Управление персоналом в современной организации

Планирование потребностей в персонале: определение качественной и количественной потребности в персонале в соответствии с программой производственно-хозяйственной деятельности предприятия, а также задачами каждого подразделения; отражение этого соответствия в штатном расписании; определение потребности в кадрах для восполнения численности сотрудников (уход на пенсию, в армию, на учебу, за счет увольнений по собственному желанию и т.д.) на основании ежемесячного анализа движения кадров; планирование высвобождения персонала в связи с изменением организационной структуры предприятия, внедрением передовых технологий и т.д.; планирование набора персонала, базирующееся на прогнозе, на основании которого определяется потребность в замене или дополнительном наборе сотрудников.

Программа оптимизации кадрового состава применяемые на НПО "Автоматики":

1) проведение систематического анализа возрастного и профессионального уровня работников структурных подразделений предприятия;

2) ежемесячный анализ движения кадров;

3) определение подразделением избыточного количества работников по специальностям;

4) сбор заявок по подразделениям с указанием вакантных мест, освободившихся в результате естественной убыли работников;

5) подбор работников на вакантные места: из внутренних ресурсов (работники, попавшие под сокращение; сотрудники, обучившиеся и получившие новые специальности; работники, способные выполнить задачи на новых местах, пожелавшие перевестись внутри предприятия; из банка резерва руководителей); из внешних ресурсов (из числа пришедших на предприятие для трудоустройства; из числа направленных из центра занятости на основании заявки предприятия); за счет объявлений, данных в средствах массовой информации (чаще всего для "узких" специалистов и руководящих должностей); за счет отбора среди студентов образовательных высших учебных заведений; за счет приглашения сотрудников с других предприятий с помощью средств мотивации (зарплата, хорошие условия работы, возможности для карьерного роста);

6) проведения работ с высвобождающимися сотрудниками (сокращенными): предложение высвобождающимся работникам, имеющим соответствующую специальность и опыт работы, вакантных мест в других подразделениях; предложение пройти переобучение для работы по другим специальностям; сокращение тех работников, для которых в рамках предприятия не были найдены альтернативы применения их профессиональных навыков.

Продуманная политика адаптации сотрудников НПО "Автоматики" способна улучшить психологический климат на предприятии, уменьшить текучесть, оптимизировать затраты на подбор и обучение квалифицированных кадров. Под адаптацией работника на предприятии понимается процесс приспособления его к новой среде, усвоения новой социальной роли, согласования своей индивидуальной позиции с целями и задачами коллектива.

Адаптация подразделяется на адаптацию при приеме на работу и адаптацию в изменяющихся условиях профессиональной деятельности. Адаптация при приеме на работу разделена на несколько этапов.

Первый этап начинается в ходе профессионального собеседования с работниками отдела кадров и руководителем структурного подразделения. Новичку в краткой форме дается представление о предприятии, условиях работы, оплате труда; его знакомят с рабочим местом, с расположением производственных, служебных и бытовых помещений. Знакомство с должностными обязанностями и спецификой работы позволяют соискателю осмысленно принять решение в отношении своего трудоустройства.

Второй этап начинается в первый рабочий день и включает:

- общее знакомство с предприятием, его особенностями, коллективным договором и т.д.;

- инструктаж по охране труда, технике безопасности, пожарной безопасности;

- специальную ориентацию или индивидуальное введение в должность, которое проводит руководитель подразделения;

- представление коллектива;

- знакомство с подразделением и общими правилами, рассказ о коллегах, сообщение о трудностях, с которыми он может столкнуться и указание на распространенные ошибки в работе;

- прикрепление наставника из числа опытных работников.

Третий этап. Новый работник совместно с непосредственным руководителем при консультационной помощи отдела кадров и отдела профессиональной подготовки персонала составляет индивидуальный план развития сотрудника (для молодых специалистов), который включает адаптационные мероприятия, план профессионального роста и обучения. Для работников, принятых с испытательным сроком, составляется план-график введения в должность, рассчитанный на 3 месяца. Он оформляется индивидуально для каждого работника, в зависимости от той специальности, которую он осваивает.

В течение третьего этапа адаптации руководитель подразделения контактирует с работником, наставником, коллегами по работе, выявляет достоинства и недостатки новичка, взаимоотношения в коллективе и дает заключение о профессиональных и личных качествах работника и о дальнейшей перспективе работы с ним.

Адаптация в изменяющихся условиях профессиональной деятельности.

Адаптация необходима сотрудникам не только при приеме на работу, но и при изменениях в профессиональной деятельности: смене места работы в рамках предприятия, должностные изменения и т.д.

Помощь в адаптации такого рода оказывается только определенным категориям сотрудников (в основном это группа резерва).

Эта помощь состоит в следующем: изучение уровня удовлетворенности 1 сотрудника факторами и результатами карьерного роста, ожидании от профессиональной деятельности и т.д.; оказание социально-психологической поддержки при назначении на новую должность (тестирование специалиста, собеседование с ним и его руководителем и т.д.); повышение уровня мотивации за счет направления на учебу.

Подготовка персонала, существующая на предприятии. План подготовки кадров формируется исходя из потребности в обучении персонала в структурных подразделениях. Он разрабатывается на год отделом профессиональной подготовки персонала и утверждается директором по общим вопросам. Для составления годового плана подготовки и повышения квалификации персонала до 1 ноября каждого года собираются заявки на обучение со всех структурных подразделений.

По заявкам и в соответствии со стратегией развития предприятия составляется план на следующий год, который проходит согласование с руководителями подразделений и подается на утверждение директору по общим вопросам в срок до 30 декабря текущего года. Ключевые моменты подготовки персонала регламентированы "Процессом подготовки кадров 0-62-02", Положением об отделе профессиональной подготовки персонала.

В "Процессе подготовки кадров" обозначены: цели; основные виды и формы обучения; процедуры подготовки новых рабочих; процедуры переподготовки и обучения рабочих вторым профессиям; процедуры повышения квалификации рабочих, руководителей и специалистов; порядок проведения квалификационных экзаменов, аттестации и оценки персонала.

Обучение персонала предприятия ведется по следующим направлениям: подготовка новых рабочих; переподготовка и обучение вторым профессиям; повышение квалификации руководителей (высшего, среднего звена и линейных руководителей); повышение квалификации специалистов; курсы целевого назначения; обучение группы резерва.

Среди основных форм обучения используется:

- внешнее обучение (с помощью преподавателей, консультантов);

- внутреннее обучение (проводят специалисты предприятия).

В качестве методов внутризаводского обучения используются следующие формы: анализ рабочих действий и процедур; анализ существующих проблем и создание программ их устранения; обучение работе в сети, в системе электронного документооборота; инструктаж на рабочем месте; консультирование.

Отдел профессиональной подготовки персонала (ОППП) использует типовые программы, а также по потребности обеспечивает их доработку или разработку новых, включая в них необходимый объем изучаемого материала, в том числе разделы по качеству.

ОППП совместно с руководителями подразделений осуществляет подбор и обучение преподавательского состава, обеспечивают его необходимыми учебно-методическими материалами, пособиями и техническими средствами обучения.

За 1-2 недели до начала занятий ОППП подготавливает распорядительные документы (приказы, распоряжения), в которых указывает время и место проведения занятий, преподавательский состав, список обучающихся, условия сохранения за обучающимися среднего заработка на время учебы, ответственных за организацию и контроль, и другие неотъемлемые элементы организации учебного процесса.

Целью аттестации является стимулирование роста квалификации, профессионализма и эффективности личного труда каждого работника предприятия, развитие их личностных и деловых качеств, поощрение творческой инициативы руководителей и специалистов, повышение исполнительской дисциплины и ответственности за порученную работу. Задачи аттестации: административные; информационные; мотивационные.

Административные задачи аттестации: определение соответствия каждого работника занимаемой должности; планирование персональных перемещений (повышение, понижение в должности, перевод); формирование кадрового резерва; развитие сотрудников на основе их личных способностей и стратегических целей организации.

Информационные задачи. Сотрудники всех уровней должны видеть и понимать, что делает каждый из них, каким образом результат его работы вписывается в общий результат предприятия. Необходимость такой информационной составляющей итогов оценки персонала непосредственно связана с мотивацией персонала.

Мотивационные задачи: в правильном определении возможных методов мотивации (материальные, моральные); в выявлении своевременной обратной связи между руководителями и работниками по итогам своей работы. Порядок подготовки, проведения аттестации, принятие решений по ее итогам регламентировано в Положении об аттестации.

Основной задачей системы работы с резервом является повышение профессионального уровня работников руководящего звена. Система должна обеспечивать реализацию следующих основных функций: оценка деятельности персонала, повышение профессионально-ролевого статуса и должностного продвижения сотрудников в соответствии с реальными достижениями; максимальное использование способностей, знаний, умений и навыков персонала; удовлетворение потребностей сотрудников в профессиональной самореализации.

Система работы с резервом состоит из следующих этапов: формирование резерва; подготовка резерва; продвижение резерва. Работа с резервом осуществляется в отделе кадров на основании Положения о работе с резервом.

Мотивация - поддержка и поощрение руководителями персонала организации. Главная цель мотивационных программ - получение полной отдачи от работников и их закрепление на предприятии.

Мотивационная программа НПО "Автоматики" предусматривает: постоянный анализ производительности труда; качества продукции; диагностику проблем организации; систему обратной связи.

Система обратной связи включает в себя: организацию встреч администрации предприятия с коллективами подразделений для рассмотрения проблем, снятия психологического напряжения, поддержки и поощрения персонала; ежегодные встречи молодых специалистов, резервистов с руководством предприятия; опросы работников (степень удовлетворенности трудом, заработной платой, причины увольнения и т.д.).

Мотивация руководителями персонала организации осуществляется за счет: разъяснения персоналу политики и стратегии предприятия на селекторном совещании, декадниках, собраниях, конференциях трудовых коллективов, в областных, городских и заводских СМИ, при организации встреч администрации предприятия с резервом руководителей, с рабочей молодежью и т.д.

В результате проведенного социологического исследования среди работников завода выяснилось, что у 22 % опрошенных материальное стимулирование является решающим в формировании мотива труда. Для 68 % анкетируемых в формировании мотивации к труду наряду с материальным стимулированием играют роль мотивы общественного характера (желание трудиться, приносить людям пользу, атмосфера в коллективе), и мотивы самовыражения, самоактуализации (удовлетворение работой). Остальные затруднились определить для себя приоритетность мотивов. Факторы мотивации представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Факторы мотивации

№ п/п	Материальные	Нематериальные
	А	Б
1	Справедливая, достойная заработная плата	Создание благоприятного имиджа предприятия
2	Премирование по результатам работы предприятия и подразделений	Социальная защищенность работников. Профсоюзный комитет, коллективный договор
3	Персонализация компенсаций	Возможность профессионального обучения и повышения квалификации
4	Дополнительные отпуска определенным категориям работников	Создание благоприятных условий для карьерного роста
5	Доплата на питание для работников с вредными условиями труда	Создание безопасных и комфортных условий труда.
6	Оплата путевок в санаторно-курортные, оздоровительные учреждения работниками предприятия и их детям	Благоприятные условия работы в коллективе. Система адаптации
7	Обеспечение спецодеждой	Моральное вознаграждение: -Звание "Заслуженный машиностроитель", -"Заслуженный металлург" и т.д.; - Звание "Лучший по профессии"; -"Книга Почета", "Доска Почета"; - Почетные грамоты к памятным и юбилейным датам
8	Новогодние подарки детям	Социальная помощь неработающим пенсионерам
9	Оформление кредитов для решения финансовых проблем сотрудников
10	Премирование работников, получившие звания, знаки отличия, почетные грамоты и т.д.

Конечно, на выбор методов повышения мотивации труда и стимулирования влияет современное финансовое положение предприятия, но, тем не менее, не следует забывать, что от эффективности данной работы зависит производительность труда персонала, а значит и объем производимой продукции.

Для анализа мотивационной сферы работников НПО "Автоматики" был проведен социологический опрос в начале 2016 г. В качестве респондентов выступили рабочие основного производства предприятий.

Основанием для такого исследования явился тот факт, что субъективное восприятие мотивации и удовлетворенности различаются как две стороны одного объективного процесса, что может быть выражено следующим образом: мотивация - работа - удовлетворенность.

По результатам опроса работников выявились наиболее значимые факторы трудовой сферы, таблица 6.

Таблица 6 - Процентное соотношение факторов трудовой сферы

№ п/п	Факторы трудовой сферы	Отношения, %
	А	1
1	Оплата труда	75
2	Условия профессионального роста	20
3	Социальные льготы	10
4	Уровень напряженности труда	2
5	Взаимоотношения в коллективе	30
6	Уровень организации труда	25
7	Условия труда	35
8	Возможности самореализации в труде	45
9	Возможности участия в управлении	25



Таким образом, результаты исследования позволяют сделать следующие выводы: для исследуемого контингента выявился типичный профиль трудовой мотивации - материальный стимул, недостаточно значимыми оказались факторы самореализации в труде и возможности участия в управлении. Несоответствующие в течение длительного времени ожиданиям работника факторы рабочего процесса могут привести к состоянию неудовлетворенности и в конечном счете негативно сказаться на результатах его труда.

Представленные результаты исследования позволяют не только выявить тенденцию изменения структуры мотивации, но и разработать практические рекомендации по решению выявленных проблем и сформировать эффективную систему мотивации труда персонала.

Микроклимат - эмоционально-психологический настрой, который складывается в коллективе в процессе работы и проявляется в тех взаимоотношениях, которые устанавливаются на основе объективных и субъективных взаимосвязей между членами коллектива и его группами.

Благоприятный морально-психологический климат способствует повышению эффективности деятельности производственного коллектива.

К мероприятиям, способствующим улучшению микроклимата и снижению социально-психологической напряженности относится:

1) соблюдение коллективного договора, Трудового Кодекса Российской Федерации;

2) адекватная оценка труда сотрудников, сбалансированность факторов морального и материального стимулирования;

3) осведомленность работников о делах предприятия и его перспективах, чему способствуют: встречи администрации с коллективами подразделений для освещения актуальных проблем, разъяснения политики руководства; ежемесячное представление через газету "Маяк" информации о планируемых объемах выпускаемой продукции, расчетах за нее, периодические отчеты руководителей высшего звена по результатам своей деятельности;

4) устранение различных просчетов и ошибок в сфере управления, таких как: отсутствие четкости в распределении функций; несоответствие прав и обязанностей; низкий уровень исполнительской дисциплины; низкая управленческая компетентность руководителей; нарушение служебной этики; несовместимость сотрудников.

Положительный эффект по сплочению коллектива оказывает коррекция проблемных качеств сотрудников. Для этого необходимо: обеспечить повышение психологической компетентности работников в сфере общения; обеспечить обучение работников приемам саморегуляции; проводить беседы с целью разъяснения работникам негативного влияния их проблемных качеств на психологическую атмосферу в коллективе; обучать руководителей подразделений основам психологии кадрового менеджмента.

Правила внутреннего трудового распорядка имеют своей целью способствовать укреплению трудовой дисциплины на предприятии, организации труда, рациональному использованию рабочего времени, повышению производительности труда и качества выпускаемой продукции.

Правила внутреннего трудового распорядка распространяются на всех работников НПО "Автоматики". Они разработаны в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Трудовым Кодексом РФ, Уставом НПО "АВТОМАТИКИ", коллективным договором.

Правила внутреннего трудового распорядка состоят из 10 разделов:

1) общие положения;

2) работник обязан;

3) администрация Предприятия имеет право;

4) администрация Предприятия обязана;

5) порядок приема рабочих и служащих (работников);

6) основание прекращения трудового договора;

7) рабочее время и его использование;

8) нарушение правил поведения на работе;

9) ответственность за нарушение трудовой дисциплины;

10) поощрения за успехи в работе.

В процессе изучения эффективности управления персонала на предприятии и при опросе специалистов предприятия были отмечены следующие недостатки:

Организация системы управления персоналом на предприятии недостаточно эффективна и не обеспечивает деятельность предприятия в полном объеме.

Не в полной мере используются возможности компьютерной техники для выполнения функций анализа использования персонала, как на этапе составления планов, так и в процессе контроля их исполнения.

Расчетно-аналитический метод планирования не учитывает в достаточной степени влияние всех меняющихся условий хозяйствования на деятельность предприятия и не обеспечивает их достоверности

Необходимость согласовывать плановые документы с руководством холдинга не позволяет оперативно принимать необходимые решения для обеспечения повседневной деятельности предприятия.

Отсутствие регулярного контроля и мониторинга на предприятии за показателями, влияющими на морально-психологический климат в коллективе, состояние производственной дисциплины и социальные условия персонала на предприятии не дает возможность своевременно реагировать на изменение обстановки и принимать упреждающие управленческие решения.

В процессе управления персоналом в большей степени используются методы материального стимулирования и очень незначительно используются методы морального стимулирования.

Основная методика оплаты труда на предприятии представляет собой различные формы повременно-премиальной системы, которая не позволяет в полной мере обеспечить стимулирование труда персонала.

Всевозможные премии, доплаты и надбавки утратили стимулирующую роль и превратились, по сути, в механическую прибавку к тарифным ставкам и должностным окладам, как правило, не связанную с результатами труда.

Улучшение условий труда и развития стимулирования приведет к увеличению производительности труда.



3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАБОТЕ НАД АКТУАЛЬНЫМИ ПРОБЛЕМАМИ УП НПО "АВТОМАТИКИ"

3.1 Совершенствование деятельности кадровой службы

Одной из причин неквалифицированного состава требуемых работников и не поддержание знаний персонала в соответствии с требованиями организации и обеспечения развития кадров, плохого взаимодействия между рабочими является низкая эффективность работы кадровой службы, некомпетентности инспектора отдела кадров в кадровых вопросах. Целесообразно принять грамотного менеджера по персоналу.

К качественным характеристикам, которые должны присутствовать у менеджера по персоналу относят: уровень образования, умения и навыки, опыт работы в кадровых службах, личностные характеристики, которые должны соответствовать занимаемой должности. В качестве менеджера по персоналу могут работать юристы, психологи, экономисты, социологи и т.д. Разумеется, кадровой работой могут заниматься и специалисты другого профиля, но для эффективной работы им нужна основательная специальная подготовка.

Следует отметить, что функции менеджера по персоналу претерпят значительные изменения относительно функций кадровика, существовавших на предприятии. Эти функции не будут ограничиваться только механическим заполнением документов по приему и увольнению, а также ведением учета отработанных дней и т.п. Здесь следует соблюсти повышение организационного статуса менеджера по управлению персоналом. Ведь невозможно представить совершенствование системы управления без роста полномочий кадровиков.

Менеджер по персоналу, получив новые функции в сложившихся условиях, рассматривается в качестве серьёзного профессионала, так как для реализации этих функций нужны соответствующие специальные знания, навыки и умения.

В соответствии с предлагаемыми изменениями в системе управления персоналом обязанности и функции менеджера по персоналу будут следующие (Рисунок 4).

Рисунок 4 Основные функции и обязанности инспектора отдела кадров



При совершенствовании организационной структуры необходимо чётко определить права и обязанности менеджера по персоналу, его взаимоотношения с группами и службами предприятия для того, чтобы обеспечить тесную и плодотворную работу всех подразделений организации. Все полномочия менеджера по персоналу должны быть закреплены документально.

Наряду с навыками кадровой работы, менеджер должен понимать взаимосвязанность деятельности с трудовыми ресурсами со стратегическими планами, а также нести ответственность за эффективность кадровой работы.

Основополагающим документом в кадровой службе являются должностная инструкция - документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов, служащих, но с учётом особенностей организации и социально-экономических условий. Изменение в функциях и обязанностях повлечет за собой изменение должностной инструкции менеджера по персоналу и штатного расписания. Штатное расписание, как впрочем, и должностные инструкции других работников предприятия давно нуждаются в анализе и проработке, а также в некоторых случаях и выработке абсолютно новых.

Проблемой является то, что на данный момент должностные инструкции не охватывают всю сферу деятельности специалистов и не в состоянии четко разграничить полномочия и ответственность. Это ведет к недопониманию, ссорам, а также попыткам отдельных работников отказаться от ответственности за свои поступки.

Подобная ситуация не может соответствовать нормальной рабочей атмосфере, поэтому необходимо грамотно разработать должностные инструкции. При этом в разработке должны участвовать сам работник, менеджер по персоналу, а также юрисконсульт для соблюдения степени соответствия должностной инструкции законодательству.

Этап определения прав и ответственности очень важен, так как должен быть составлен чёткий баланс соотношения прав и ответственности для каждого руководителя, специалиста любого уровня. Необходимо на практике применять принцип рационального делегирования полномочий. Суть этого принципа заключается в том, что всю процедуру решения какой- либо задачи разбивают на несколько частей так, чтобы результат каждого частного решения являлся промежуточным результатом решения общей задачи. За промежуточный результат несёт ответственность кто-либо из исполнителей.

Для наглядности можно составить баланс прав и ответственности в виде матрицы, где по строкам указываются функции, а по столбцам их исполнители.

Пересечение строк и столбцов состоит из 2 частей: ответственность (полная или по промежуточному результату) за выполнение функции и права, необходимые исполнителю для реализации ответственности. Существует правило: "Для каждого исполнителя его права должны быть связаны с ответственностью того исполнителя, который обеспечивает реализацию этих прав". На основе этой матрицы может быть составлена должностная инструкция.

Также в соответствии с современными тенденциями использования труда, необходимо учитывать психологический климат в коллективе, удовлетворенность работников трудом. Для этого следует проводить психологические тестирования для определения психологического типа работника, а в соответствии с этим и работ, которые он может выполнять в пределах своей должности. Также необходимо определять психологическую совместимость людей, в целях более продуктивной и эффективной работы.

Для определения удовлетворенности трудом необходимо проводить выборочное анонимное анкетирование работников с анализом его результатов.

Здесь система целей для управления персоналом рассматривается двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они в праве требовать у администрации. С другой стороны, система должна определить: какие цели ставит перед собой администрация по использованию персонала и какие для этого необходимо создать условия. Эти цели не должны быть противоречивыми.

Результаты психологических тестов и анкетирования должны предоставляться руководителю организации и служить ориентиром к действию, то есть к повышению удовлетворенности, а также стабилизации психологического климата в коллективе. Данные результаты позволят также формировать более эффективную систему мотивации персонала, используя актуальные на данный момент стимулы. Так, например, при существовании напряженности в отношениях между двумя работниками или их полной психологической несовместимости возможны следующие варианты решения проблемы:

- возможно минимизировать контакты путем перевода функций одного из них на другого работника данной службы;

- возможно исключить контакты путем возложения функций диспетчера на третьего человека, который будет передаточным звеном между двумя первыми.

В данной ситуации первый вариант является более предпочтительным в силу того, что не будет отвлекаться третий человек, а также будет минимальным риск потери информации при передаче.

Но иногда данный вариант является невозможным в силу уникальности знаний и специализации каждого из работников, тогда следует использовать второй вариант.

Анкетирование можно проводить раз в год, а также при необходимости оценки проведенных изменений или при желании руководства.



3.2 Совершенствование системы мотивации труда персонала

В основе новой системы повышения мотивации персонала, отвечающей современному уровню развития компании и рыночным условиям, должны быть методы морально-материальной заинтересованности и принципы карьерного роста сотрудников. Большое значение в деле мотивации деловой активности персонала приобретают дополнительные социальные гарантии и льготы, служащие элементом стимулирования сотрудников к повышению мастерства, продвижению вверх по карьерной лестнице. Высокая эффективность комплекса мотивирования персонала на предприятии может быть достигнута за счет создания четкой системы мотиваций, в основу которой положены:

- производительность (мотивации, направленные на повышение эффективности труда персонала);

- социальная защита и стабильность (зарплата, система социальных гарантий);

- корпоративность (подразумевает формирование системы внутрикорпоративных отношений, системы карьерного роста для каждого сотрудника).

Производительность в системе мотиваций тесно связана с социальной защитой работников и стабильностью кадрового состава. Ключевые моменты здесь - заработная плата, система социальных гарантий.

Составляющие заработной платы:

- тарифная часть (должностной оклад);

- доплаты и надбавки, предусмотренные законодательством о труде;

- ежемесячная премия за основные результаты хозяйственной деятельности;

- вознаграждение за выслугу лет;

- единовременное вознаграждение по результатам работы за год;

- единовременные премии.

Единая схема оплаты труда работников, предусматривающая реализацию принципа равной тарифной оплаты за равный труд (при обслуживании оборудования равной мощности, выполнении работы равной сложности и т. д.), основана на соответствии квалификационных разрядов (групп) по действующему Единому тарифно-квалификационному справочнику профессий рабочих (ЕТКС) ступеням оплаты труда рабочих.

Единая схема позволяет производить дифференциацию тарифных ставок (окладов) по двум ступеням в пределах разницы тарифных коэффициентов. При этом учитываются следующие факторы (внутри одной ступени оплаты):

- стаж работы;

- образование (квалификация);

- степень сложности и ответственности работы;

- индивидуальные качества работника (инициатива, мастерство, освоение смежных специальностей и совмещение профессий, расширение зоны обслуживания и т. д.).

Система ежемесячного премирования направлена на общие показатели деятельности предприятия в целом, что не является мотивирующим фактором.

Единовременные премии за выполнение особо важных заданий наиболее полно оценивают вклад отдельного работника в конкретный результат, но доля их незначительна (1,5-2%).

Вторая составляющая - система социальных гарантий, или социальный пакет. Практика показывает, что большинство устраивающихся на работу кандидатов интересует не только зарплата, но и дополнительные льготы и гарантии. На предприятии в системе социальных гарантий использованы экономические стимулы:

- материальная помощь на оздоровление и лечение;

- материальная помощь при вступлении в брак, при рождении ребенка;

- поощрения по итогам профессионального внутреннего конкурса в виде денежного вознаграждения.

Однако необходимо подключать и неэкономические стимулы. Среди них:

- беспроцентная ссуда на получение образования, повышение квалификации;

- беспроцентная ссуда на улучшение жилищных условий;

- компенсационные выплаты за использование личного автомобиля в рабочих целях, личных мобильных телефонов и др.;

- предоставление средств связи (мобильные телефоны);

- льготное страхование сотрудников от несчастного случая, страхование жизни, медицинское, пенсионное и др.

На определенном этапе все перечисленные выше стимулы теряют для персонала свою первоначальную ценность. Сотрудники работают по-прежнему хорошо, но появляется потребность в новой системе ценностей. Такая система может, заключается в слове "корпоративность", под которым понимается формирование системы внутрифирменных отношений и возможность строительства деловой карьеры.

Система внутрикорпоративных отношений на предприятии складывается из горизонтальных связей между подразделениями и культурно-массовых мероприятий, включающих в себя бесплатное посещение всем коллективом вместе с членами семей театров, клубов, организацию торжеств, детских праздников, коллективный выезд на отдых, организацию спортивно-оздоровительных занятий и экспедиций, участие сотрудников в спортивных соревнованиях.

Деловая активность персонала связана с выполнением своих основных профессиональных функций. Чтобы человек с первых дней работы в организации включился в этот процесс, он должен познакомиться с перечнем услуг организации и применяемыми технологиями, изучить принципы деятельности компании, т. е. получить необходимые знания и навыки, требуемые в новых условиях работы. С этой целью необходимо организовать обучение персонала для:

- проведения обучения новых сотрудников и переобучение работающих специалистов;

- помощи в повышении квалификации работников, организуя обучающие семинары;

- проведения аттестации кандидатов при приеме на работу и всего персонала в процессе его деятельности.

Система обучения персонала компании должна развиваться в двух направлениях.

Во-первых, повышение квалификации сотрудников осуществляется внутри организации. Формы самые разные - начиная от посещения тематических конференций и тренингов по основным направлениям деятельности, семинаров с привлечением специалистов из сторонних организаций и заканчивая конференциями, проводимыми другими организациями на нашей базе. Такое обучение на рабочем месте создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника, ускоряет адаптацию работника к изменяющимся условиям деятельности предприятия.

Во-вторых, обучение персонала вне предприятия. Эта форма профессиональной учебы включает в себя:

- обучение сотрудников в учебных заведениях с полной или частичной оплатой за счет предприятия;

- повышение квалификации персонала путем посещения семинаров, тренингов, деловых игр, которые полностью оплачиваются предприятием;

- получение практических навыков работы с клиентами во время проведения выставок.

Такой порядок позволяет работнику начать карьерный рост с первых дней его работы на предприятии. Планирование карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения происходит его планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение по системе рабочих мест или должностей. Через некоторое время сотрудник сам становится наставником, передавая накопленный опыт молодым коллегам непосредственно на рабочем месте и проводя обучение во время лекционно-семинарских занятий. Повышается его статус в компании, соответственно увеличивается размер материального вознаграждения и распространяющихся на него внеэкономических льгот и стимулов.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом, как люди, менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно также позволяет осознать себя как личность.

Любое обучение персонала выгодно только в том случае, если сотрудники в результате решают назревшие проблемы организации. Поэтому программа обучения должна выстраиваться по принципу " обучение под задачу".

Потребность в обучении на предприятии часто возникает в связи с назревшей необходимостью реформ. На практике принято "сначала ввязываться в сражение, а потом его выигрывать...", что обычно и приводит к печальным результатам. Лучше же сначала проводить переподготовку персонала, а уже потом начинать преобразования.

На практике принято начинать с плана реорганизации. Переобучение происходит одновременно с внедрением нововведений. Таким образом, реформаторы возводят для себя (и для всех) препятствия быстрее, чем осуществляют реформы.

Также проблемой данных учений является то, что они не охватывают весь спектр нововведений, с которыми приходится сталкиваться работникам в работе. В частности не проводится коллективное обучение работе с компьютерными программами, которые поставляются заводу для работы. В последствии каждый из работников, столкнувшись в работе с программой с проблемами, звонит в головное предприятие и консультируется с разработчиком. А по телефону объяснить что делается неправильно или было сделано до этого гораздо труднее нежели при непосредственном общении. Кроме того, это ведет к увеличению расходов организации на междугородние переговоры.

Обязательное обучение работе с компьютерными программами, подкрепленное распоряжением руководства, а также материальное стимулирование за освоение новых методов работы. Освоение новых методов позволит не только максимально автоматизировать и ускорить работу различных уровней исполнителей, но и соответственно повысить рентабельность и качество предоставляемых услуг.

В вопросе обучения следует учитывать исходный уровень знаний каждого работника. Если работник не имеет представления о том, где включается компьютер, то он не сможет освоить работу в программе без предварительного курса компьютерной грамотности.

Помимо внутреннего обучения следует также посылать работников на различные курсы и программы обучения, предоставляемые сторонними организациями, в том числе министерские программы, разработанные специально для работников БГИ различных специальностей, учитывающих специфику работы.

Также не стоит упускать из виду неспециализированные курсы для бухгалтеров, юристов, кадровиков и других специалистов, организуемые в связи с изменениями в законодательстве. Поэтому следует уделить особое внимание существующим возможностям повышения квалификации и обучения работников в соответствии с назревшими на предприятии проблемами: проанализировать рынок образовательных услуг, сформировать бюджет обучения, на основе бюджета выбрать необходимые курсы обучения и послать на них нуждающихся в обучении работников (Рисунок 5).

Рисунок 5 Предлагаемая схема обучения персонала

Важным направлением улучшения системы мотивации в НПО "Автоматики" должно стать улучшение условий труда, куда можно отнести применение современной техники и новых прогрессивных технологий проведения работ. Указанные мероприятия приведут к повышению результативности труда и снижению затрат времени и усилий на производство работ, то есть станут фактором интенсивного роста производительности труда.

Существенным вопросом организации труда является система информации на предприятии. Данное обстоятельство связано со спецификой работы предприятия, когда информация по сути является не только исходным материалом для работы, но и конечным продуктом.

В данный момент информация, поступающая в организацию, не систематизируется и выступает в качестве разрозненных данных, находящихся в различных отделах и службах НПО "Автоматики". Получение данных разными отделами достаточно сложно, поскольку нет ответственного за их учет и систематизацию. Разные службы пытаются скрыть или теряют отдельные данные (в силу безответственности и личных мотивов), что приводит к усложнению достижения предприятием своих целей.

Необходимо наладить систему информации на предприятии, назначить человека ответственного за данный вопрос, а также максимально облегчить доступ к информации. Возможно создание некоего аналога банка данных на подобие существующей на предприятии системы получения архивных материалов.

Для осуществления данного нововведения должна быть создана программа компьютерного учета всех поступающих данных (создается по заданию руководителя предприятия группой программирования). В этой программе будут указываться не только реквизиты поступающих документов, но и содержащаяся в них информация. С первого взгляда может показаться, что работа человека, ответственного за ведение архива будет нудной и однообразной, поскольку ему придется вносить в архив множество документов, но при грамотном написании программы, эта работа может быть несложной и занимать достаточно мало времени. Так тип документа может быть выбран из списка устойчивых констант, также как и место из которого пришел документ. По сути, будет осуществляться непосредственный набор таких данных как нумерация, суть документа и сроки, оговоренные в документе (момент вступления в действие, срок действия и т.д.).

Все оригиналы документов должны создавать документальный архив и укомплектовываться в зависимости от вида информации, срока хранения и частоты использования данных.

Выдача материалов на руки должна осуществляться под расписку получателя, что дает возможность проследить за передвижением и возвратом документов. За утерю и порчу документов должна быть назначена материальная ответственность. Компьютерный же архив должен быть расположен на сервере предприятия, доступ к нему без права изменения данных должны получить все сотрудники. Графическое построение системы информации на предприятии (Рисунок 6).

Рисунок 6 Предлагаемая организация системы информации НПО "Автоматики"

Работником ответственным за данную работу можно назначить секретаря, ему на сервере должны быть назначены дополнительные права по изменению компьютерного архива документов. За внесение заведомо ложных данных или за порчу компьютерного архива должна быть назначена материальная ответственность, размер которой должен варьироваться в зависимости от размера ущерба.

Предполагаемая система информации облегчит получение данных работниками предприятия и предоставление необходимо информации контрагентам.

Многие из представленных выше направлений совершенствования системы управления персоналом будут основой для внедрения нового подхода к мотивации сотрудников.

Имея перед глазами пример удачного внедрения мотивации персонала, руководства предприятии сможет, проявить настойчивость и твердость (прежде всего по отношению к себе), начать движение по направлению к более эффективной работе предприятия.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, хотелось бы подвести итог по данной курсовой работе.

Оттого насколько правильно проводится политика управления персоналом, зависит эффективность деятельности компании. Персонал играет немаловажную роль в успешном становлении организации, поэтому необходимо четко и правильно подходить к выбору подходов и методов управления персоналом организации. К подходам управления персоналом относится: классический подход и гуманистический подход. Именно от выбора подхода зависит качество организации труда на предприятии. К методам управления персоналом относят административные, экономические и социально-психологические методы. Необходимо комбинировать между собой эти методы и выбирать каждый метод в соответствии со сложившейся ситуацией, что приведет к повышению связей в трудовом коллективе, что считается важным в эффективном управлении персоналом. Не последнюю роль в организации играет нормативно-методическое и правовое обеспечение управления персоналом. За счет нормативно-методических и правовых документов строятся отношения между руководителем и его подчиненными.

Для анализа были выбраны три основных направления - это анализ управления персоналом на предприятии; анализ обеспеченности трудовыми ресурсами; оценка эффективности методов управления персоналом организации. Так же были сформулированы предложения по совершенствованию управления персоналом на предприятии.

Работа предприятия построена на основе линейно - функциональной организационной структуре, которая имеет свои преимущества и недостатки.

Динамика численности персонала и обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами характеризуется показателями их состояния и движения. Кадровая служба предприятия представлена отделом кадров.

Отдел кадров подчинен начальнику управления по режиму и персоналу. Работа Отдела кадров регламентирована Положением об отделе кадров НПО "Автоматики".

Отделом кадров в основном осуществляется работа по оформлению приема, перевода и увольнения работников, учет личного состава. Ведется работа по выдаче справок, хранение и заполнение трудовых книжек; подготовка материалов для оформления пенсий.

Целью комплексной программы "Персонал", которая разработана и действует на НПО "Автоматики", является оптимизация кадровой работы на предприятии.

Финансовое состояние предприятия неустойчиво и сопряжено с нарушением платежеспособности, поэтому при сохранении неблагоприятных тенденций существует высокий риск наступления банкротства.

На предприятии были отмечены следующие недостатки:

- организация системы управления персоналом на предприятии недостаточно эффективна и не обеспечивает деятельность предприятия в полном объеме;

- распределение функций между отделами и даже между отдельными специалистами в отделах не позволяет полноценно использовать возможности данных подразделений в области управления персоналом предприятия;

- не в полной мере используются возможности компьютерной техники для выполнения функций управления персоналом, как на этапе составления планов, так и в процессе контроля их исполнения;

- в процессе управления персоналом в большей степени используются методы материального стимулирования и очень незначительно используются методы морального стимулирования;

- всевозможные премии, доплаты и надбавки утратили стимулирующую роль и превратились, по сути, в механическую прибавку к тарифным ставкам и должностным окладам, как правило, не связанную с результатами труда;

- существующая система оплаты труда на предприятии настолько усложняют организацию заработной платы, что она становится недоступной для понимания персонала и отсутствие ясного понимания данной системы снижает заинтересованность персонала в производительном труде;

- на предприятии было отмечено, что функции по анализу, прогнозированию и управлению персоналом возлагаются на отдел кадров предприятия.

Для повышения эффективности системы управления персоналом на предприятии рассматривается, реорганизация организационной структуры предприятия и в частности подразделений, основной деятельностью которых является организация управления персоналом предприятия. Цель такого изменения - формирование подразделения, которое может стать центром ответственности в управлении персоналом в рамках всего предприятия и координировать деятельность управления в крупных подразделениях предприятия. В рамках данного направления совершенствования системы управления необходимо обеспечить дополнительное обучение персонала в целях повышения их квалификации.

Предлагаемая реорганизация отдела кадров позволит повысить эффективность управления предприятием, повысить ответственность и улучшить контроль за исполнением плановых заданий, улучшить взаимодействие подразделений предприятия, поставить кадровый подход к планированию деятельности предприятия на одно из главных мест, особенно при стратегическом планировании. Сосредоточение всех функций мониторинга и планирования в рамках одной группы позволит обеспечить централизацию ответственности за разработку и контроль за выполнением планов. Распределение функций по группам ответственности позволит специалистам сконцентрироваться на определенном виде деятельности.



СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

I Нормативно-правовые документы

1. Гражданский Кодекс Российской Федерации от 3.07.2016г.

2. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 3.10.2016 г.

3. Закон РФ от 11.03.92 №2490-1 "О коллективных договорах и соглашениях" (в ред. ФЗ от 29.06.2004 N 58-ФЗ).

4. Закон РФ от 19.04.1991 N 1032-1 "О занятости населения в Российской Федерации" (в ред. от 09.03.2016, с изменениями от 11.10.2016 г).

5. Положение о бухгалтерском учете и отчетности в РФ (утверждено приказом Минфина РФ от 27.08.1998 г. №1598 с дополнениями и приложениями).

6. Приказ Минфина РФ "О формах бухгалтерской отчетности организаций" от 13.01.2000 г. № 4н.

II Научно-методическая литература

7. Аширов Д.А., Управление персоналом. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2013. - 135 с.

8. Баев И.А., Варламова З.И., Васильева О.Е. и др. Экономика предприятия: учебник для вузов 4-е изд. /под ред. академика В.Н. Семенова. - С-Пб: Питер, 2011. - 384с.

9. Брагина З.В., Дудяшова В.П., Каверина З.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. - М.: КноРус, 2011. - 126 с.

10. Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник. - М.: ИФРА - М, 2012. - 368с.

11. Веснин В.Р. Управление персоналом: учеб. пособие. - М.: ТК Велби, Изд- во Проспект, 2016. - 240с.

12. Волгин Н.А., Одегов Ю.Г. Экономика труда (социально трудовые отношения): учебник - М.: Экзамен, 2015. - 736с.

13. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2011. - 511с.

14. Экономика труда: 2-е изд. /под ред. Горелова Н.А. - СПб: Питер, 2012. - 704с.

15. Гутникова Т. Управление знаниями /пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. - 208с.

16. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: БИНОМ, 2005. - 431с.

17. Иванова-Швец, Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. Центр ЕАОИ, 2012. - 200 с.

18. Управление персоналом (учебник) / под. ред. проф. Кибанова А.Я. -М.: ИНФРА-М, 2014. - 328с.

19. Управление персоналом организации /под ред. Кибанова А. Я. - М.: ИНФРА - М, 2012. - 254с.

20. Экономика труда: учеб. пособ./под ред. Корнейчук Б.В. - М.: Гардарики, 2014. - 286с.

21. Королев О., Янцов М. Управление персоналом на крупных машиностроительных предприятиях //Управление персоналом. - 2011. - №8.-С.81 - 82.

22. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. - СПб.: ПИТЕР, 2015 - 887с.

23. Мишин А.К., Третьякова Н.А. Единая служба управления персоналом современной организации. Методические рекомендации. Барнаул, 2013.

24. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: учебник для вузов. - М.: Финстатинформ, 2015. - 877с.

25. Пихало В.Т., Ефремова Ю.Е., Петрова С.А. Управление персоналом организации: учебное пособие. - М.: Форум, 2012. - 400 с.

26. Потемкин В. К. Управление персоналом: учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2013. - 432 с.

27. Рофе А.И. Экономика труда: учебник. - М.: МИК, 2007. - 304 с.

28. Самыгин С.И. и др. Основы управления персоналом - Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. - 256с.

29. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2013. - 285с.

30. Сулейманова Г.В. Право социального обеспечения: учебник для вузов. - М.: "Дашков и Ко", 2011. - 464с.

31. Тереньтьев В.Г. Подготовка персонала //Управление персоналом. - 2012. № 6. - С.39 - 40.

32. Стратегическое планирование /под ред. Э.А.Уткина. - М.: Тандем, 2014. - 541с.

33. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации (учебно-практическое пособие). - М.: Бизнес-Школа Интел-Синтез, 2011. - 332с.

...