Социально-психологические методы управления деятельностью компании
Роль руководителя организации в системе управления, основные требования к его личным и деловым качествам, принципы профессиональной этики. Психологические основы формирования трудового коллектива, управление конфликтами в нем и система мотивации.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 27.12.2017 |
| Размер файла | 116,7 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Принуждение. В рамках этого стиля преобладает желание добиться принятия своей точки зрения любой ценой. При этом мнение других сторон не учитывается. Лица, применяющие такой стиль влияния на других, используют власть для принуждения [27].
Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, требующих принятия быстрых решений. Однако при этом может подавляться инициатива подчиненных, создаваться вероятность того, что не все важные факторы будут учтены, поскольку принимается во внимание только одна точка зрения. Кроме того, применение этого стиля может вызвать недовольство, особенно у более молодого и образованного персонала.
Компромисс. Этот стиль заключается в частичном принятии точки зрения другой стороны. Способность к компромиссу оппонентов часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовольствию всех сторон. Вместе с тем, приход к компромиссу на ранних стадиях конфликта, возникающего по поводу принятия важного решения, может помешать найти наиболее эффективный путь решения проблемы. Компромисс не должен означать согласия только в избежания конфликта, даже если при этом приходиться отказаться от благоразумных действий.
Решение проблемы. В современной социальной психологии выделяют, как минимум пять возможных путей разрешения конфликтной ситуации. Два из них носят отрицательный характер, но, к сожалению, весьма распространены.
а) Обеспечение выигрыша одной из сторон (чаще всего более слабых уговаривают снять свои претензии). Но даже если проигравшая сторона приняла свое поражение, то это лишь временное снятие напряжения. Либо проигравшие через какое-то время вообще уйдут из организации, либо будут ожидать нового случая или ситуации для возобновления конфликта, наблюдая за противником, набирая на него компромат, чтобы в следующий раз уже не проиграть.
б) Снятие конфликта с помощью лжи, выдумывание несуществующих проблем или несуществующего третьего - врага, который во всем виноват.
Это опасный путь, так как приносит лишь отсрочку, а когда обман будет разоблачен, конфликт легко превращается во всеобщий, направленный против руководства, пошедшего на такой способ разрешения ситуаций; и управлять конфликтом будет почти невозможно.
Существуют так же три пути, которые носят положительный характер и могут привести к успеху [17].
а) Полное физическое и функциональное разведение участников конфликта. Этот метод разрешения проблемы чаще всего применяется при психологической несовместимости сторон. Но реально он может использоваться лишь в крупных организациях, где имеется возможность такого разделения не терпящих друг друга людей, чтобы они не сталкивались по работе и физически находились в разных помещениях.
б) Внутреннее переструктурирование образа ситуации. Смысл данной меры состоит в изменении внутренней системы ценностей и интересов участников взаимодействия, вследствие чего в их глазах бледнеет сам факт конфликта, и отношения с оппонентами приобретают положительный оттенок. Необходимо помочь людям отличить истинные причины столкновения от внешних поводов, которые иногда выглядят в глазах участников причинами. При этом истинные причины должны быть сняты. Естественно, такая работа сложна, требует помощи квалифицированного психолога, доверительных бесед с ним участников конфликта и коллектива в целом. Но этот путь - наиболее эффективен и укрепляет организацию
в) Разрешение конфликта через конфронтацию - к сотрудничеству. По своему содержанию этот путь близок к предыдущему, но касается не личных, а деловых, социальных или материальных интересов людей. Разрешение таких конфликтов может идти через специально организованную работу по нахождению общих интересов и целей, через сужение зоны разногласий до минимума и заключение договоров о сотрудничестве. Большую роль в разрешении таких конфликтов могут сыграть посредники - опытные руководители и психологи, владеющие навыками ведения переговоров и разрешения споров. Иногда все три пути разрешения конфликтов могут использоваться совместно.
Одним из важнейших социально-психологических аспектов управленческой деятельности является преодоление стрессов. В литературе данная проблема рассматривается с двух сторон: стрессовые состояния руководителей и стрессовые состояния подчиненных.
В любой, даже наиболее прогрессивной и хорошо управляемой организации существуют ситуации и характеристики работы, которые отрицательно воздействуют на людей и вызывают у них чувство стресса. Чрезмерный стресс может оказаться разрушительным для индивида и, следовательно, для организации.
Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации или событиями личной жизни [28].
Под организационными понимают следующие факторы:
перегрузка или напротив, слишком малая загруженность работника.
конфликт ролей возникает, когда к работнику предъявляются противоречивые требования. Этот конфликт может также произойти в результате нарушения принципа единоначалия (когда разные руководители могут давать подчиненному противоречивые задания). В этой ситуации индивидуум может почувствовать напряжение и беспокойство, потому что хочет быть принятым группой с одной стороны и соблюдать требования руководства - с другой.
непреодолимость ролей возникает, когда работник не уверен, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей, здесь требования не будут противоречивыми, но они будут уклончивыми и неопределенными.
неинтересная работа. Однако, взгляды людей на понятие «интересная работа» различаются. То, что кажется интересным одному, совсем не обязательно будет интересным для другого.
Необходимо отметить, что положительные события личной жизни человека в равной или даже большей степени могут вызвать стресс, как и отрицательные события.
В управленческой литературе предлагаются пути предотвращения и преодоления стресса:
- налаживание особенно эффективных и надежных отношений с руководителем. Требуется понимание его проблем и помощь ему в понимании проблем его подчиненных;
- не следует соглашаться с руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые требования. Необходимы дополнительные объяснения
- информирование руководителя или сотрудников, что не ясны критерии оценки качества работы
- публичное обсуждение проблемы скуки или отсутствие интереса к работе
- включение в график рабочего дня кратковременные перерывы для смены хода мыслей
- умение объяснить отказ при достижении предела, после которого сотрудник не в состоянии взять на себя больше работы [27].
2.3 Мотивация трудовой деятельности персонала
В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.
Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования [28].
Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.
В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:
- Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.
- Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации [28].
- Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. «Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)».
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации [39].
Рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методов стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально - психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.
Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:
1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).
2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).
Подробнее рассмотрим эти и некоторые другие методы стимулирования мотивации [38].
Система материального стимулирования. Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты труда и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.
Основными формами материального стимулирования труда персонала предприятия являются:
- материальное вознаграждение: заработная плата, бонусы, участие в прибылях, участие в акционерном капитале, дополнительные выплаты, отсроченные платежи;
- дополнительные стимулы: оплата транспортных услуг, медицинское обслуживание, помощь в обучении, пенсии и сбережения, отпуск и выходные дни, страхование.
Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.
Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже [30].
Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие и прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и тому подобное, которые в данной организации не используются.
Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.
Нематериальное стимулирование работников:
- мотивация работников через организацию работ - мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы;
- мотивация через постановку рабочих целей - идея о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей работы, является важной частью философии управления в современных организациях.
Моральное стимулирование работников.
Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрении является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивирован его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.
В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования:
- информирование персонала - информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации;
- меры дисциплинарного воздействия.
Примеры наказуемого поведения: прогулы, опоздания, уход с рабочего места, нарушения правил техники безопасности, грубость клиентам, воровство, несвоевременное выполнение порученной работы, употребление спиртных напитков в рабочее время.
Наказания или дисциплинарные воздействия - это нежелательные для работника последствия (выговор, лишение премии, устное взыскание штрафы), следующие за тем или иным нарушением или уклонением от установленных в организации правил и норм поведения, за отклонением работника от выполнения требований своей профессиональной или должностной роли.
3. Основные мероприятия по мотивации и стимулированию персонала на предприятии
3.1 Общая характеристика предприятия
В дипломной работе исследуется предприятие - Общество с ограниченной ответственностью «СтройПартнер» (сокращенно - ООО «СтройПартнер»).
Целью создания и деятельности компании, согласно уставу компании, является извлечение прибыли.
Основными видами деятельности ООО «СтройПартнер» являются:
- строительство зданий и сооружений I и II уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом;
- проектирование зданий и сооружений I и II уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом;
- инженерные изыскания для строительства зданий и сооружений 1 и II уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом;
- разработка, производство и сбыт электромонтажного, электронного, вычислительного оборудования;
- изготовление и реализация строительных материалов и конструкций;
- оказание любых платных услуг населению, сторонним организациям и предприятиям в том числе транспортной и транспортно-экспедиторских услуг, услуг по ремонту и обслуживанию бытовой техники, организация и эксплуатация платных стоянок автотранспорта;
- переработка и реализация вторичного сырья, деловых отходов, продукции изготовляемой с их использованием;
- оказание складских услуг;
- строительство и эксплуатация автозаправочных станций;
- производство, заготовка, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции;
- производство продуктов питания;
- осуществление иных видов деятельности, не запрещённых действующим законодательством.
ООО «СтройПартнер» сертифицирует выпускаемую продукцию (товары, работы, услуги) в соответствии с действующим законодательством и несёт ответственность за реализацию продукции (товаров, работ, услуг), причиняющих вред потребителям.
В ООО «СтройПартнер» имеются следующие основные отделы: коммерческий отдел; бухгалтерский отдел; строительный отдел; гараж.
Наглядное изображение организационной структуры компании представлено в Приложении А.
Коммерческий отдел ООО «СтройПартнер» занимается покупкой строительных и отделочных материалов и продажей товаров и услуг. Так же в функции этого отдела включается поиск покупателей (клиентов) и продавцов (поиск осуществляется по принципу «дешевле купить - дороже продать»), установление контактов с покупателями (клиентами) и продавцами, ведётся поиск постоянных клиентов и оформляются некоторые документы: доверенность на получение груза и др.
Бухгалтерия во главе с главным бухгалтером осуществляет все расчеты с поставщиками сырья. Ведет учет по товарообороту, прибыли и издержкам.
Бухгалтерией также осуществляется руководство финансовой работой, контроль за состоянием финансов и рациональным использованием финансовых ресурсов в целях достижения наивысших производственных результатов.
Работой строительного отдела руководит зам. Директора по строительству. У него в подчинении находятся прорабы и сформированные рабочие бригады.
Основными видами деятельности строительного отдела являются: строительство объектов по готовым проектам и проектам заказчика г. Казань и РТ. Осуществление ремонта и строительство производственных помещений, жилых домов (коттеджей), также занимается изготовлением сруба; проводит соответствующие работы по установке сруба.
Общество ведет бухгалтерский учет и представляет финансовую отчетность в порядке, определенном правовыми актами Российской Федерации.
Во всей совокупности ресурсов предприятия особое место занимают трудовые ресурсы. На уровне отдельного предприятия вместо термина «трудовые ресурсы» чаще используют термин «кадры» или «персонал». Кадры, в широком понимании, есть главная производительная сила общества. От кадровой политики зависит очень многое, в первую очередь насколько рационально используется рабочая сила и эффективность работы предприятия.
По функциональному составу всех работников ООО «СтройПартнер» можно условно распределить на три группы: руководители и специалисты, рабочий персонал, вспомогательный персонал.
После зачисления в штат ООО «СтройПартнер» новый работник проходит так называемый «период введения», т.е. процесс первичной адаптации и привыкания к условиям работы и коллективу. В ООО «СтройПартнер» для новичков устанавливается испытательный срок.
В первый год работы на новом месте часть новичков увольняется. Оставшиеся позволяют утверждать, что их адаптация к работе и коллективу произошла удовлетворительно. Работник переходит в категорию «своих сотрудников». Начинается его вторичная адаптация, т.е. он более глубоко осваивает требования работы в данной фирме. Последующие годы деятельности время от времени создают для каждого работника ООО «СтройПартнер» ситуацию неудовлетворенности, кризиса карьеры и желания сменить место работы.
Проанализируем обеспеченность ООО «СтройПартнер» трудовыми ресурсами, для этого составим таблицу 3.1.1.
Как видно из таблицы 3.1.1, среднесписочная численность персонала ООО «СтройПартнер» на 1 января 2008 года составила 724 человека, что на 21 человека, или на 3,0% больше, чем в 2015 году.
Таблица 3.1.1. Обеспеченность ООО «СтройПартнер» трудовыми ресурсами
|
Категория работников |
2015 год |
2016 год |
Изменение |
||
|
+/- |
% |
||||
|
Среднесписочная численность персонала, всего |
703 |
724 |
21,0 |
103,0 |
|
|
В том числе |
|||||
|
рабочий персонал |
531 |
554 |
23,0 |
104,3 |
|
|
вспомогательный персонал |
151 |
150 |
-1,0 |
99,3 |
|
|
руководители и специалисты |
21 |
20 |
-1,0 |
95,2 |
Наибольшие изменения произошли в структуре рабочего персонала предприятия. Так их численность увеличилась на 23 человека, или на 4,3%. Это связано, в основном, с расширением деятельности ООО «СтройПартнер» в 2016 году. Численность работников вспомогательного персонала сократилась на 1 человека, или на 0,7%, что связано с увольнением за нарушение трудовой дисциплины. Численность руководителей и специалистов также сократилась на конец 2016 года на 1 человека, или на 0,7%.
На втором месте по численности - вспомогательный персонал, на последнем - руководители и специалисты.
Квалификационный уровень работников во многом зависит от возраста, стажа работы, образования и т.д.
Всех работников ООО «СтройПартнер» можно разделить на следующие группы:
По возрасту: до 20 лет; от 20 до 30 лет; от 30 до 40 лет; от 40 до 50 лет; от 50 до 60 лет; старше 60 лет.
По образованию: начальное; незаконченное среднее; среднее, среднее специальное; высшее.
По трудовому стажу: до 5 лет; от 5до10 лет; от 10 до 15 лет; от 15 до 20 лет; свыше 20 лет.
В таблице 3.1.2 проанализируем изменения в составе рабочих по этим признакам.
Таблица 3.1.2. Качественный состав трудовых ресурсов ООО «СтройПартнер»
|
Группа работников |
Численность работников на конец года |
Удельный вес, % |
|||
|
2015 год |
2016 год |
2015 год |
2016 год |
||
|
По возрасту, лет |
|||||
|
до 20 |
86 |
85 |
12,2 |
11,7 |
|
|
от 20 до 30 |
298 |
302 |
42,4 |
41,7 |
|
|
от 30 до 40 |
245 |
269 |
34,9 |
37,2 |
|
|
от 40 до 50 |
56 |
57 |
8,0 |
7,9 |
|
|
от 50 до 60 |
14 |
9 |
2,0 |
1,2 |
|
|
старше 60 |
4 |
2 |
0,6 |
0,3 |
|
|
Итого |
703 |
724 |
100,0 |
100,0 |
|
|
По образованию |
|||||
|
начальное |
127 |
125 |
18,1 |
17,3 |
|
|
незаконченное среднее |
256 |
273 |
36,4 |
37,7 |
|
|
среднее, среднее специальное |
289 |
292 |
41,1 |
40,3 |
|
|
высшее |
31 |
34 |
4,4 |
4,7 |
|
|
Итого |
703 |
724 |
100,0 |
100,0 |
|
|
По трудовому стажу, лет; |
|||||
|
До 5 |
245 |
248 |
34,9 |
34,3 |
|
|
От 5до10 |
155 |
162 |
22,0 |
22,4 |
|
|
От 10 до 15 |
148 |
152 |
21,1 |
21,0 |
|
|
От 15 до 20 |
93 |
98 |
13,2 |
13,5 |
|
|
Свыше 20 |
62 |
64 |
8,8 |
8,8 |
|
|
Итого |
703 |
724 |
100,0 |
100,0 |
Как видно из таблицы 3.1.2, в ООО «СтройПартнер» по возрастному составу доминируют работники от 20 до 30 лет - 42,4% в 2015 году и 41,7% в 2016 году. Меньшее количество работников - в возрасте старше 60 лет - 0,6 и 0,3%.
По образованию наибольшее количество работников имеет среднее, среднее специальное образование, - это 41,1% всех работников в 2015 году и 40,3% в 2016 году.
Есть работники и с начальным образованием - 18,1% в 2015 году и 17,3% в 2016 году (охранники). Однако из-за нарушения трудовой дисциплины в 2016 году двое из них были уволены.
Рассматривая состав трудовых ресурсов по трудовому стажу, то можно отметить, что доминируют работники со стажем до 5 лет, это 34,9% в 2015 году и 34,3% в 2016 году.
Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы, то для анализа этих изменений составим таблицы 3.1.3.
Таблица 3.1.3. Данные о движении работников ООО «СтройПартнер»
|
Показатель |
2015 год |
2016 год |
Изменения |
||
|
+/- |
% |
||||
|
Численность персонала |
703 |
724 |
21 |
103,0 |
|
|
Принято на работу |
12 |
13 |
1 |
108,3 |
|
|
Выбыло |
12 |
12 |
0 |
100,0 |
|
|
В том числе: |
|||||
|
по собственному желанию |
12 |
10 |
-2 |
83,3 |
|
|
уволено за нарушение трудовой дисциплины |
10 |
12 |
2 |
- |
|
|
Численность персонала на конец года |
703 |
725 |
22 |
103,1 |
|
|
Среднесписочная численности персонала |
703 |
724 |
21 |
103,0 |
|
|
Коэффициент оборота по приему работников |
0,02 |
0,02 |
0,00 |
х |
|
|
Коэффициент оборота по выбытию работников |
0,02 |
0,02 |
0,00 |
х |
|
|
Коэффициент текучести кадров |
0,03 |
0,03 |
0,00 |
х |
|
|
Коэффициент постоянства кадров |
0,87 |
0,82 |
-0,05 |
х |
Как видно из таблицы 3.1.3, в 2016 году всего на работу было принято 13 человек, что на 1 человека больше, чем в 2015 году.
Сократилось число работников уволившихся по собственному желанию, что можно связать со своевременной выплатой заработной платы.
Просчитав показатели движения кадров, можно отметить, что наблюдается снижение коэффициента постоянства работников в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 0,05 пункта.
Фонд оплаты труда ООО «СтройПартнер» слагается из двух основных частей:
- Фонд заработной платы (ФЗП);
- фонд материального поощрения (ФМП).
Таблица 3.1.4. Основные показатели по заработной плате ООО «СтройПартнер»
|
Наименование |
2014 год |
2015 год |
2016 год |
Отклонение |
||
|
2016 г. К 2014 г. |
2016 г. К 2015 г. |
|||||
|
Средства на оплату труда, всего, тыс. рублей |
31617,6 |
39172,3 |
43254,3 |
11636,7 |
4082,0 |
|
|
в том числе: |
||||||
|
рабочий персонал |
23760,0 |
30681,2 |
34250,8 |
10490,8 |
3569,6 |
|
|
вспомогательный персонал |
7509,6 |
8143,1 |
8655,4 |
1145,8 |
512,3 |
|
|
Численность, всего, чел. |
598 |
703 |
724 |
126 |
21 |
|
|
в том числе: |
||||||
|
рабочий персонал |
440 |
531 |
554 |
114,0 |
23,0 |
|
|
вспомогательный персонал |
149 |
151 |
150 |
1,0 |
-1,0 |
|
|
Средняя заработная плата 1 работника, тыс. рублей |
4,8 |
5,1 |
5,5 |
0,7 |
0,4 |
|
|
рабочий персонал |
4,5 |
4,8 |
5,2 |
0,7 |
0,3 |
|
|
вспомогательный персонал |
4,2 |
4,5 |
4,8 |
0,6 |
0,3 |
Проанализируем показатели по заработной плате ООО «СтройПартнер».
Произошло общее увеличение фонда заработной платы в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 4082,0 тыс. рублей Причем средства на оплату труда рабочего персонала возросли за прошедший год на 3569,6 тыс. рублей Это связано с ростом цен на рынке. Средства на оплату труда вспомогательного персонала возросли на 512,3 тыс. рублей, в связи с ростом количества работников.
Среднемесячная заработная плата всего персонала ООО «СтройПартнер» в 2016 году по сравнению с 2014 годом возросла с 4,8 до 5,5 тыс. рублей. При этом произошло повышение заработной платы рабочего и вспомогательного персонала на 0,7 тыс. рублей
По сравнению с 2015 году в 2016 году наблюдается также повышение заработной платы, так средняя заработная плата рабочих и вспомогательного персонала возросла на 0,4 тыс. рублей
3.2 Анализ системы управления персоналом предприятия
Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов предприятия.
Необходимый объем по набору кадров определяется кадровой службой ООО «СтройПартнер» разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, а также перспективное расширение сферы деятельности предприятия. Набор ведется и из внешних и из внутренних источников. Но все же предпочтение отдается внутреннему набору. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к заводу. Совсем недавно вошло в практику уведомление всех служащих корпорации о любой открывающейся вакансии, что дает возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.
На этапе отбора кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев предпочтение отдается человеку, имеющему наилучшую квалификацию, а также образование, уровень его профессиональных навыков, опыт, личные качества. При отборе на руководящую должность не последнюю роль играет совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и сего подчиненными.
При отборе используются четыре метода сбора информации, требующейся для принятия решения: испытания, анкетирование, собеседования и центры оценки.
Практика отбора в ООО «СтройПартнер» показала, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей.
Руководство ООО «СтройПартнер» регулярно проводит программы обучения и подготовки работников.
Исследования и опыт кадровой службы ООО «СтройПартнер» показывает, что обучение в рабочее время более эффективно и, наверное, более перспективно.
В фирме трудится более 500 человек, для семей многих из которых заработная плата на ООО «СтройПартнер» является единственным источником доходов.
Эффективное использование потенциала работников включает:
планирование и совершенствование работы с персоналом;
поддержку и развитие способностей и квалификации работников.
Основной задачей кадровой службы в ООО «СтройПартнер» является:
проведение активной кадровой политики,
обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,
разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,
тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.
Для организации этой работы на ООО «СтройПартнер» существует должность заместителя генерального директора по кадрам.
Демографическая политика ООО «СтройПартнер» направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.
В ООО «СтройПартнер» проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.
Стратегия управления персоналом на ООО «СтройПартнер» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда (ОП), удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества.
Таким образом, ООО «СтройПартнер» осуществляет продуманную стратегию в вопросах управления персоналом, опираясь при этом на мировой и отечественный опыт работы с кадрами.
Отношения между людьми в компании начинаются складываться в результате технических контактов и наблюдений, в процессе которых люди накапливают информацию друг о друге, служащую основой взаимной заинтересованности, симпатии или, наоборот, антипатии.
Эффективность деятельности руководителя компании во многом зависит от того, насколько рационально он планирует свою работу, использует свое рабочее время. Организованность, умение планировать свою работу, составлять личный план - необходимы менеджеру.
Как только план составлен, необходимо подготовить и обеспечить его выполнение - в этом суть организации управления. Функция организации предполагает создание такой системы, в которую логично вписываются три компонента: работающий человек или группа людей; экономические отношения; технические средства. При этом необходимо определить, кто за что отвечает в процессе осуществления плана и кто с кем должен сотрудничать на разных этапах его выполнения - это самая важная задача организации управления.
Хороший организатор - не тот, кто хорошо работает только сам, а тот, у кого хорошо работают подчиненные.
В ООО «СтройПартнер» применяется методика, учета деловых и личностных характеристик (Приложения Б).
Цель: получить необходимую и достаточную информацию о кандидате и принять решение о приглашении его на собеседование или отказе от него. Путем проведения телефонных переговоров офис-менеджером, на данном этапе решаются следующие задачи:
- выявление соответствия соискателей самым общим критериям (возраст, образование, адекватность реагирования на вопросы т.д.);
- формирование и организация группы соискателей (назначение времени собеседования, передача и прием первичной информации).
При этом учитываются результаты работы на предыдущих этапах (критерии отбора, условия отбора, требования к должности и пр.).
Полученные данные заносятся офис-менеджером в лист телефонного интервью (Приложение В). На их основе складывается первоначальное представление о соискателе и принимается решение о приглашении его на собеседование.
Отбор кандидатов в ООО «СтройПартнер» на должность специалиста проводится по следующим требованиям:
а) обязательные:
- высшее образование;
- знание основ маркетинга (умение работать с поставщиками и клиентами);
б) желательные:
- знание экономики (ценообразование, ввозные правила и расходы);
- коммуникации;
- опыт работы;
- умение работать на компьютере.
На каждом этапе отбора отслеживается и анализируется руководителем организации эффективность выбранных методов и форм работы (подбора, изучения, отбора) и в случае необходимости вносятся дополнения и коррективы с целью создания максимально эффективной системы найма персонала.
Работа по отбору, изучению и подбору персонала происходит с методической помощью и под контролем Генерального директора, вплоть до согласования найма и перемещения персонала по всем позициям без исключения.
Цель подбора: создать первичное представление о степени соответствия соискателя критериям подбора на существующую вакансию. Подобрать кандидата для замещения вакантной должности.
На данном этапе решаются следующие задачи:
- выявление соответствия соискателя критериям соответствие должности (требования к должности), профессиональной и мотивационной пригодности на данную вакансию;
- формирование группы соискателей соответствующих квалификационным требованиям к должности, для проведения экспертной оценки знаний и навыков, изучения личностных характеристик.
Данные задачи решаются путем:
- заполнения соискателем внутрифирменной анкеты;
- проведения структурированного интервью и наблюдения (диагностируются мотивационные характеристики, эрудиция, внешние данные, уверенность, коммуникабельность, адекватность реакций, представления о будущей работе и сотрудниках, ожидания, необходимые навыки и т.п.);
- определения соискателей, наиболее подходящих под разработанные на предыдущих этапах критерии;
- сбор и изучение независимой информации о кандидате (проверка рекомендаций по прежним местам работы, проверка по месту жительства и т.п.).
На данном этапе производится изучение результатов анкетирования кандидатов на должность (Приложение Г).
Критерии отбора. Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место.
Ступени процесса отбора. Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры.
Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Чаще всего с кандидатом беседует специалист ООО «СтройПартнер». При этом в организации применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.
Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента.
Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму - рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов.
Ступень 4. Тесты по найму. Примерами таких тестов могут быть стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.
Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.
Ступень 6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие:
в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма;
необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней;
необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.
Таким образом, проанализировав основные принципы управления персоналом в ООО «СтройПартнер», можно выделить некоторые их проблемы, которые попытаемся выделить и разрешить в следующей главе курсовой работы.
Выводы. Основным видом деятельности ООО «СтройПартнер» является оказание ремонтно-строительных работ: строительно-отделочные работы, ремонт и отделка помещений.
Среднесписочная численность персонала ООО «СтройПартнер» на 1 января 2008 года составила 724 человека, что на 21 человека, или на 3,0% больше, чем в 2015 году.
Наибольшие изменения произошли в структуре рабочего персонала предприятия. Так их численность увеличилась на 23 человека, или на 4,3%. Это связано, в основном, с расширением деятельности ООО «СтройПартнер» в 2016 году.
Численность работников вспомогательного персонала сократилась на 1 человека, или на 0,7%, что связано с увольнением за нарушение трудовой дисциплины.
Численность руководителей и специалистов также сократилась на конец 2016 года на 1 человека, или на 0,7%.
В ООО «СтройПартнер» по возрастному составу доминируют работники от 20 до 30 лет - 42,4% в 2015 году и 41,7% в 2016 году. Меньшее количество работников - в возрасте старше 60 лет - 0,6 и 0,3%.
По образованию наибольшее количество работников имеет среднее, среднее специальное образование, - это 41,1% всех работников в 2015 году и 40,3% в 2016 году.
Есть работники и с начальным образованием - 18,1% в 2015 году и 17,3% в 2016 году (охранники). Однако из-за нарушения трудовой дисциплины в 2016 году двое из них были уволены.
Рассматривая состав трудовых ресурсов по трудовому стажу, то можно отметить, что доминируют работники со стажем до 5 лет, это 34,9% в 2015 году и 34,3% в 2016 году.
В 2016 году всего на работу было принято 13 человек, что на 1 человека больше, чем в 2015 году.
Сократилось число работников уволившихся по собственному желанию, что можно связать со своевременной выплатой заработной платы.
Просчитав показатели движения кадров, можно отметить, что наблюдается снижение коэффициента постоянства работников в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 0,05 пункта.
Произошло общее увеличение фонда заработной платы в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 4082,0 тыс. рублей. Причем средства на оплату труда рабочего персонала возросли за прошедший год на 3569,6 тыс. рублей. Это связано с ростом цен на рынке.
Средства на оплату труда вспомогательного персонала возросли на 512,3 тыс. рублей, в связи с ростом количества работников.
Среднемесячная заработная плата всего персонала ООО «СтройПартнер» в 2016 году по сравнению с 2014 годом возросла с 4,8 до 5,5 тыс. рублей. При этом произошло повышение заработной платы рабочего и вспомогательного персонала на 0,7 тыс. рублей.
По сравнению с 2015 году в 2016 году наблюдается также повышение заработной платы, так средняя заработная плата рабочих и вспомогательного персонала возросла на 0,4 тыс. рублей.
3.3 Недостатки действующей системы управления трудовыми ресурсами предприятия
В ООО «СтройПартнер» отсутствует целостная концепция по работе с персоналом и система практических мер по ее реализации. Подразделение по работе с персоналом имеет низкий административно-организационный статус и не выполняет целый ряд задач кадровой политики. За рамками внимания менеджеров остаются следующие кадровые проблемы:
- мотивационная и социально-психологическая диагностика работников;
- анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений;
- управление производственными, социальными конфликтами и стрессами работников;
- оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;
- маркетинг кадров, планирование и контроль деловой карьеры.
Между тем в ООО «СтройПартнер» все указанные кадровые проблемы приобретают важный характер. Персонал, впрямую сталкиваясь с потребителями и обслуживая их, персонифицировано демонстрирует уровень эффективности работы фирмы.
Руководитель ООО «СтройПартнер» часто сталкивается с невысокой мотивацией работников, с их неудовлетворенностью характером труда, заработной платой и т.п.
Было бы ошибочно смириться с негативным отношением к своей работе значительной части работников компании. Анализ свидетельствует, что, наряду с высоким уровнем текучести, в фирме сформированы группы работников, которые дорожат местом и любят свою работу. Эти чувства присущи даже тем, кто занят чрезмерно рутинной или, напротив, слишком активной, напряженной работой. Это в основном люди приезжие (студенты); среди них немало женщин. Нередко активность таких преданных работников спасает ООО «СтройПартнер» в сложных условиях кризисного развития.
В последнее время в ООО «СтройПартнер» не проводится никаких мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования. Применяются не совершенные методы управления, которые гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:
- инициатива и предприимчивость мастеров бригад не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;
- не образуется фонд экономического стимулирования в бригадах.
В некоторые периоды функционирования ООО «СтройПартнер» ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании организации.
Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.
Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «СтройПартнер» также являются следующие аспекты:
- в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени работников, что значительно снижает заинтересованность и производительность;
- в некоторых случаях используется повременная ОП, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда;
- оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.
Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию и услуги предприятия. В данные периоды коллектив ООО «СтройПартнер» не может обеспечить выпуска продукции, оказываемых услуг и работ в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимального запуска возможных производственных мощностей у предприятия не осуществляется. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования организации возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.
Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования организации для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.
Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования организации необходимо развивать следующие компоненты мотивации:
1. Развитие организационной культуры ООО «СтройПартнер» (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства.
При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей организации, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками организации.
2. Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале организации и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.
Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.
3. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.
Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.
4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.
Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.
5. «Job» - факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.
Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность.
6. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.
Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.
7. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.
Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.
8. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.
Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.
По данным ООО «СтройПартнер», видно, что внутренние источники при найме составляют лишь 17% от общего числа. Также небольшим процентом (15%) является принятие сотрудников через консультативные фирмы.
Наибольший удельный вес занимает такой источник найма, как рекомендаций друзей и родственников сотрудников ООО «СтройПартнер».
Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации.
Таблица 3.3.1. Источники найма кадров ООО «СтройПартнер» за 2015-2016 гг.
|
Наименование источника найма |
Удельный вес, % |
|
|
Рекомендации друзей и родственников Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала Объявления, реклама Различные источники внутри компании ... |
Подобные документы
Назначение и применение социально-психологических методов управления. Личность, как индивид и часть коллектива. Социально-психологические приемы формирования коллектива и установления нормального психологического климата в нем. Стили и этика руководства.
курсовая работа [69,5 K], добавлен 02.12.2010Сущность социально–психологических методов управления, оценка эффективности их использования на предприятии. Человек как объект управления. Социально–психологическая роль руководителя в управлении. Пути совершенствования методов управления конфликтами.
курсовая работа [73,3 K], добавлен 16.12.2013Понятие управления трудовым коллективом. Методы управления персоналом. Пути совершенствования управления деятельностью трудового коллектива в ООО "Агрофирма "Фаличи". Документооборот в организации и подразделениях. Должность в аппарате управления.
курсовая работа [1,0 M], добавлен 30.08.2013Понятие, роль и место менеджера в системе управления. Основные требования, предъявляемые к личностно-деловым качествам современного менеджера. Выявление влияния профессиональных качеств менеджера на его деятельность. Классификация ролей руководителя.
курсовая работа [48,8 K], добавлен 22.01.2013Проблемы исследования социально-психологических аспектов управления персоналом в современных организациях. Психологические основы менеджмента ЗАО "Тепломагистраль". Методы совершенствования системы мотивации и стимулирования труда работников компании.
дипломная работа [2,1 M], добавлен 26.12.2012Социально-психологические методы нужны для воздействия на социально-психологические отношения между людьми. Современные теории мотивации. Проблемы использования социально-психологических методов управления. Пример разработки управленческого решения.
контрольная работа [25,3 K], добавлен 26.01.2009Основы управления персоналом предприятия. Организация труда работников компании для обеспечения его эффективной деятельности. Пример порядка работы руководителя при разработке решения и при управлении повседневной деятельностью трудового коллектива.
реферат [27,2 K], добавлен 20.12.2010Характеристика социально-психологических методов управления. Современные теории мотивации. Групповая динамика и психология малой группы. Роль руководства в системе управления предприятием, стили управления. Негативные последствия психологического влияния.
курсовая работа [46,6 K], добавлен 23.03.2016Социально-психологические качества руководителя. Характеристика стилей управления. Понятие сплоченности коллектива в организации. Анализ практической деятельности между руководителем и подчиненными на примере стоматологической клиники ООО "СТОМАТОЛОГиЯ".
дипломная работа [691,5 K], добавлен 28.10.2013Личностные качества и способности руководителя как фактор его успешной деятельности в системе управления. Психологические и гендерные особенности личности руководителя. Методы формирования личности эффективного руководителя, его основные роли и функции.
курсовая работа [117,9 K], добавлен 19.01.2012Характеристика конфликтных ситуаций в организации. Роль руководителя в организации. Условия для успешного управления конфликтами. Анализ состояния психологического климата в коллективе. Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта.
курсовая работа [145,7 K], добавлен 28.01.2013Возможности руководителя влиять на развертывание конфликтных столкновений. Система ранних симптомов, указывающих руководителю на необходимость управления конфликтами. Требования к поведению руководителя, выступающего посредником в разрешении конфликтов.
контрольная работа [29,9 K], добавлен 22.11.2010Характеристика современного экономического и социального положения России. Требования к профессиональным, личным и деловым качествам руководителя. Составляющие деловой репутации руководителя: этика делового общения, авторитет, знание психологии.
курсовая работа [97,0 K], добавлен 29.04.2012Общая характеристика, понятие и классификация методов управления. Административные, экономические, социологические, психологические и социально-психологические методы. Методы стимулирования сотрудников. Техники и методы выхода из конфликтных ситуаций.
курсовая работа [777,8 K], добавлен 08.06.2013Действия руководителя в случае, если персонал организации систематически не укладывается в установленные руководителем плановые сроки выполнения заданий. Социально – психологические методы управления. Требования к профессиональной компетенции менеджера.
контрольная работа [17,9 K], добавлен 06.02.2009Понятие, признаки и виды трудового коллектива. Психологические особенности и характеристики коллектива. Способы изучения внутригрупповых отношений. Методы управления персоналом. Простейшие аспекты управления на примере предприятия ОАО "Заинский крекер".
курсовая работа [58,1 K], добавлен 21.12.2010Основные функции управления и роль руководителя на предприятии. Поведенческие аспекты контроля. Делегирование организационных полномочий и ответственности. Стратегии разрешения конфликтных ситуаций. Психологические особенности трудового коллектива.
контрольная работа [140,2 K], добавлен 28.05.2014Сущность и содержание процесса управления организацией. Основные методы воздействия на технические, социально-экономические системы. Экономические методы мотивации исполнителя. Административные, социально-психологические рычаги и их роль в управлении.
презентация [98,2 K], добавлен 22.04.2013Классификация методов менеджмента в организации и оценка их эффективности. Социально-психологические аспекты управления персоналом и методы воздействия на него. Специфика деятельности ЗАО "Одема", преимущества и недостатки системы стимулирования.
дипломная работа [71,6 K], добавлен 22.06.2009Cоциально-психологические методы в управлении, анализ их влияния на деятельность организации на примере ТОО "Реал-Пласт". Факторы, влияющие на социально-психологические отношения в трудовом коллективе. Методы мотивации и стимулирования персонала.
дипломная работа [158,9 K], добавлен 29.03.2014
