С целью выявления слабых и сильных сторон, возможностей и угроз ГК "Татарстан" было проведено исследование методом экспертной оценки.

Исследование провела комиссия. В качестве экспертов выступили руководители среднего и высшего звена управления. SWOT-анализ деятельности ГК "Татарстан" позволяет проанализировать сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы для предприятия (табл.2).

Таблица 2

SWOT-анализ деятельности ГК "Татарстан"

Данные таблицы 2 показывают, что целью составления SWOT-анализа является разбивка принимаемых управленческих решений на четыре области:

силы и возможности: разработка стратегии предполагает использование сильных сторон предприятия, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде;

силы и угрозы: разрабатываемая стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз;

слабости и возможности: стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся на предприятии слабости.

Слабые стороны и угрозы: предприятие должно выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшие над ней угрозы.

Рассмотрим более подробно показатели таблицы 2.

Хорошие отношения с клиентами являются важным показателем стабильной работы любой организации. Постоянным клиентам предприятие предоставляет скидки.

Качество услуг также гарантирует стабильный круг посетителей. Конкурентоспособность услуг и предприятия помогает не потеряться среди огромного количества похожих организаций на рынке гостиничных услуг.

Высококвалифицированный персонал предприятия позволяет поддерживать производительность труда на высоком уровне.

К слабым сторонам предприятия эксперты отнесли:

недостаточность финансовых ресурсов, который не позволяет расширять виды оказываемых услуг, что явилось бы дополнительным источником прибыли;

недостаточно развитая организационная культура компании. Некоторые сотрудники вынуждены выполнять функции смежных должностей;

отсутствие стратегического плана. Компания не имеет четких ориентированных целей и плана действий на перспективу.

К возможностям организации эксперты отнесли:

мощности компании позволяют увеличить клиентскую базу. При соответствующем финансировании возможно расширение материально-технической базы, например приобретение новой мебели, кухонной утвари;

разработка стратегического плана компании даст возможность определить конкретные цели и пути их достижения, что должно отразиться на дальнейшем развитии предприятия.

К угрозам экспертная коммиссия отнесла следующее:

высокое предложение на рынке заставляет организацию находиться в постоянном поиске новых идей для продвижения своих услуг;

изменения в законодательстве не всегда положительно сказываются на прибыли компании.

Таким образом, такие сильные стороны ГК "Татарстан" как: хорошие отношения с клиентами; качество предоставляемых услуг; опыт работы на рынке гостиничных услуг; высококвалифицированный персонал играют важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании ее стратегии.

Слабые стороны ГК "Татарстан": недостаточно финансовых ресурсов; недостаточно развитая организационная культура компании; отсутствие стратегического плана, могут быть исправлены. А возможности могут значительно усилить позиции фирмы. В качестве основы для формирования стратегии и конкурентного преимущества, могут быть использованы сильные стороны. Важно построить такую стратегию, чтобы она была направлена на устранение слабых сторон, которые делают предприятие уязвимым, мешают его деятельности или не дают ему использовать привлекательные возможности. Будет рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт предприятия, или выполнению которого помешают его слабые стороны.

Менеджеры ГК "Татарстан" должны основывать стратегию компании на том, что лучше всего получается у нее, и избегать стратегий, успех которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в которых компания слаба или ее возможности не проверены.

Динамика основных показателей хозяйственной деятельности ГК "Татарстан" за 2014-2016 гг. представлена в таблице 3.

Таблица 3

Динамика основных показателей хозяйственной деятельности ГК "Татарстан" в 2014-2016 гг. (тыс. руб.)

По данным таблицы 3 следует, что организация гостиничного бизнеса ГК "Татарстан" имела убыток в 2014 г. Однако его положение существенно изменилось в 2014 г., финансовый результат вырос на 106 тыс. рублей, и гостиница достигла 86 тыс. рублей прибыли. В процентах к результату 2014г. прирост 2015 г. составил 530% (186/ (-20) * 100 - 100 = 530%).

В отчетном 2016 г. прибыль выше, чем в 2015 г. на 23 тыс. рублей. Однако это увеличение оказалось меньшим, чем прирост прибыли 2015 г. относительно 2014 г. В 2016 г. прибыль возросла на 26,74%.

Следует отметить, что в полную себестоимость включены все расходы по обычным видам деятельности, определенные в разделе II Положения по бухгалтерскому учету "Расходы организации" ПБУ 10/99, утвержденного приказом Минфина РФ от 06.05.99 г. № 33н. В бухгалтерском отчете о прибылях и убытках (форма № 2) эти расходы равны сумме строк 020 "Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг", 030 "Коммерческие расходы".040 "Управленческие расходы".

Рассмотрим влияние на изменение финансового результата от основной деятельности трех факторов:

объема реализации гостиничного продукта;

структуры реализации гостиничного продукта;

затрат на единицу стоимости реализованного гостиничного продукта. Изменение финансового результата за счет изменения объема реализованного гостиничного продукта рассчитывают по формуле:

? Рn = Р0 (Iсс - 1) (1)

где Pо - размер прибыли прочного периода;

Iсс - индекс объема реализации гостиничного продукта по полной себестоимости равен отношению:

Icc = CC1/CC0 (2)

где СС1 и ССо - полная себестоимость реализованного гостиничного продукта отчетного и предшествующего периодов соответственно.

По данным таблицы 2.2.1 индекс реализации гостиничного продукта ГК "Татарстан" равен:

Iсс = 2090 /2119 = 0,986

Данные таблицы 3 и полученный индекс реализации по себестоимости подставим в формулу (1):

? Рn = 86 (0,986 - 1) = - 1,18 тыс. рублей

Уменьшение объема реализации гостиничного продукта по полной себестоимости на 29 тыс. рублей привело к незначительному снижению прибыли на 1,18 тыс. рублей.

Изменение финансового результата за счет изменения структуры реализованного гостиничного продукта находим по формуле:

? Рs = Р0 (Iп - Icc) (3)

где In - индекс объема реализации услуг в фактических ценах, который определяет отношением:

In = N 1/N0 (4)

где N 1 и N0 - выручка от продажи гостиничных услуг отчетного и предшествующего периода соответственно.

По данным таблицы 2.2.2 индекс реализации в фактических ценах равен:

In = 2199 /2205 =0,997

Тогда влияние структуры составит:

? Рs = 86 (0,997 - 0,986) = 0,94 тыс. рублей

Изменения в структуре реализованного гостиничного продукта, приводящие к изменению его себестоимости и цены, оказали еще меньше влияния. В результате улучшения структуры реализуемого продукта (увеличения доли более рентабельных номеров) прибыль увеличилась на 0,94 тыс. рублей.

Изменение финансового результата под влиянием изменения затрат на единицу стоимости реализованного гостиничного продукта определяют с помощью выражения:

? Рp = (ССо /N0 - CC1) / N1 (5)

где ССо - затраты, приходящиеся на единицу стоимости реализованного гостиничного продукта предшествующего периода;

СС1 - затраты, приходящиеся на единицу стоимости реализованного гостиничного продукта отчетного периода.

Подставим в формулу (5) соответствующие данные из таблицы 3.

? Рp = (2119 /2205 - 2090 /2199) * 2199 = 23,24 тыс. рублей

В результате снижения затрат, приходящихся на единицу стоимости реализованных услуг, с 0,96 тыс. рублей до 0,95 тыс. рублей. прибыль увеличилась на 23,24 тыс. рублей. Таким образом, влияние себестоимости единицы гостиничного продукта на изменение финансового результата оказалось наибольшим, поэтому для улучшения финансового результата администрации ГК "Татарстан" следует в первую очередь заботиться о снижении уровня себестоимости в отношении к выручке. Для этого нужно либо снижать затраты, либо повышать цены в пределах платежеспособного спроса клиентов организации гостиничного бизнеса.

Сумма влияния факторов должна равняться абсолютному изменению финансового результата (прибыли):

? Рn + ? Рs + ? Рp = ? P

1,18 +0.94 +23,24 = 23 тыс. рублей

Равенство подтверждает правильность расчетов. Итогом анализа расчетные величины (прибыль) факторного анализа финансового результата от основной деятельности организации гостиничного бизнеса ГК "Татарстан" приведены в таблице 4.

Таблица 4

Результаты факторного анализа прибыли ГК "Татарстан" (тыс. руб.)

Из таблицы 4 следует, что результаты факторного анализа показали увеличение прибыли как в 2015 году, так и в 2016 г. В 2016 году увеличение прибыли достигнуто за счет снижения затрат на единицу стоимости реализованного гостиничного продукта.

Снижение объема реализованных услуг и ухудшение структуры, а именно увеличение доли менее рентабельных номеров оказали незначительное отрицательное влияние на прибыль 2015 г.

В 2016 г. улучшение финансового результата (прибыли) в сравнении с 2015 г. оказалось меньшим. Достижение прироста прибыли происходит в основном за счет снижения затрат на единицу стоимости гостиничного продукта.

Как видно из таблицы 4 прибыль от продаж возросла на 23,24 тыс. рублей, стоить заметить, что структурные сдвиги, хотя и увеличили прибыль, но на незначительную величину 0,94 тыс. рублей, а снижение объема реализованных услуг по себестоимости уменьшили прибыль на 1,18 тыс. рублей.

С целью улучшения финансового результата ГК "Татарстан" необходимо продолжать разработку маркетинговой политики по изучению рыночной конъюнктуры услуг, снижать затраты на единицу реализованного гостиничного продукта, увеличивать размер и долю более рентабельных услуг.

Так как анализ показал, что изменение затрат на единицу гостиничного продукта оказывает наибольшее влияние на изменение финансового результата, ГК "Татарстан" следует уделить больше внимания собственным затратам, анализировать их структуру.

Для проведения анализа затрат ГК "Татарстан" составим таблицу 5.

Затраты и их удельный вес в структуре полной себестоимости гостиничного продукта ГК "Татарстан", тыс. рублей.

Таблица 5

В ГК "Татарстан" применяются организационные методы управления персоналом, которые основаны на дисциплине, ответственности, власти и принуждении. Так, при распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

По функциональному составу всех работников ГК "Татарстан" можно условно распределить на три группы: руководители и специалисты; рабочий персонал; вспомогательный персонал.

После зачисления в штат ГК "Татарстан" новый работник проходит процесс первичной адаптации и привыкания к условиям работы и коллективу. Для новичков устанавливается испытательный срок. Испытательный срок составляет две недели. За это время кандидат на работу должен показать свои знания и умения.

В первый год работы на новом месте часть новичков увольняется. Оставшиеся позволяют утверждать, что их адаптация к работе и коллективу произошла удовлетворительно. Работник переходит в категорию "своих сотрудников".

Начинается его вторичная адаптация, т.е. он более глубоко осваивает требования работы в данной фирме. Последующие годы деятельности время от времени создают для каждого работника ГК "Татарстан" ситуацию неудовлетворенности, кризиса карьеры и желания сменить место работы.

Проанализируем обеспеченность ГК "Татарстан" трудовыми ресурсами, для этого составим табл. 7.

Как видно из табл. 7, среднесписочная численность персонала ГК "Татарстан" на 1 января 2016 года составила 260 человек, что на 10 человек, или на 4,0% больше, чем в 2014 году. На 1 января 2008 года среднесписочная численность персонала составила 280 человек.

Таблица 7

Обеспеченность ГК "Татарстан" трудовыми ресурсами (чел.)

Наибольшие изменения произошли в структуре служащего персонала предприятия. Так в 2015 году их численность увеличилась на 30 человек, или на 20,0%. Это связано, в основном, с расширением деятельности ГК "Татарстан" в 2015 году. В 2016 году количество служащих увеличилось на 4 человека по отношению к 2015 году. В 2016 году фактическая численность рабочих составила 98,9% от планового значения.

Численность работников вспомогательного персонала в 2015 году сократилась на 10 человек, или на 20,0%, что связано с увольнением за нарушение трудовой дисциплины. В 2016 году численность вспомогательного персонала увеличилась на 8 человек, или на 15,0%. В 2016 году фактическая численность вспомогательного персонала превысила плановое значение на 14,3%.

Численность руководителей и специалистов также сократилась на конец 2015 года на 10 человек, или на 20,0%. В 2016 году, напротив, численность руководителей и специалистов повысилась на 8 человек, или на 20,0%. В 2016 году фактическая численность руководителей и специалистов превысила плановое значение на 6,7%. Квалификационный уровень работников во многом зависит от возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в таблице 8 проанализируем изменения в составе рабочих по этим признакам.

Таблица 8

Качественный состав трудовых ресурсов ГК "Татарстан" (чел.)

Как видно из табл. 8, в ГК "Татарстан" по возрастному составу доминируют работники от 20 до 30 лет - 52,0% в 2014 году, 42,3% в 2015 году, 46,8% в 2016 году. Меньшее количество работников - в возрасте старше 60 лет - 10 человек в 2014-2015 гг. и 7 человек в 2016 году.

По образованию наибольшее количество работников имеет среднее, среднее специальное образование, - это 44,0% всех работников в 2014 году, 50,0% в 2015 году, 56,1% в 2016 году.

Есть работники и с начальным образованием - 8 человек в 2014 году (охранники). Однако из-за нарушения трудовой дисциплины в 2015 году они были уволены.

Рассматривая состав трудовых ресурсов по трудовому стажу, то можно отметить, что доминируют работники со стажем от 15 до 20 лет, это 32,0% в 2014 году, 34,6% в 2015 году, 35% в 2016 году. Однако, в ООО "Аккорд" наблюдается высокий удельный вес работников со стажем до 5 лет, это 32,03% в 2014 году, 23,1% в 2015 году, 22,9% в 2016 году.

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы, то для анализа этих изменений составим табл.9.

Таблица 9

Данные о движении работников ГК "Татарстан" (чел.)

Как видно из табл.9, в 2015 году всего на работу было принято 30 человек, что на 10 человек больше, чем в 2014 году. Выбыло в течение 2015 года 20 человек, как и в 2014 году. Сократилось число работников уволившихся по собственному желанию, что можно связать со своевременной выплатой заработной платы. В 2016 году численность персонала ГК "Татарстан" составила 280 человек, что на 20 человека больше, чем в 2015 году. Выбыло в 2016 году 14 человек, среди них - 4 человека по собственному желанию и 10 человек - за нарушение трудовой дисциплины.

Просчитав показатели движения кадров, можно отметить, что наблюдается повышение коэффициента оборота по приему работников в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 0,04 пункта. А в 2016 году по сравнению с 2015 годом - снижение на 0,051 пункта, что связано со снижением количества принятого персонала на работу в компанию.

Значения показателей других коэффициентов снизились, поскольку увеличилось число работников уволившихся за нарушение трудовой дисциплины - на 10 человек.

При отборе персонала используются четыре метода сбора информации, требующейся для принятия решения: испытания, анкетирование, собеседования и центры оценки. Практика отбора в ГК "Татарстан" показала, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей.

Руководство ГК "Татарстан" регулярно проводит программы обучения и подготовки работников. Исследования и опыт кадровой службы ГК "Татарстан" показывает, что обучение в рабочее время более эффективно и, наверное, более перспективно. В ГК "Татарстан" трудится более 500 человек, для семей многих из которых заработная плата на ГК "Татарстан" является единственным источником доходов. Демографическая политика ГК "Татарстан" направлена на "омоложение" коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

В ГК "Татарстан" проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Система мотивации в ГК "Татарстан" складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Приведем перечень наиболее часто используемых нематериальных стимулов.

поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, "теплые" слова, поздравления, подарок от всех сотрудников ("в складчину")). Обычно именинника от лица компании поздравляет один из руководителей компании.

"Витрина успехов" или "доска почета". Вывешиваются вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников ГК "Татарстан".

"Листок позора" с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае вывешивается таблица: "Ситуация - как поступил сотрудник "Н." - как следовало поступить". Таким образом, "листок позора" дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках.

Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, "поставить в пример".

Обеспечение работников проездными билетами.

Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям).

Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).

Предоставление абонементов в фитнес-центры.

Стратегия управления персоналом на ГК "Татарстан" отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества.

Таким образом, ГК "Татарстан" осуществляет продуманную стратегию в вопросах управления персоналом, опираясь при этом на мировой и отечественный опыт работы с кадрами. Работа по отбору, изучению и подбору персонала происходит с методической помощью и под контролем Генерального директора, вплоть до согласования найма и перемещения персонала по всем позициям без исключения.

Цель подбора: создать первичное представление о степени соответствия соискателя критериям подбора на существующую вакансию. Подобрать кандидата для замещения вакантной должности.

На данном этапе решаются следующие задачи:

выявление соответствия соискателя критериям соответствие должности (требования к должности), профессиональной и мотивационной пригодности на данную вакансию;

формирование группы соискателей соответствующих квалификационным требованиям к должности, для проведения экспертной оценки знаний и навыков, изучения личностных характеристик.

Данные задачи решаются путем:

заполнения соискателем внутрифирменной анкеты;

проведения структурированного интервью и наблюдения (диагностируются мотивационные характеристики, эрудиция, внешние данные, уверенность, коммуникабельность, адекватность реакций, представления о будущей работе и сотрудниках, ожидания, необходимые навыки и т.п.);

определения соискателей, наиболее подходящих под разработанные на предыдущих этапах критерии;

сбор и изучение независимой информации о кандидате (проверка рекомендаций по прежним местам работы, проверка по месту жительства и т.п.).

На данном этапе производится изучение результатов анкетирования кандидатов на должность.

Критерии отбора. Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. "Эталонные" уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место.

Ступени процесса отбора. Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Чаще всего с кандидатом беседует специалист ГК "Татарстан". При этом в организации применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента.

Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму - рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов.

Ступень 4. Тесты по найму. Примерами таких тестов могут быть стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.

Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие:

в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма;

необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней;

необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

Можно сказать, что структура управления ГК "Татарстан" имеет небольшое число уровней, является простой и гибкой, что немало важно в настоящее время.

Также в ГК "Татарстан" с персоналом проводится следующая работа:

используется биографический метод, то есть при приеме на работу собирается папка со следующими документами: личное заявление, автобиография, документы об образовании, характеристика; с кандидатами проводится личное собеседование; во время двух месячного испытательного срока проводится социологический опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека;

во время испытательного срока работник получает от своего непосредственного руководителя ряд заданий, о качестве выполнения которых руководитель отчитывается перед генеральным директором;

если по истечении испытательного срока работник показывает себя, как квалифицированный специалист и руководство считает, что его можно принять на работу, то начальник отдела кадров заполняет на него все необходимые документы;

если работник не выдержал испытательного срока или не подходит ГК "Татарстан" по другим причинам, перед ним извиняются и производится расчет.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что методы оценки персонала ГК "Татарстан" применяются только для новичков, в уже сформировавшемся коллективе оценка персонала не проводится.

Однако следует остановиться и на проблемах с которыми сталкивается ГК "Татарстан" в работе с персоналом:

текучесть кадров. Хотя показатель не очень высокий, руководство организации хотело бы видеть стабильно устойчивый коллектив;

низкая мотивация. Существующая на предприятии система мотивации не вполне удовлетворяет персонал. Сотрудники хотели бы иметь больше материальных поощрений, чем моральных;

низкий квалификационный уровень. В связи с тем, что ГК "Татарстан" работает с иностранными туристами, остро стоит вопрос о повышении уровня владения иностранными языками у персонала, выработке четких стандартов поведения в обслуживании клиентов;

наличие конфликтов. Вышеописанные пункты вызывают регулярные мелкие недовольства в среде персонала, что само собой разумеется ведет к конфликтам.

В ГК "Татарстан" отсутствует целостная концепция по работе с персоналом и система практических мер по ее реализации. Подразделение по работе с персоналом имеет низкий административно-организационный статус и не выполняет целый ряд задач кадровой политики. За рамками внимания менеджеров остаются следующие кадровые проблемы:

мотивационная и социально-психологическая диагностика работников;

анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений;

управление производственными, социальными конфликтами и стрессами работников;

оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

маркетинг кадров, планирование и контроль деловой карьеры.

Между тем в ГК "Татарстан" все указанные кадровые проблемы приобретают важный характер. Персонал, впрямую сталкиваясь с потребителями и обслуживая их, персонифицировано демонстрирует уровень эффективности работы фирмы.

Руководитель ГК "Татарстан" часто сталкивается с невысокой мотивацией работников, с их неудовлетворенностью характером труда, заработной платой и т.п.

Было бы ошибочно смириться с негативным отношением к своей работе значительной части работников компании. Анализ свидетельствует, что, наряду с высоким уровнем текучести, в организации сформированы группы работников, которые дорожат местом и любят свою работу. Эти чувства присущи даже тем, кто занят чрезмерно рутинной или, напротив, слишком активной, напряженной работой. Нередко активность таких преданных работников спасает ГК "Татарстан" в сложных условиях кризисного развития.

В последнее время в ГК "Татарстан" не проводится никаких мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования.

В некоторые периоды функционирования ГК "Татарстан" ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании организации.

Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

Выводы

3.1 Основные направления совершенствования процесса управления персоналом в гостинице "Татарстан"