Организация внутрифирменного обучения персонала на предприятии (на примере ООО "Тиккурила")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Организация внутрифирменного обучения персонала на предприятии (на примере ООО Тиккурила»)

Введение

1.3 Выбор кадровой стратегии предприятия

Цели и задачи кадрового маркетинга реализуются через кадровое проектирование. Кадровая политика - это основное назначение в работе с персоналом, набор основ лежащих в базе планирования, реализуемых кадровой службой компании. В этом отношении кадровая политика считается основой стратегии поведения в работе с кадрами. Кадровая политика- это совокупности целей и основ, которые характеризуют назначение работы с персоналом. Кадровое проектирование основывается на политике и стратегии развития организации. Создание стратегии управления персоналом - это определение основных событий, ресурсов, временных черт, комплекса действий по реализации избранной тенденции. Есть некоторое количество подобий кадрового планирования (стратегии): А)стратегия организаций, занимающихся подготовкой, подбором служащих, учебных заведений, компаний по лизингу персонала. Для данных организаций кадровая стратегия считается генеральной стратегией развития

Б) стратегия организаций, персонал для которых - лишь разовый фактор из моментов успешной работы. Для этих фирм кадровая стратегия считается интенсивной. В свою очередь интенсивные стратегии бывают концентрированными и диверсификационными. В мелких фирмах с однотипным персоналом, кадровая политика - концентрированная. В крупных фирмах, отделения которых находятся во различных частях державы, с разным уровнем рынка труда, корпоративной этикой и так далее, кадровое проектирование -диверсифицированная. Кадровые стратегии организации по всей вероятности ориентированы на аутсорсинг персонала довольно высокой квалификации. Повышенное внимание при всем этом уделяется системе оплаты труда и стимуляции служащих, формированию подходящего морально-психологического климата в коллективе, обеспечивание увеличения квалификации и возможности служебного подъема. Тем не менее, организация имеет возможность соединять в собственной работе все виды стратегии, то есть избрать комбинированную стратегию. Одни подразделения компании развиваются слишком мгновенно, иные - равномерно, третьи - стабилизируются, четвертые - уменьшают размеры собственной работы. В зависимости от определенного сочетания этих подходов многофункциональная кадровая стратегия обязана содержать составляющие 3-х прошлых стратегий. Кадровые стратегии различаются на несколько типов:

- наступательными,

-наступательно-оборонительными

-оборонительными.

Вид стратегии характеризует и подбор персонала. Для воплощения стратегии первого вида потребуются менеджеры предпринимательского вида, разыскивающие свежие, нетрадиционные пути становления. Для реализации стратегии 2 вида предпочтение отдается менеджерам-администраторам. А 3-ий вид стратегии требует от менеджеров композиции предпринимательских задатков, администраторских возможностей и жесткости. Основными органами воплощения кадровой стратегии считаются: проектирование, текущая кадровая работа, управление персоналом, упражнения по его развитию, увеличению профессионализма, также решение соц. проблем, вознаграждение и мотивация. Главной целью кадровой службы считается проведение совместной политики по управлению персоналом, перемещение служащих в масштабах всей фирмы, стратегия продвижений по карьерной лестнице, преждевременная подготовка профессионалов для достижения новых целей, понижается риск линейного произвола руководителей, вероятность протекции и фаворитизма.

При повышении значимости стратегической функции в сфере управления персоналом, руководитель службы принимает роль администратора организации. Подводя итог можно сказать, что общие запросы к кадровой политике в идущем в ногу со временем мире сводятся к следующему: -кадровая политика много взаимодействует со стратегией развития компании. В этом плане она выполняет функцию кадрового обеспечения данной стратегии.

-кадровая политика помимо прочего , должна быть адаптивной. С одной стороны она стабильна, так как именно на стабильность надеются работники компании, а с другой - оживленной, она должна изменяться и подстраиваться под те или иные конфигурации компании.

Стабильными должны быть те ее стороны, упор которых сделан на учет интересов персонала. К примеру как создание проф служащих подразумевает некоторые потери для компании, то кадровая политика должна учитывать текущее финансовое состояние компании. В дополнении ко всему сказанному, кадровой политике необходимо обеспечивать собственный подход к любому работнику. Данным образом, кадровая политика имеет упор на формирование системы работы с кадрами, которая ориентируется на получение как денежного, к примеру, так и публичного результата ,если соблюдать условие следования функционирующего законодательства. В формировании кадровой политики есть различные варианты. Она может быть быстрой, уверенной, может быть по началу не достаточно гуманной по отношению к работникам, основанной на неофициальном подходе, преимуществе производственных интересов, либо, может быть основанной на учете её воздействия на штат, к каким последствиям это может привести. Суть кадровой политики не ограничивается только одним приёмом на работу, а так же затрагивает конкретные позиции компании, направленные на подготовку и развитие персонала, реализацию взаимодействия работника и компании.

В то время, как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнейшую перспективу, то текущая кадровая работа ориентирована на быстрое решение кадровых проблем.

Между ними необходима взаимосвязь, которая превалирует между стратегией и тактикой достижения поставленных целей.

Кадровая политика так же может носить и общий характер, когда это касается кадров предприятия в целом, и избирательный, когда идет ориентация на решение специфических задач (в рамках конкретных подразделений предприятия, функциональных или профессиональных рабочих единиц и отдельных категорий персонала).

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями и объемом выпускаемой продукции.

В небольших компаниях, различные функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных, формируют самостоятельные структурные подразделения по реализации этих функций.

В большинстве организаций создаются системы управления персоналом, объединяющие под одним руководством все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Система управления персоналом организации - это система, в которой формируются цели и задачи управления персоналом. Она включает систему общего и линейного руководства, а также набор функциональных подсистем, базируемых на выполнении однородных функций рис. 2.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет:

-управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными единицами.

Функции этой подсистемы выполняются:

руководителем организации, его заместителем, руководителем функциональных и производственных единиц, а так же их заместители, мастера и бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие задачи:

-формирование кадровой политики и стратегии управления персоналом,

анализ кадрового потенциала предприятия, анализ рынка труда и организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, формирование имиджа компании, поддержание взаимосвязи с источниками обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления и учетом персонала осуществляет:

-организацию найма персонала и организацию собеседования, оценки соискателя, отбора и приема персонала, учет приема и перемещений, поощрений и увольнения сотрудников, профориентацию и организацию правильного использования кадрового потенциала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит:

-анализ и регулирование групповых, и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, решения производственных конфликтов, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм, управление регламентом по работе с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение норм технического облуживания, охраны труда и окружающей среды, охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет:

- обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и введение новых сотрудников, оценку кандидатов на вакантное место, систематическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, обеспечение карьерного роста, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции:

-формирование мотивационного поведения у сотрудников, нормирование и тарификация трудового процесса, формирование заработной платы, разработка системы участия персонала в прибылях и капитале, разработка системы поощрения персонала, организация нормативно-методической поддержки системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет:

-организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой структуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правого обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности. Значение организации описывает состав отделов: в маленьких организациях 1 подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, ну а в огромных организациях функции любой подсистемы делает отдельное подразделение. Сопоставление опыта российских и зарубежных организаций, позволяет определить ведущую задачу системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их действующего внедрения, умелое публичное развитие рис 3.

Глава 2. Анализ экономических показателей АО «Тульский молочный комбинат»

2.1 Общая характеристика АО «Тульский молочный комбинат»

Полное наименование предприятия: АО « Тульский молочный комбинат». Юридический адрес: Россия, 300045, г. Тула, ул. Некрасова, д. 7.

Численность персонала: 431 человек. Ежегодный набор в компанию: 30-40 человек.

Молочный завод в городе Туле был открыт в 1943 году на ул. Революции. Сначала на этом небольшом производстве производился очень узкий ассортимент продукции и преобладал ручной труд.

В 1960 году было введено в эксплуатацию производственное здание комбината на ул. Некрасова. Это позволило довести его мощность до 60 тонн переработки свежего молока в смену и значительно расширить ассортимент выпускаемой продукции.

В 1982-1984 годы на предприятии была проведена модернизация со строительством производственного корпуса и складских помещений. Была значительно расширена территория. В цехах было установлено самое прогрессивное на тот момент отечественное оборудование. Затем был построен и оснащен технологическим оборудованием цех по производству сухого молока. А в 1991 году был введен в эксплуатацию цех по производству детского питания. В этот период было переработано 114 тыс. тн. молока и молочных продуктов.

В 1992 году Тульский молочный комбинат преобразован в открытое акционерное общество. Однако к рыночным условиям, наступившим в начале 90-х годов предприятие оказалось не готово. И к 1996 году выработка снизилась до 26 тыс. тон молока в год. Наступил период, когда продукция не была востребована, а другие производители активно занимали полки.

В 1997 году на предприятии сменилось руководство и были предприняты усилия по привлечению поставщиков молока. С каждым годом наращивались объемы, принимались меры по освоению новых технологий, замене оборудования. Было освоено производство молока пастеризованного со сроками хранения 5 суток. Менеджмент стал осваивать маркетинговые приемы. Развернулась активная работа по подбору брендов.

Марка «Бежин луг» стала первым успешным брендом, завоевавшим в регионе доверие и уважение покупателей. Продукция все активнее, за счет качества, натуральности и свежести занимала полки торговых сетей и торговых точек.

В 2004 году появился творог «Деревенская сказка», который по вкусовым свойствам напоминает домашний. Рассыпчатый, нежный, с насыщенным густым вкусом натурального молока, он готовится по специальной технологии, которая позволяет сделать его удивительно похожим на настоящий деревенский творог.

В 2005 году АО «Тульский молочный комбинат» была создана еще одна торговая марка - «Источник здоровья». Продукты этой марки обогащены полезным пребиотиком - лактулозой и разливаются в ПЭНД-бутылки и полистироловые емкости, которые сохраняют все вкусовые и полезные свойства.

Годом позже запускается еще один бренд -«Приволье». Осваиваются новые модификации упаковки, расширяется ассортимент кисломолочных продуктов.

А в 2006 году Советом директоров принимается решение о коренной модернизации приемного и аппаратного участков. Было заменено оборудование и усовершенствованы технологические решения, выполнены новые инженерные сети: тепло, водопровод, канализация, электрообеспечение. Также был произведен ремонт напольных покрытий, облицовка стен плиткой на высоком уровне. Микроклимат поддерживается в полуавтоматическом режиме на основе применения уникальных технологий. На сегодня эти участки отличает высокий уровень гигиены при полной автоматизации технологических процессов.

В 2008 году начат выпуск продуктов со сложными рецептурными решениями. Это йогурты, йогурты с соком, напитки на основе сыворотки. За счет использования автоматизированных моечных станций, чистого воздуха в производственных помещениях, высокой культуры производственных процессов удалось удлинить сроки реализации всех продуктов. Ассортимент вырос до 60 наименований.

На предприятии имеется возможность осуществлять выработку продукции по индивидуальным заказам. С 2008 года начата работа по выпуску продукции для частных марок. Большинство продуктов «private label» реализуется за пределами Тульской области.

Основной задачей для компании - всегда было и есть удовлетворение покупателя, путем изготовления качественной продукции.

2.2 Анализ трудовых показателей АО "Тульский молочный завод"

Основным видом деятельности организации является переработка молочной продукции. Предприятие является одним из лидеров по выпуску кисломолочной продукции в Тульской области. Для поддержания производства на высоком уровне предприятию необходимо эффективно использовать свои трудовые ресурсы, которые непосредственно влияют на повышение эффективности труда.

Рис.4

Как видно из диаграммы, на предприятии в течение трех лет наблюдается рост среднесписочной численности и производительности. В целом на предприятии наблюдается рост доли рабочих в общей численности персонала, а именно, в производственных цехах.

Рис 5. Структура персонала по полу

Анализ данных показывает, что на предприятии 41% работающих составляют мужчины и 59% женщины, это связано со спецификой работы предприятия. Персонала до 35 лет - 180 чел., что составляет 40% ;пенсионеров - 32 чел., 0,1%; остальные - 219чел., 59,9%

Анализ данных показывает, что на предприятии имеется достаточное число сотрудников во всех возрастных группах, возрастная доля продолжает увеличиваться за счет сокращения доли одних групп и недостатка других.

Рис.6 Структура персонала по образованию

Анализ показывает, что на предприятии преобладают работники со средним и средне - специальным образованием. Это связано со спецификой предприятия. Также имеются работники с неполным высшим образованием, которые либо учатся на данный момент, либо при каких-то обстоятельствах не закончили обучение. С высшим образование в основном управленческий персонал.

Таблица 1 Использование рабочего времени

В 2015г. увеличилось число человеко-дней болезни работников списочного состава в соответствии с листками временной нетрудоспособности по сравнению с 2014г. Сократилось число чел. - дней отпусков без сохранения заработной платы, предоставленных работникам списочного состава в соответствии с законодательством и по собственному желанию увеличились в 2015г. по сравнению с 2016г. Численность работников списочного состава, которым были предоставлены отпуска без сохранения заработной платы в соответствии с законодательством и по собственному желанию в 2016г. составила 42 человек, что значительно меньше, чем в предыдущий год.

Таблица 2. Движение работников

В 2016г. число принятых работников составило 79 человека.

Выбыл 65 работник. В целом на предприятии наблюдается положительная тенденция относительно движения персонала.

Таблица 3 Стаж работы в организации

Рис 7. Стаж работы в организации

Исходя из полученных данных таблицы можно сделать вывод, что коллектив организации стабилен и постоянен. Вместе с тем на предприятии есть тенденции текучести кадров. Руководителям необходимо обратить внимание на прием и увольнение работников.

Так же рекомендовано изучить в деталях все предпосылки подъема количества промышленно-производственного персонала и их воздействие на отклонение размера производства, а так же ухудшения применения рабочего времени; расценить их воздействие на трудозатратность и динамику производительности труда.

Рассмотрим реализации продукции предприятия, производительность, рентабельность продаж и деятельности компании. А так же активы и фондоотдачу.

Таблица 5

Рентабельность продаж и деятельности в 2014 году гораздо выше ,чем 2016 .году. Рассмотрим причину спада/увеличения рентабельности более подробнее:

1. Признака роста рентабельности продаж. a) Темпы наращивания выручки опережают темпы подъема издержек. Вероятные предпосылки: подъем размеров продаж, изменения в продукции. При повышении числа проданной продукции (в естественном выражении) выручка растет быстрее издержек, в последствии, так называемого, производственного левериджа. Главными составляющими себестоимости продукции считаются переменные и неизменные затраты. Перемена структуры себестоимости может значительно воздействовать на показатели прибыли. Инвестирование в основные средства будет сопрягаться с повышением неизменных издержек и теоретически, убавлением переменных издержек. Но зависимость носит нелинейный характер, потому найти наилучшее сочетание неизменных и переменных издержек тяжело. Не считая обычного роста цен на уже имеющийся перечень продуктов фирмы

b)Темпы понижения издержек опережают темпы понижения выручки. Вероятные предпосылки: увеличение цен на продукцию (работы, предложения), перемена структуры ассортимента реализации. В этом случае происходит формальное совершенствование признака рентабельности, хотя понижается размер выручки, направленность нельзя назвать однозначно подходящей. Для верно сделанных выводов нужно изучить политику ценообразования и ассортиментную политику компании

c) Выручка возрастает, издержки сокращаются. Вероятные предпосылки: увеличение тарифов, перемена ассортимента, перемена общепризнанных мер издержек. Эта направленность считается подходящей, и предстоящий анализ надлежит проводить имея цель оценки стойкости такого положения фирмы.

2. Признака понижения рентабельности продаж. a) Темпы подъема издержек опережают темпы подъема выручки. Вероятные предпосылки: инфляционный подъем издержек опережает выручку, понижение тарифов, перемена структуры ассортимента, повышение норм издержек. Считается негативной направленностью. Для поправки положения нужно изучить вопросы ценообразования на предприятии, ассортиментную политику, существующую систему контролирования издержек.

b)Темпы понижения выручки опережают темпы понижения издержек. Вероятные предпосылки: уменьшение размеров продаж. Эта обстановка считается обыкновенной, когда предприятие уменьшает по каким-либо причинам собственную работу на этом рынке. Выручка понижается быстрее издержек, вследствии действия производственного левериджа. Нужно изучить рекламную политику фирмы. c) Выручка минимализируется, издержки растут. Вероятные предпосылки: понижение расценок, повышение норм издержек, перемена текстуры ассортимента.

Требуется анализ ценообразования, системы контроля затрат, ассортиментной политики.

На Рис. 10 наглядная схема рентабельности.

Рис.10

Также можно нарисовать диаграмму рентабельности.

Рис. 11.

Обратим внимание на диаграмму соотношения «реализации», «себестоимости реализованной продукции» и «прибыль от продаж».

Рис .12

На данной диаграмме также наблюдается спад показателей в 2016 году, по сравнению с предыдущими годами.

Дальше надо рассмотреть фондоотдачу фирмы. Фондоотдача - это признак, отражающий уровень эксплуатации главных средств и результативность их внедрения. Значение показателя находится в зависимости от отраслевых отличительных черт, уровня стагнации экономики и переоценки главных средств. Фондоотдача указывает, какова общественная отдача от применения любого рубля, вложенного в главные средства, то есть как эффективна данная инвестиция средств.

Рис .13

Дальше, рассмотрим оборотные активы и их коэффициент оборачиваемости. Оборотные активы - это составляющее ресурсного потенциала организации, созданный для обеспечения нескончаемого процесса хозяйственной работы, употребляемый единоразово для получения будущей финансовой выгоды. Данный капитал, инвестируемый в текущую работа на протяжении любого операционного цикла. Оборотные активы - раздел бухгалтерского баланса, в котором отражаются запасы, дебиторская задолженность денежные инвестиции, деньги и прочие активы, срок обращения (закрытия) которых не более 12 месяцев, либо обычного операционного цикла, в случае если он превосходит 12 месяцев. Оборотные активы - это предметы труда, которые стопроцентно потребляются около производственного цикла, утрачивая собственную натурально вещественную форму и полностью переносят на продукт собственную цена.

Рис.14

Оборачиваемость оборотных активов - способы повышения

Рис. 15

Рис. 16

Последняя диаграмма показывает нам очередной спад активов предприятия. Сокращение активов ,как правило, свидетельствует понижении деловой активности, другими словами сворачивании работы, но так же оно может говорить и о нехватке обратных средств для закупки нужного числа припасов.

2.3 Оценка состояния управления мотивацией персонала на предприятии и основные проблемы в АО "Тульский молочный завод"

Управление компании, решает вопросы о разработке на предприятии системы стимулирования сотрудников, зависящей от производительности и качества труда сотрудников и коллектива компании в общем, по типу: плата обязана отвечать труду. На предприятие присутствует повременная и сдельная оплата труда, справедливость в оценке и оплате труда поддерживается путём установления взаимосвязи итогов труда и заработной платы.

Разговаривая о системе стимулирования сотрудников, нужно выделить главные требования к ней. К таким можно отнести: 1) четкость и конкретность системы стимулирования в общем, положений о зарплате и доп выплатах; 2) точное изложение трудовых обязательств сотрудника; 3) создание системы беспристрастной оценки сотрудников и исключение субъективности в оценке; 4)зависимость объема зарплаты от трудности и ответственности работы

5) вероятность нелимитированного подъема зарплаты с ростом личных результатов сотрудника: 6) учет в оплате уровня труда, значимости каких-нибудь дел для фирмы; На предприятии разработана система премирования, которая эквивалентна от 40% до 130%, тем самым управление предприятием стимулирует собственных с отрудников делать и перевыполнять норму.

На предприятие существуют стимулирующие доплаты и надбавки:

за работу в выходные и праздничные дни;

за переработку;

за совмещение и выполнение обязанностей отсутствующего работника.

Главную роль в длительном стимулировании сотрудников к действенной долговременной работе на предприятии играют общественные льготы, которые дает предприятие собственным работникам. Общественные льготы на предприятии бывают, как гарантированные государством, так и по собственной воле предоставленные администрацией и принятые коллективным контрактом.

К этим льготам относятся ежегодный оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист и другие. Данные льготы носят обязательный характер. Помимо этого предприятие дает собственным сотрудникам льготы не предусмотренные законом. Данное делается для привлечения на предприятие свежих сотрудников, понижения текучести кадров, стимулирования действенной и высококачественной работы. Общественные льготы считаются особой формой роли работника в финансовом успехе компании. В прогрессивной экономике условием фурора компании считается не только лишь максимизация выгоды, да и соц обеспечение работника, развитие его персоны. В этой связи возможно выделить ряд функций добровольно предоставляемых АО "Тульский молочный завод" с обственным сотрудникам соц льгот. Берёт на себя затраты по содержанию медпункта. Организует на производстве общественное питание в рабочей столовой. Оплачивает единовременное пособие на погребение погибших ближайших членов семьи сотрудников, даже ушедшим на пенсию. Производит единовременную выплату сотрудникам при уходе с работы связанным с уходом на пенсию. Оплачивает премии к 23 февраля, 8 марта, проф праздничкам. Выделяет сотрудникам возвратные денежные займы на приобретение жилища, обучение. Оплачивает обучение собственным сотрудникам и их детям, обучающимся по направлению завода. Оплачивает ежемесячную компенсацию дамам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3-х лет. Делает материальную поддержка к следующему отпуску на лечение и оздоровление. Оплачивает счета на исцеление и протезирование зубов Оплачивает путевки в оздоровительные лагеря детям сотрудников, санаторно-курортные путевки сотрудникам. 1 Сентября для дам, у которых ребенок идёт в 1 класс, считается выходным оплачиваемым днём. Не работающие ветераны стаж работы, которых составляет 20 и более лет пользуются перечисленными льготами.

Стимулирование сотрудников обеспечивается методом роста выгоды с помощью увеличения производительности и свойства работы. "Эффективность труда" и "качество труда" считаются главными факторами в увеличении выгоды фирмы в длительном периоде. На стимулирование сотрудников оказывает влияние проводимая предприятием соц политика. Общественные льготы считаются формой роли сотрудников в финансовом успехе фирмы. На предприятие между нанимателем и трудовым коллективом ОАО "Тульский молочный завод" заключен коллективный контракт, который затрагивает интересы, как работодателя, так и сотрудников в вопросах, затрагивающих их трудовые деятельности. В разделе "Плата и нормирование труда, гарантии и компенсации", к примеру, говорится про то, что зарплата выплачивается согласно с графиком последовательности по подразделениям завода дважды за месяц в кассе организации:

Первая половина с 12 по 15 число каждого месяца; Вторая половина с 27 по 30 число каждого месяца. На предприятии создают доплату сотрудникам за работу в ночное время (с 22 часов до 6 часов) в объеме 40% тарифной ставки (оклада). При совмещении специальностей (должностей) либо исполнении обязательств на время недостающих сотрудников в отсутствии освобождения от собственной главной работы производят доплату в объеме более 25% зарплаты сотрудника. Сотрудникам, постоянная работа которых осуществляется в дороге, также имеет разъездной характер установлена доплата в объеме 100% тарифной ставки. На период освоения нового производства по выпуску продукции за работником сохраняется его прежняя зарплата до 2 мес. Установлена система материального одобрения (премирования) по итогам труда согласно с положением "О премировании", а также: по итогам работы в месяц; за исполнение наиболее важных и неотложных дел; по результатам работы за год; по иным причинам. Сотрудникам, направленным в служебную командировку возмещаются затраты по проезду, найму жилого помещения, суточные в последующих объемах: затраты по найму в размере практических затрат, а неимении документов, подтверждающих данные затраты 500 рублях в день; затраты на выплату суточных в объеме 250руб. за ежедневно нахождения в командировки; затраты по проезду к месту командировки и назад (включая страховой вклад на обязательное индивидуальное страхование пассажиров на транспорте, оплату услуг по оформлению проездных документов) в объеме фактических затрат, подтверждающие проездными документами, но не выше цены проезда: а) ж/д автотранспортом - цена места в купейном вагоне скорого фирменного поезда;

б) воздушным - цена места в салоне средней ценовой категории; в) автомобильный транспорт - цена проезда в автотранспортных средствах совокупного использования (не считая такси). Сотрудникам, направленным в служебную командировку выплачивается средняя зарплата за все дни нахождения в командировке, кроме дня - воскресенья. Раздел "Гарантии при возможном высвобождении, обеспечивание занятости" говорит: При уменьшении численности либо штата не дозволять увольнения 2-ух сотрудников из одной семьи сразу. Лицам, получившим извещение о увольнении связанным с ликвидацией организации, уменьшением численности либо штата сотрудников, предоставляется 1 день в неделю для поиска нового места работы с сохранением среднего заработка. Наниматель способствует работнику, желающему увеличить квалификацию, пройти переобучение и приобрести другую профессию.

Раздел "Рабочее время и время отдыха" отображает последующие факторы: Сотрудникам устанавливается пятидневная 40-часовая рабочая неделя с 2-мя выходными днями, кроме сотрудников, для которых работающим законодательством и настоящим Коллективным контрактом установлена неполная продолжительность рабочего времени. Перерывы для отдыха и питания давать сотрудникам длительностью 1 час. С учетом представления профкома, как для отдельных категорий сотрудников так и для сотрудников структурных подразделений вводится режим гибкого графика либо суммированный учет рабочего времени. Давать сотрудникам завода отпуска на протяжении года умеренно согласно одобренного графика отпусков. По согласованию сторон срок предоставления отпуска имеет возможность переноситься на иной период на протяжении года.

Сотрудникам с ненормируемым трудовым днем и исполняющим работу с вредоносными условиями труда предоставляются доп отпуска. Давать сотрудникам отпуска без сохранения зарплаты по семейным происшествиям и прочим уважительным причинам на срок по соглашению между работником и нанимателем. Коллективным контрактом помимо прочего учтен раздел "Служба охраны труда", где сказано, что на мероприятия по охране труда выделяются средства в сумме 1200 тысяч рублей в год. Также, к примеру, предоставляются работникам-женщинам, у которых ребенок идет 1 сентября в 1 класс, оплачиваемый день. Коллективным контрактом учтены общественные гарантии, которые считаются нематериальным катализатором к трудовой работы. На АО "Тульский молочный завод" ведутся культурно-массовые и физкультурно-оздоровительные работы, предусмотренные коллективным контрактом.

На предприятии установлены нормы времени и цены, используемые в АО "Тульский молочный завод" с 1 января 2014 года. Также связанным с сезонным поступлением молока на переработку для приемщиков молока, производителям закваски, аппаратчикам использовать коэффициенты, при расчете заработной платы. Часовые тарифные ставки, используемые на АО "Тульский молочный завод" помимо прочего используются с 2014 года. Для тружеников повременщиков учтены 6 разрядов, часовая тарифная ставка первого и последнего разрядов меньше в среднем в два раза.

Помимо прочего на предприятии для отдельных категорий сотрудников установлены оклады, индексация которых последний раз велась в 2014 году. На предприятии учтены доплаты в объеме 10% от тарифной ставки за работу с вредными условиями труда,. На предприятие создано положение о премирование, которое затрагивает группы все[ сотрудников компании. Учтены премии за достойный уровень работы по результатам месяца, квартала, года. На АО "Тульский молочный завод" отдельные группы сотрудников обеспечиваются особой одеждой, нужной для исполнения трудовых обязательств. Установлены нормы безвозмездной выдачи особой одежды, особой обуви и прочих средств персональной защиты. На предприятии предусмотрен список специальностей, имеющих право на получение добавочных дней к ежегодному отпуску. Присутствует список специальностей, работа на которых дает право на безвозмездное получение молока, в связи с вредоносными условиями труда по итогам аттестации рабочих мест. Подтвержден перечень специальностей сотрудников АО "Тульский молочный завод", для которых обязательно прохождение предварительных и периодических мед осмотров в целях охраны здоровья народонаселения, предотвращения появления и распространения болезни.

Глава 3.Управление кадровым резервом руководителей

3.1 Предприятия как фактор стабильной работы трудового коллектива

В текущее время достижение стратегических целей организации предъявляет новейшие требования к уровню квалификации кадров, руководителей и специалистов управления, потому что "управленческий персонал - это важный ресурс организации, от которого зависит само ее существование, способности подъема и развития". Сложность формирования профессиональных управленческих кадров в критериях активно развивающихся компаний разъясняется тем, что ряд теоретических и методологических проблем в данной области, до сих пор не возымели нужной проработки. В текущее время большая часть исследовательских работ, в сфере методологии развития персонала, ориентировано на исследовании организационных форм изучения и выборе способов подготовки кадров управления. При всем этом, мало изучены вопросы теоретических основ и одного методического подхода к управлению подготовкой собственных проф. менеджеров, их деловой карьерой, а также специфики формирования и фактического внедрения устройств управления преемственностью руководителей. Связано это с тем, что стоимость погрешностей, допущенных в ходе подготовки и принятия управленческих решений, в основном находится в зависимости от уровня квалификации, компетентности, навыка, деловых свойств кадров проф. руководителей и специалистов управления, решение обозначенной проблемы приобретает особое значение. Сейчас на рынке вакансий чувствуется недостаток талантливых и высокопрофессиональных управляющих всех уровней управления. Это обосновано обилием обстоятельств, главные из которых - быстрый подъем компаний, значительная доля управляющих пенсионного возраста, переманивание компетентных служащих наиболее везучими соперниками, трудности при поиске и найме способных сотрудников, а также недоступность действенных систем подготовки собственных управляющих в условиях все более растущих ограничений со стороны рынка труда (усиление негативных тенденций демографической ситуации, понижение качества подготовки дипломированных профессионалов, дисбаланс качества готовых профессионалов на рынке и их мотивационных надежд, недостающее развитие рынка образовательных услуг по подготовке управляющих как в количественном, так и в качественном отношении), на 1-ый план работы с персоналом выходят вопросы формирования личного управленческого корпуса. Более оптимальным решением трудности недостатка на рынке готовых управленцев считается создание системы подготовки личного кадрового резерва управляющих. Для основной массы промышленных компаний потребность управления кадровым резервом обоснована значительной ставкой на дифференциацию сотрудников в ходе труда, предоставления им возможности для проявления инициативы и самодостаточности, критерий для увеличения квалификации методом проф подготовки и удовлетворения тем самым мотивационные необходимости в самоуважении, самовыражении, власти и успехе. Подключение сотрудника в кадровый резерв приучает его к самодостаточности и ответственности, формирует перспективу материального благополучия, что разрешает объединять его личностные цели с целями и задачами фирмы. Управление кадровым запасом руководителей занимает особенное место в системе управления персоналом, так как менеджеры считаются самой высокооплачиваемой и вмести с этим важнейшей категорией персонала, от работы которой зависит успех фирмы. Это обуславливает потребность взвешенного, системного подхода к процессу управления запасом для обеспечивание высококачественного планирования, хорошей организованности, а также прозрачности для всех его участников. В прогрессивной организации система управления кадровым запасом выступает в виде системы спец работы службы персонала и гарантирует действенное объяснение, принятие и реализацию конкурентоспособных управленческих решений в сфере формирования управленческого корпуса компании. Её нужно организовывать на базе современных научных подходов и способах управления, испытанных на практике. Составление своей системы управления с подготовкой преемников требует комплекса исследования этих мероприятий, как определение идеологии, целей и задач системы, создания нормативной документации, введение главных и запасных бизнес-процессов, становление информационного и регламентного сопровождения Научные работники и практики в сфере управления персоналом придумали довольно структурированную идеологию управления кадровым запасом, тесно увязывая управление преемственностью управляющих со стратегией развития кадрового потенциала компаний и организаций. Главное предназначение работы по управлению кадровым резервом ориентируется исходя из определения главных целей этой работы. Прогрессивные теоретики и практики, изучающие вопросы кадрового запаса, приводят разные формулировки. Дают при определении целей управления проф карьерой выделить ее организационную и индивидуальную основополагающие. При всем этом целями организации считаются: действенное внедрение персонала для достижения целей организации; своевременное обеспечивание организации нужным персоналом необходимого количества и качества;