Культурне середовище сучасної організації

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти і науки, молоді та спорту України

Львівський національний університет імені Івана Франка

Економічний факультет

Кафедра менеджменту

Курсова робота

з дисципліни “Основи менеджменту і адміністрування”

Львів-2017



Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретико-методологічні основи аналізу культурного середовища сучасної організації

1.1 Організаційна культура як основна складова культурного середовища сучасної організації

1.2 Поняття, структурні елементи та властивості культурного середовища сучасної організації

1.3 Система методів підтримки культурного середовища

Розділ 2. Аналіз функціонування культурного середовища сучасної організації на прикладі української ІТ-компанії SoftServe

2.1 Діяльність організації

2.2 Особливості формування організаційної культури на прикладі провідної ІТ-компанії України

Розділ 3. Шляхи вдосконалення культурного середовища в сучасних організаціях України

Висновки

Список використаних джерел

Додатки



Вступ

Актуальність теми пов'язана зі специфікою впливу культурного середовища сучасних організацій на процеси виробництва й управління та в загальному на соціально-економічний розвиток у підприємницькій діяльності країни, підвищенням ефективності взаємодії факторів виробництва через культурницький аспект менеджменту, поглибленим вивченням матеріальних елементів культури сучасної організації тощо.

У сучасних умовах культурне середовище сучасних організацій має базуватися на поєднанні цінностей, які дають змогу зрозуміти, що обстоює організація, як вона провадить свою діяльність, що вважає пріоритетним. Культура - це аморфне поняття, яке не піддається чіткому визначенню та контролю. Будучи основою внутрішнього середовища організації, культура відіграє головну роль у формуванні тенденцій розвитку організації, що зумовлює нові підходи до вирішення соціальних і економічних питань сучасної організації. Культура слугує могутнім засобом в організаціях тому, що може збільшити їхню загальну ефективність і забезпечити довготривалий успіх.

Метою курсової роботи є поглиблення сучасних теоретичних знань щодо особливостей функціонування культурного середовища та безпосередній вплив на розвиток сучасних організацій, покращення вміння аналізувати культурницькі аспекти у менеджменті щоб сформувати глибоке бачення проблем управління організаціями задля кращого їх вирішення та удосконалення в подальшому майбутньому.

Основними завданнями курсової роботи є:

дати чітке розуміння теоретико- методологічних основ аналізу культурного середовища сучасної організації;

розглянути організаційну культуру як основу культурного середовища;

ознайомитись із поняттям, елементами та системою методів підтримки культурноге середовища сучасної організації;

здійснити аналіз функціонування культурного середовища сучасної організації на прикладі української ІТ-компанії SoftServe;

дізнатись яку веде діяльність українська компанія інформаційних технологій;

дослідити особливості формування організаційної культури на прикладі SoftServe;

розглянути шляхи вдосконалення культурницького аспекту управління в Україні.

Предметом дослідження є аналіз сучасного стану та тенденції розвитку культурного середовища сучасних організацій України.

Об'єктом дослідження є українська ІТ-компанія SoftServe.

Теоретичною та методологічною основою курсової роботи є праці таких авторів: Абчук А.І., Борисова Т.Б., Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Воронкова В.Г., Гібсон Дж.Л., Іванцевич Д.М., Доннеллі Д.Х., Глущенко В.В., Серьогін С. М. та інші.

Методи дослідження. Для розв'язання визначених завдань, досягнення мети застосовано такі методи дослідження: узагальнення, аналіз та синтез.

Апробація результатів дослідження. Львівський національний університет імені Івана Франка, III Всеукраїнська науково- практична конференція «ФІЛОСОФСЬКО-ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ ДУХОВНОСТІ В ЕКОНОМІЦІ ТА УПРАВЛІННІ», тема: «Культурне середовище сучасної організації» 19 квітня 2017р. м. Львів.

У першому розділі розглядаються теоретико - методологічні основи аналізу культурного середовища сучасної організації.

У другому розділі розглядається аналіз функціонування культурного середовища сучасної організації на прикладі української ІТ-компанії SoftServe.

У третьому розділі розглядаються шляхи вдосконалення культурного середовища в сучасних організаціях України.



Розділ 1. Теоретико-методологічні основи аналізу культурного середовища сучасної організації

1.1 Організаційна культура як основна складова культурного середовища сучасної організації

Отже, слово «культура» має кілька значень:

* Культура суспільства в цілому;

* Культура окремої особистості;

* Культура окремих видів людської діяльності.

Розрізняють: матеріальну та духовну культуру.

До матеріальної культури належать засоби виробництва і предмети праці, які використовують у сфері суспільного виробництва. Матеріальна культура є показником рівня практичного оволодіння людини природою.

До духовної культури належать стан освіти і науки та рівень освіченості населення, мистецтво, моральні норми поведінки людей у суспільстві, стан медичного обслуговування.

Т.Д. Пітерс та Р.Х. Уотерманн розуміють під культурою організації “систему цінностей” організації [2].

Узагальнюючи вищенаведене сформулюємо наступне визначення культури організації, отже культура організації - це певна сукупність базових, формальних і неформальних, ознак (цінностей, переконань, підходів до діяльності, звичок і традицій, стилю керівництва, рівня взаємного співробітництва в організації та ін.), які роблять підприємство винятковим у своєму роді та зумовлюють індивідуальність організації [4].

Культуру організації формують дві групи елементів: матеріальні і духовно-світоглядні: (Зверніть увагу на малюнок 1, тут показано взаємозв'язок структурних елементів та сфер вияву культури організацій).

Матеріальні елементи культури організацій відображають культуру виробництва і культуру менеджменту, а їх виявом є технологічна кільтура, культура трудових процесів, культура середовища діяльності членів організації.

Духовно-світоглядні елементи культури організації - це комплекс особливостей, які відрізняють організацію і її працівників від інших. Духовно-світоглядні елементи визначають поведінку людей у процесах індивідуальної і групової трудової діяльності.

У структурі культури організації виділяють 3 рівні ( подані на малюнку 1):

1. рівень поверхневої (символьної) культури проявляється у зовнішньому образі організації. До елементів поверхневого рівня культури організації належать видимі й відчутні елементи культури, зокрема: манера поведінки працівників організації, їх мова, правила, зафіксовані в письмовому вигляді, також розміри організації, фірмові та товарні знаки, фірмовий одяг, будівлі тощо.

2. смисловий рівень (рівень норм і цінностей) -проявляється через систему цінностей членів організації, яка у концентрованій формі відображена в місії організації. У свою чергу порушення норм і цінностей, прийнятих в організації вважається службовим порушенням, яке заслуговує покарання.

3. рівень світосприйнятних цінностей. Світосприйнятні цінності формуються протягом усього життя людини під впливом сім'ї, організації та суспільства.



Рис. 1. Структурні елементи та сфери вияву культури організацій [13]

Культура є динамічним поняттям, відповідно і культура організацій змінюється відповідно до форм бізнесу і технології менеджменту. Таким чином, можна виділити наступні 4 етапи розвитку культури організацій (таблиця 1):

Таблиця 1. Типи соціально-психологічних виробничих конфліктів [12]

Тип конфлікту	Горизонтальні конфлікти	Вертикальні конфлікти «знизу»	Вертикальні конфлікти «згори»
1. Перепона досягненню основних цілей спільної трудової діяльності	Дії однієї людини є перепоною для успішної діяльності другої. Організаційний конфлікт	Керівник не забезпечує можливості для успішного досягнення цілі діяльності підлеглим	Підлеглий не забезпечує керівникові можливості для здійснення основної цілі діяльності
2. Перепона досягненню особистих цілей	Дія однієї людини є перепоною для досягнення особистих цілей іншою. Організаційний конфлікт	Керівник не забезпечує підлеглому можливості для досягнення його особистих цілей	Підлеглий створює перепону для досягнення керівникові його особистих цілей
3. Суперечність дій особистості соціальним нормам	Конфлікт поведінки й норм у групі	Суперечність між діяльністю керівника, його стилем роботи та очікуваннями підлеглих	Суперечність між діяльністю підлеглого як носія певної соціальної ролі та очікуваннями керівника
4. Особистісні конфлікти	Особистісна несумісність	Лідери та авторитети групи не виправдовують очікувань інших її членів	Члени групи не виправдовують очікувань лідера та авторитетів

I. Сер. 19-поч. 20ст. В цей час успіху досягав автор товарної ідеї, який міг її реалізувати. Менеджер був технократом, тобто повинен був знати технологію виробництва і відповідно його організовувати.

II. В 30-х рр. 20 ст. ринок став щільним, можна було виробляти товар з мінімальними затратами, але не реалізувати його. На перший план виходить вивчення попиту, а звідси - формування товарних ідей. Виникли маркетингові служби, до яких перемістився центр влади. З'явилася теорія маркетингу.

III. В 50-70-ті рр. ринок став суперщільним, тобто успіху досягав той, хто пропонував принципово новий товар, або традиційний товар традиційної якості, але з сервісним супроводом і значною післяпродажною відповідальністю. Завданням менеджменту стало не стільки вивчення попиту як його формування, створення власної ринкової ніші. Для цього потрібно було вміти сформувати команду, здатну до активного пошуку, до реалізації нового і т.д. В менеджменті з'явилися персонал-орієнтовані технології, які стали фундаментом культури.

IV. На поч.. 80-их рр. менеджмент все більше став залежати від громадської думки. Споживач почав реагувати не лише на товар, а й на його марку, репутацію організації, а інколи і її перших осіб. В менеджменті стали використовуватись соціально-орієнтовані технології. [9].

Отже, ми розглянули організаційну культуру як основу культурного середовища і переходимо до ознайомлення із поняттям та елементами середовища сучасної організації.



1.2 Поняття, структурні елементи та властивості культурного середовища сучасної організації

Важливим компонентом теорії організації є уявлення про організаційну культуру. У сучасних умовах головними напрямами роботи з підвищення ефективності діяльності організацій є зміна ставлення працівників до праці, забезпечення її сучасної організації, творчої спрямованості. Саме реалізація цих напрямів створює передумови для розвитку організаційної культури.

Організація -- це складний організм, основою життєвого потенціалу якого є організаційна культура. Вона не тільки відрізняє одну організацію від іншої, але і зумовлює успіх функціонування та виживання організації в довгостроковій перспективі. Можна сказати, що організаційна культура -- це «душа» організації.

Організаційна культура має певний набір елементів -- символи, цінності, вірування, припущення. Виокремлюють три рівні організаційної культури, які можна розглянути у таблиці 2. [9]

Таблиця 2. Рівні організаційної культури сучасної організації [14]

Рівень організаційної культури	Суть	Застосування на практиці
Рівень 1 (поверхневий)	Включає видимі зовнішні факти, як архітектура, поведінка, мова, технологія, гасла, а з іншого -- все те, що можна відчувати та сприймати за допомогою відчуттів людини.	На цьому рівні речі і явища виявити легко, але не завжди їх можна розшифрувати та інтерпретувати в термінах організаційної культури.
Рівень 2 (під-поверхневий)	Передбачає вивчення цінностей і вірувань	Сприйняття має свідомий характер та залежить від бажання людей
Рівень 3 (глибинний)	Включає базові припущення, що визначають поведінку людей: реальності часу, простору роботи та ін.	Без спеціального зосередження ці припущення важко усвідомити навіть членам організації.



Дослідники організаційної культури часто обмежуються підповерхневим рівнем, оскільки на глибинному рівні виникають майже непереборні труднощі.

Неформальність організаційної культури визначається тим, що її функціонування практично не пов'язане з офіційними, встановленими у наказовому порядку правилами організаційного життя. Організаційна культура діє ніби паралельно з формальним механізмом діяльності організації.

Значення неформальних контактів визначається тим, що більше 90 % ділових рішень у сучасних організаціях ухвалюються не у формальній обстановці -- на нарадах, зборах, а на неофіційних зустрічах, за межами спеціально відведених місць. Організаційну культуру не можна ототожнювати з будь-якими неформальними контактами в організації. До організаційної культури належать тільки ті неформальні контакти, які відповідають цінностям, прийнятим у межах культури. Неформальність організаційної культури є причиною того, що параметри і результати дії культури практично неможливо виміряти за допомогою кількісних показників. Вони можуть бути виражені шляхом якісного протиставлення: «краще -- гірше» [6].

Стійкість організаційної культури пов'язана з такою загальною властивістю культури, як традиційність її норм та інститутів. Становлення будь-якої організаційної культури вимагає тривалих зусиль з боку керівників. Проте, будучи сформованими, цінності культури та способи їх реалізації набувають характеру традицій і зберігають стійкість впродовж декількох поколінь працівників організації. Багато сильних організаційних культур успадкували цінності, запроваджені лідерами і засновниками компаній багато десятиліть тому. Так, основи сучасної організаційної культури ІВМ були закладені в перші десятиліття XX ст. Т.Дж. Уотсоном.

Можна виділити декілька основних ознак організаційних культур, за якими вони відрізняються. Особлива комбінація таких ознак додає кожній культурі індивідуальності, дає змогу її ідентифікувати.

До основних ознак організаційної культури відносять [5]:

- відображення в місії організації її основних цілей;

- спрямованість на вирішення інструментальних (в широкому сенсі) завдань організації або особистих проблем її учасників;

- ступінь ризику;

- міра співвідношення конформізму та індивідуалізм;

- перевага групових або індивідуальних форм ухвалення рішень;

- ступінь підлеглості планам та регламентам;

- переважання співпраці або суперництва серед учасників;

- відданість або байдужість людей стосовно організації;

- орієнтація на самостійність, незалежність або підлеглість;

- характер ставлення керівництва до персоналу;

- орієнтація на групову або індивідуальну організацію праці та стимулювання;

- орієнтація на стабільність або зміни;

- джерело та роль влади;

- засоби інтеграції;

- стилі управління, відносини між працівниками та організацією, способи оцінки працівників.

Культура організації містить як суб'єктивні, так і об'єктивні елементи.

До суб'єктивних елементів культури належать вірування, цінності, образи, ритуали, табу, легенди та міфи, пов'язані з історією організації та життям її засновників, звичаї, сприйняті норми спілкування, гасла.

Під цінностями розуміються властивості тих або інших предметів, процесів та явищ, емоційно привабливі для більшості членів організації, що робить їх взірцями, орієнтирами, мірилом поведінки. До цінностей належать передусім цілі, характер внутрішніх взаємин, орієнтованість поведінки, старанність, новаторство, ініціатива, трудова і професійна, етика. Вважається, що сьогодні необхідно не тільки спиратися На наявні цінності, але і активно формувати нові. Тому важливо ретельно відстежувати все нове, корисне, що є в цій сфері у інших, справедливо і неупереджено його оцінювати. При цьому не можна знищувати повністю або пригнічувати старі цінності. Навпаки, до них необхідно відноситися дбайливо, використовувати їх як основу для формування нових цінностей, залучивши відповідні механізми, зокрема спільної творчості [7].

Ключові цінності, будучи об'єднаними в систему, утворюють філософію організації.

Обряд -- це стандартний, такий, що повторюється захід, який проводиться в певний час і за спеціальним приводом. Найширше розповсюджені такі обряди, як вшановування ветеранів, проводи на пенсію, посвята в члени організації.

Ритуал є сукупністю спеціальних заходів (обрядів), що чинять психологічний вплив на членів організації з метою зміцнення відданості їй, затушовування дійсного сенсу певних сторін її діяльності, навчання організаційним цінностям та формування необхідних установок. Працівники багатьох японських компаній, наприклад, починають трудовий день зі співу гімнів.

Легенди і міфи відображають у потрібному світлі й у закодованій формі історію організації, успадковані цінності, прикрашені портрети її відомих діячів.

Звичай є формою соціальної регуляції діяльності людей та їх відносин, що перейнята з минулого без змін.

Як елементи культури можуть розглядатися також прийняті в організації норми і стиль поведінки її членів -- їх ставлення один до одного та зовнішніх контрагентів, здійснення управлінських дій, вирішення проблем.

Нарешті, елементом організаційної культури є гасла, тобто заклики, що в короткій формі відображають її керівні завдання, ідеї або місію організації.

Об'єктивні елементи культури відображають матеріальний бік життя організацій. Це, наприклад, символіка кольору, зручність і оформлення інтер'єрів, зовнішній вигляд будівель, устаткування, меблі.

Цінності, звичаї, обряди, ритуали, норми поведінки членів організації, привнесені з минулого в сьогодення, отримали назву традицій. Останні бувають як позитивними, так і негативними. Як позитивну традицію можна розглядати доброзичливе ставлення до всіх нових співробітників, що приходять в організацію, а як негативну -- дідівщину в армії [1].

Образ мислення членів організації, що визначається традиціями, цінностями, рівнем культури, свідомістю членів організації називається менталітетом.

Фахівці виділяють дві важливі особливості культури:

1) багаторівневість. Поверхневий рівень утворюють способи поведінки людей, ритуали, емблеми, дизайн, уніформа, мова, гасла. Проміжний рівень становлять укорінені цінності та вірування. Глибинний рівень представлений філософією організації;

2) багатогранність, багатоаспектність. Культура організації, по-перше, складається з субкультур окремих підрозділів або соціальних груп, що існують під «дахом» загальної культури (вони можуть конкретизувати і розвивати останню, можуть мирно існувати разом з нею, а можуть їй суперечити). По-друге, організаційна культура включає субкультури тих або інших напрямів та сторін діяльності -- підприємництво, управління, ділове спілкування, внутрішні взаємини.

Отже, розглянувши поняття та елементи, можемо переходити до аналізу системи методів підтримки організаційної культури.



1.3 Система методів підтримки культурного середовища

У теорії організації організаційну культуру поділяють на дві великі відносно самостійні частини: матеріальну і духовну. Матеріальна культура -- це вся сфера матеріальної діяльності та її результати. До неї належать: знаряддя і засоби праці, речі, матеріально-предметна діяльність, матеріально-предметні відносини, штучне середовище, соціальні організації. Духовна культура -- це цілісна система, що включає всі види, форми і рівні суспільної свідомості, освіти та виховання, релігії, науки, моральності. Вона включає: сенс, цінності, соціальні норми, соціальні орієнтири, ритуали, вірування, знання.

Організаційну культуру поділяють на суб'єктивну та об'єктивну [4].

Суб'єктивна організаційна культура -- це припущення, що поділяються працівниками, віра і очікування, а також групове сприйняття організаційного оточення з його цінностями, нормами та ролями, що існують поза особою. Сюди включають такі елементи: героїв організації, міфи, історії про організацію та її лідерів, організаційні табу, обряди і ритуали, мову спілкування. Суб'єктивна організаційна культура є базою для формування управлінської культури, тобто стилів керівництва, технології ухвалення управлінських рішень, характеру взаємин керівника і колективу співробітників, професіоналізму, чіткості роботи апарату управління.

Об'єктивна організаційна культура -- це, зазвичай, матеріальне зовнішнє оточення організації: будівля, її архітектура, забарвлення, місце розташування, устаткування і меблі, кольори і обсяг простору, зручності, кімнати прийому, оснащення робочих місць. Все це так або інакше відображає цінності, яких дотримується певна організація.

Обидва ці аспекти організаційної культури активно взаємодіють один з одним. Проте суб'єктивний аспект організаційної культури здійснює більший вплив на формування як загальних рис культури, так і специфічних її відмінностей у різних людей і різних організацій.

Харіс і Моран пропонують розглядати конкретну організаційну культуру на основі десяти характеристик:

- усвідомлення себе та свого місця в організації;

- комунікаційна система та мова спілкування;

- зовнішній вигляд, одяг і представлення себе на роботі;

- що і як їдять люди, звички та традиції в цій сфері;

- усвідомлення часу, ставлення до нього і його використання;

- взаємини між людьми;

- цінності та норми;

- віра в щось, ставлення або прихильність до чого-небудь;

- процес розвитку працівника і навчання;

- трудова етика та мотивування.

Г. Хофстид сформулював п'ять параметрів, за якими можна ідентифікувати національні культури [6]:

1) за дистанцією влади (ДВ), що визначається ставленням до проблеми нерівності людей, її допустимого рівня;

2) за роллю індивідуалістичного начала (ІН), що характеризується тіснотою зв'язку індивіда і суспільства, готовністю людей діяти поодинці;

3) за ступенем несприйняття невизначеності (НН), прагнення її уникнути за допомогою правил, традицій, законів, ідеології, релігії (будь-яка релігія сприяє терпимості до невизначеності);

4) за ступенем орієнтованості на майбутнє (ОМ). Організація може жити вчорашнім, сьогоднішнім днем або прагнути доперспективної живучості, що забезпечується заощадженнями, накопиченням багатства;

5) за рівнем мужності (М), що виражається в характерірозподілу соціальних ролей між статями під впливом культурних традицій. Культура з жорстким закріпленням ролей є чоловічою, зі слабким -- жіночою. У чоловічих культурах домінують соціальні цінності, традиційні для чоловіків (орієнтація на успіх, відчутні результати, ефект). У жіночних культурах пріоритети надаються людським відносинам, турботі про колектив, симпатію до слабких.

Наведемо приклад експертних оцінок національних культур деяких країн за рівнем вияву перерахованих параметрів (в -- високий; с -- середній; н -- низький) (табл. 3).

Таблиця 3. Експертні оцінки національних організаційних культур [11]

Країна	ДВ	ІН	НН	ОМ	М
1	2	3	4	5	6
США	Н	В	Н	Н	В
Німеччина	Н	В	С	С	В
Японія	С	С	В	В	В
Франція	В	В	В	С	С
Росія	В	С	В	Н	Н
Китай	В	Н	С	В	С

За місцем організації та рівнем впливу на неї виокремлюють декілька типів організаційних культур.

Безперечна культура характеризується невеликою кількістю основних цінностей і норм, але вимоги до орієнтації на них є неухильними. Вона не допускає спонтанного впливу як ззовні, так і зсередини, є закритою. Закрита культура пригнічує персонал та стає вирішальним моментом мотивації.

Але самі цінності та норми за необхідності свідомо коректуються.

Слабка культура практично не містить загальноорганізаційних цінностей та норм. У кожного елементу організації вони свої, причому такі, що часто суперечать іншим. Норми та цінності слабкої культури легко піддаються внутрішньому та зовнішньому впливу і змінюються під його дією. Така культура роз'єднує учасників організації, протиставляє їх один одному, ускладнює процес управління та зрештою призводить до її ослаблення.

Сильна культура відкрита впливу як зсередини, так і ззовні. Відкритість передбачає гласність та діалог між усіма учасниками, організаціями і сторонніми особами. Вона активно асимілює все краще, звідки б воно не виходило, і в результаті тільки стає сильнішою. Потрібно мати на увазі, що сильна культура, як і слабка, може бути ефективною в одному і не­ефективною в іншому.

Розглянемо деякі найбільш відомі різновиди організаційних культур [9].

У. Холл пропонує абетки (АВС) корпоративної культури:

А -- артефакти і етикет. Конкретні видимі елементи культури, такі як мова, форма вітання, одяг, фізичне розташування (відкриті або закриті приміщення);

В -- поведінка та дії (глибший рівень). Стійкі зразки та сте­реотипи поведінки, що охоплюють методи ухвалення рішень індивідами, організацію командної роботи та ставлення до проблем;

С -- мораль, переконання, цінності (ядро). Ціннісні су­дження більшості співробітників організації (правильно -- помилково, справедливо -- неетично). Нерідко в організаціях формуються різні колективні або загальні погляди на етичні проблеми діяльності.

Відомою є типологія управлінських культур Ч. Хенді. Кожному з типів він привласнив ім'я відповідного олімпійського бога.

Культура влади або культура Зевса. її істотний момент -- особиста влада, джерелом якої є володіння ресурсами. Організації, що сповідають таку культуру, мають жорстку структуру, високий ступінь централізації управління, нечисленні правила та процедури, пригнічують ініціативу працівників, здійснюють жорсткий контроль над всім. Успіх тут зумовлюється кваліфікацією керівника та своєчасним виявленням проблем, що дає змогу швидко ухвалювати і реалізовувати рішення. Така культура характерна для молодих структур.

Рольова культура або культура Аполлона. Це бюрократична культура, що ґрунтується на системі правил та інструкцій. їй властивий чіткий розподіл ролей, прав, обов'язків і відповідальності між працівниками управління. Вона негнучка та утрудняє нововведення, тому малоефективна в умовах змін. Джерелом влади тут є посада, а не особисті якості керівника. Така управлінська культура властива великим корпораціям та державним установам.

Культура завдань або культура Афіни. Ця культура пристосована до управління в екстремальних умовах та постійно змінюваних ситуаціях, тому основна увага тут приділяється швидкості вирішення проблем. Вона ґрунтується на співпраці, колективному виробленні ідей та загальних цінностей. Фундаментом влади є знання, компетентність, професіоналізм управління інформацією. Це перехідний тип управлінської культури, здатний перерости в один із попередніх. Він властивий проектним або венчурним організаціям.

Культура особи або культура Діоніса. Вона пов'язана з емоційним началом і ґрунтується на творчих цінностях, об'єднуючи людей не для вирішення службових завдань, а для досягнення індивідуальної мети. Рішення тут ухвалюються на основі згоди, тому влада має координаційний характер.

Фахівці вважають, що, як правило, на стадії зародження організації в управлінні нею переважає культура влади; стадію зростання характеризує ролева культура; стадію стабільного розвитку -- культура завдань або культура особи; у кризі пере­важає культура влади. Американський дослідник У. Оучі виділив три основні види організаційної культури:

- ринкову культуру, яка характеризується пануванням вартісних відносин та орієнтацією на прибуток. Джерелом влади в рамках такої культури є власність на ресурси;

- бюрократичну культуру, засновану на пануванні регламентів, правил та процедур. Джерелом влади тут є посада членів організації;

- кланову культуру, що доповнює попередні, її основу становлять внутрішні цінності, традиції організації, що спрямовують діяльність останньої.

Отже, проаналізувавши систему методів підтримки культурного середовища, переходимо до аналізу функціонування культурного середовища сучасної організації на прикладі української ІТ-компанії SoftServe.



Розділ 2. Аналіз функціонування культурного середовища сучасної організації на прикладі української ІТ-компанії SoftServe

2.1 Діяльність організації

SoftServe (СофтСерв) -- провідна українська ІТ компанія, що працює у сфері розробки програмного забезпечення та надання консультаційних послуг.

З 1993 року SoftServe постачає нові продукти на ринок, допомагає бізнесові інноваційно розвиватися. Компанія співпрацює і з великими світовими корпораціями, і з перспективними стартапами. Команда СофтСерв вміє знайти найефективніше рішення для кожного клієнта.

Головні офіси компанії знаходяться у Львові та Остіні (штат Техас, США). SoftServe входить в трійку найбільших аутсорсингових компаній України.

На сьогодні у команді SoftServe зібрано більш як 4000 компетентних, яскравих та активних фахівців з усіх сфер ІТ. У співпраці з клієнтами вони здатні вирішувати завдання будь-якої складності, чітко визначати потреби замовника і пропонувати програмні продукти, які перевищують його очікування. [18]

Компанія має широкий досвід у розробці програмного забезпечення - від Cloud, Security і UX Design до Big Analytics та Інтернету речей. Наші офіси представлені у всіх куточках світу, а розробницькі центри розміщені у Центральній і Східній Європі (8 країн, 28 найбільших міст).

Компанія SoftServe була заснована у 1993 році у Львові. Компанію започаткували два аспіранти Національного університету «Львівська політехніка» Тарас Кицмей та Ярослав Любінець, вони ж і визначили першочерговий напрямок діяльності компанії -- розробку програмного забезпечення з розміщенням головного офісу у Львові (Рис. 1) [7]. Першими, хто підтримав компанію на шляху до розвитку був Політехнічний інститут Ренсселіра (приватний університет з м. Трой, штат Нью-Йорк, США ), а першим відомим клієнтом -- компанія General Electric.

У 2000 році компанія відкрила свій перший офіс у США.[9] Компанія SoftServe відігравала важливу роль у створенні сервісу Microsoft Bird's Eye у 2004 році. Такий самий концепт пізніше використала компанія Google у розробці Google Street View. За свій вклад у розробку проекту SoftServe було запрошено до виступу на щорічній конференції Microsoft, де компанія показала приклад побудови бізнес-додатків технологічними корпораціями. [19]

У 2006 компанія заснувала SoftServe University. Університет став місцем проведення корпоративних навчальних програм для розробників та перепідготовки фахівців. Розташований в Україні, університет пропонує міжнародні професійні ІТ-сертифікації працівникам, які завершують програму. SoftServe University став першим в Україні корпоративним університетом[20]. У 2008 році SoftServe також став співзасновником Львівської бізнес-школи при Українському католицькому університеті.[18]

У 2008 році компанія відкрила американську штаб-квартиру у Форт-Маєрс, штат Флорида.

Станом на 2012 рік SoftServe була однією з найбільших аутсорсингових ІТ-компаній в Україні, з штатом у 2200 працівників, поступаючись кількістю персоналу лише EPAM Systems та Luxoft. У 2014 році кількість працівників компанії збільшилась до 3,900.

SoftServe перенесла свою американську штаб-квартиру з Флориди до Остіну, штат Техас у 2014. Того ж року SoftServe відкрив офіси розробки програмного забезпечення (ДевЦентри) у Лондоні, Амстердамі, Софії, Вроцлаві та Стокгольмі. Також, у 2014 році компанія викупила амстердамську фірму з надання технічних послуг Initium Consulting Group BV.[20] Ця компанія була заснована у 2012 році та обслуговувала в основному галузь охорони здоров'я та приватних інвестицій. SoftServe також придбав європейську ІТ компанію UGE UkrGermanEnterprise GmbH та відкрив новий головний офіс у Львові.

Запорукою успіху, в умовах постійної динаміки змін ІТ-галузі, є високопрофесійна команда. Тому, було створено SoftServe University - корпоративний навчальний заклад для підготовки молодих ІТ-спеціалістів, а також професійного розвитку наших колег.

Мета SoftServe University - забезпечети систему навчання та розвитку IT спеціалістів, що відповідає потребам SoftServe у навчанні загалом та підвищенні кваліфікації кожного працівника зокрема.

SoftServe University також орієнтується на майбутні стратегічні задачі компанії. Саме підвищення компетенції працівників і постійний розвиток є гарантом їхньої реалізації.

Окремий напрям діяльності SoftServe University сфокусовано на покращення у працівників загального рівня володіння англійською мовою та комунікативними навичками загалом.

У 2006 році компанія SoftServe заснувала власну IT Academy для підготовки молодих IT-фахівців, які могли б успішно приєднатись до команди SoftServe. З тих пір, вже майже 10 років поспіль, компанія SoftServe інвестує в підготовку фахівців за різними IT-напрямками, здійснюючи замовлення навчання студентів за певними напрямами, базуючись на потребах компанії.

На даний час, SoftServe IT Academy проводить навчання за такими базовими напрямками, як: ручне та автоматизоване тестування, розробка програмного забезпечення з використанням різних мов програмування (Java, C#, Ruby, Python, Objective C тощо.), DevOps та UX. Основним місцем праці випускників SoftServe IT Academy звісно є компанія SoftServe, яка працевлаштовує близько 70% випускників.

Технології, як і час, не стоять на місці, кількість напрямків підготовки щорічно зростає, програми постійно оновлюються відповідно до передового краю новітніх технологій. Разом із тим щоразу зростає і кількість бажаючих здобути знання та практичні навики у SoftServe IT Academy. Проте велика кількість охочих вчитися у SoftServe IT Academy не можуть потрапити у групи, незважаючи на свій високий рівень підготовки, через обмежену кількість місць. Академія отримує все більше і більше запитів з проханням збільшити кількість груп.

Виходячи з таких умов, у SoftServe IT Academy прийнято рішення запускати додаткові групи, щоб надати можливість навчатись більшій кількості студентів! Такі групи будуть запускатись на окремих умовах, додатково до груп, запланованих та замовлених компанією SoftServe. [20]

Від тепер курси, пропоновані SoftServe IT Academy, будуть ділитись на дві категорії:

free Фінансовані компанією SoftServe. Ці групи будуть і надалі запускатись та фінансуватись компанією SoftServe, базуючись на її потребах. Навчальна програма буде орієнтована на підготовку фахівців відповідно до потреби компанії, з особливим наголосом на використання корпоративних інструментів, практик компанії по розробці програмних продуктів, зразків рішень, тощо. Особливістю навчання в таких групах є те, що випускники не тільки отримають теоретичні знання чи практичні навички, але й зроблять це із врахуванням кращих практик та стандартів компанії SoftServe. Такий підхід дозволяє звести час адаптації молодого спеціаліста на робочому місці компанії до мінімуму.

paid Відкриті групи IT Academy. Випускники такої категорії курсів набудуть необхідні універсальні знання та навички за вибраним напрямком підготовки в IT. Практична складова курсу базуватиметься на основі інструментів та стандартів компанії SoftServe, але не обмежуватиметься тільки ними. Знання та навички, здобуті під час навчання, будуть більш універсальними, що надасть можливість випускникам успішно розпочати свою кар'єру в будь-якій IT компанії. Як і в групах, фінансованих компанією SoftServe, до роботи зі студентами у відкритих групах залучатимуться експерти з виробництва, які ділитимуться досвідом практичної роботи. Відкриті групи фінансуватимуться самими слухачами.

Детальну інформацію по наповненню курсів обох категорій та планованих датах запуску груп можна отримати у Напрямках Навчання та Розкладі курсів IT Academy на нашій веб-сторінці.

SoftServe IT Academy пропонує своїм випускникам ще одну унікальну можливість отримання практичного досвіду - змогу долучатись до проектів, які реалізовуються в межах соціальних ініціатив компанії SoftServe. Кращі фахівці компанії, архітектори, бізнес-аналітики та UX дизайнери приймають активну участь у розробці ряду Open Source проектів, що стосуються таких важливих питань, як наприклад електронне урядування в Україні та інші. Кращі випускники SoftServe IT Academy зможуть приєднатись на волонтерських засадах до наших соціальних ініціатив і не тільки долучитись до корисної справи, але й отримати додатковий, абсолютно живий досвід роботи у реальних проектах, працюючи спільно з цікавими людьми та досвідченими висококваліфікованими спеціалістами. [19]

Отже, дізнавшись про діяльність ІТ-компанії СофтСерв, можемо переходити до аналізу організаційної культури сучасних підприємств, на прикладі цієї провідної української організації.

2.2 Особливості формування організаційної культури на прикладі провідної ІТ-компанії України

Девіз СофтСерву: «Досвід робить нас іншими». Місія SoftServe - давати можливість талановитим людям змінювати світ на краще. Компанія відповідальна за зміни не лише у бізнесі, але й у спільнотах, де живе та працює. Ключовою складовою успіху SoftServe від моменту створення компанії і дотепер є відповідальність: перед клієнтами, працівниками та суспільством. Саме цей компонент корпоративної ДНК допоміг забезпечити сталий розвиток компанії і завоювати репутацію надійного бізнес-партнера та одного з найкращих роботодавців України та Східної Європи. [21]

Сьогодні глобальна цифрова трансформація відбувається не лише у бізнесі чи побуті, але й на рівні місцевого та державного управління. Україна з власним потужним ІТ-сектором не повинна відставати від світових трендів. СофтСерв докладає для цього максимум зусиль. Рейтинги України по інноваціях і факторах вдосконалення з 2014 по сьогодні можна оцінити з «Індекс глобальної конкурентоспроможності України за всіма основними складовими» (Додаток А).

Вже сьогодні SoftServe, застосовуючи сучасні світові практики та власні інтелектуальні розробки, втілює соціальні ініціативи, спрямовані на реалізацію концепції Smart City.

СофтСерв об'єднує зусилля із місцевим бізнесом, технологічними та галузевими організаціями та спільнотами програмістів з метою зміни глобального ІТ-середовища на краще, створення найбільш ефективної системи кооперації бізнес-освіти у сфері ІТ через партнерство та активне членство у галузевих спільнотах. Серед них: Асоціація «ІТ України», локальні ІТ кластери України, Технологічна рада штату Техас, Austin Technology Council, Utah Technology Council, Болгарській Асоціації компаній-розробників програмного забезпечення, Асоціації лідерів бізнес-обслуговування у Польщі. Легкість ведення бізнесу із Польщею можна оцінити за «Порівняння рейтингових позицій легкості ведення бізнесу з деякими країнами світу» (Додаток Б).

Для SoftServe працівники є найбільшою цінністю та активом. Команди СофтСерв переконані, що залучення в компанію талановитих людей та їхнє професійне навчання є важливою інвестицією у майбутнє компанії. Виховання талантів всередині компанії допомагає збудувати команду з успішних фахівців, що є запорукою успіху не лише для компанії, але й для клієнтів. Водночас активна підтримка освітніх проектів, співпраця з університетами та приватними освітніми проектами йде на користь ІТ-індустрії загалом.

SoftServe є одним із засновників Львівської бізнес-школи, що діє при Українському Католицькому Університеті. Поява LvBS не лише суттєво покращила доступ західноукраїнської бізнес-спільноти до професійного навчання та можливості обміну досвідом, але й допомогла Львову стати майданчиком для зустрічей із бізнес-експертами світового рівня.

SoftServe активно співпрацює з LvBS (рис. 2), навчаючи у бізнес-школі власних працівників. Топ-менеджери СофтСерву входять до Наглядової ради LvBS, а також часто виступають спікерами на заходах, організованих бізнес-школою.

Рис. 2. Команда SoftServe разом з LvBS [24]

Система освіти в Україні надає фундаментальні академічні знання, однак більшість навчальних програм потребують модернізації відповідно до загальносвітових трендів та вимог ринку праці. В ІТ-галузі це відчувається особливо гостро. Для подолання цієї проблеми SoftServe надає системну підтримку вищим навчальним закладам, оснащуючи комп'ютерні класи, фінансуючи галузеві конференції та підтримуючи участь українських студентів у міжнародних олімпіадах. СофтСерв також розвиває власні освітні проекти та підтримує волонтерські ініціативи працівників.

Серед українців надзвичайно багато талановитої молоді і завдання СофтСерву -- розвивати їхній творчий та лідерський потенціал, створюючи для цього нове середовище.

SoftServe University, заснований у 2006 році, став першим корпоративним університетом в Україні, який забезпечує ефективне та інноваційне навчання для працівників компанії усіх рівнів та функціональних напрямків. У складі університету діють сертифікаційний центр, мовна школа, відділ навчання та розвитку та підрозділ, що займається виготовленням контенту для електронного навчання. Університет також надає безкоштовні послуги сучасної ІТ-освіти талановитим студентам з можливістю працевлаштування у SoftServe. [24]

SoftServe створив рівні та прозорі умови праці всередині компанії, де кожен, незалежно від статі, походження, соціального статусу, політичних вподобань тощо - може досягти успіху і збудувати кар'єру. Зусилля компанії спрямовані також на всесторонній розвиток команди та створення комфортних умов праці в компанії. У результаті впровадження комплексної HR-політики SoftServe неодноразово здобував звання найкращого працедавця не лише в сфері ІТ, але й серед компаній України та Східної Європи.

Кар'єрний шлях від молодшого фахівця і до менеджера проекту, архітектора чи навіть віце-президента компанії викладений у кар'єрній мапі компанії. Таким чином, кожен працівник знає, які компетенції та навички йому потрібно розвинути, аби піднятися по кар'єрних сходинках. [22]

Політика оплати праці у SoftServe прив'язана до рівня компетенцій та показників ефективності. Різносторонню підтримку у цьому надають HR business partners - працівники окремого підрозділу, чия основна задача - сприяти професійному і кар'єрному росту колег.

SoftServe постійно працює над створенням якнайкращих умов праці для своєї команди. Для компанії важливо, щоб робота та клімат в колективі були комфортними та сприяли розвитку та зростанню лояльності працівників до компанії.

Для зручності працівників у компанії діє:

гнучкий графік роботи

мережа спортзалів та зовнішніх спортивних абонементів

Medical Care Program для працівників та їхніх сімей, медичне страхування

дисконтна програма

проект SoftServe Kids Matter

VISA & Legalization Support

Business Trip Office

СофтСерв здобув акредитацію від Investors in People, міжнародної організації, що встановлює стандарти менеджменту. Отримання успішної акредитації є ознакою якості компанії як працедавця, визнання комфортних умов праці та наявності у SoftServe чіткого вектору на стабільний розвиток.

З 2010 року SoftServe утримує звання найкращого роботодавця України (2010, 2011, 2013-2014 роки) у рейтингу Aon Hewitt та 2012, 2013, 2015 у рейтингу DOU. [23]

SoftServe став найкращим роботодавцем у Центральній та Західній Європі у 2011 р.

Регулярно видаються соціальні звіти, такі як «Синергія успіху» SoftServe 2015-2016 (рис. 3).



Рис. 3. Соціальний звіт 2015-2016 «Синергія успіху» [18]

Соціальний звіт складається із 67 сторінок, де присутні такі розділи, як «ВІДПОВІДАЛЬНИЙ БІЗНЕС», «УМОВИ ПРАЦІ», СТАЛИЙ ПРОФЕСІЙНИЙ РОЗВИТОК», «КОРПОРАТИВНЕ ВОЛОНТЕРСТВО ТА БЛАГОДІЙНІСТЬ» та інші.

У СофтСерві розроблений цілий відділ навчання та розвитку (Training & Development), що діє в структурі корпоративного університету, забезпечує ефективне та інноваційне навчання та формує динамічне середовище для розвитку працівників компанії усіх рівнів та функціональних напрямків. Ключові напрямки T&D:

Корпоративне навчання у компанії спрямоване на розвиток необхідних професійних навичок: технічних, управлінських, soft skills. Люди, що інтенсивно навчаються, упродовж 2015-2016 років мали можливість відвідувати близько 11 тренінгів на рік. 99% цих навчань, якщо вони відповідають робочим потребам працівника, оплачує компанія.

У середньому щомісяця у компанії проходить близько 80 тренінгів, у яких беруть участь понад 800 працівників. 90% навчань проводять внутрішні тренери, сьогодні їх у компанії понад 130.

2016 року команда T&D провела 596 внутрішніх та 108 зовнішніх навчань. Кількість тренінгів у корпоративному каталозі у 2016 році налічувала понад 250 позицій, що відповідають різноманітним бізнес-потребам компанії.

У компанії працює низка внутрішніх спільнот, наприклад Leaders' Club, PM Clan, TechSpace, Pacemaker, Engineering Communities, для яких T&D організовує тематичні заходи. У 2016 році для цієї аудиторії було організовано близько 60 різноманітних заходів.

Також, Значну увагу SoftServe приділяє розвитку лідерства. Ми створили гнучку платформу Leadership Development Program для інтенсивного зростання нових менеджерів та підвищення ефективності діючих керівників. Це освітні модулі LDP Basic та LDP Competent, що тривають від 6 до 9 місяців та навчають менеджменту, економіці підприємства, управлінським навичкам тощо. Упродовж 2016 року 124 працівники успішно завершили навчання на програмі, 84 наших колег навчаються зараз. [25]

Отже, проаналізувавши культурне середовище СофтСерву, можна зробити висновки, що ця львівська ІТ-компанія слугує чудовим прикладом для наслідування всім існуючим сучасним організаціям, які прагнуть бути успішними, мати хорошу стабільну репутацію та визнане гучне ім'я в цілому світі. Надалі перейдемо до розділу «Шляхи вдосконалення культурного середовища в сучасних організаціях України», де розглянемо можливі варіанти та пропозиції покращення культурного середовища у підприємствах на організаційному рівні.



Розділ 3. Шляхи вдосконалення культурного середовища в сучасних організаціях України

Управління організаційною культурою здійснюється за допомогою таких заходів, як контроль за її станом з боку менеджерів; пропаганда і навчання персоналу необхідним навичкам; підбір кадрів, що відповідають цій культурі, та усунення тих, хто в неї не вписується; широке використання символіки, обрядів та ритуалів.

Сила, стійкість і живучість організаційної культури визначаються низкою її провідних чинників: кількість вірувань, цінностей, що поділяються працівниками або «товщиною» культури; ступінь підтримки культури членами організації; зрозумілість пріоритетів культури.

«Товщина» організаційної культури визначається кількістю важливих припущень, що поділяються працівниками. Культури з багатьма рівнями віри та цінностей мають сильний вплив на поведінку в організації. В одних культурах вірування, що поділяються, та цінності чітко розшифровані, їх відносна важливість та зв'язок між ними не зменшують ролі кожної з них. У інших культурах відносні пріоритети та зв'язки між цінностями, що поділяються, не такі зрозумілі. У першому випадку досягається більший ефект з погляду впливу на поведінку людей. Таким чином, сильна культура «товстіша», вона поділяється великою кількістю працівників, чітко визначає пріоритети та має більший вплив на поведінку в організації [3].

Сильна культура не тільки створює переваги для організації. Слід мати на увазі, що вона є й серйозною перешкодою на шляху проведення змін в організації. Тому вважається, що краще мати помірно сильну культуру в організації.

Для підтримки організаційної культури теорією організації пропонується система методів. Основними групами методів є такі.

Об'єкти і предмети уваги, оцінки, контроль з боку менеджерів. Це один з найбільш сильних методів підтримки культури в організації, оскільки своїми діями, що повторюються, менеджер орієнтує працівників на те, що важливе і що від них очікується.

Реакція керівництва на критичні ситуації та організаційні кризи. У таких ситуаціях менеджери та їх підлеглі розкривають для себе організаційну культуру такою мірою, в якій вони собі її й не уявляли. Глибина і розмах кризи можуть вимагати від організації або посилення наявної культури, або впровадження нових цінностей та норм, які дещо її змінюють.

Моделювання ролей, навчання та тренування. Аспекти організаційної культури засвоюються підлеглими крізь призму виконання своїх ролей. Менеджери можуть спеціально включати важливі «культурні» сигнали в програми навчання та в щоденну допомогу підлеглим по роботі. Постійно концентруючи на цих моментах увагу, менеджер допомагає підтримувати певні аспекти організаційної культури.

Критерії визначення винагород та статусів. Культура в організації може вивчатися через систему нагород і привілеїв. Останні зазвичай прив'язані до певних зразків поведінки та визначають для працівників пріоритети, а також вказують на цінності, що мають більше значення для окремих менеджерів та організації в цілому.

Критерії прийняття на роботу, просування та звільнення. Це один з основних способів підтримки культури в організації. Вихідні моменти регулювання кадрового процесу стають швидко відомі персоналу щодо руху співробітників усередині організації. Критерії кадрових рішень можуть допомогти, а можуть і перешкодити зміцненню культури, наявної в організації.

Організаційні символи та обрядовість. Багато вірувань та цінності, що покладені в основі культури організації, виражаються через різні ритуали, обряди, традиції та церемонії. До обрядів належать стандартні та повторювані заходи колективу, що проводяться у встановлений час за спеціальним приводом для впливу на поведінку та розуміння працівниками ор­ганізаційного оточення. Ритуали є системою обрядів. Навіть певні управлінські рішення можуть ставати організаційними обрядами, які працівники інтерпретують як частину організаційної культури. Такі обряди виступають як організовані і сплановані дії, що мають важливе культурне значення. Дотримання ритуалів, обрядів і церемоній підсилює самовизначення працівників.

Однією з форм прояву культури організації є її імідж, тобто репутація -- добре ім'я, образ, що формується у клієнтів, партнерів, громадськості під впливом результатів діяльності, успіхів або неуспіхів організації. Поняття іміджу запропоноване американським економістом К. Болдингом в 1961 році. Основу іміджу становлять: наявний стиль внутрішніх та зовнішніх ділових і міжособових відносин персоналу та офіційна атрибутика -- назва організації, емблема, товарний знак. Сьогодні імідж є однією з найважливіших характеристик організації, чинником довіри до неї та її товару, а отже, є умовою її процвітання.

Мета створення іміджу полягає не в отриманні організацією популярності, а в забезпеченні позитивного ставлення до неї. Його основою є надійність, порядність, гнучкість, культура та соціальна відповідальність. Імідж є динамічний і може змінюватися під впливом обставин, нової інформації. Він створюється цілеспрямованими зусиллями та залежить від кожного працівника. Сучасний менеджмент вкрай потребує формування високої культури. Насамперед потрібно визначити, який тип культури необхідний певній організації. Вибравши його, слід всебічно вивчити ту культуру, яка вже сформувалася. У результаті можна скласти план перетворень організаційної культури відповідно до наперед поставленої мети та заручитися підтримкою персоналу [5].

...