Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• Глава 1. Контроллинг как инструмент управления фирмами
• 1.1 Сущность контроллинга
• 1.2 Функции и принципы контроллинга
• 1.3 Информационная поддержка контроллинга
• Глава 2. Организация системы контроллинга в ОАО «Сетевая компания»
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Сетевая компания»
• 2.2 Анализ системы контроллинга в ОАО «Сетевая компания»
• 2.3 Разработка системы контроллинга в ОАО «Сетевая компания»
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложение


Введение

Динамичность макроэкономической ситуации в РФ, усиление влияния на российскую экономику процессов, происходящих в международной финансово-экономической сфере, обострение внутренней конкурентной ситуации, а также неполная информация, как о текущем состоянии, так и о перспективах отечественного бизнеса, требуют формирования новых подходов к управлению предприятиями, способных выявлять негативные тенденции на ранних этапах их развития.

На сегодняшний день многие российские предприятия столкнулись с проблемами неплатежеспособности, низкой ликвидности, убыточной деятельности. Главными причинами этого стало незнание принципов функционирования в условиях свободной конкуренции.

В условиях, когда большинство предприятий оказалось на грани банкротства, очевидны основные направления совершенствования их деятельности: эффективная маркетинговая политика и управление финансовыми ресурсами. Решение этих задач предполагает использование принципов антикризисного управления, а также наиболее прогрессивных концепций менеджмента в области финансов и маркетинга.

Одной из наиболее современных и перспективных концепций управления фирмами является контроллинг. Проблема контроллинга заключается в том, что теория менеджмента еще не определила конкретных граней и рамок этого направления, тем самым каждый автор сам определяет сферу задач. Ключевыми авторами являются: Ю. Вебер, А. Дайле, Н.Г. Данилочкина, О.С. Кожухова, Н.А. Дрогов.

Контроллинг - инструмент, позволяющий оперативно получать и обрабатывать информацию, на основе которой принимаются оперативные и стратегические управленческие решения. Контроллинг занимает особое место в системе управления фирмами.

В сферу задач контроллинга входит постановка целей предприятия, сбор и обработка информации для принятия управленческих решений, осуществление определенных процедур контрольно-аналитического характера, а также, что наиболее важно, реализация вышеперечисленного способствует выработке рекомендаций для принятия управленческих решений.

Отдельной задачей контроллинга является правильная организация движения информационных потоков на предприятии с целью их оптимизации, то есть получения только той информации, которая может быть полезной в принятии управленческих решений. Следует учесть, что деятельность системы контроллинга эффективна и целесообразна там, где функции управления делегированы отдельным подразделениям и службам.

Актуальность темы. В современной экономике быстро изменяются факторы как внешней, так и внутренней среды организации, что существенно повышает требования к оперативности получения информации необходимой для принятия управленческих решений. Данная проблема входит в круг задач, решаемых в рамках функционирования системы контроллинга, направленной на методическое и информационное обеспечение системы управления.

Целью курсовой работы является рассмотреть организацию системы контроллинга как важной функции управления.

Для достижения данной цели поставлены следующие задачи:

- раскрыть сущность контроллинга;

- изучить функции и принципы контроллинга;

- изучить информационную поддержку контроллинга;

- провести анализ системы контроллинга в ОАО «Сетевая компания»;

- рассмотреть разработку системы контроллинга в ОАО «Сетевая компания».

Объектом курсовой работы является устройство контроллинга в ОАО «Сетевая компания». Предметом исследования является разработка системы контроллинга.



Глава 1. Контроллинг как инструмент управления фирмам

1.1 Сущность контроллинга

Контроль - важная функция менеджмента. По своему содержанию контроль является управленческой деятельностью, задачами которой служат количественная и качественная оценка и учет результатов работы не только всей организации, но и ее отдельных структурных единиц. Главные инструменты выполнения этой деятельности - наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным корректируются ранее принятые решения и планы.

Эффективно поставленный контроль призван быть стратегически направленным, своевременным и достаточно несложным.

Для того, чтобы фирма имела возможность добиться крупных успехов и признания на рынке, необходимо внедрять в практику наиболее передовые, прогрессивные методы работы. К числу таких инноваций относится практика внедрения контроллинга, В настоящее время устройство контроля все чаще дополняется системой контроллинга, обеспечивающего более эффективное управление фирмой в целях долговременного существования ее на рынке, представляющего инструмент управления достижением высоких конечных результатов деятельности предприятия.

Интерес к контроллингу, как к одному из новых направлений информационно-экономического развития предприятия, обусловливается в связи с появлением многочисленной переводной литературы по вопросам финансов, учета, ценообразования.

При этом существует неоднозначность трактовок, характеризующих внутреннее содержание этого понятия, например: «управленческий учет», «контроллинг», «внутрихозяйственный учет». Одни авторы и переводчики считают приведенные понятия и стоящие за ними объективные явления хозяйственной практики западных предприятий равнозначными по содержанию, другие - наоборот.

Контроллинг - это комплексная устройство, объединяющая управленческий учет, планирование, разработку бюджетов, а также анализ и контроль отклонений фактических результатов деятельности от плановых, поддержку принятия оптимальных управленческих решений [11, с.147].

Контроллинг представляет собой целостную концепцию экономического управления фирмам, которая направлена на выявление всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли в условиях рынка.

Результаты изучения направлений эволюции отечественной учетно-экономической мысли указывают на отсутствие четких представлений о системе контроллинга. Однако следует подчеркнуть, что и в странах, где имеются давние рыночные традиции, это понятие еще далеко от логической завершенности и окончательного осмысления как вида комплексно сформированной сферы знаний в экономической теории и практике. Специалисты по учету и управлению излагают субъективные, в определенной степени, взгляды на сущность, содержание и функции контроллинга. Сравнивая и анализируя содержание определений, со всей очевидностью можно утверждать, что контроллинг является важнейшим средством успешного функционирования предприятия, так как:

- обеспечивает необходимой информацией для принятия управленческих решений путем интеграции процессов сбора, обработки, подготовки, анализа, интерпретации информации;

- предоставляет информацию для управления трудовыми и финансовыми ресурсами;

- обеспечивает выживаемость предприятия на уровнях стратегического и тактического управления;

- способствует оптимизации зависимости «выручка - затраты - прибыль».

Следовательно, контроллинг, являясь учетно-аналитической подсистемой в информационно-аналитической системе управления фирмам, служит основой для его работы. При этом контроллинг можно представить устройствотическим - развивающим используемые им традиционные бухгалтерские, аналитические и другие приемы и способы, и проблемным - позволяющим выработать действенные управленческие решения, как оперативного, так и стратегического характера. Обе эти части тесно связаны между собой [11, с.148].

Причины, обусловившие появление новой концепции информации и управления, состоят в необходимости гарантированного существования предприятия и приспособлении его к развитию рынков и внешней среды. Решение этих проблем связано со своевременным получением информации, которая сигнализирует об изменениях и развитии.

Далее рассмотрим понятие «системы контроллинга». Устройство контроллинга - это принципиально новая концепция информации и управления, которую можно определить как учетно-аналитическую систему, реализующую синтез элементов учета, анализа, контроля, планирования, обеспечивающую как оперативное, так и стратегическое управление процессом достижения целей и результатов деятельности предприятия.

Основная задача (конечная цель) любой организации - получение максимальной прибыли от реализации продукции (работ, услуг). Можно сказать, что это глобальная цель. Известно, что любая цель имеет подцели, которые мы можем назвать локальными. Для того чтобы достичь глобальной цели, надо реализовать локальные. В зависимости от целей руководство принимает различные управленческие решения, которые касаются не только процесса управления подчиненными, но и производства, реализации продукции (работ, услуг). Поэтому необходим такой инструмент, который включал бы в себя элементы управленческого учета, информационного обеспечения, анализа и координации всей работы предприятия. Таким инструментом является контроллинг.

Служба контроллинга стремится так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности избежать ошибки, отклонения и просчета - как в настоящем, так и будущем.

Отсюда назначения контроллинга - предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды. Другими словами, необходимо предусмотреть, чтобы принимаемое решение не основывалось на ошибочных предпосылках, а это особенно важно, когда принимаемое решение сопряжено с большим риском.

Исходя из вышеизложенного основными задачами контроллинга являются выявление проблем и корректировка деятельности организации до того, как эти проблемы перерастают в кризис. Решение этой задачи связано с:

- определением фактического состояния организации и его структурных единиц;

- прогнозированием состояния и поведения экономики организации на заданный будущий момент времени;

- заблаговременным определением места и причин отклонений значений показателей, характеризующих деятельность как организации в целом, так и его структурных единиц;

- обеспечением устойчивости производственно - финансового состояния организации при наступлении (достижении) предельных значений показателей;

- поиском слабых и узких мест в деятельности предприятия [27, с.114].

Результативность решения выявленной проблемы во многом определяется тем, что хорошо скоординированы цели различных уровней управления, средства и методы их реализации.

Своевременная адаптация организации к быстро меняющимся изменениям внешней среды обусловила необходимость такого управления организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор поведения предприятия в текущей момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Без соответствующей координации, контроля и регулирования обеспечить возможной успешной реакции предприятия на изменения, которые произойдут в среде, не представляется реальным. Поэтому следующей задачей контроллинга является задача контроля и регулирования.

Суть третьей задачи контроллинга состоит в информационном сопровождении процесса планирования. Решение этой задачи связано с:

- разработкой методик планирования;

- представлением информации для составления планов;

- установлением допустимых границ отклонений;

- анализом причин и разработкой предложений для уменьшения отклонений;

- учетом и контролем затрат и результатов;

- разработкой инструментария для планирования, контроля и принятия управленческих решений;

- стимулированием планирования.

Реализация всех трех задач делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий, проясняет возникающие проблемы, подготавливает предприятие к внезапным изменениям во внешней среде, улучшает координацию действий в организации и тем самым способствует длительному и эффективному функционированию предприятия и его структурных единиц.

1.2 Функции и принципы контроллинга

Контроллинг, как концепция системы управления, послужил отве том на изменения внешних условий функционирования организаций (предприятий). Эволюция функций управления организацией (пла нирование по отдельным аспектам трансформировалось в комплекс ное программно-целевое планирование, управление сбытом и про дажами - в маркетинг, бухгалтерский и производственный учет - в систему контроля и регулирования) с интегрированием в систему контроллинга отражает основную тенденцию комплексного подхода к управлению (рис. 1.2.1).

Рис.1.2.1 Эволюция функций управления организацией [29, с.176]

Контроллинг ориентирован прежде всего на поддержку процес сов принятия решений. Он должен обеспечить адаптацию традици онной системы учёта на предприятии к информационным потребно стям должностных лиц, принимающих решения, то есть в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации. Контроллинг также поддерживает и координирует процессы планирования, обес печения информацией, контроля и адаптации.

Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Сюда относятся: учет, поддержка процесса планирования, контроль за реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление от клонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.

В сфере учета задачи контролинга включают создание системы сбора и обработки информации, существенной для приня тия управленческих решений на разных уровнях руководства. Это необходимо для разработки и в дальнейшем для поддержания сис темы ведения внутреннего учета информации о протекании техноло гических процессов. Важными являются подбор или разработка ме тодов учета, а также критериев для оценки деятельности предпри ятия в целом и его отдельных подразделений.

Поддержка процесса планирования заключается в выполнении следующих задач контроллинга:

- формирование и развитие системы комплексного планирования;

- разработка методов планирования;

- определение необходимой для планирования информации, ис точников информации и путей ее получения.

Система контроллинга информационно поддерживает разработку базисных планов предприятия (продаж, ликвидности, инвестиций), координирует отдельные планы по времени и содержанию, проверяет составленные планы на полноту и реализуемость и позво ляет составить единый оперативный (годовой) план предприятия. В рамках системы контроллинга определяется, как и когда следу ет планировать, а также оценивается возможность реализации за планированных действий.

Служба контроллинга не определяет, что планировать, а советует - как и когда планировать и оценивает возможность реализации запланированных мероприятий. Ответственность за реализацию планов остается в компетенции линейных руководите лей.

Контроль за реализацией планов предполагает разработку мето дов ведения контроля, определение места его проведения и объем. На основании плановых документов разрабатываются контрольные документы, в которых фиксируются сроки проведения контроля и содержание контрольных операций. Для этого заранее определяются допустимые отклонения контрольных величин. В соответствии с контрольными документами проводится сопоставление фактических и плановых характеристик и выявляется степень достижения по ставленной цели. Далее проводится анализ отклонений с выяснени ем причин их появления. По результатам анализа вырабатываются предложения по уменьшению отклонений [26, с.85].

При обеспечении руководства аналитической информацией в задачи контроллинга входит разработка архитектуры информационной системы, стандартизация информационных каналов и носителей и выбор методов обработки информации. Устройство контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку и предоставление руководству существенной для принятия управленческих решений информации.

В задачи контроллинга входит также проведение специ альных исследований, определяющих состояние и тенденции разви тия организации (предприятия) в рыночных условиях.

Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями. Сюда относятся: учет, поддержка процесса планирования, контроль за реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление от клонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.

На основе приведенного перечня функций и задач контроллинга можно достаточно четко представить себе сферу его применения. Объем реализуемых в организациях функций контроллинга зависит в основном от следующих факторов:

- экономического состояния организации;

- понимания руководством и/или собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга;

- размера организации (численность занятых, объем производства);

- уровня диверсификации производства, номенклатуры выпускае мой продукции;

- сложившегося уровня конкурентности;

- квалификации управленческого персонала;

- квалификации сотрудников службы контроллинга.

В крупных организациях целесообразно создавать специализированную службу контроллинга. Небольшие по размеру организации, как правило, не имеют в своей структуре такой службы.

На малых предприятиях основные функции контроллинга выпол няет либо руководитель фирмы, либо его заместитель. При этом многие задачи интегрируются и упрощаются. Например, задачи раз работка планов, их координации и проверки на реализуемость мож но рассматривать как единую задачу, если ее выполняет сам руково дитель предприятия. Небольшие предприятия очень редко решают также проблемы покупки других фирм или продажи филиалов. На среднем по размерам предприятии с монопроизводством объем функций и задач учета, планирования и отчета будет, естественно, меньшим по сравнению с многопрофильным предприятием.

В условиях ухудшения экономического положения на предпри ятии, которое проявляется в снижении уровня ликвидности и рента бельности, от служб контроллинга ожидают в большей степени ус луг по координации планов, анализу причин отклонения планов от факта, а также рекомендаций по обеспечению выживания на бли жайшую перспективу.

Функции и задачи контроллинга постоянно дополняются и изменяются по содержанию. Меняется весомость отдельных задач. Так, великая экономическая депрессия 30-х годов нашего столетия пока зала американским предпринимателям значимость управленческого учета и планирования для обеспечения выживаемости предприятия в долгосрочной перспективе. До этого момента практики забывали об этих функциях управления или не придавали им должного значе ния. Середина 30-х годов в США была периодом интенсивного роста числа предприятий, внедряющих принципы и философию контрол линга.

Особенности контроллинга как типа управления наиболее ярко проявляется в его принципах и функциях. Известно, что принципы ? это правила, в соответствии с которыми осуществляется управление. Контроллинг подчиняется всем принципам управления как такового. В то же время его специфика находит в его собственных принципах, к которым, в частности, относятся:

1. Определение цели (целей) - необходимо для обеспечения миссии, которая является главной причиной существования предприятия, природой бизнеса;

2. Управление целями ? на протяжении года проводится наблюдение за тенденциями изменений во внешней среде и внутри предприятия для выявления внезапных и неожидаемых изменений. Выявленные изменения анализируются и разрабатываются мероприятия по адаптации к измененной среде;

3. Достижение целей;

4. Принцип движения и торможения. Для обеспечения длительного и устойчивого существования организации необходимы ее рост, развитие и, как следствие, стабильное получение прибыли [2, с.108].

При этом цель «рост» означает увеличение производства и продажи изделий или расширение номенклатуры предоставляемых услуг, которые уже определены в плане организации. Цель «развитие» означает новые изделия, новые формы их применения, новый сервис, новые решения проблем клиентов, новые рынки и каналы сбыта, новые методы производства, новые организационные структуры и процедуры управления, т.е. для успешной деятельности предприятия и его движения вперед необходимы «инновации».

Принцип движения и торможения в контроллинге создает объективные условия для постоянного выявления и внедрения нового, прогрессивного в практику конкретной организации с учетом специфики и возможностей.

5. Принцип своевременности. В условиях динамично развивающегося рынка руководству для принятия решений необходимы постоянно обновляемые данные как о внешней, так и внутренней среде, результаты их анализа. Поэтому контроллер постоянно наблюдает за окружающей средой. В интересах укрепления позиций организации контроллер обязан оперативно учитывать вновь возникающие шансы и риски, их возможное влияние на прибыль.

Способность организации к своевременному реагированию на рыночные изменения зависит от временного интервала между возникновением нового шанса или риска и конкретным действием руководства, а также от затрат времени на изменение плана и внедрение новинки. Чем продолжительнее этот интервал и велики затраты времени, тем вероятнее потери прибыли.

6. Принцип стратегического сознания. Информация, полученная от работников, имеет важное значение для проведения мероприятий, обеспечивающих устойчивое будущее фирмы. Руководители организации, ее подразделения и сотрудники на практике нередко принимают тактические решения, приносящие быстрый экономический эффект и реальные выгоды в текущем плане, но не соответствующие стратегическим задачам предприятия. В результате, выиграв (и порой немало) сегодня, фирма может гораздо больше потерять завтра.

Принцип стратегического сознания реализуется только тогда, когда любое решение и действие оценивается в первую очередь с позиций его соответствия стратегическим программам.

7. Принцип документирования. Целью этого принципа является создание условий для проверки: соблюдались ли цели и задачи стратегического контроллинга в действительности. В стратегическом контроллинге информация представляется в виде письменных сообщений с предварительной оценкой их значимости. Письменная форма принуждает информатора к продуманному, полному и точному представлению положения дел. Документирование позволяет в любой момент установить посылающего и принимающего информацию, ее содержание и дату передачи [2, с.110].

8. Принцип гибкости контроля, то есть необходимость варьировать методы и формы контроля в зависимости от обстоятельств развития организации. Сложилось устойчивое предъявление, что контроль является обязательным атрибутом и даже визитной карточкой административного управления. Возрастание роли контроля всегда связывали с усилием ответственности и нагнетанием страха за ошибки или негативные последствия деятельности. Однако контроль может быть и элементом мотивирования. Он позволяет вскрывать элементы позитивного результата, невидимые факторы зарождения инноваций. Контроль должен быть гибким и динамичным, дифференцированным и одновременно интегративным. Такой контроль характеризует систему контроллинга;

9. Принцип анализа тенденций, т.е. сравнительные оценки и сопоставление. Контроллинг немыслим без аналитического подхода к управлению;

10. Принцип организационного обеспечения, т.е. необходимость выделения специальной службы и предоставления ей статуса, необходимого для реализации всех перечисленных принципов и специализированных функций.

Все вышеперечисленные принципы, так же, как и все другие факторы контроллинга, только в том случае обеспечивают его эффективность, когда они используются в комплексе в ранжированной, но, тем не менее, целостной связи.

Таким образом, изучение принципов является необходимой базисной основой формирования системы контроллинга на предприятии и позволяет обеспечить успешное функционирование всей системы управления коммерческих организаций в рыночных условиях хозяйствования.



1.3 Информационная поддержка контроллинга

Информация - главный ресурс роста производительности предприятия. Целью создания системы является обеспечение методической и информационной поддержки подготовки принятия решений по ключевым финансово-экономическим вопросам высшим руководством и менеджерами среднего звена предприятия на основе фактографического и статического анализа, прогноза финансовых и экономических показателей.

Источники информации. Четыре потока информации: два внутренних потока и два внешних.

Внешняя деловая среда (макросреда) - совокупность экономических и политических субъектов, действующих за пределами предприятия, и отношения, складывающиеся между ними и предприятием.

Внешние потоки информации:

- экономические потоки информации;

- политические потоки информации;

- конкурентные потоки информации;

- международные потоки информации;

- технологические потоки информации;

- рыночные потоки информации;

- социальные потоки информации [9, с.318].

Внутренняя деловая среда - это отношения в коллективе, определяющие насыщенность информационных и интенсивность коммуникационных потоков, а также знания, закладываемые и порождаемые в производстве.

Внутренние источники информации:

- система внутрифирменного документооборота;

- документы из электронных хранилищ;

- документы на бумажных носителях;

- транзакционные системы.

Три информационные роли руководителя:

- приемник информации;

- распространитель информации;

- представитель во внешнем мире.

В условиях рыночной экономики, быстро изменяющегося состояния на рынке и жесткой конкуренции от руководства предприятия требуется постоянный контроль за деятельностью своей организации и всех процессов, которые в ней протекают (производство, управление, учет). И чем лучше будет его осведомленность, тем более эффективным будет процесс управления, поскольку руководство будет иметь возможность принимать оперативные и стратегические управленческие решения. Поэтому возникает необходимость в создании информационной базы.

Бумажные носители информации в настоящее время не популярны и служат некой преградой на пути внедрения передовых технологий управления. В этой связи использование современных методов сбора, обработки, хранения, анализа и представления информации для подготовки управленческих решений является одним из важнейших рычагов развития бизнеса.

Информационные потоки обеспечивают нормальную работу предприятия. Создание системы информационной поддержки предприятия для службы контроллинга является первостепенной задачей, поскольку именно на ее основе она сможет помочь руководству в процессе принятия управленческого решения.

Под системой информационных потоков понимают совокупность информации, которая позволяет предприятию вести финансово-хозяйственную деятельность.

Основой такой системы являются:

- доставка данных и информации аналитического и сводного характера как из внутренних, так и из внешних источников для проведения экономических и финансовых оценок, сопоставления планов, разработки моделей и составления прогнозов в бизнесе;

- формирование во взаимодействии с руководством системы информационных, финансовых, математических и эвристических моделей экономических и управленческих процессов. Концептуально решение поставленной проблемы должно базироваться на обеспечении доступа к данным и информации и формировании адаптивной системы моделей бизнеса.

При этом необходимо обеспечить:

- доступ к данным внутренних и внешних источников информации, использующих серийно выпускаемые базы данных;

- управление данными и информацией в разнородных (многоплатформенных) комплексах, что позволяет обеспечить их открытость;

- хранение данных и информации в унифицированных форматах, пригодных для дальнейшего анализа, синтеза и представления, включая модели «что..., если...»;

- анализ и синтез финансовой и экономической информации, моделирование состояний, процессов и условий;

- представление информации в виде диаграмм, графиков и географических карт в форме, интуитивно понятной и удобной руководству для выработки решений [10, с.127].

Таким образом, целью создания системы является обеспечение методической и информационной поддержки подготовки принятия решений по ключевым финансово-экономическим вопросам высшим руководством и менеджерами среднего звена предприятия на основе фактографического и статистического анализа и прогноза финансовых и экономических показателей. Это подразумевает использование на постоянной основе методов прогнозирования, мониторинга, анализа и корректировки деятельности предприятия и его подразделений, а также сведений о состоянии рынков и условиях конкуренции.

Для эффективного функционирования любого предприятия необходима информация о деятельности конкурентов, о ситуации в стране, о виде продукции (услуг), которые пользуются наибольшим спросом, о среднерыночных ценах на выпускаемую предприятием продукцию, оказываемую услугу, о ситуации внутри предприятия и т.д. Поэтому можем сделать вывод, что информация является основным ресурсом для любого предприятия, поскольку без наличия информации менеджер не может принять управленческое решение.

Информация - главный ресурс роста производительности предприятия. Информация позволяет:

- устанавливать стратегические цели и задачи предприятия и использовать открывающиеся возможности;

- принимать обоснованные и своевременные управляющие решения;

- координировать действия подразделений, направляя их усилия на достижение общих поставленных целей.

Для того, чтобы улучшить процессы управления предприятием и производство, менеджеру необходимо собирать, анализировать всю информацию, которая поступает как из внутренней, так и из внешней среды. Далее рассмотрим потоки информации. А.М. Карминский и П.В. Нестеров в своей книге «Информатизация бизнеса» выделяют четыре потока информации: два внешних и два внутренних [10, с.134].

Внешняя деловая среда (или макросфера) - совокупность экономических и политических субъектов, действующих за пределами предприятия, и отношения, складывающиеся между ними и предприятием.

Отношения определяют взаимодействие между предприятием, его реальными и потенциальными клиентами, а также конкурентами. Согласно оценкам экспертов, наибольшие возможности предприятию обеспечивают квалификация персонала и технологическая база, а наибольшая опасность заключается в неожиданных действиях со стороны конкурентов.

К факторам внешней среды, влияющим на цели организации, относятся:

- поставщики;

- материалы;

- капитал;

- трудовые ресурсы;

- государственные органы;

- законы;

- потребители;

- конкуренты;

- технология;

- состояние экономики;

- социокультурные факторы;

- политические факторы;

- отношения с местным населением [14, с.275].

Внутренняя деловая среда - это отношения в коллективе, определяющие насыщенность информационных и интенсивность коммуникационных потоков, а также знания, закладываемые и порождаемые в производстве.

В качестве внутренних источников информации могут выступать:

- транзакционные системы, предназначенные для операционной работы, в том числе с клиентами, включая клиентов филиалов и представительств;

- система внутрифирменного электронного документооборота;

- документы из электронных хранилищ;

- документы на бумажных носителях.

Как видно, потоки информации слишком велики, поэтому намного удобней использовать современные информационные технологии, а именно автоматизированную информационную систему. Она должна обеспечить возможность комплексного использования всей гаммы информационных источников для решения традиционных и нерегламентированных аналитических задач. Для этого система поддержки принятия решений должна базироваться на концепции единого информационного пространства.

Таким образом, рассмотрев первую главу, можно сделать вывод, что контроллинг выступает эффективным средством управления, нацеленным на решение стратегических проблем. Задача контроллера состоит в том, чтобы при фактических и плановых расхождениях привести в движение процесс, который помог бы, несмотря на отклонения от намеченного, все же достигнуть цели. Сравнение реальных и плановых результатов делается для того, чтобы своевременно определить, где возникли затруднения с реализацией плана, и с помощью регулирующих мероприятий обеспечить получение плановой прибыли, достижение других намеченных показателей. Регулирующая деятельность контроллинга состоит, в частности, в том, чтобы об отклонениях, допущенных в одной сфере деятельности, сигнализировать другим отделам, показать им необходимые действия, скорректировать плановые показатели подразделений как ответ на изменения, произошедшие во внешней и внутренней среде. Это ведет к упрочению позиций предприятия.

Динамичность макроэкономической ситуации в РФ, усиление влияния на российскую экономику процессов, происходящих в международной финансово-экономической сфере, обострение внутренней конкурентной ситуации, а также неполная информация, как о текущем состоянии, так и о перспективах отечественного бизнеса, требуют формирования новых подходов к управлению предприятиями, способных выявлять негативные тенденции на ранних этапах их развития.

На сегодняшний день многие Российские предприятия столкнулись с проблемами неплатежеспособности, низкой ликвидности, убыточной деятельности. Главными причинами этого стало незнание принципов функционирования в условиях свободной конкуренции.



Глава 2. Организация системы контроллинга в ОАО «Сетевая компания»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Сетевая компания»

ОАО «Сетевая компания» Республики создано по решению Кабинета Министров Республики 11 декабря 2001 года в соответствии с планами реформирования энергетики на базе 9 предприятий электрических сетей, являющиеся на данный момент его филиалами.

Организационную структуру компании представим на рисунке 2.1.1.

Организационная структура управления ОАО «Сетевая компания» представляет собой следующую схему:

Рис.2.1.1. Организационная структура управления ОАО «Сетевая компания»

Как видно из рисунка 2.1.1, организационная структура управления ОАО «Сетевая компания» - линейно-функциональная. Преимущества такой организационной структуры в ее простоте. Очень четкая устройство взаимосвязей, явно выраженная ответственность, быстрая проходимость информации; простота построения самой структуры - это положительные стороны такого типа организационной структуры. Однако отрицательно линейно-функциональную структуру компании характеризуют, на наш взгляд, чрезмерная нагрузка на высший уровень управления.

Главными функциями ОАО «Сетевая компания» являются:

- передача и распределение электрической энергии электростанций до потребителей Республики;

- образование условий для подключения новых потребителей.

Сетевая компания входит в десятку крупнейших электросетевых компаний РФ по величине передаваемой мощности. Компания владеет лидирующими позициями в сравнении с иными территориальными сетевыми компаниями, которые входят в составы межрегиональные распределительные сетевые компании (МРСК), по показателю общей протяженности эксплуатируемых воздушных и кабельных линий, а также по количеству подстанций, трансформаторных подстанций и распределительных пунктов. Помимо этого, Сетевая компания является одной лишь в РФ территориальной сетевой компанией, которой принадлежат объекты электросетевого хозяйства уровней напряжения от 0, 4 кВ до 500 кВ.

На сегодняшний день в 9 филиалах ОАО «Сетевая компания» в эксплуатации находится около 373 подстанций 35-500 кВ. В рабочем состоянии находится 740 силовых трансформаторов на ПС 35-500 кВ установленной мощностью 16 488, 3 МВА.

Организация строит собственную информационную политику исходя из того, чтобы все основные факты из ее жизни, вовремя и постоянно были раскрыты и доступны всем заинтересованным лицам, главным образом своим потребителям. ОАО «Сетевая компания» решает эту задачу, руководствуясь принципами открытости и публичности [30].

Обращения потребителей в организацию принимаются через интернет, по почте и телефону доверия. Ответы даются в той же форме, в какой был направлен запрос. У посетителей портала ОАО «Сетевая компания» есть возможность задать интересующий вопрос, с помощью услуги «Обратная связь». Ответы на вопросы, прибывшие через этот сервис, располагаются в разделе «Клиентам», где также можно ознакомиться с прочей полезной информацией для потребителей.

На данный момент любой человек может лично прийти в близлежащий район электрических сетей (РЭС) или позвонить по телефону диспетчерской, для того, чтоб решить вопросы, касающиеся качества оказываемых услуг. В любом РЭС введены особые журналы, в которых регистрируются обращения потребителей. Они фиксируются и скрупулезно исследуются специалистами ОАО «Сетевая компания», по ним принимаются меры. Все эти меры помогают организации избежать различных конфликтов, без надобности доведения их до судебного разбирательства, увеличивает грамотность клиентов в вопросах энергоснабжения, позволяет энергетикам и их потребителям вести полноправный партнерский диалог.

Миссия ОАО «Сетевая компания» заключается в обеспечении надежного и качественного электроснабжения клиентов, присоединенных к электрической сети предприятия, создавая условия для удобной и безопасной жизнедеятельности людей и осуществления уставных целей юридическими лицами.

За 2014 год выручка организации составила 21 755 059 тыс. руб., что выше на 14%, чем в 2012 году, но меньше этого же показателя за 2013 год на 16%. Себестоимость за 2014 год составила 17 594 489 тыс. руб., что на 33% выше, чем в 2012 году, и возросла на 12% аналогично показателя 2013 года. Валовая прибыль в 2014 году составила 4 160 570 тыс. руб., что самый низкий показатель за последние 3 года. Основной причиной уменьшения валовой прибыли стало уменьшение выручки и рост себестоимости в 2014 году. Коммерческих и управленческих расходов в ОАО «Сетевая компания» не имеются. Также отметим, что чистая прибыль в 2014 году составила 1 809 377 тыс. руб., что меньше на 44%, чем в 2012 году и меньше на более чем в 4 раза аналогичного показателя 2013 года. Проанализировав основные показатели и производственные мощности, нами были рассмотрены основные конкуренты Татарстанской компании.

Основными конкурентами ОАО «СЕТЕВАЯ КОМПАНИЯ» являются:

- ОАО «ЮРЬЕВЕЦКИЕ ЭЛЕКТРИЧЕСКИЕ СЕТИ», Ивановская область, Иваново (104 подстанции, 223 силовых трансформаторов);

- ОАО «ТОМУСИНСКОЕ ЭНЕРГОУПРАВЛЕНИЕ», Кемеровская область, Междуреченск (89 подстанций, 106 силовых трансформаторов);

- ОАО ММЗ «МИР», Москва (259 подстанций, 493 силовых трансформатора);

- ООО «ПИОНЕРЭНЕРГОКОМПЛЕКС», Москва (194 подстанции, 208 силовых трансформаторов);

- ОАО ЦЭС, Камчатский край, Петропавловск-Камчатский (256 подстанций, 318 силовых трансформаторов);

- ОАО «КИНЕШЕМСКАЯ ГОРОДСКАЯ ЭЛЕКТРОСЕТЬ», Ивановская область, Кинешма (156 подстанций, 233 силовых трансформаторов);

- МУУП «ОБЪЕДИНЕНИЕ ИСТРИНСКИЕ ЭЛЕКТРОСЕТИ», Московская область, Истра (243 подстанции, 380 силовых трансформаторов);

- ООО «КС-ЭНЕРГО», Краснодарский край, Краснодар (213 подстанций, 401 силовой трансформатор).

Исходя из сравнения производственных мощностей, таких как уровни напряжения, количество подстанций, количество силовых трансформаторов можно сделать вывод, что ОАО «Сетевая компания» является крупнейшей в РФ компанией в данной области, предоставляющей максимальное количество услуг и обслуживающей большее количество площадей.

ОАО «Сетевая компания», являясь инфраструктурной компанией РТ, выступает за социально-ответственный бизнес - соответствие интересам населения и экономики республики. Приоритетные направления деятельности ОАО «Сетевая компания» - это надежность, качество и безопасность.

Сохранение и приумножение традиций развития и эксплуатации электрических сетей РТ, формирование новых эффективных отношений между энергетическими компаниями Республики, а также с потребителями, - вот основные задачи, которые решает коллектив компании.

Техническая политика ОАО «Сетевая компания» определяется необходимостью достижения надежности электроснабжения потребителей качественной электроэнергией, снижения издержек на эксплуатацию, удовлетворения спроса на услуги по передаче электрической энергии и присоединению потребителей. Техническая политика разработана на основе анализа состояния оборудования электрических сетей, изучения опыта работы аналогичных компаний РФ. Реализация технической политики предусматривает следующее:

- создание сетевой и технологической инфраструктуры, способствующей эффективному функционированию конкурентного рынка электроэнергии;

- преодоление старения основных фондов электрических сетей и электросетевого оборудования;

- развитие централизованного технологического управления электрическими сетями;

- обеспечение условий для присоединения к электрической сети субъектов энергетики на условиях недискриминационного доступа, без снижения системной надежности;

- доведение технического уровня энергообъектов ОАО «Сетевая компания» до мировых стандартов, повышение их надежности и управляемости посредством использования новой высокоэффективной техники и технологий;

- повышение эффективности функционирования за счет обоснованного упрощения главных схем, снижения издержек, оптимизации расходов на эксплуатацию и потерь электроэнергии в электрических сетях;

- обеспечение нормируемых показателей качества электроэнергии;

- применение принципиально новых видов оборудования (элегазовых и вакуумных выключателей, динамически устойчивых трансформаторов, самонесущих проводов, необслуживаемых аккумуляторных батарей с длительным сроком службы) [30].

Исходя из устремлений общества, направленных на обеспечение надежного и качественного электроснабжения потребителей, интегрированная информационная устройство управления рассматривается, как эффективный инструмент, позволяющий оптимизировать деятельность компании в условиях быстро изменяющейся внешней и внутренней среды. Создание единой интегрированной информационной системы управления осуществляется под единым руководством при персональной ответственности согласно утвержденному плану.

Разработана инвестиционная программа на 2013-2015гг., которая направлена на модернизацию и обновление электрических сетей на основе современного оборудования и технологий. Ее реализация позволит решить концептуальные задачи развития электросетевого комплекса Республики и государственную задачу повышения энергоэффективности и энергосбережения. Наиболее значительными объектами, включенными в инвестиционную программу ОАО «Сетевая компания» являются проектирование и строительство ПС «Елабуга-500», реконструкция ПС 500 кВ «Киндери» и «Бугульма», ПС 220 кВ «Центральная», «Письмянка», «Заводская», «Нижнекамская» и ПС «Кутлу Букаш».

В стратегию обновления электрических сетей Татарстана заложены несколько основных направлений. Первое - это сохранение надежности действующей электросети, ее модернизация и восстановление участков, имеющих большой процент износа. Второе направление - развитие мощностей там, где требуются новые подключения.

Для подключения крупных потребителей Компания, на основе современного оборудования и новых технических решений, провела реконструкцию основных подстанций и ВЛ, что позволило в последние годы присоединить к своим сетям такие крупные объекты, как комплекс нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов ТАНЕКО, Особая экономическая зона «Алабуга», логопарк «Биек-Тау», логопарк «С-лоджистик», индустриальный парк «Камские Поляны», объекты Казанского метро.

Объем инвестиций в новое строительство, реконструкцию и техническое перевооружение имеющихся основных фондов, предусмотренный инвестиционной программой, позволяет сохранить высокий уровень надежности работы оборудования электросетевого комплекса РТ.

2.2 Анализ системы контроллинга в ОАО «Сетевая компания»

В ОАО «Сетевая компания» развитие контроллинга началось с анализа производственных и сбытовых затрат отдельных подразделений предприятия. Он проводился вначале централизованно, исключительно на оперативном уровне. Помимо центра контроллинг развился на дочерних предприятиях, а оперативный контроллинг стал сочетаться со стратегическим. При этом четко определились области применения контроллинга. Так, контроллер не отвечает за ведение финансовой и производственной бухгалтерии, процессы финансирования, управление денежными потоками, уплату налогов и страхование. Кроме того, контроллер не занимается контрольно-ревизионной деятельностью.

В ОАО «Сетевая компания» контроллер обладает правом «вето» при принятии многих управленческих решений. В частности, согласие контроллера необходимо при определении цен на продукцию и услуги, новых инвестициях, калькулировании себестоимости продукции, принятии решений типа «производить или покупать», определении ассортимента продукции и т.д. Если контроллер не дает своего согласия или вступает в спор с менеджером, решение принимается вышестоящим органом менеджмента и контроллинга.

В ОАО «Сетевая компания» внутренние отчетность и информационное обеспечение выполняют задачу передачи плановых и отчетных данных ответственным менеджерам. На рассмотрение должна быть представлена ясная и четкая, полная и своевременная информация, распределенная как по уровням ответственности, так и по степени сложности принятия управленческих решений. Стратегические цели задаются на предприятии по объемам и ассортименту выпуска продукции, рыночным долям, значениям показателей годового финансового плана (бюджета) и подготовке мероприятий для реализации заданных целей. Для задания стратегических целей по видам продукции и рыночным долям заполняется стандартизированный формуляр, в котором анализируется конъюнктура рынка, приводятся сведения о конкурентах, оцениваются возможные риски, а также приводится финансовая оценка готовящихся мероприятий.

Отчетная информация содержит описание фактических данных по всем показателям финансово-хозяйственной деятельности и ликвидности ОАО «Сетевая компания», результаты анализа отклонений фактических величин показателей от плановых, а также прогноз дальнейшего развития событий. Здесь же приводится оценка эффективности и уже осуществляемых, и только еще рассматриваемых мероприятий по снижению затрат и повышению рентабельности.

На основе немецкого опыта для отечественных промышленных предприятий можно предложить многоступенчатую схему сформирования сумм покрытий, а в конечном итоге и прибыли предприятия. Такой подход повышает действенность внутреннего контроля за эффективностью работы центров прибыли и ответственности, так как в этом случае вклад того или иного уровня управления в формирование производственного результата становится более наглядным.

Составленная отчетность ежемесячно представляется контроллером менеджеру предприятия. В ОАО «Сетевая компания» она включает в себя статистику объемов выпуска и реализации продукции, расчет издержек производства и обращения, исчисление финансовых результатов по разным схемам учета затрат, расчет сумм покрытий (маржинального дохода), показателей рентабельности и ликвидности, статистику движения рабочей силы и запасов, расчеты движения денежных потоков, инвестиционные расчеты и др.

Стратегический контроль, проводимый в ОАО «Сетевая компания», также состоит из отдельных элементов. Прежде всего, в выпускаемых ежеквартально стратегических ревю освещается ход исполнения отдельных проектов и достигнутые на этом пути успехи, а также причины допущенных неудач. Затем сведения стратегических ревю перерабатываются в единую прогнозно-плановую картину наиболее вероятного развития событий. При этом делаются выводы для перестановок кадров и изменений характера и объемов финансирования тех или иных направлений. Если необходимо, то по итогам финансового года проводится корректировка стратегии предприятия. При этом устраняются или заменяются отдельные элементы плана, однако основная линия развития, как правило, остается неизменной. Наконец, в ряде случаев даже с возможным привлечением внешних консультантов проводится стратегический аудит. Это понятие включает основополагающее переосмысление стратегии как концерна в целом, так и его дочерних фирм. Решение о проведении стратегического аудита принимается правлением акционерного общества или правлениями дочерних обществ.

Ответственными лицами за проведение стратегического и оперативного контроля являются органы менеджмента и контроллинга, как в центре, так и на дочерних предприятиях, в отдельных центрах прибыли. Координируются и управляются процессы контроля центральной службой контроллинга ОАО «Сетевая компания».

На первом этапе у большинства предприятий важное место занимают проблема выживания, необходимость сохранения квалифицированных специалистов, обеспечения им приемлемой заработной платы. В этих условиях должен функционировать упрощенный вариант оперативного контроллинга, основанный на принципе максимальной загрузки производственных мощностей производством безубыточной по прямым затратам продукции при обеспечении ее сбыта и оплаты.

На следующих этапах возможно использование более сложных в методологическом отношении вариантов контроллинга, основанных на выборе одной из многих альтернатив загрузки мощностей, применения различных систем скидок для обеспечения эффективного сбыта продукции и т. п. Наиболее сложная устройство контроллинга связана с поиском и обоснованием выбора вари анта производственных и финансовых инвестиций. Ее практическое использование в российских условиях возможно тогда, когда экономическое положение предприятий стабилизируется, а рыночные инструменты хозяйствования станут функционировать в полной мере.

2.3 Разработка системы контроллинга в ОАО «Сетевая компания»

Современная теория контроллинга, согласно которой контроллинг представляет собой комплексную межфункциональную концепцию управления, целью которой является координация систем планирования, контроля и информационного обеспечения, ориентирована на единичные хозяйствующие субъекты, в то время как особую актуальность контроллинг имеет для группы предприятий, осуществляющих деятельность в рамках единой цепи производства и представления продукции потребителю.

Примером может служить электроэнергетический комплекс, в котором предприятия, разделенные по функциональному назначению на генерацию, передачу, распределение и сбыт электроэнергии, функционируют в едином процессе производства и предоставления энергии потребителям. Каждое из предприятий, достигая свою цель, несет ответственность перед другими фирмами. Так, выработанную энергию фирма по транспортировке обязано поставить распределяющей и сбытовой компаниям, которые должны, в свою очередь, предоставить ее потребителям, получить денежные средства и направить их двум первым предприятиям для обеспечения следующего цикла. В целях осуществления представленной схемы непрерывного взаимодействия определенные области в деятельности каждого субъекта должны оставаться под строгим контролем у координирующей организации. В рамках группы каждое из предприятий, достигая свою цель, несет ответственность перед остальными предприятиями в осуществлении одной цепочки «производство-передача-сбыт».

...