Анализ системы аттестации персонала ОАО "Селенгинский Целлюлозно-Картонный Комбинат"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты аттестации персонала

1.1 Аттестация персонала: понятие, характеристики, принципы, цели

1.2 Методы оценки при аттестации персонала

1.3 Организация аттестации сотрудников

Глава 2. Анализ системы аттестации персонала ОАО «Селенгинский Целлюлозно-Картонный Комбинат»

2.1 Краткая характеристика деятельности, анализ состава и структуры персонала ОАО «СЦКК»

2.2 Организация системы аттестации персонала на предприятии ОАО «СЦКК»

2.3 Оценка эффективности, применяемой системой аттестации ОАО «СЦКК»

Глава 3. Проектирование системы аттестации персонала в ОАО «СЦКК»

3.1 Разработка мероприятий по оптимизации системы аттестации в ОАО «СЦКК»

3.2 Эффективность мероприятий по улучшению процедуры аттестации персонала

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

аттестация персонал предприятие



Введение

Регулярная оценка производственных компетенций сотрудника, т.е. аттестация - базовая процедура, необходимая для эффективного функционирования технологий управления персоналом в компании.

Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее соответствия занимаемой должности. Сотрудники большинства организаций с налаженным менеджментом проходят процедуру аттестации, как правило, раз в год.

Спектр тем, волнующих работодателей в этой области, варьируется - от вопросов «что такое аттестация» и «нужна ли она моей компании» до вопросов «как юридически грамотно провести аттестацию?» и «что делать с полученной информацией?». Другой стороной участвующей в аттестации является работник. Наиболее частые вопросы, которые волнуют сотрудников, касаются последствий аттестации, а также юридической правомочности результатов аттестации. Регулярная систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты, повышения в должности или увольнении.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала. Одна из наиболее существенных ошибок, которую допускают руководители при проведении аттестации, связана с рассмотрением процедуры оценки вне системы управления персоналом в целом. Основываясь на миссии компании, на ее стратегических целях руководитель обязан видеть и учитывать взаимосвязь процедуры аттестации с обучением и развитием сотрудников, формированием плана комплектации персонала и другими функциями системы управления персоналом.

Актуальность данной работы можно объяснить причинами: во-первых, современная кадровая политика предъявляет серьезные требования не только к подготовке, переподготовке, повышению квалификации, но и к оценке кадров. Поэтому неуклонно возрастает значение одной из важнейших организационно - правовых форм проверки (контроля) и оценки профессиональных и других качеств руководителей и специалистов - аттестации; во-вторых: аттестация руководителей и специалистов является важнейшим инструментом в работе с управленческими кадрами, так как она осуществляется систематически и имеет юридическую силу.

Целью данной работы является изучение аттестации, как одной из важнейших форм оценки деятельности персонала. Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические источники;

- исследовать организацию аттестации работников ОАО «СЦКК»;

- изучить основные проблемы аттестации;

- осуществить анализ и проектирование системы аттестации персонала ОАО «СЦКК».

Объект исследования: система аттестации персонала ОАО «Селенгинский Целлюлозно-Картонный Комбинат».

Предметом исследования является: методы и процедура проведения аттестации персонала предприятии ОАО «СЦКК».

Курсовая работа включает введение, основной части и заключения. Во введение обосновывается актуальность темы, ставятся цель и задачи, определяются объект, предмет и методы исследования. В первой главе раскрывается сущность аттестации персонала. Во второй главе проводится оценка системы аттестации персонала на предприятии ОАО «СЦКК». В третьей главе осуществляется проектирование системы аттестации персонала на предприятии ОАО «СЦКК».



Глава 1. Теоретические аспекты организации аттестации персонала

1.1 Аттестация персонала: понятие, характеристики, принципы, цели

Термин "аттестация" происходит от латинского «attestatio». Аттестация - оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия специалиста занимаемой должности, а также решение вопроса о присвоении служащему квалификационного разряда. Аттестация персонала - один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников.

Аттестация кадров - один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое (1 раз в 3-5 лет) освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории [3, с.109].

Аттестацию - регламентированную трудовым законодательством процедуру - необходимо отличать от оценки персонала. Аттестация кадров проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия контракта). Она представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершению срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового контракта [4, с. 39].

Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются федеральными законами и законами субъектов РФ. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных распорядительных документов по аттестации. Оценка персонала - система периодической проверки труда сотрудника за отчетный период (месяц, квартал, год), оценка соответствия его квалификации, навыков, отношения к своим обязанностям. На практике же понятия оценки персонала и аттестации часто перепутаны. Поэтому под аттестацией нередко понимается то, что относится к оценке персонала и наоборот [1, с.45].

По форме проведения аттестация может осуществляться в виде:

- квалификационного экзамена;

- собеседования;

- зачета;

- написания реферата;

- письменного или компьютерного тестирования;

Применительно к общей характеристике аттестации необходимо выделить принципы ее проведения. К числу основных относятся следующие:

1. Гласность, т.е. широкое ознакомление работников о порядке и методике проведения аттестации. На аттестуемого составляются отзыв, который нередко обсуждается в коллективе структурного подразделения.

2. Демократизм предполагает широкое участие общественности в проведении аттестации.

3. Результативность - обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам аттестации.

4. Объективность аттестации проявляется в принятии решения аттестационной комиссией большинством голосов, в возможности обжалования решения комиссии.

5. Обязательное сообщение результатов работнику.

6. Оценку нельзя соединять с критикой.

7. Нельзя говорить сотруднику одновременно о результатах аттестации и об оплате труда.

8. В обязательном порядке нужно объяснить сотрудникам, что аттестация кадров - это не карательный инструмент для увольнения неугодных или «неправильных» специалистов; она призвана помочь не только работодателям, но и самим сотрудникам найти слабые места в своей профессиональной подготовке и устранить их [6,с.21].

По результатам аттестации строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост [8,с.4].

Негативные стороны аттестации персонала - частые (ежегодные или чаще) аттестации демотивируют персонал, направляя усилия сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате игнорируется все то, за что «оценки» не ставят. Для работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. В коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками и регулярно вспыхивают межличностные конфликты.

Цели аттестации персонала:

Основные:

1. Оценка результатов труда сотрудника.

2. Определение соответствия их занимаемой должности.

3. Выявление недостатков в уровне подготовки.

4. Составление плана развития работника

Дополнительные:

1. Проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству)

2. Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности.

3. Определение перспектив развития карьеры работника.

Общие:

1. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы.

2. Повышение ответственности и исполнительной дисциплины.

Специфические:

1. Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению.

2. Улучшение морального и психологического климата в организации.

Таким образом, аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствования стиля и методов управления персоналом.

Она имеет целью изыскание резервов роста повышения роста производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

Аттестация базируется на комплексной оценке персонала определяемой по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего места [3,с.238].

1.2 Методы оценки при аттестации персонала

Оценка работы персонала позволяет, с одной стороны, обеспечить нормальное функционирование отдельных подразделений и всей организации, а также успешное решение производственных задач.

Оценка работы персонала, с другой стороны, позволяет более эффективно использовать потенциал работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определить направления их развития и стимулируя потребность в обучении и в повышении квалификации [9, с. 90].

На сегодняшний момент времени методов оценки и аттестации персонала существует, наверное, столько же, сколько есть предприятий, на которых они проводятся, т.е. «великое множество». Многие методы, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке, однако в ходе эволюции подверглись значительной трансформации. Эти методы должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой персонала, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей, сочетать письменные и устные задания.

Существуют следующие методы оценки работы персонала:

- установление стандартов и нормативов;

- оценка на основании письменных характеристик;

- методы ранжирования;

- источниковедческий (биографический) метод

- метод «360 градусов»

- управление по целям как метод оценки эффективности.

Установление стандартов и нормативов. При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом, в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц).

Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных вопроса.

1. Каковы реальные возможности каждого работника?

2.Как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника при выполнении им задания?

3.Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций?

Когда для служащих, работающих в одном подразделении, устанавливаются четкие цели и рабочие нормативы, эффективность работы всего подразделения измеряется степенью соответствия между достигнутой и нормативной производительностью труда. Если реальная производительность ниже нормативной, это указывает на отсутствие должного контроля и вызывает необходимость поиска резервов повышения производительности. В то же время превышение нормативов показывает, что подразделение успешно работает над выполнением задач организации.

Измерение производительности дает объективную базу для сравнения работы каждого сотрудника с определенным эталоном, а также для сравнения его работы с работой других сотрудников. Кроме того, оно дает возможность руководству иметь реальную картину работы всех работников той или иной специальности или квалификации. Для определения и прогнозирования потребности в рабочей силе этот метод является одним из самых надежных средств.

Источниковедческий (биографический) метод. Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика.

Оценка на основании письменных характеристик. В ряде случаев руководителю требуется подготовить развернутую характеристику на подчиненного. Это обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.

Письменная характеристика на работника обычно готовиться его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены (например, рабочие достижения, уровень профессиональной подготовки, оценка профессионального потенциала работника, потребность в обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более сложную и ответственную работу и др.).

Основные трудности при оценке работы на основании письменных характеристик состоят в следующем:

- объем и содержание представленных характеристик могут сильно различаться в зависимости от опыта, установок и особенностей личности оценивающего.

- на оценку также могут влиять навыки письменного изложения, которыми обладает руководитель, производящий оценку. Руководитель, умеющий хорошо «подать» своего подчиненного, при желании может добиться того, что средний работник будет на бумаге выглядеть лучше, чем он есть на самом деле.

- серьезной проблемой для многих организаций является отсутствие практики работы с информацией, содержащейся в письменных характеристиках. При проведении аттестации в аттестационных комиссиях скапливаются горы материалов, с которыми никто не работает: нет четких алгоритмов для их обработки и последующей систематизации полученных результатов.

В определенной степени, приведенные выше трудности удается преодолеть при использовании стандартных бланков, в которых не только четко указано, что в работе или в рабочем поведении подчиненных следует оценить, но и предлагаются конкретные ориентиры («подсказки»), которые облегчают подготовку письменной характеристики.

Для многих руководителей оценка рабочих показателей и трудового поведения подчиненных с использованием методов ранжирования связана с определенными трудностями. Главным образом эти трудности обусловлены тем что оценивающим бывает трудно провести различия между хорошим и очень хорошим, между средним и плохим работником! Оценка рабочего поведения с использованием специальных форм позволяет преодолеть эти трудности, так как дает возможность оценивать конкретные образцы рабочего поведения работника.

В настоящее время существует несколько разновидностей ранжирования: 1)Прямое; 2)чередующееся ранжирование; 3)парное сравнение; 4) альтернативное ранжирование.

Тестирование. Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей». Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

- квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

- психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

- физиологические, выявляющие физиологические особенности человека. Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов.

Проведение оценки методом управление по целям заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения по прошествии отчетного периода. Отчетный период совпадает с финансовым годом. Система охватывает все должности в компании - от рядового персонала до топ-менеджеров.

В начале периода руководитель вместе с подчиненным составляет список задач. После очерчивания круга задач определяются критерии их выполнения. Иногда для каждой задачи используется свой коэффициент важности (веса, которые часто выражаются в процентах от общего «успеха»). Менеджер должен следить за тем, чтобы задания на период формулировались в рамках стратегии организации.

Во время оценочного интервью в конце отчетного периода сотрудником и менеджером определяется успешность выполнения каждой задачи, выясняются причины успехов и неудач, вырабатываются меры по улучшению качества работы.

Решения, принимаемые по итогам оценки УПЦ:

- Пересмотр заработной платы

- Выплата премии и бонусов

- Нематериальная мотивация: присуждение почетных званий, награждение грамотами и отличительными знаками и т.д.

Преимущества:

- Сотрудник понимает критерии успешности своей работы еще до начала выполнения задач

- появляются элементы трансляции стратегии компании

- появляются элементы обратной связи

- метод оптимален по временным затратам

Недостатки:

- метод достаточно субъективен, так как выполнение задач, как правило, оценивает один человек (менеджер)

- ориентация на прошлые заслуги сотрудника, а не на его развитие в будущем.

При методе оценки «360 градусов аттестации» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами, своими деловыми партнерами, клиентами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно: получение всесторонней оценки сотрудника [12,с.125].

Итак, аттестация - это деятельность, которая раскрывается в полном объеме только при эффективном функционировании ее механизма. Эта деятельность осуществляется на протяжении всех этапов аттестации: подготовка аттестации; проведение оценки и осуществление контроля за работой служащих; принятие решения соответствующим руководящим органом или руководителем по результатам аттестации; реализация рекомендаций аттестационных комиссий по совершенствованию работы персонала и всей администрации в целом; разрешение возникающих споров, связанных с проведением аттестации и ее результатами; подведение итогов аттестации; распространение передового аттестационного опыта.

Выводы по аттестации должны фиксироваться везде, однако необходимо четкое толкование каждого вывода, с тем, чтобы было понятно содержание, вложенное в тот или иной вывод. Особое значение выводов при аттестации заключается в том, что они могут служить источником концентрированной информации о работнике помогающей принять решение о возможностях его дальнейшего использования, например, выдвижение в резерве, подбор и назначение на вышестоящую должность, то есть оценивать потенциальные возможности работников.

1.3 Организация аттестации сотрудников

После того как определена цель аттестации, поставлены задачи и определены методы приступают к непосредственной организации процесса аттестации.

Когда окончательное решение принято, необходимо:

Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.

Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов). Обязательно предусмотреть обратную связь - каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

Процесс аттестации кадров можно разделить на три основных этапа [22,с.96]:

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение.

2. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, компьютерная обработка результатов.

3. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка до года и др.

Субъект оценки - лицо, группа лиц, орган, которым предопределено право, проводить оценку работников. Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия. Аттестационная комиссия возглавляется председателем, (в состав входят члены комиссии и секретарь). В качестве экспертов могут выступать работники подразделения, хорошо знающие аттестуемого. Состав аттестационной комиссии не более 5-6 человек.

Среди работников предприятия проводится разъяснительная работа о задачах аттестации, ознакомление с методикой проведения, порядком подготовки необходимых документов. График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а документы в комиссию должны представляться не менее чем за две недели до аттестации. Это чаще всего аттестационный лист и отзыв-характеристика.

Аттестационный лист содержит объективную информацию о работнике: образование, стаж работы по специальности на предприятии, в должности и т.д.

Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты оценки деятельности работника, анкетного опроса о поведении работника в коллективе, оценка работника руководителем. Отзыв-характеристика обсуждается на собрании коллектива.

Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок [14,с.23].

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.

Оценка работы аттестуемого принимается с учетом: личного вклада в выполнение планов работы предприятия, совершенствованию организации труда и производства, соблюдение трудовой дисциплины, квалификации и исполнения должностных обязанностей, установленных в соответствии с квалификационным справочником должностей служащих.

На основании этого, с учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих итоговых оценок:

1) соответствует занимаемой должности;

2) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;

3) не соответствует занимаемой должности.

Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения квалификации.

Заседание аттестационной комиссии протоколируется.

Материалы аттестации передаются руководителю предприятия для принятия решения. Аттестационный лист и отзыв-характеристика хранятся в его личном деле. Аттестационные комиссии по окончании аттестации подводят итоги и представляют руководителю предприятия отчет с анализом расстановки трудовой активности аттестованных кадров. Выводы и предложения по дальнейшему совершенствованию работы с кадрами и организации проведения аттестации.

Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определенные правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, которым утверждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д. Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий ее проведения, принимаются решения по устранению выявленных недостатков.

Таким образом, аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы в должности, которую он занимает. Большинство специалистов по управлению персоналом справедливо полагают, что аттестация - реальный способ повысить эффективность работы сотрудников предприятия. Аттестация позволяет проводить диагностику персонала (получить информацию о сотрудниках, исходя из особенностей компании); выявить моменты, затрудняющие работу персонала; определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации в целом; обеспечить оптимальную расстановку сотрудников; наиболее адекватно применить систему оплаты труда; сделать обучение более адресным; обоснованно принимать управленческие решения, связанные с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации); принять ряд кадровых решений на законном основании (увольнение, понижение в должности, перевод на другую работу).

Для проведения аттестации привлекают собственных специалистов или внешних экспертов. Процедура аттестации требует значительных трудовых и временных затрат, а также объективного подхода к решению проблем, что не всегда возможно без привлечения внешних экспертов.



Глава 2. Анализ системы аттестации персонала ОАО «Селенгинский Целлюлозно-Картонный Комбинат»

2.1 Краткая характеристика деятельности, анализ состава и структуры персонала ОАО «СЦКК»

Селенгинский Целлюлозно-картонный комбинат создан в 1973 году. Сейчас это одно из крупнейших промышленных предприятий Республики Бурятия. В 1992 году в соответствии с программой по приватизации государственных и муниципальных предприятий в Республике Бурятия учреждено Открытое акционерное общество «Селенгинский Целлюлозно-картонный комбинат» (далее - ОАО «СЦКК»). В экономике республики занимает существенное место, являясь одним из немногих предприятий, которые, несмотря на трудные экономические условия, продолжают работать и развиваться.

ОАО «СЦКК» - многопрофильная организация, но по виду основной деятельности относится к Целлюлозно-бумажной промышленности.

Основными видами деятельности является:

- Производство целлюлозы, тарного, мелованного, гофрированного картона, гофротары, мешочной тары, древесноволокнистых плит;

- Производство лесохимической продукции (канифоль модифицированная, дистиллированное таловое масло и пр.);

- Производство и распределение тепловой и электрической энергии;

- Купля-продажа товаров народного потребления, в т.ч. автотранспорта, горюче-смазочных материалов, вычислительной техники;

- Реализация всей произведенной продукции.

Комбинат имеет свою железнодорожную станцию, связанную с транссибирской магистралью.

Численность персонала по состоянию на 1 января 2015 г. составила 1189 человек.

Структура ОАО "СЦКК" относится к линейно-функциональному типу, при котором организация обеспечивает разделение управленческого труда, поскольку линейные звенья управления непосредственно принимают решения, а функциональные - консультируют, разрабатывают конкретные вопросы и готовят решения, программы, планы.

С точки зрения количества, важности, последствий принимаемых решений ОАО "СЦКК" является децентрализованным. Высшее руководство принимает только решение о миссии, целях, утверждении долгосрочных планов, распределение ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности. Оно осуществляет также внешние связи, поощряет сотрудничество. Но с точки зрения степени контроля директора за работой подчиненных - централизованным, так как директор в курсе всех принимаемых руководителями решений и в случае необходимости может на них повлиять. В пользу централизованной структуры говорит и тот факт, что директор оставляет за собой право выносить решения по важнейшим вопросам, таким как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и т.д. Кроме того, централизация позволяет облегчить контроль и координацию деятельности в масштабах предприятия, поддерживать дисциплину и порядок, стабилизировать рабочее состояние. То есть здесь важен поиск оптимального сочетания централизации и децентрализации.

Для того чтобы определить эффективность управления персоналом необходимо проанализировать его структуру, которая выражается в обеспеченности предприятия определенными видами трудовых ресурсов: по профессиональным, возрастным критериям.

Обеспеченность трудовыми ресурсами ОАО «СЦКК» за 2012-2014 гг. характеризуется данными, приведенными в таблице 2.



Таблица 1 - Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ОАО «СЦКК» за 2012-2014 гг.

Категории персонала	2012г.	2013г.	2014 г.	Откло нение (+, -)	Тепм роста 2014г. к 2012г., %
	кол-во, чел	уд.вес, %	кол-во, чел	уд.вес, %	кол-во, чел	уд.вес, %
Всего работников	1110	100	1199	100	1189	100	79	107
Руководители	68	6,1	77	6,4	72	6,2	4	105,9
Специалисты	213	19,2	228	19	232	19,5	19	108,9
Служащие	72	6,5	81	6,7	82	6,9	10	113,8
Рабочие	757	68,2	813	67,9	803	67,4	46	106

Из таблицы видно, что численность работников в 2012 году составила 1110 человек. К 2014 году происходит увеличение численности персонала на 89 человек по сравнению с 2012 годом. Соответственно, происходит рост рабочих на 56 человек, специалистов на 15 человек, служащих на 9 человек и руководителей на 9 человек. Таким образом, в 2014 году по сравнению с 2012 годом мы видим, прирост численности персонала по всем категориям. Темп роста в среднем по персоналу составил 7%.

Рассмотрим структуру трудовых ресурсов ОАО «СЦКК» по таким признакам как: возраст и образование по данным приведенным в таблице 3.

Таблица 2 - Состав и структура персонала по качественным показателям

Возраст	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Изменение 2014 г. к 2012 г. (чел.)
	Числ-тьработн., чел.	уд. вес %	Числ-тьработн чел.	уд. вес, %	Числ-тьработнчел.	уд. вес, %
Численность раб-ков по половому признаку	1110	100	1199	100	1189	100	79
Мужчины (чел)	968	87,2	1040	86,7	1026	86,3	58
Женщины (чел)	142	12,8	159	13,3	163	13,7	21
Численность раб-ков по возрасту:	1110	100	1199	100	1189	100	79
менее 25 лет	133	12	132	11	155	13	22
25-35	244	22	276	23	309	26	65
36-55	654	59	683	57	630	53	-24
более55	79	7	108	9	95	8	16
Численность раб-ков по образованию:	1110	100	1199	100	1189	100	79
Среднее и/или полное общее образование	511	46	479	40	464	38	-47
Начальное и/или среднее професс. образование	288	26	348	29	321	27	33
Высшее професс. образование	256	23	300	25	321	27	65
Послевузовское професс. образование	55	5	72	6	83	8	28

Анализируя данные таблицы 3, можно сделать вывод что:

- по половому признаку в большинстве преобладают мужчины, женщины же занимают только 1/7 часть от общей численности, это обусловлено, непосредственно спецификой предприятия ОАО «СЦКК»;

- по возрастному составу: категория работников в возрасте 36-55 лет насчитывает 630 человека, что составляет (53%) по отношению к общей численности работающих, Это возрастная категория положительно сказывается на деятельность предприятия, так как люди в этом возрасте обладают высокой работоспособностью и довольно опытны как в профессиональной подготовке, так и в жизни.

- по образованию, большую долю занимают работники со средним и полным общим образованием, что во многом объясняется спецификой деятельности предприятия.

После того, как проведен анализ структуры персонала ОАО «СЦКК» необходимо проанализировать, как производится аттестация персонала.



2.2 Организация системы аттестации персонала на предприятии ОАО «СЦКК»

Порядок и условия проведения аттестации на предприятии указаны в таком организационно-распорядительном документе как Положение об аттестации персонала.

Аттестация в ОАО «СЦКК» проводится в целях подтверждения соответствия работников занимаемым должностям на основе оценки их профессиональной деятельности.

Процедура проведения аттестации в отношении сотрудников ОАО «СЦКК» разделена на три этапа.

Первый этап - подготовительный.

Подготовка к проведению аттестации персонала включает следующие мероприятия: подготовку приказа о проведении аттестации персонала и утверждение состава аттестационных комиссий; подготовку нормативной документации; разработку сроков и графиков работы аттестационной комиссии; организацию разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации персонала. Приказом утверждаются предаттестационные методы оценки персонала (для всего аттестуемого управленческого персонала обязательным является экспертная оценка по методу «360°»).

Также на подготовительном этапе, до аттестации, специалист отдела кадров с использованием биографического метода осуществляет сбор информации об аттестуемых:

- проводится анализ кадровых данных (документы об образовании, изучение трудовой книжки и т.д.),

- готовится аттестационный лист (см. Приложение 1), приказом Генерального директора был разработан примерный перечень показателей для оценки квалификации работников.

- подготавливается представления на аттестуемого работника своим непосредственным руководителем (руководителя отдела оценивают ведущие сотрудники предприятия, руководители (директора) других отделов и Генеральный директор ОАО «СЦКК»), включающего всестороннюю и объективную оценку:

- профессиональных, деловых качеств сотрудника;

- результатов профессиональной деятельности;

- информацию о прохождении курсов повышения квалификации;

- сведения о результатах предыдущих аттестаций.

 Аналогичный бланк оценочного листа сотрудник заполняет на себя. Критерии остаются теми же, но они переформулированы для работника.

Все данные направляются в комиссию.

Аттестуемого работника заранее, не менее чем за две недели до аттестации, знакомят с представленными материалами.

Второй этап - проведение аттестации (экзамен).

Первая стадия - коллегиальное собеседование (устная форма).

На этапе проведения аттестации аттестационная комиссия: заслушивает представление на аттестуемого работника; заслушивает результаты оценки аттестуемого работника, проведенной независимыми консультантами совместно со специалистами службы управления персоналом; проводит собеседование с аттестуемым работником; оформляет аттестационный лист работников ОАО «СЦКК. Кроме того, заслушивается краткое сообщение непосредственного руководителя аттестуемого работника с оценкой его профессиональных, деловых и личных качеств.

Вторая стадия - тестирование (письменная форма).

Данная форма проведения аттестации является наиболее объективной, поскольку обеспечивает равный подход к оценке уровня профессиональной подготовки и знаний каждого аттестуемого работника. При этом тестирование предполагает проведение тщательной организационной к нему подготовки, включающей формирование перечня вопросов и утверждение аттестационных тестов.

Также заранее устанавливается количество (%) правильных ответов, определяющих успешное прохождение работником аттестации. Вопросы, включаемые в тесты, соответствуют профессии (специальности) и квалификации работника, проходящего аттестацию. Тест содержит обычно от 20 до 35 вопросов. С течением времени, которое подразумевает развитие всех сфер жизни общества, вопросы в тестах обновляются.

Третья стадия - подготовка заключения аттестационной комиссии по итогам выполнения заданий, включенных в экзамен.

После прохождения сотрудником экзамена, и последующего обсуждения, члены аттестационной комиссии выставляют оценку за экзамен по 5-бальной шкале, оценка заносится в аттестационную карточку (см. приложение 1).

На послеэкзаменационном заседании комиссии обсуждаются результаты экспертной оценки, результаты экзамена, результаты других дополнительных методов оценки, если они применялись.

Решения аттестационной комиссией принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого работника. Никто из членов аттестационной комиссии не может воздержаться при голосовании. Решения аттестационной комиссии заносятся в протокол заседания, который ведется секретарем комиссии.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист работника, который подписывается членами аттестационной комиссии с правом решающего голоса, присутствовавшими на ее заседании.

Протокол заседания аттестационной комиссии подписывается ее Председателем, секретарем и членами комиссии.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист работника, который подписывается членами аттестационной комиссии с правом решающего голоса, присутствовавшими на ее заседании.

Третий этап - принятие решения о соответствии (или не соответствии) занимаемой должности.

По результатам проведения аттестации работников ОАО «СЦКК»руководитель приказывает:

а) соответствует занимаемой должности;

б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;

в) не соответствует занимаемой должности

Далее приглашается работник, его знакомят с результатами, решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения квалификации.

Аттестация персонала ОАО «СЦКК» проводится в плановом порядке 1 раза в три год. При необходимости проводят внеплановую аттестацию персонала, вызванную чрезвычайными обстоятельствами или по представлению (служебной записке) непосредственного руководителя структурного подразделения или по личному заявлению работника в установленном порядке.

Аттестация проводится сверху вниз, таким образом создается ситуация, когда цели ОАО «СЦКК» и структурного подразделения доводятся до каждого работника, транслируется корпоративная культура

Таблица 3 - Методы аттестации персонала ОАО «СЦКК»

Методы	Управленческий персонал и ИТР	Рабочие
Альтернативное ранжирование	-	+
Экспертная оценка по методу 3600	+	-
Метод профессионального тестирования	+	+

Анализируя данные таблицы 3 можно сказать, что в системе аттестации применяются различные методы оценки персонала.

Метод оценивания работающих путем ранжирования от лучшего к худшему по некоторым характеристикам. Метод альтернативного ранжирования особенно популярен. Сначала составляется список всех сотрудников, которых необходимо оценить. Затем по форме, представленной ниже, обозначаются наилучший и наихудший работник по измеренным заслугам (достижениям), причем, как правило, по их реальной способности выполнять работу. Далее выбирается следующий наилучший и наихудший, и так до тех пор, пока все не будут проранжированы таким образом.

Для измеряемой характеристики выписывались все сотрудники, которых необходимо было проранжировать. Ранжирование производится в следующим порядке: указываются Ф. И. О. претендующего на должность или рабочее место с наилучшим рейтингом в строке № 1, а с наихудшим рейтингом - в строке № 20, затем включается следующий наилучший кандидат в строке № 2 и наихудший в строке № 19 и т. д., далее продолжается в том же порядке, пока не будут заполнены все строки. К примеру, форма альтернативного ранжирования может выглядеть следующим образом.

Рис. 2 - Шкала альтернативного ранжирования.

Работающий с наилучшим рейтингом	Работающий с наихудшим рейтингом
1.________________________________ 2.________________________________ 3.________________________________ 4.________________________________ 5.________________________________ 6.________________________________ 7.________________________________ 8.________________________________ 9.________________________________ 10.________________________________	11.________________________________ 12.________________________________ 13.________________________________ 14.________________________________ 15.________________________________ 16.________________________________ 17.________________________________ 18.________________________________ 19.________________________________ 20.________________________________

 После завершения процедуры прохождения альтернативного ранжирования предоставляют рейтинговую информацию сотрудникам для ознакомления и внесения предложений по повышению своей привлекательности. По результатам ранжирования последним кандидатам с наихудшим рейтингом доводится до сведения.

Для аттестации руководящих кадров на предприятии используют метод экспертных оценок «360 градусов». При этом методе сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами, своими деловыми партнерами, клиентами и своими подчиненными. Основное достоинство «360 градусов» в том, что она позволяет получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника.

Все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, с помощью компьютера.

После компьютерной обработки всех анкет итоги аттестации с развернутыми оценками, интегральными характеристиками, рейтингом и пр. в запечатанном виде вручаются сотруднику. Кроме него доступ к аттестационным листам имеет только его непосредственный руководитель. Это позволяет оценивать качества друг друга, не опасаясь репрессий и негативного отношения со стороны аттестуемого. Сами сотрудники, как правило, проявляют большой интерес к итогам аттестации. Для них важно сравнить полученные результаты с результатами предыдущей аттестации, проанализировать, чем отличается их самооценка от оценки коллектива. Это поможет каждому определить свои сильные и слабые стороны, продумать, какие образом исправить недостатки и в будущем достичь лучших результатов.

Среди сотрудников предприятия было проведен опрос, в ходе которого выяснилось отношение к проведению аттестаций на предприятии. Отношение сотрудников ОАО «СЦКК» к проведению аттестаций в основном нейтральное. Наибольший удельный вес сотрудников подразделений сходятся во мнении, что проведение аттестаций является необходимой мерой для поддержания порядка в организации. Треть сотрудников поддерживают необходимость проведения аттестаций и даже приветствуют ее проведение. Негативное отношение к проведению аттестации сотрудники подразделений выявили по-разному. Наибольшее число негативно отнесшихся к аттестации пришлось на производственный персонал, аттестация которого напрямую влияет на уровень заработной платы работников.

2.3 Оценка эффективности, применяемой системой аттестации ОАО «СЦКК»

Проведение аттестаций и оценка персонала влияет на движение персонала, его продвижение по карьерной лестнице. Проанализируем статистику проведения аттестаций и рассмотрим фактические данные проведенных аттестаций за 2011 и 2014 года.

Самым главным показателем является количество сотрудников участвующих в аттестации. Анализ совокупности персонала принявшего участие в аттестации представлено в таблице 5.

Анализ совокупности прошедших и не прошедших аттестацию говорит, прежде всего, об уровне организованности всего процесса аттестации.

Таблица 5 - Анализ совокупности персонала прошедших и не участвующих в аттестации в ОАО «СЦКК» за 2011 и 2014 гг.

Категория персонала	2011	2014	Абс.откл. 2014-2011
	Прошли тест-ние	Не участ.	Прошли тест-ние	Не участ.	Прошли тест-ние	Не участ.
Управленческий персонал и ИТР	293	13	299	3	+10	+10
Рабочие	754	20	765	5	+20	15

Если назначены сроки, предупреждены все работники, подготовлены все документы и собраны все данные, то процент не посещаемости данного мероприятия должен быть минимальным. Анализируя данные таблицы 5 можно сказать, что процент, не проходящих тестирование, значительно небольшой. Это объясняется качественным проведением просветительной и подготовительной работы среди руководителей и персонала.

Основной причиной, по которой работники не успевают проходить аттестацию - текучесть (которая выражается в сроке работы менее года), либо прием работников по договорам временного характера. Причин не прохождения аттестации в связи с задержками по вине организации не наблюдается - соответственно процесс аттестации можно признать хорошо организованным.

Таблица 6 - Результаты проведения аттестации в ОАО «СЦКК» за 2011 и 2014 гг.

Категория персонала	2011	2014	Абс. откл 2014-2011
	Соответ. долж-ти	Не соотв. Долж-ти	Соответ. Дол-сти	Не соответ. Должности	Соответ. должности	Не соотв. Дол-сти
Управленческий персонал и ИТР	186	15	206	6	-20	-9
Рабочие	520	150	450	200	-270	50

Анализируя данные таблицы 6 можно сказать, что процент несоответствия среди рабочих очень высок. Основная причина не прохождения аттестации среди рабочих - это плохие знания правил безопасности работы с оборудованием и основ безопасности жизнедеятельности. Также в 2011 году почти половина управленческого персонала не прошли тестирование по причине не знания азов и профессиональных инструкций.

После получения результатов аттестации аттестационная комиссия принимает решение о дальнейшей судьбе аттестованных.

В таблице 7 представлены данные о количестве персонала прошедшего обучение и повышениях квалификации в результате проведения аттестаций.

Таблица 7 - Анализ статистики переводов на вышестоящие должности и повышение квалификации в 2011-2014 гг. в ОАО «СЦКК»

Категория персонала	2011	2014	Абс. откл 2014-2011
	переве-дено	Повышена квалиф.	Пер-но	Повыш. квалиф.	переве-дено	Пов. квалиф.
Управленческий персонал и ИТР	6	6	6	6	0	0
Рабочие	40	175	31	130	-9	-55

Анализируя данные таблиц 6 и 7 можно сказать, что по результатам аттестации работники переводятся на вышестоящие должности и им повышают квалификацию.

Соотношение таблиц 6 и 7 говорит о том, что предприятие по результатам аттестации поощряет своих работников. Например, трое сотрудников получившие наиболее высокие оценки по результатам аттестации были повышены в должности, соответственно их квалификация и оклады были повышены.

Таким образом, положительным моментом необходимо отметить то, что система аттестации на предприятии существует, она проводится организованно, плановая и по необходимости внеплановые. Отрицательным моментом является то, что используются сравнительные методы оценки при аттестации рабочей категории персонала, используются субъективные методы оценки, не весь персонал считает, что проведение аттестации влияет на эффективность деятельности и производительность труда. Не было проведено работы по обратной связи с сотрудниками: что думает сотрудник относительно деятельности организации, чего он хочет. Аттестация носит односторонний характер.

В условиях интенсивной деятельности предприятия, аттестационная комиссия не могла подробно провести беседу и обсуждать результаты аттестации с каждым сотрудником. Соответственно не достаточно усилий было направлено на проведение работы с сотрудниками после аттестации. На решении комиссии лишь зачитывались результаты и проговаривались рекомендации. 

В качестве совершенствования системы аттестации можно предложить отказаться от системы сравнения и выбора лучших работников, так как это приводит к конфликтам, обидам, недоверию к руководителю.



Глава 3. Проектирование системы аттестации персонала в ОАО «СЦКК»

3.1 Разработка мероприятий по оптимизации системы аттестации в ОАО «СЦКК»

В целях улучшения качества процесса аттестации необходимо внедрить в систему аттестации определенные новшества:

1.Непосредственно перед аттестацией я предлагаю провести анкетирование работников, выявив его отношение и представления о работе организации. Пример разработанной анкеты в Приложении 2.

Таким образом, анкетирование поможет выяснить реальные интересы персонала и максимально учесть их при подготовке и принятии решений, касающихся работников предприятия.

2. Определить основные критерии и оценки при проведении аттестации для производственного персонала, чтобы избавится от субъективности аттестационной комиссии.

В целях совершенствования процесса проведения и организации аттестации устранения недостатков, препятствующих выполнению стоящих перед аттестацией задач необходимо дать общие рекомендации по совершенствованию системы оценки и аттестации:

1. Все шаги оценки персонала должны быть простыми, понятными для аттестуемого и удобными в использовании для членов аттестационных комиссий и специалистов кадровых служб.

2. Во всех случаях комиссии должны руководствоваться официально принятой системой принятия кадровых решений. Т.е. необходимо, чтобы все аттестуемые были оценены едиными и общими критериями, это устранит возможность возникновения конфликтов, недомолвок и недопонимания по поводу принятого решения.

3. Работники кадровых служб должны приложить все усилия к тому, чтобы руководители и сотрудники поняли основные принципы и значимость аттестации, потому что в большой мере отношение работников к проведению аттестации зависит от мнения их руководителей.

4. Члены комиссии должны иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого сотрудника, чтобы иметь более полное представление о нем. Аттестационная комиссия, принимая решение, определенным образом ограничивает большую вероятность субъективизма оценки непосредственного руководителя.

...