Мотивация трудовой деятельности в современной организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА

И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

НОВГОРОДСКИЙ ФИЛИАЛ

Кафедра теории и практики управления

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

на тему «Мотивация трудовой деятельности в современной организации»

по курсу «Теория управления»

Великий Новгород

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретический анализ проблемы мотивации трудовой деятельности современного предприятия

1.1 Сущность мотивации трудовой деятельности

1.2 Материальные и нематериальные стимулы трудовой деятельности персонала предприятия

1.3 Отечественный и зарубежный опыт применения существующих систем мотивации

Глава 2. Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности персонала в ЗАО «Ю-Ти-Джи»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ системы мотивации трудовой деятельности в условиях ЗАО «Ю-Ти-Джи»

2.3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности персонала ЗАО «Ю-Ти-Джи»

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

мотивация трудовой персонал стимул

Темой курсовой работы является «Мотивация трудовой деятельности в современной организации».

Тема курсовой работы выбрана исходя из следующих соображений.

Во-первых, мотивация трудовой деятельности персонала предприятия является одной из основных частей всего комплекса управления современной компании, более того - основой всей экономико-организационной деятельности.

Во-вторых, от эффективной работы в направлении совершенствования мотивации персонала субъекта предпринимательской деятельности, зависит не только поступательное развитие современного предприятия, но и вообще возможность его функционирования.

В-третьих, эффективная мотивация трудовой деятельности позволяет создавать такой климат в коллективе, когда все сотрудники будут воспринимать свой труд и использование трудового потенциала в качестве сознательной деятельности, как источник профессионализма в выполнении трудовых заданий, как базис их служебно-профессионального роста.

Поэтому система мотивации, как система максимально возможного использования труда персонала, с учетом их индивидуальных особенностей и квалификационных характеристик, выступает магистральным фактором повышения эффективности экономико-организационной деятельности субъекта предпринимательства. В этом заключается актуальность темы, что является стимулом к проведению аналитического исследования такой проблематики.

Объект исследования - ЗАО «Ю-Ти-Джи».

Предмет исследования - система мотивации персонала в ЗАО «Ю-Ти-Джи».

Целью работы является описание и анализ системы мотивации персонала и разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала субъекта хозяйствования.

Задачи исследования:

- рассмотреть сущность и основные положения мотивации персонала;

- изучить особенности материальных и нематериальных стимулов труда персонала;

- изучить отечественный и зарубежный опыт применения существующих систем мотивации;

- дать краткую характеристику деятельности ЗАО «Ю-Ти-Джи»;

- проанализировать существующую систему мотивации ЗАО «Ю-Ти-Джи»

- выявить пути, совершенствования мотивации персонала в ЗАО «Ю-Ти-Джи»;

- разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала предприятия;

- оценить экономическую эффективность проводимых мероприятий.

Целевая направленность работы и необходимость достижения объективности полученных результатов и их оценки обусловили применение таких методов исследования как: описание, обобщение, анализ источников и научной литературы, анализ результатов деятельности.

Информационной базой работы является нормативно-правовая база по теме исследования курсовой работы, материалы, опубликованные в периодической печати и научной литературе, учебники, пособия, материалы научно-практических конференций, а также материалы, непосредственно собранные в ЗАО «Ю-Ти-Джи».

Глава 1. теоретический анализ проблемы мотивации трудовой деятельности современного предприятия

1.1 Сущность мотивации трудовой деятельности

Мотивационный фактор является неотъемлемой частью управленческой деятельности в отношении трудовой деятельности персонала, да и всей организации в целом. При этом стоит отметить, что мотивация труда персонала позволяет подойти к управлению трудовыми ресурсами с индивидуальной точки зрения и предоставляет возможность реализовать весь управленческих потенциал менеджмента для достижения тактических и стратегических целей организации.

В соответствии с мнением исследователя управленческих проблем Исаева Р.А., условия рынка определяют к персоналу такие требования, как ответственность и инициатива. Такие качества необходимо мотивировать, причем с усложнением производственных отношений, необходимо применять нестандартные подходы Исаев Р.А. Основы менеджмента: Учебник. Издательство: Дашков и К, 2013. - с. 134.

Максимцов М.М., автор ряда работ по управлению персоналом, считает, что адекватной оценки, может ожидать персонал, который осознано и эффективно помогает предприятию в достижении целевой ориентации Менеджмент: учебник / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова/ Издательство: Юнити-Дана, 2012. - с. 202. К тому же, мотивация трудовой деятельности способствует созданию условий для ведения эффективной организационно-экономической деятельности, повышает конкурентоспособность организации и продуктивность.

В то же время, Одегов Ю.Г. показывает, что «мотивы, в целом определяющие производственное поведение и трудовые характеристики сотрудника сложны и многообразны. На их становление оказывает воздействие большое количество факторов внутреннего и внешнего порядка - благосостояния, личностных, мнение социума, и других»Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. - Мотивация персонала: учебное пособие. Практические задания (практикум). - М.: Альфа-Пресс, 2010. - с. 340.

Поэтому ответ на воздействие мотивационной составляющей трудовой деятельности трудно спрогнозировать.

Все вышеперечисленное дает возможность сформировать цель мотивации трудовой деятельности персонала - создание комплекса условий, выступающих побудительным мотивом действий на достижение целевой ориентации с максимальной отдачей.

Суть мотивации трудовой деятельности состоит в том, чтобы сотрудник компании качественно и эффективно выполнял свои обязанности соответственно с правами, которыми он наделен.

В свою очередь, функция моютиваюции трудовой деятельности состоит в тоюм, чтою оюнаю проявляет свое действие на трудовой коллектив, в форме мотивов побудительного характера, к эффективной трудовой деятельности, форме общественного воздействия и индивидуальных мер поощрения.

Под материальной мотивацией трудовой деятельности понимаются формы и методы побуждения людей, которые с точки зрения экономики, основываются на использовании материального интереса работника в достойной оплате его труда, а также получении других видов вознаграждения в материальной форме. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2013. - с. 98.

«Нематериальное стимулирование имеет несколько иную природу чем материальное и представляет собой комплекс мероприятий, направленных на улучшение психологической обстановки в коллективе, повышение уровня работоспособности, привлечения состоявшихся и профессиональных специалистов» Управление персоналом организации/ под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2012. - с. 368.

Нематериальное стимулирование проявляется тогда, «когда сотрудник, полностью выполняя свои обязанности, предусмотренные служебными инструкциями, с соответствующим качеством и в пределах установленного времени, может рассчитывать на обретение различных благ, не имеющих прямой денежной оценки, то есть в невещественной форме» Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно-методическое пособие. - СПб., 2013. - с. 164.

Особенности мотивации трудовой деятельности персонала, с течением времени, дали исследователям возможность обобщить знания в этом направлении и создать ряд теорий мотивации, которые можно классифицировать следующим образом:

- содержательные;

- процессуальные.

Содержательные теории, основываясь на отдельных мотивах, направляют действия сотрудника в рамках одного субъекта хозяйствования.

Процессуальные теории, изучают процессы, происходящие в системе мотивации и стимулирования, выделяя причинно-следственные связи и факторы, вызывающие изменения самого процесса.

Для высокой мотивации работников к труду необходимо:

- эффективно организовывать и нормировать труд;

- ориентировка на сдельную форму оплаты труда, без снижения сдельной ставки;

- единые условия материальной мотивации для всех работников;

- повышение заработка с целью компенсации рутины и однообразия (Г.Форд).

Проблемные области традиционных теорий:

- базируется исключительно на материальном стимулировании;

- в расчет не принимаются факторы внутренней мотивации;

- независимо от категории работника, осуществляется единый подход к мотивации.

Можно отметить одну особенность этой теории. А именно наличие обратной связи - справедливость полученного вознаграждения, как результат труда, влияет на мотивацию к будущей работе.

Теория С. Адамса связана с проблемой обеспечения справедливости в мотивации труда каждого работника.

Таюким оюбраюзоюм, моютиваюция трудовой деятельности превращается в ведущий фактор, оказывающий мощное воздействие на эффективность работы персонала и составляет смысл и сущность экономических возможностей каждого сотрудника как труженика.

На наш взгляд, совершенно очевидно, что мотивация и результаты труда, во взаимной связи опосредованы приобретенными навыками трудаю - поютреюбноюстями, цеюнноюстями, моютиваюми, стимулаюми, однако, только мотивация труда, является источником для трудовой деятельности индивида. Иными словами, производительно-трудовая деятельность только тогда становится эффективной, когда она мотивирована.

Итак, мотивация трудовой деятельности как наиболее эффективное средство управления человеческими ресурсами имеет достаточно долгую историю своего развития, в течение которой возникали разные теории мотивации. Большинство организаций в своей деятельности используют ранее перечисленные теории мотивации или их сочетание, или сочетание отдельных элементов. Следует признать, что длительное время, такие действия казались незыблемыми и логичными.

Тем не менее, в последнее время к мотивации трудовой деятельности персонала, со стороны специалистов, наблюдается несколько иной подход, к примеру, таких специалистов, как М.А. Хьюзлид, Б.И. Беккер, которые выражают общее мнение части исследователей.

Это привело к возникновению новых взглядов на стимулы и мотивы по отношению к персоналу, поэтому проблемы мотивации трудовой деятельности стали рассматриваться в ином ключе. При этом, даже те, кто ориентировался на традиционные теории мотивации, признали, что есть вариантность в решении проблематики в системе стимулов и мотивов.

В соответствии с точкой зрения этих ученых, «сотрудник подверженный влиянию мотивации, представляется человеком подверженным влиянию вообще» Управление персоналом: учебник/ под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина.-М.: ЮНИТИ, 2012. - с. 399. Считается, что сформированная личность должна отличаться высокой степенью интеллектуальной независимости и самодостаточности. Продолжая эту точку зрения, можно говорить о том - если руководитель полагает, что он имеет рычаги для мотивации трудовой деятельности сотрудников, это может означать: или он ставит персонал, ниже себя, либо создает команду, которая не способна к адекватной реакции на раздражители внешней и внутренней среды.

Такой подход к мотивации трудовой деятельности не является исключительным. В настоящее время большое число управленцев высшего звена компаний, если полностью не отказываются от классических теорий мотивации, то значительно изменяют сам смысл мотивации трудовой деятельности и ее влияния на производственные процессы.

Таким образом, мотивация трудовой деятельности стоит в центре управленческих возможностей менеджмента и в значительной степени определяет поведенческие характеристики персонала, которые напрямую влияют на эффективность организационно-экономической деятельности предприятий.

1.2 Материальные и нематериальные стимулы трудовой деятельности персонала предприятия

С целью исследования системы мотивации труда персонала можно обратить внимание на концептуальные особенности нематериальных и материальных стимулов труда персонала организации.

В первую очередь это материальные стимулы. Материальное стимулирование представляет собой экономические формы и методы, побуждения сотрудников предприятия к эффективной деятельности, в основе которых лежит материальная сторона заинтересованности сотрудника в повышении оплаты труда, и получение дополнительных источников материальной выгоды и других стимулов, включая подарки - так называемые вещественные возбудители.

Основными компонентами данного вида стимулирования, которые представляются к рассмотрению, являются: система оплаты труда.

Основы организации и оплаты труда определены в законодательном порядке. Основополагающим законодательным актом в этом направлении является Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ (ред. от 28.12.2013).

В документе отражаются правовые и организационные положения, которые дают возможность оптимизировать интересы работников и работодателей в части основы мотивации и стимулирования персонала - его оплаты. Это и особенности оплаты и ее организация разных категорий работников, и порядок решения вопросов социального партнерства, а также особенности нематериальной мотивации во взаимоотношениях сторон трудовых отношений. Понимая важность положений Трудового кодекса Российской Федерации, законодателем рассматриваются вопросы контроля со стороны государства за соблюдение трудового законодательства, что существенно укрепляет мотивы и стимулы персонала к трудовой деятельности Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ (ред. от 28.12.2013).

Воплощение принципов организации заработной платы и требований к ней, на практике, стоит рассматривать, как средство обеспечивающее рост материального положения работника в организации, роста производительности труда, что в конечном итоге вызывает повышение эффективности и прибыльности всей экономико-организационной деятельности компании Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебно-практическое пособие: для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям «Управление персоналом» и «Менеджмент организации» / [Кибанов А. Я. и др.]; Гос. ун-т управления; под ред. А. Я. Кибанова. - Москва: Проспект, 2012. - 61 с..

К примеру, оплата труда по сдельному варианту позволяет рабочему проявить заинтересованность в повышении эффективности производственных процессов, повышении квалификационного уровня, увеличении объема выполняемых производительных работ.

В целом, виды и формы оплаты труда, являют собой способ определения величины заработка персонала субъекта хозяйствования, при учете нормированных показателей трудовых затрат, тарифов и других ограничителей.

Все множество проблем и вопросов, связанных с организацией оплаты труда, входят в законодательное русло, основные ее составляющие определяются коллективным договором между представителями трудового коллектива - профсоюзами и собственниками.

Понимая важность заработной платы как одного из основных мотивирующих факторов трудовой деятельности, установлены государственные гарантии минимального ее размера, что распространяется на любого работника, любого субъекта хозяйствования, независимо от форм собственности.

Практически в любой организации, формируется фонд оплаты труда. Элементная структура фонда оплаты труда, персонала субъекта хозяйствования приведена на схеме (Приложение 1).

Оплата труда помимо основной части содержит еще комплекс элементов, в частности социальная составляющая.

Современный опыт говорит о том, что имеются три методики начисления базы оплаты труда, которые наиболее распространены: рыночное ценообразование, грейдирование, тарификация Литвинюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров: для студентов высших учебных заведений, обучающихся по экономическим направлениям и специальностям / А. А. Литвинюк; Рос. гос. торгово-экон. ун-т. - Москва: Юрайт, 2014. - 397 с..

Тарификация - алгоритм действий по отнесению должности или вида работы, к той или иной «степени тарификации (разряду) исходя из компетентности работника и сложности выполняемой работы». Грейдирование - как «способ определения ставки за труд, с учетом индивидуального подхода к каждому работающему, в соответствии с общими критериями, учитывая степень их важности для субъекта хозяйствования».

Существует понятие - комиссионных, которые, как правило, выражаются в процентах от величины, с помощью которой измеряется труд отдельного работника или группы работников. Такой величиной может быть прибыль, товарооборот, объем выручки и другие.

Также премия, как способ материального вознаграждения за определенные достижения, или даже заслуги в повышении эффективности деятельности компании.

В современных условиях ведения бизнеса, зачастую применяется такой вид выплат, как бонусные выплаты. По сути, близки к премии, и также выплачиваются с определенным временным интервалом.

Тенденции последнего времени говорят о том, что в странах с развитой экономикой большое распространение получает долевое участие сотрудников в распределении прибыли предприятия, что можно отнести к одному из мотивирующих факторов.

Также стоит сказать и о нематериальном стимулировании, когда работник, эффективно выполняя свои обязанности, может рассчитывать и на нематериальное вознаграждение своего труда, то есть вознаграждения, не имеющего прямой денежной оценки Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно-методическое пособие. - СПб., 2013. - с. 168.

Нематериальное стимулирование направляется на создание положительного фона лояльности работников компании, плюс к этому снижаются издержки по компенсации сотрудникам их затрат труда. Также, под нематериальными подразумеваются такие поощрения, которые «не имеют материальной формы, однако могут требовать вложений со стороны субъекта хозяйствования» Чертков С.А. Управления персоналом. учебно-методическое пособие. - СПб., 2011. - с. 184.

С этой позиции, можно выделить основной эффект стимулирования нематериального характера - повышение уровня предрасположенности и интереса к работе в компании.

Нематериальное стимулирование, являясь фактором повышения интенсивности финансово-хозяйственной деятельности субъекта хозяйствования, имеет значительный потенциал. Хотя, в этом плане, стоит отметить, что развитие этого вида стимулирования, в нашей стране, далеко от той формы, которая даст нематериальному стимулированию стать действительным фактором влияния на весь комплекс организационно-экономической деятельности предприятия.

Таким образом, базовой составляющей материального стимулирования труда персонала является оплата труда, которая прямо указывает на характер взаимодействия между участниками процесса производства, менеджментом и реальными собственниками организации. Кроме того, нематериальное стимулирование заключается в том, что работники компании, добросовестно выполняя свои функциональные обязанности, имеют возможность получить вознаграждение не только в материальной, но и в нематериальной форме, которая зачастую не имеет прямой денежной оценки.

1.3 Отечественный и зарубежный опыт применения существующих систем мотивации

Современные тенденции действия систем мотивации работников предприятий и организаций говорят о том, что они во многом находятся под влиянием государственной политики в сфере экономико-социального развития общества и индивидуальных особенностей каждого субъекта хозяйствования в области мотивации.

В целом, можно сказать, что сферу проблем мотивации персонала в условиях России можно классифицировать следующим образом: экономико-правовые, психолого-социальные, управленческие и нравственные Исаев Р.А. Основы менеджмента: Учебник. Издательство: Дашков и К, 2013. -264 с. .

Суть правовых проблем состоит в том, что персонал не в полной мере защищен от тоталитарных методов влияния на его психику, что выражается в первую очередь «…в злоупотреблении властью в процессе достижения целевой ориентации субъекта хозяйствования». Хотя, в Трудовом кодексе Российской Федерации провозглашаются принципы обеспечивающие защиту прав персонала, однако отсутствует реальный механизм реализации такой принципиальной основы. Эта проблема усугубляется, когда занятость носит формальный характер.

Экономическая сторона проблематики стимулирования и мотивации, рассматривается в основном в трех аспектах: «сравнительно низкий уровень заработной платы; слабая связь или ее полное отсутствие результатов труда и его оплаты; зависимость мотивации от ресурсной базы компании» Виханский О. С. и др. Менеджмент - М.: Экономистъ, 2014. - 670 с. Стимулирование и мотивация в компании напрямую зависят от положения ее на рынке. Небольшие предприятия вообще стараются если не уйти полностью от социального пакета, то значительно его сократить. В бюджетных организациях, наоборот - полностью предоставляется социальный пакет при низкой заработной плате.

Социально-психологические проблемы определяются в основном российским менталитетом и зачастую носят идеологический характер.

Управленческие проблемы обусловлены большим распространением административных методов управления и авторитарного стиля руководителя. Человек - самый главный ресурс организации, поэтому первостепенное значение приобретает гибкость механизма в процессе использования его трудового ресурса Литвинюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров: для студентов высших учебных заведений, обучающихся по экономическим направлениям и специальностям / А. А. Литвинюк; Рос. гос. торгово-экон. ун-т. - Москва: Юрайт, 2014. - 397 с..

Очень полезным в формировании системы мотивации персонала как в экономике в целом, так и на уровне отдельного предприятия, может оказаться опыт зарубежных компаний в развитых странах. Однако, надо иметь в виду, что и они не лишены недостатков, поэтому прямое копирование может не дать желаемого эффекта, а вот внедрение отдельных элементов, представляется весьма эффективным.

Приведу пример моделей стимулирования и мотивации следующих стран: французской, английской, немецкой, шведской, японской моделей мотивации (Приложение 2).

Отдельно обратим внимание на отличительные черты модели мотивации, применяемой в Японии. Отличительной чертой этой модели можно выделить принцип опережения темпов роста производительности труда над ростом темпов оплаты труда.

Эта модель отличается достаточной степенью гибкости и в ее структуре учтен ряд факторов: профессиональная квалификация, возрастные характеристики, стаж работы.

Одним из обязательных условий функционирования такой модели можно отнести тарифную сетку, предусматривающую разделение оплаты труда по ряду составляющих.

Для немецкой модели обязательным условием является ориентация на вопросы социального характера, а именно, сочетание стимулов и социальных гарантий, с целью искоренения бедности. Для французской модели характерно наличие многофакторной модели оценки труда. В Англии основной упор делается на участие в прибыли предприятия и справедливом ее распределении.

Итак, научные исследования и опыт практической деятельности показал возможность, да и необходимость применения наработок в области мотивации персонала, зарубежного опыта.

К примеру, с японской модели, предполагается взять адаптивность и гибкость тарифной сетки; американская модель будет полезна с точки зрения нормирования и доплат.

Французская модель выгодна особой поощрительной составляющей; английская модель применима в части долевого участия в распределении прибыли; с немецкой модели мотивации - стимуляция качества; со шведской принцип солидарности.

Таким образом, использование зарубежного опыта в методологии мотивации трудовой активности персонала организации имеет экономический смысл и перспективы применения в условиях России. Однако, приоритетом в такой работе должна быть специфика местных условий, опирающаяся на национальные особенности.

Итак, работа над материалами первой главы работы, дает возможность сделать ряд выводов.

Проблемные вопросы мотивации труда персонала в организациях, занимают ключевые позиции в управлении трудовыми ресурсами, так как мотивация персонала имеет причинно-следственные связи поведенческих характеристик работников. Именно мотивация и стимулирование труда персонала, является определяющей в ориентации сотрудников на достижение высокой эффективности в финансово-хозяйственной деятельности предприятий различных форм собственности.

Соответственно, можно выделить цель мотивации труда персонала - создание комплекса условий, выступающих побудительным мотивом действий на достижение целевой ориентации с максимальной отдачей.

Целевая ориентация и природа мотивации персонала позволяет определить ее сущность, которая заюключаюеются в тоюм, чтоюбы пеюрсоюнаюл оюргаюнизаюции выпоюлнял раюбоюту в союоютвеютствии с деюлеюгироюваюнными еюму праюваюми и оюбязаюнноюстями и принятыми упраювлеюнчеюскими реюшеюниями.

В свою очередь, функция моютиваюции, состоит в тоюм, чтою оюнаю проявляет свое действие на трудовой коллектив, в форме мотивов побудительного характера, к эффективной трудовой деятельности, форме общественного воздействия и индивидуальных мер поощрения.

Особенности мотивации труда персонала, с течением времени, дали исследователям возможность обобщить знания в этом направлении и создать ряд теорий мотивации, которые можно классифицировать следующим образом: содержательные; процессуальные.

Моютиваюция труда превращается в ведущий фактор, оказывающий мощное воздействие на эффективность работы персонала и составляет смысл и сущность экономических возможностей каждого сотрудника как труженика.

Однако, в настоящее время большое число управленцев высшего звена компаний, если полностью не отказываются от классических теорий мотивации, то значительно изменяют сам смысл мотивации, и ее влияния на производственные процессы.

Таким образом, мотивация труда, стоит в центре управленческой деятельности менеджмента и в значительной степени определяет поведенческие характеристики персонала, которые напрямую влияют на эффективность организационно-экономической деятельности предприятий.

Базовой составляющей материального стимулирования труда персонала является оплата труда, которая прямо указывает на характер взаимодействия между участниками процесса производства, менеджментом и реальными собственниками организации. Кроме того, нематериальное стимулирование заключается в том, что работники компании, добросовестно выполняя свои функциональные обязанности, имеют возможность получить вознаграждение не только в материальной, но и в нематериальной форме, которая зачастую не имеет прямой денежной оценки.

Вне всякого сомнения, использование зарубежного опыта в методологии мотивации трудовой активности персонала организации имеет экономический смысл и перспективы применения в условиях России. Однако, приоритетом в такой работе должна быть специфика местных условий, опирающаяся на национальные особенности.

Глава 2. Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности персонала в ЗАО «Ю-Ти-Джи»

2.1 Общая характеристика предприятия

В качестве базы исследования выбрано предприятие ЗАО «Ю-Ти-Джи» Россия, Москва, 117593, г Москва, ул. Айвазовского, д 1 А.

Основной государственный регистрационный номер (ОГРН) - 1045007011444.

Идентификационный номер налогоплательщика (ИНН) - 7728585541.

КПП: 772801001.

ОКПО: 95991239.

ОГРН: 1067746701956.

Вид организации по классификации ОКОГУ - Организации, учрежденные юридическими лицами или юридическими лицами и гражданами.

Дата перерегистрации компании - 17 ноября 2006 года.

Основной вид деятельности компании - деятельность по наземному обслуживанию воздушных судов.

Общество имеет статус юридического лица и все реквизиты, необходимые для деятельности - печати, штампы, бланки, товарный знак, банковское сопровождение деятельности.

Организационно-правовая форма - закрытое акционерное общество.

Форма собственности - частная.

Целью предприятия является предоставление услуг по наземному обслуживанию воздушных судов с высоким качеством и создание условий для социальной стабильности в коллективе и получения прибыли.

Целевое назначение и задачи субъекта хозяйствования определяют его миссию, которая заключается в следующем: «Содействовать благосостоянию региона и его экономическому развитию, путем обеспечения выполнения целевой ориентации предприятия и выполнения поставленных задач, с максимальной степенью эффективности, профессионально, а также создание для заказчиков услуг комфортных условий, получение прибыли и справедливого отношения к персоналу предприятия».

Организационная структура предприятия отображена на рисунке в Приложении 3.

На схеме (Приложение 3) показан состав и структура отдельных хозяйственных единиц предприятия. В организационной структуре можно выделить три блока: производственный, финансовый и снабженческо-сбытовой. Отдел кадров предприятия находится в непосредственном подчинении генерального директора.

Организационная структура предприятием ЗАО «Ю-Ти-Джи» имеет линейно-функциональный характер. Линейно-функциональный характер определяется взаимодействием функционального штаба с производственными структурами напрямую, минуя непосредственное руководство.

Такое построение структуры организации опирается на четкое иерархическое построение служб предприятия с учетом особенностей управления каждой функциональной подсистемы предприятия.

Линейно-функциональная структура предприятия и структура управления, созданная поэтому же типу, отличается рядом преимуществ, к которым относят:

1) оптимизация управленческих решений по категориям работников;

2) оптимизация рабочего времени высшего менеджмента предприятия;

3) повышение эффективности распоряжений линейных руководителей при условии привлечения специалистов.

К недостаткам организационной структуры предприятия и управления по линейно-функциональному типу можно отнести:

1) рамки ответственности недостаточно четко определены, так как сотрудник, подготавливающий управленческие решения, не принимает участия в их проведении в жизнь;

2) инерционность при реакции на быстро меняющиеся условия внешней среды предприятия;

3) вероятность появления конфликтов между функциональными и линейными структурами; 4) жесткие взаимоотношения между организационными единицами субъекта хозяйствования вследствие наличия формальных правил и процедур, что снижает быстроту реакции при принятии управленческих решений;

5) сильно развитая вертикальная составляющая, которая ведет к чрезмерной централизации.

Хотя в нынешних условиях, когда предприятие осуществляет свою финансово-хозяйственную деятельность в период кризиса, такая структура позволяет жестко мобилизовать все ресурсы для сохранения устойчивого положения на рынке и поддержание достойного уровня конкурентоспособности.

Далее проанализируем технико-экономические показатели компании ЗАО «Ю-Ти-Джи» (Приложение 4).

Экономическая характеристика предприятия - описание основных экономических и финансовых показателей деятельности субъекта хозяйствования.

По результатам расчетов, представленных в Приложении 4., можно сделать некоторые выводы по динамике развития компании в целом. Анализ проведем за период 2013-2015 гг.

Выручка компании за период 2014-2015 годов имеет стойкую тенденцию к повышению. Если в 2013 году ее величина составляла 1142662 тыс. руб., то в 2014 - 1142662, а в 2015 году - 1260888 тыс. руб. В абсолютном выражении в 2015 году она выросла на 118226 тыс. руб., что составило рост в 9,4 процента.

Однако надо обратить внимание на изменения валовой прибыли компании, которая в 2015 году снижается по сравнению с 2014 годом. В абсолютном выражении, это составляет -24954 тыс.руб., а темпы снижения составили 10,8 процентов.

Налицо отставание роста общей выручки от реализации от роста валовой прибыли. Это объясняется внешними факторами, когда в период кризиса падает потребность в такого рода услугах с одновременным удорожанием производственных ресурсов. В данном случае темп роста выручки, как уже было сказано выше, составил 9,4 процента, а рост себестоимости - 15,7 процентов.

Данные наглядно показывают незначительный рост общей выручки компании, с сравнительно более высоким ростом себестоимости реализации и значительным падением валовой прибыли.

Совершенно логичным выявляется и падение прибыли от продаж, снижение которой в 2015 году составило -27009 тыс. руб., что в относительном выражении составляет -15 процентов.

Одним из наиболее показательных параметров эффективности производственной и экономическо-финансовой деятельности компании является уровень рентабельности.

Также нужно отметить, что рентабельность производства и рентабельность продаж неуклонно падает, причем падение составляет соответственно 26,9 и 15 процентов.

Далее проведем аналитическое исследование трудовых ресурсов субъекта предпринимательской деятельности. Для облегчения анализа составим таблицу, где выделим персонал по категориям (Приложение 5). Это даст возможность выбрать наиболее эффективные методы его использования и дать правильную оценку его размещения.

Данные говорят о том, что в 2015 году количество персонала предприятия увеличилось на 30 человек, темпы роста составляют 1%.

Очевидно, что количество персонала изменилось вследствие изменения численности по категориям работников. Количество админ. персонала снизилось на 30 человека, рабочих на 20 человека, и руководящего состава на 20 человек. Изменения численности персонала предприятия ЗАО «Ю-Ти-Джи» произошло в связи с тем, что менеджмент предприятия решил оптимизировать процессы управления и выводом из оборота основных средств. В настоящий момент считаю это оправданным.

Далее проведем анализ персонала по уровню образования. Алгоритм анализа аналогичный предыдущему. Период анализа принимаем равный 2012-2015 гг. Расчетные данные группируем в таблице (Приложение 5, табл.2).

Данные (Приложение 5, табл.2) говорят о том, что образовательный потенциал работников предприятия остается практически неизменным. Основная масса работающих имеет средне-специальное образование, так как работа в условиях предприятия требует общих и специальных знаний. Показательным элементом стабильности в работе с трудовыми ресурсами и преданности работников предприятию является показатель длительности работы. Эти данные отображены в таблице (Приложение 5, табл.3).

По этому признаку характеристики персонала видно, что значительная часть работников работают на предприятии длительное время, что может служить показателем преданности персонала и его интереса работать на этом предприятии.

Очень важным этапом выявления особенностей трудовых ресурсов является изучение его движения. Данные по движению рабочей силы на предприятии ЗАО «Ю-Ти-Джи» отражены в Приложении 6.

Итак, коэффициент оборота по приему увеличился в 2015 году сравнительно с 2014 годом на 0,4 пункта, что соответствует росту - 9,3 %.

Текучесть кадров в 2015 году увеличилась на 26,2 процентов и составила в общем, по предприятию - 7,7%.

Текучесть еще далека до общепринятых пределов в 3-5%. Поэтому в этом направлении есть необходимость наращивать работу. При этом стоит отметить, что текучесть кадров предприятия прямо связана с мотивацией персонала, что вызывает необходимость изучения системы мотивации персонала.

2.2 Анализ системы мотивации трудовой деятельности в условиях ЗАО «Ю-Ти-Джи»

Для анализа системы мотивации необходимо отметить, что руководителем компании является специалист, имеющий огромный управленческий и профессиональный опыт, поэтому основной упор в деятельности предприятия делается на:

- своевременность выполнения заданий;

- качество выполнения работ;

- исполнительность и порядочность.

При этом стоит добавить, что в основе иерархии взаимоотношений лежит метод администрирования.

Эти компоненты являются основополагающими в работе компании и становятся с одной стороны объектом заботы со стороны руководства, а с другой стороны становятся нормой деятельности всего коллектива.

Сама система мотивации труда персонала на предприятии создана в рамках общей системы управления персоналом хозяйственной единицы и соответствует характерным чертам линейно-функциональной организационной структуры предприятия и его управления.

Характер мотивации труда персонала ориентирует на то, что основой управленческих действий руководства в отношении персонала является методология администрирования. Такая управленческая ориентация указывает, что руководство субъекта хозяйствования, следуя центральной линии управления, формирует свою работу с сотрудниками, основываясь на четком выполнении каждым своих функциональных обязанностей, соблюдения правил внутреннего распорядка и дисциплины труда, всех указаний руководителя предприятия.

Административные методы воздействуют на ряд мотивов поведения, к примеру, преданность предприятию, чувство долга, осознанная производственная дисциплина и другие.

В границах такой системы управления базовым принципом существующей системы мотивации труда управленческого персонала, является принцип соразмерности трудовых результатов и оплаты его труда в соответствии с функциональными обязанностями.

Таким образом, можно сказать, что руководство старается создать условия для обеспечения в сфере мотивации труда управленческого персонала непосредственную связь результатов и трудовой мотивации.

Центральным компонентом системы мотивации труда управленческого персонала является система его оплаты, которая осуществляется в повременной форме.

При этом, стоит еще раз отметить, что повременная заработная плата -- одна из форм оплаты труда персонала, основанная на его временных характеристиках, качества выполнения своих служебных обязанностей и сложности управленческого труда.

Оплата за труд, персоналу субъекта предпринимательской деятельности выплачивается ежемесячно, в начале месяца, следующим за отчетным. Если выплата заработной платы попадает на выходные, то выплата совершается в первый рабочий день после выходных.

Размер денежного вознаграждения за труд персоналу определяется условиями трудового договора, а для управленцев зависит от занимаемой должности. При этом, стоит отметить, что размер оплаты труда не может быть меньше минимума определенного российским законодательством.

Величина окладов персонала распределяется в зависимости от должности, которую занимает сотрудник и его значимости для формирования результативности субъекта хозяйствования.

Далее проанализируем порядок начисления премиальных выплат, которые являются сильным мотивирующим фактором на предприятии.

В соответствии со ст. 135 Трудового кодекса РФ, премиальные выплаты устанавливаются в организации самостоятельно, и фиксируется в Положении об оплате труда. Тем самым премиальным выплатам предоставляется статус, который действует в пределах данной организации на основе законодательства Российской Федерации и внутренней нормативно-правовой базы.

В организации сущность и смысл премиальных выплат рассматривается как денежное вознаграждение мотивирующего характера, начисляемое в процентах к основной оплате труда персонала предприятия в зависимости от общих показателей экономической деятельности субъекта предпринимательства.

Ниже приведем алгоритм начисления премиальных выплат персоналу предприятия:

- ориентиром для выплат премии являются общие финансовые и экономические показатели деятельности всего хозяйственного комплекса предприятия;

- основой для начисления премиальных выплат является Положение об оплате труда, где определяется начисление премии ежемесячно. Начисление происходит в процентах к должностному окладу. При этом учитываются доплаты за отработанное время - по факту и надбавки к заработной плате;

Рассмотрим список надбавок и доплат, на которые начисляются премиальные выплаты

- работа в сверхурочное время;

- за выполнение работ по совместительству и временного исполнения обязанностей;

- за выполнение заданий руководства.

Как уже было акцентировано внимание, что размер премиальных выплат зависит от общей результативности субъекта хозяйствования, поэтому ее размер может изменяться. Кроме того, премия не выплачивается нарушителям дисциплины.

Итак, система премирования работников основывается на общих показателях финансово-хозяйственной деятельности и не учитывает вклад каждого работника. Все работники предприятия получают премию, независимо от личной результативности, учет которой не ведется, поэтому нет возможности выделить каждого в общей массе. Это также снижает эффективность оплаты труда и его организации.

В целом структуру системы мотивации персонала в условиях компании можно представить в виде схемы (Приложение 7).

Далее, поощрения - важный элемент мотивации персонала предприятия. Они позволяют мотивировать персонал на выполнение работы, на повышение лояльности к предприятию где они работают. Они также оказывают влияние на служебную дисциплину. Их применение основано на благодарности за безупречно выполненную работу или безукоризненное выполнение служебных обязанностей. Поощрения, как правило, принимают роль благодарности. Опять же, стоит отметить, что данный вид мотивации основывается не только на материальном факторе, но и на нематериальном.

Мотивация к труду персонала, впрочем, как и любая современная система мотивации имеет не только положительную, но и отрицательную сторону. К отрицательной стороне можно отнести - ответственность. Ответственность каждого управленца определяется его функциональными обязанностями, должностными инструкциями, приказами и распоряжениями. Как конкретное выражение, этот стимул существует в виде различного рода санкций, установленных законодательством, за допущение проступков. Если говорить о видовом составе ответственности, то она в нашем случае бывает двух видов: дисциплинарная и материальная.

Для определения структуры мотивации и выделения актуальных факторов удовлетворенности или неудовлетворенности трудом проведено тестирование по методике Герцберга.

Используя тест Герцберга, можно определить структуру мотивации и выделить актуальные на сегодня для предприятия факторы удовлетворенности или неудовлетворенности трудом. Согласно теории Фредерика Герцберга, трудовая мотивация базируется на двух группах факторов: гигиеническими факторами и мотивационными факторами. Шкалы сравниваются друг с другом. То есть происходит относительное ранжирование по важности для респондента каждой шкалы по сравнению с другими шкалами - что для респондента важнее, интереснее, предпочтительнее на сегодня.

Было протестировано 40 человек. Результаты теста:

1) А - финансовые мотивы - 878 баллов;

2) Б - признание и вознаграждение-738 баллов;

3) Д - карьера, продвижение по службе-699 баллов;

4) Е - достижения личного успеха-689 баллов;

5) Г - отношение с руководством-641 балл;

6) Ж - содержание работы-592 балла;

7) З - сотрудничество в коллективе-556 баллов;

8) В - ответственность работы-511 баллов.

По результатам теста сформируем диаграмму (Приложение 8).

Таким образом, результаты теста Герцберга и их отражение в наглядном варианте с полной очевидностью говорят о том, что определяющими факторами формирующими предпочтение персонала в области мотивации являются - финансовые мотивы, признание и вознаграждение.

2.3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности ЗАО «Ю-Ти-Джи»

Для совершенствования системы мотивации персонала высшим менеджментом предприятия было предложено ряд вариантов, а именно:

- совершенствование структуры системы мотивации персонала;

- совершенствование порядка и правил расчета премиальных выплат;

- усовершенствование структуры деловой оценки персонала;

- совершенствование обучения персонала компании;

- организация нематериальных возможностей стимулирования.

Для определения наиболее конкретных и перспективных направлений совершенствования системы мотивации персонала, привлекается экспертная группа, которая на основе определенных критериев должна сделать ранжировку предложений по степени эффективности воздействия на систему мотивации персонала предприятия для конкретных условий предприятия.

Экспертная группа создается по распоряжению генерального директора.

Состав экспертной группы - 13 респондентов. Возрастные характеристики всех экспертов в пределах 30 - 45 лет.

Данные варианты нуждаются в соответствующей оценке и определения критериальной базы. В качестве критериев оценки экспертной группой выбрано: стоимость; временные рамки; степень риска; способность к управлению; восприятие перемен и другие дополнительные критерии.

В нашем случае, наиболее весомое значение критериев отдается таким как - стоимость и временные рамки. Известно, что основным видом деятельности предприятия является деятельность по наземному обслуживанию воздушных судов. Эта деятельность предполагает быструю реакцию на изменения внешней среды. Поэтому этим критериям присвоен наибольший ранг веса - по 35%.

Далее. Степень риска. Здесь ранг намного ниже. И это связано с тем, что предприятие имеет длинную историю хозяйственной деятельности, опыт и вес в своей среде. Поэтому степень риска минимальна.

По тем же причинам сделан выбор в сторону весового значения следующего критерия - способность к управлению. Система, в целом отлажена и действует не первый год и управляемость не потеряет.

Восприятие перемен и другие дополнительные критерии - получили оценку в 5%. Ибо этот критерий не является значительным для предприятия, хотя при определенных условиях может сыграть негативную роль.

Результаты расчетов помещаем в таблицу (Приложение 9).

Таблица в Приложении 9 заполняется исходя из стоимости критериев, которые приведены выше и создавались по результатам работы экспертной группы, то есть субъективной оценке каждым членом группы. Далее, числовой вес критерия, который отражен в средней части таблицы умножаем на балльную оценку по вариантам, которую получил этот критерий в ходе обсуждения экспертной группой. Затем суммируются все значения критериев для одного варианта и получается интегральная оценка одного варианта. Затем тоже самое делается для остальных вариантов. По результатам получаем вес каждого варианта. Вариант, получивший самую высокую оценку, считается наиболее перспективным. Расчет общей интегральной оценки по вариантам приведен ниже.

Определяем интегральную оценку:

- вариант 1: (35Ч35) + (35Ч45) + (15Ч35) + (10Ч5) + (5Ч5) = 3400;

- вариант 2: (35Ч45) + (35Ч25) + (15Ч40) + (10Ч50) + (5Ч30) = 3700;

- вариант 3: (35Ч45) + (35Ч25) + (15Ч30) + (10Ч50) + (5Ч10) = 3450;

- вариант 4: (35Ч35) + (35Ч25) + (15Ч30) + (10Ч40) + (5Ч20) = 3050;

- вариант 5: (35Ч45) + (35Ч30) + (15Ч25) + (10Ч25) + (5Ч5) = 3275.

Из результатов расчетов, совершенно очевидно, что по результатам балльной оценки вариантов наиболее предпочтительным, конкретным и возможным в условиях предприятия являются варианты 2 - совершенствование методологии начисления премиальных выплат, вариант 3 - совершенствование структуры системы мотивации человеческих ресурсов, совершенствование процесса деловой оценки персонала и вариант 5 - организация нематериальных возможностей стимулирования.

Рассмотрим эти варианты, сгруппировав их в двух направлениях:

- материальная мотивация;

- нематериальная мотивация.

Материальная мотивация.

Вариантом решения проблематики в повышении эффективности системы персонала предприятия, является совершенствование мотивации труда самих работников предприятия, за счет организации новых форм начисления премиальных выплат и заработной платы.

Так как тематика работы связана с совершенствованием системы мотивации, то нам необходимо отметить, что система начисления заработной платы остается прежней, а вот начисление премиальных выплат можно подвергнуть совершенствованию. Как ранее отмечалось, действующая система начисления премиальных выплат базируется на процентной ставке от оклада и не выделяет вклад каждого работника. Нами предлагается персонифицировать систему начисления премиальных выплат, когда виден будет вклад каждого работника в повышение эффективности деятельности компании. Для этог8о будем использовать вариант грейдирования в основе, которого лежит метод Эдварда Хея, опирающийся на бальную систему.

Итак, состав смены диспетчерского центра отражен в Приложении 10.

Далее, выделяем ключевые факторы оценки должностей (Приложение 11). После чего даем оценку каждому уровню.

В нашей интерпретации это будет: А - 1 балл; В - 2 балла; С - 3 балла; D - 4 балла; E - 5 баллов; F - 6 баллов.

Затем составляем таблицу с перечисленными факторами с разделением их на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу. Для примера приведем таблицы для трех должностей диспетчерского пункта. (Приложения 12).

Таким же образом составляются таблицы и для других должностей диспетчерского пункта. Приведем окончательный итог рассчитанный по этим должностям.

Диспетчер по спецтехнике - 168.

Диспетчер по автобусам - 142.

Диспетчер по экипажам - 159.

Диспетчер по заявкам - 141.

Теперь определяем стоимость одного балла. Нам известно, что плановый премиальный фонд составляет на месяц 100 тыс.руб. Суммируем все полученные баллы и делим сумму ежемесячных премиальных на общее количество баллов. Общая сумма баллов по всем должностям составляет 1220. Находим стоимость одного балла:

СБ = ПФ : ОСБ = 100000 : 1868 = 53,5 рубля.

Теперь можем определить сумму ежемесячной премии для каждой должности в рублях.

Диспетчер по спецтехнике - 168 Ч 53,5 = 8988.

Диспетчер по автобусам - 142 Ч 53,5 = 7597.

Диспетчер по экипажам - 159 Ч 53,5 = 8506,5.

Диспетчер по заявкам - 141 Ч 53,5 = 7543,5.

Диспетчер по тягачам и отливам - 185 Ч 53,5 = 9897,5.

Диспетчер по движению - 185 Ч 53,5 = 9897,5.

Диспетчер перронного контроля - 240 Ч 53,5 = 12840

...