Результаты расчетов отражены в приложении 13.

Расчеты показали максимально возможный уровень премии, на данной должности исходя из планового премиального фонда. Однако надо сказать, что премия может быть и меньше, когда ее величина корректируется по результатам работы сотрудников. Также она может корректироваться и в сторону увеличения, но только в случае увеличения премиального фонда. Таким образом, премиальные выплаты становятся действенным рычагом системы мотивации и системы управления персоналом в целом.

Далее, усовершенствование процесса деловой оценки персонала. Этот вариант мы относим к продолжению предыдущего варианта, так как деловая оценка персонала будет существенным образом влиять на выплату премиального вознаграждения.

Хотя, процесс деловой оценки организован на достаточно высоком уровне, о чем показал анализ, однако высокая степень организации не гарантирует качество проведения. При более детальном рассмотрении алгоритма проведения стало понятно, что многие процедуры носят формализованный характер, поэтому цели, поставленные при проведении деловой оценки персонала, не носят адресный характер.

Кроме этого, что недостаточно эффективно организован контроль за выполнением предложений по результатам деловой оценки, что, несомненно, снижает ее действие. Поэтому, предлагаем несколько дополнить схему организации проведения деловой оценки центром контрольных процедур (Приложение 14).

Этот центр будет работать на постоянной основе и основным заданием его будет контроль над выполнением результатов деловой оценки, с составлением ежемесячного отчета.

Считаем, что такой подход, даст возможность организовать работу по деловой оценке персонала на системной основе, и позволит учитывать ее результаты в текущей деятельности.

Нематериальная мотивация.

Совершенствование обучение персонала компании.

В компании организована трех уровневая система обучения. Анализ кадрового потенциала со всей очевидностью показал, что наибольшая текучесть кадров наблюдается на первом уровне - на участках и объектах. Технология обучения организована по принципу собственного примера опытных работников, без закрепления каких-либо теоретических знаний и понимания сущности вопроса.

Для совершенствования обучения персонала на 1 уровне обучения, предлагается создать учебные классы с наглядным материалами. Такие учебные классы будут оснащены учебной техникой, пособиями, с целью раскрыть не только особенности практики работы, но и сущность внутренних процессов, происходящих в оборудовании во время работы.

Также, необходимо создать коллектив преподавателей, которые на постоянной основе будут заниматься обучением работников предприятия, чтобы это было не в качестве общественной нагрузки с отрывом от производства, а на профессиональной основе.

Далее, необходимо создать методологическую и учебную базу обучения.

Подобную работу предлагается поручить управлению кадрами предприятия на базе, которого создать учебно-методический центр. Новое подразделение будет находиться исключительно в составе кадровой службы, подчиняясь непосредственно начальнику управления.

Несомненно, что в настоящее время, особую роль в формировании здорового морально-психологического климата и соответственно увеличении продуктивности в использовании персонала в коллективе играет нематериальное стимулирование.

Стоит отметить, что нематериальное стимулирование направляется на создание положительного фона лояльности работников компании, плюс к этому снижаются издержки по компенсации сотрудникам их затрат труда. Также, под нематериальными, подразумеваются такие поощрения, которые «не имеют материальной формы, однако могут требовать вложений со стороны субъекта хозяйствования».

Нематериальное стимулирование, являясь фактором повышения интенсивности финансово-хозяйственной деятельности субъекта хозяйствования, имеет значительный потенциал. Хотя, в этом плане, стоит отметить, что развитие этого вида стимулирования, в нашей стране, далеко от той формы, которая даст нематериальному стимулированию стать действительным фактором влияния на весь комплекс организационно-экономической деятельности предприятия.

Менеджменту компании необходимо обратить серьезное внимание на такую проблематику, ибо трудности в управлении кадрами во многом определяются просчетами в формировании системы нематериального стимулирования.

С этой целью предлагается проведение следующих мероприятий, в том числе и корпоративных:

1. Мотивирующие совещания, «планерки», «летучки». Такие мероприятия по нематериальной мотивации персонала помогут быть в курсе событий компании, как бы соучаствовать в ее управлении;

2. Поздравление со знаменательными датами. К примеру, завершение испытательного срока, юбилей, рождение ребенка и т.д.;

3. Курсы повышения квалификации, стажировки, семинары и конференции;

4. Право выбора. Например, в возможности выбора места проведения различных корпоративных мероприятий, право выбора способа поощрения, право выбора времени проведения отпуска;

5. Возможность обратной связи - учет мнения сотрудников по проведению и качеству организационных мероприятий;

6. Оборудовать места для отдыха. Этот вид нематериальной мотивации персонала хорошо скажется на рабочем процессе;

7. Информирование о достижениях и оценках отличившихся работников;

8. Проведение конкурсов и соревнований;

9. Скидки при приобретении товаров;

10. Проведение поощрительных корпоративных мероприятий.

Также как вариант нематериального стимулирования предлагаю:

- сформировать Положение о Доске почета предприятия. На доске почета будут выставляться фотографии работников, которые с точки зрения оценочной комиссии, достигли выдающихся результатов в работе и общественной деятельности;

- сформировать Положение о чествовании передовиков производства.

Далее, как общий вариант, который учитывает и материальную и нематериальную сторону мотивации - усовершенствование структуры системы мотивации персонала.

В современных реалиях управленческой деятельности наблюдается недооценка в системе мотивации человеческих ресурсов социальных гарантий работающим. В новых, современных системах мотивации, социальные гарантии персоналу являются тем связывающим звеном, которое может связать воедино логическую схему материального и нематериального стимулирования и мотивации. Предлагается отразить это в виде схемы (Приложение 15), где видна общая структура системы мотивации человеческих ресурсов, субъекта предпринимательской деятельности.

При этом видно, что существует взаимная связь между материальными и нематериальными стимулами труда работников. Связывающим звеном являются социальные гарантии персоналу как единство материального и нематериального воздействия на трудовой потенциал работника.

В таком виде, система стимулирования и мотивации человеческих ресурсов имеет устойчивые связи между элементами системы и дает возможность понять роль и значение каждого компонента в общей структуре.

Заключение

Работа над материалами исследования по теме работы дает возможность сделать некоторые выводы.

Актуальность темы работы заключается в том, что система мотивации, как система максимально возможного использования труда персонала, с учетом их индивидуальных особенностей и квалификационных характеристик, выступает магистральным фактором повышения эффективности экономико-организационной деятельности субъекта предпринимательства.

Выполняя задачи исследования, установлено, что проблемные вопросы мотивации труда персонала в организациях, занимают ключевые позиции в управлении персоналом, так как мотивация персонала имеет причинно-следственные связи поведенческих характеристик работников. Именно мотивация и стимулирование труда персонала, является определяющей в ориентации сотрудников на достижение высокой эффективности в финансово-хозяйственной деятельности предприятий различных форм собственности.

Исследования, по теме курсовой работы, проведено на основе документации ЗАО «Ю-Ти-Джи», которое зарегистрировано по юридическому адресу: Москва, 117593, г Москва, ул. Айвазовского, д. 1 А.

Организационно-правовая форма предприятия - закрытое акционерное общество.

Форма собственности компании - частная.

Основной вид деятельности компании - деятельность по наземному обслуживанию воздушных судов.

Организационная структура компании относится к линейно-функциональному типу, стремится к жесткому централизованному управлению. В настоящий момент в условиях кризиса такая структура оправдана и дает возможность для четкой концентрации власти и полномочий на нужных направлениях. Однако и она не лишена недостатков, и со временем необходимо совершенствовать организационную структуру по мере ослабления кризисных явлений.

Анализ экономических показателей наглядно отражает, что положение дел в компании нельзя назвать стабильным. Основанием для этого является падение объемов валовой прибыли, выручки от продаж при незначительном росте выручки предприятия и значительном росте себестоимости продукции. К тому же выявлено падение эффективности и производства и продаж, которое выражается в снижении показателей рентабельности соответственно.

Анализ трудовых ресурсов показал, что на предприятии наблюдается повышенная текучесть кадров, которая как правило, связана с мотивацией персонала, что требует исследования системы мотивации персонала компании ЗАО «Ю-Ти-Джи».

Система мотивации труда персонала на предприятии создана в рамках общей системы управления персоналом хозяйственной единицы и соответствует характерным чертам линейно-функциональной организационной структуры предприятия и его управления.

Основой работы с персоналом являются методы администрирования, которые формируют базовый принцип существующей системы мотивации труда персонала - соразмерности трудовых результатов и оплаты его труда в соответствии с функциональными обязанностями.

Центральным компонентом системы мотивации труда управленческого персонала является система его оплаты, которая осуществляется в повременной форме.

С помощью теста Герцберга выявлены предпочтения персонала в мотивации, наиболее весомые среди которых являются - финансовые мотивы, признание и вознаграждение.

В процессе анализа выявлены проблемы в формировании премиальных выплат, которые заключаются в уравнительном подходе к их начислению. Премиальные выплаты формируются в зависимости от результатов деятельности компании и не учитывают вклад каждого участника в эффективность ее деятельности.

Наличие проблем в системе мотивации предполагает поиск алгоритма их решения.

Для совершенствования системы мотивации персонала высшим менеджментом предприятия было предложено ряд вариантов, а именно:

- совершенствование структуры системы мотивации персонала;

- совершенствование порядка и правил расчета премиальных выплат;

- усовершенствование структуры деловой оценки персонала;

- совершенствование обучения персонала;

- организация нематериальных возможностей стимулирования.

Таким образом, в завершении работы, считаю, что цель исследования достигнута, разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала. Материалы работы могут быть использованы для совершенствования системы мотивации современного субъекта предпринимательской деятельности.

Библиографический список

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ) // Справочно-правовая система «Консультант-Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант-Плюс».

2. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть вторая от 5.08.2000 № 117-ФЗ (ред. от 28.12.2013)// Справочно-правовая система «Консультант-Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант-Плюс».

3. Гражданский кодекс РФ (ГК РФ) от 30.11.1994 N 51-ФЗ - Часть 1. (действующая редакция от 13.07.2015).

4. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 05.10.2015)

5. Федеральный закон «О минимальном размере оплаты труда» от 19.06.2000 N 82-ФЗ (ред. от 01.12.2014)

6. Федеральный закон от 08.08.2001 N 129-ФЗ (ред. от 13.07.2015) «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» // Справочно-правовая система «Консультант-Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант-Плюс».

7. Федеральный закон от 24.07.2007 N 209-ФЗ (ред. от 29.06.2015) «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации»

8. Федеральный закон от 04.05.2011 N 99-ФЗ (ред. от 13.07.2015) «О лицензировании отдельных видов деятельности»

9. Закон Российской Федерации от 22.07.2008 N 123-ФЗ "Технический регламент о требованиях пожарной безопасности" (принят ГД ФС РФ 04.07.2008)

10. СанПиН 2.2.2/2.4.1340-03. (утверждён Главным государственным санитарным врачом РФ 25.04.2007).

11. СанПиН 2.2.4.548-96. Гигиенические требования к микроклимату производственных помещений. Санитарные правила и нормы (утверждён Постановлением Госкомсанэпиднадзора РФ от 01.10.1996 N 21).

12. Акмаева Р. И. Компенсационный менеджмент: управление вознаграждением работников: учебное пособие / Р. И. Акмаева, Н. Ш. Епифанова. - Санкт-Петербург : Изд-во Политехнического ун-та, 2012. - 391 с.

13. Акимова О. Е. Мотивация предпринимательского труда: теория и практика / О. Е. Акимова; М-во образования и науки Рос. Федерации, Волгогр. гос. техн. ун-т. - Волгоград: ВолгГТУ, 2012. - 109 с.

14. Буданова М.В. Афонина С.А. Методика анализа системы мотивации труда персонала промышленного предприятия // «Российское предпринимательство» - 2012 - № 8 (206)- С. 83-88.

15. Виханский О. С. и др. Менеджмент - М.: Экономистъ, 2014. - 670 с

16. Давыдовский Ф.Н. Вопросы материального стимулирования персонала промышленного предприятия и проблема оценки деятельности на основе системы оценочных показателей // Экономика, предпринимательство и право. 2011. № 9 (9). С. 6.

17. Ильин А. Е. Экономическая сущность и элементы системы материального стимулирования труда / А. Е. Ильин, О. В. Ильинова // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. - 2013. - № 9. - С. 2-5.

18. Исаев Р.А. Основы менеджмента: Учебник. Издательство: Дашков и К, 2013. -264 с.

19. Краснопевцева И. В. Проблемы материального стимулирования роста производительности труда рабочих промышленных предприятий / И. В. Краснопевцева // Ученые записки Петрозаводского государственного университета. Серия: Общественные и гуманитарные науки. - 2013. - Т. 1 (№ 7). - С. 91-96.

20. Литвинюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров: для студентов высших учебных заведений, обучающихся по экономическим направлениям и специальностям / А. А. Литвинюк; Рос. гос. торгово-экон. ун-т. - Москва: Юрайт, 2014. - 397 с.

21. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебно-практическое пособие: для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям «Управление персоналом» и «Менеджмент организации» / [Кибанов А. Я. и др.]; Гос. ун-т управления; под ред. А. Я. Кибанова. - Москва: Проспект, 2012. - 61 с.

22. Менеджмент: учебник / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова/ Издательство: Юнити-Дана, 2012. - 343 с.

23. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. - Мотивация персонала: учебное пособие. Практические задания (практикум). - М.: Альфа-Пресс, 2010. - 640с.

24. Пошерстник Н.В., Мейксин М.С. Заработная плата в современных условиях. - СПб.: Издательский дом Герда, 2013. - 768 с.

25. Рябова М. А. Оценка взаимосвязи мотивации и нематериального стимулирования труда в эффективном управлении персоналом промышленных предприятий / М. А. Рябова // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. - 2013. - № 2. - С. 112-116.

26. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2013. - 282 с.

27. Ташкинов А. Г. Совершенствование системы мотивации труда с использованием процессного подхода к управлению на промышленном предприятии / А. Г. Ташкинов // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2014. - № 1. - С. 36-40.

28. Устенко А. А. Мотивация как система развития и повышения эффективности труда / А. А. Устенко // Ученые записки Орловского государственного университета. Серия: Гуманитарные и социальные науки. - 2013. - № 5. - С. 64-67.

29. Управление персоналом организации/ под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2012. - 638 с.

30. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно-методическое пособие. - СПб., 2013. - 343 с.

31. Чертков С.А. Управления персоналом. учебно-методическое пособие. - СПб., 2011. - 344 с.

Приложение 1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. Структура фонда оплаты труда

Приложение 2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. Особенности французской, английской, немецкой, шведской и японской моделей мотивации

Приложение 3

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. Организационная структура ЗАО «Ю-Ти-Джи»

Приложение 4

Таблиця. Анализ экономических показателей ЗАО «Ю-Ти-Джи» (тыс.руб.)

Показатель	2013	2014	2015	Отклонения (14/15)
				Абсол.	Относ.%
Основные средства	204331	241910	221804	-20106	-8,3
Запасы	129722	240626	254534	13908	5,8
Дебиторская задолженность	1235607	1255011	978040	-276971	-22,1
Оборотные активы	1386599	1508108	1248969	-259139	-20,7
Всего активов	2018930	1916871	1638735	-278136	-14,5
Кредиторская задолженность	876189	662456	661328	-1128	-0,2
Себестоимость	892114	912624	1055804	143180	15,7
Выручка	1089234	1142662	1260888	118226	9,4
Валовая прибыль	197100	230038	205084	-24954	-10,8
Прибыль от продаж	172004	179478	152469	-27009	-15
Рентабельность производства, %	19,3	19,7	14,4	-5,3	-26,9
Рентабельность продаж, %	15,8	15,7	12,1	-3,6	-22,9

Приложение 5

Таблица 1. Обеспечение предприятия ЗАО «Ю-Ти-Джи» трудовыми ресурсами, чел.

Персонал по категориям	2012	2013	2014	2015	Отклонения (2013/2014)	Темпы роста % (2013/2014)
Всего персонала , в т.ч.	2790	2800	2810	2740	-30	-1
- руководители	490	500	500	480	-20	-4
- админ. персонал	340	340	350	320	-30	-8,6
- работники	1960	1960	1960	1940	-20	-1

Таблица 2. Структура персонала по образованию предприятия ЗАО «Ю-Ти-Джи», %

Вид образования	2012	2013	2014	2015
Среднее	25	24	24	25
Средне-специальное	40	39	39	37
Неоконченное высшее	15	16	16	15
Высшее образование	20	21	21	23

Таблица 3. Данные персонала предприятия по длительности работы, %.

Стаж роботы	2012	2013	2014	2015
Меньше года	2	2	1	1
1 - 3 года	10	12	9	10
3-5 лет	23	20	22	22
5-9 лет	22	20	21	21
10 лет и выше	2	6	7	18

Приложение 6

Таблица. Оценка движения рабочей силы по ЗАО «Ю-Ти-Джи» за 2014-2015 годы

Показатели	2014	2015	Отклонение	Темп роста
			+ -	%
1. Среднесписочное количество персонала	2810	2740	-70	-2,5
2. Принято на предприятие	120	130	10	8,3
3. Выбыло из числа работающих:	170	210	40	23,5
- по уважительным причинам
- по собственному желанию	150	200	50	33,3
- в связи с нарушением дисциплины	20	10	-10	1
4. Коэффициент оборота:
- приема %	4,3	4,7	0,4	9,3
- выбытия %	6,1	7,7	1,6	26,2
5. Коэффициент текучести кадров %	6,1	7,7	1,6	26,2
6. Коэффициент общего оборота %	10,3	12,4	2,1	20,4

Приложение 7

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. Элементы системы мотивации и стимулирования персонала

Приложение 8

Рис. Результаты теста Герцберга

Приложение 9

Таблица. Результаты проведенной оценки

Критерий оценки	Вес критерия, %	Варианты, (балл)
		1	2	3	4	5
стоимость	35	35	45	45	35	45
временные рамки	35	45	25	25	25	30
степень риска	15	35	40	30	30	25
способность к управлению	10	5	50	50	40	25
восприятие перемен и другие дополнительные критерии	5	5	30	10	20	5
Сумма	100

Приложение 10

Таблица. Состав смены диспетчерского центра

№	ФИО	должность	оклад
1	Жуков О.Д.	диспетчер по тягачам и обливам	56000
2	Татьянина Е. Н.	диспетчер по спецтехнике	49000
3	Громова Е. Б.	диспетчер по спецтехнике	49000
4	Татаринова Н. В.	диспетчер по автобусам	36000
5	Арутюнова И. Н.	диспетчер по экипажам	47000
6	Николаева О. Ю.	диспетчер по заявкам	36000
7	Петренко В.Ю.	диспетчер перронного контроля	65000
8	Симонов В.С.	диспетчер перронного контроля	65000
9	Самохина Л.И.	диспетчер перронного контроля	65000
10	Несмеян Р.Р.	диспетчер по движению	60000

Приложение 11

Таблица. Ключевые факторы оценки должностей

Уровни фактора	Описание уровня
Фактор 1. Управление сотрудниками
A	Отсутствуют подчиненные, т. е. нет необходимости управлять сотрудниками
B	Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачи
C	Координация действий рабочей группы (2-3 человека)
D	Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач
E	Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий
F	Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия
Фактор 2. Ответственность
A	Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует
B	Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя
C	Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей
D	Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы или подразделения, согласование решений с непосредственным руководителем
E	Полная ответственность за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения
F	Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений)
Фактор 3. Самостоятельность в работе
A	Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контроль
B	Принимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником
C	Цели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководством
D	Формулируются только общие цели, работником проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целей (исходя из политики организации)
E	Работник находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации
F	Разработка общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии компании
Фактор 4. Опыт работы
A	Опыт работы не требуется
B	Необходим опыт работы, не обязательно в данной области
C	Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет
D	Требуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет)
E	Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях
F	Кроме профессионального опыта, необходим значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников
Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация)
A	Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется
B	Необходимо высшее образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиями
C	Высшее профильное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиями
D	Высшее профильное образование, требуются углубленные специальные знания и базовые в смежных областях
E	Высшее профильное образование, специальные знания в области разработок, необходимость ученой степени
F	Высшее профильное образование и дополнительное в области управления организацией и персоналом
Фактор 6. Уровень контактов
A	Общение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациями
B	Периодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителя
C	Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности
D	Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций
E	Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общения
F	Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров
Фактор 7. Сложность работы
A	Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций
B	Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий
C	Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач
D	Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями
E	Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения проблем
F	Работа, связанная со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений
Фактор 8. Цена ошибки
A	Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группы
B	Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего подразделения
C	Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе подразделения
D	Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах
E	Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений
F	Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей компании

Приложение 12

Факторы оценки для должностей диспетчера перронного контроля и диспетчера по движению

Таблица. Должность диспетчер перронного контроля

Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах	Значимость фактора по 5-балльной шкале	Итоговый балл по фактору
	A 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6
Управление сотрудниками						6	5	30
Ответственность						6	5	30
Самостоятельность в работе						6	5	30
Опыт работы						6	5	30
Уровень специальных знаний (квалификация)						6	5	30
Уровень контактов						6	5	30
Сложность работы						6	5	30
Цена ошибки						6	5	30
Общий балл	240

Таблица. Должность диспетчер по движению

Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах	Значимость фактора по 5-балльной шкале	Итоговый балл по фактору
	A 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6
Управление сотрудниками						6	5	30
Ответственность					5		5	25
Самостоятельность в работе						6	5	30
Опыт работы	1						5	5
Уровень специальных знаний (квалификация)						6	5	30
Уровень контактов						6	5	30
Сложность работы			3				5	15
Цена ошибки				4			5	20
Общий балл	185

Приложение 13

Таблица. Расчет премиальных выплат персоналу диспетчерского пункта

№	ФИО	должность	Стоимость балла	Сумма баллов	Итог (руб.)
1	Жуков О.Д.	диспетчер по тягачам и обливам	53,5	185	9897,5
2	Татьянина Е. Н.	диспетчер по спецтехнике	53,5	168	8988
3	Громова Е. Б.	диспетчер по спецтехнике	53,5	168	8988
4	Татаринова Н. В.	диспетчер по автобусам	53,5	142	7597
5	Арутюнова И. Н.	диспетчер по экипажам	53,5	159	8506,5
6	Николаева О. Ю.	диспетчер по заявкам	53,5	141	7543,5
7	Петренко В.Ю.	диспетчер перронного контроля	53,5	240	12840
8	Симонов В.С.	диспетчер перронного контроля	53,5	240	12840
9	Самохина Л.И.	диспетчер перронного контроля	53,5	240	12840
10	Несмеян Р.Р.	диспетчер по движению	53,5	185	9897,5

Приложение 14

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. Усовершенствованная схема процесса деловой оценки предприятия

Приложение 15

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. Система мотивации персонала после совершенствования

Размещено на Allbest.ru

...