Рассмотренные особенности формирования кадрового потенциала ООО «СтройПартнер» свидетельствуют, что в рамках работы этой организации существует немало неиспользованных возможностей для мотивирования персонала и для формирования у работников лояльных позиций по отношению к организации.

Вместе с тем трудности в подборе и мотивации персонала продолжают постоянно напоминать о себе в любых условиях развития экономики, включая и наиболее благоприятные. В каждой стране торговые организации стремятся выработать свои эффективные методы подбора и мотивации персонала.

Например, в ООО «СтройПартнер», стремясь сохранить мощные стимулы, связанные с оплатой труда, стараются не принимать людей, которых устраивает основная зарплата и дополнительные льготы. В корпорацию принимают людей, которые хотят чего-то большего, чем постоянный заработок и погашение текущих трат. Более ценными считаются работники, которые готовы приложить все силы в ответ на возникающие возможности. Система материального стимулирования является тем инструментом, который определяет успех всей программы поощрений лучших работников.

Кроме зарплаты и комиссионных ООО «СтройПартнер» выдает наиболее отличившимся работникам специальные награды. О них не сообщается заранее, они становится сюрпризом для получателя. В качестве вознаграждений могут быть денежные премии, подарки или бесплатные путешествия.

Вместе с тем многие руководители торговых фирм считают, что система материального стимулирования не может быть безграничной - в этом случае она бы стала для организации невыгодной. В 70-е годы руководители крупных компаний развитых стран (США, Японии. Финляндии и др.) столкнулись с проблемой поиска новых способов повышения эффективности труда работников своих фирм, которые бы отличались от чисто материального стимулирования. В этой связи показателен анализ, проведенный рядом зарубежных автором и отображенный в таких работах по управлению персоналом, как «Фактор обновления: Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании» (Р. Уотермен), «И поисках эффективного управления» (Т. Питере, Р. Уотермен), «Управление по результатам» (Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне, И. X. Ниссинен), «Японская промышленная система» (Ч. Макмиллан) и др. [12].

Преодолевая тенденцию бюрократизации, отвечая на вызовы усиливающейся конкуренции, руководители многих преуспевающих компаний мира нашли выход в новой стратегии отношений с персоналом, которая предусматривала нетривиальные мотивационные стимулы работников. Сущность этой стратегии заключается в том, что все работники, включая и рядовых, делаются прямыми соучастниками процессов совершенствования деятельности компании.

Посредством умело проводимой работы с персоналом у каждого человека пробуждается гордость за свою компанию, желание сделать ее лучшей сравнительно с конкурентами. Внутри коллектива действует не соперничество, а сотрудничество (при этом соревновательность не искореняется), доверие друг к другу и чувство сопричастности к общему успеху. В наиболее продвинутых фирмах вырабатывается система культуры обслуживания - формируется особая философия (этические принципы, доходчивые лозунги и афоризмы, характеризующие отношение персонала к своей работы), утверждаются нормы и технологии поведения с клиентами, изготавливается специальная одежда, внедряется стиль поведения работников предприятия в целом. Все это мотивирует не только клиентов, но и обслуживающий персонал предприятия.

Для порождения у персонала чувство сопричастности и высокой мотивации разрабатываются различные приемы управления. При этом руководители компаний руководствуются не столько благотворительными целями по отношению к своим сотрудникам, сколько практической необходимостью. Они постоянно осознают, что условия конкуренции в мире бизнеса заставляют всех работать сверхнапряженно и сплоченно /14/.

В одной компании борьба за дисциплину заключалась в проверке времени прихода на работу. Всякий, кто приходил на работе позже 8 часов утра, получал выговор, за три выговора приходилось отрабатывать в субботний день…

Другим руководителям удалось сформулировать проблему издержек как достойную цель, которая понятна и нужна всем. Они просто сумели объяснить своему коллективу, что случится с их предприятием и рабочими местами на нем, если эта цель не будет достигнута. Нам даже встречались руководители, которые отправляли своих сотрудников и профсоюзных деятелей в Японию или Южную Корею, чтобы они поучились, как нужно бороться с издержками.

Мотивация и причастность - основа всякого обновления, как человека, так и организации. Поставить цель, затрагивающую всю организацию, - большое дело, но слова останутся словами, если люди им не поверят. Причастность не возникает по приказу… Она - вещь сугубо отдельного человека.

Опыт компаний, развернувших борьбу за причастность персонала к бизнесу компании, конечно, не может быть автоматически повторен в любой стране, в ООО «СтройПартнер». Но этот опыт приобретает огромное значение в свете тех возможностей, которые содержит в себе деятельность по управлению человеческими ресурсами.

Для совершенствования кадровой политики ООО «СтройПартнер», а именно набора и отбора, можно предложить более обширно применять всё многообразие методов применяемых при наборе и отборе кадров. Можно расширить уже использующиеся, и применить новые методы.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Если работник требуется на какую-либо должность на время (когда предыдущий работник по каким-либо причинам не может работать), то нет необходимости начинать операции связанные с набором и отбором персонала затрачивать на это драгоценное время и финансовые средства. Совмещая профессию, работник может помочь своей организации сэкономить средства, связанные с невыполнением необходимой работы на время пока не будет нанят новый работник. Вот для этого предлагается поставить человека из своей организации, тем более что если место освободится полностью и работник хорошо себя зарекомендует его можно оставить на постоянное занимание этой должности.

Весьма эффективным для ООО «СтройПартнер», можно считать такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

- повышение в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности. Повышение в должности мотивирует человека к более тщательному и качественному выполнению обязанностей, заинтересовывает его, у него может появиться желание достичь больших высот в должности;

- повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю «более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты. В организации ни когда не помешает с большим уровнем знаний и хорошей квалификацией;

- смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация). Смена круга задач может повысить производительность труда в связи с тем, что человек устаёт от своей ежедневной, повторяющейся, монотонной работы.

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

Расширение же внешних источников набора способствует более быстрому набору требуемого персонала, покрытие всех мест куда могут обращаться необходимые для организации люди и наконец позволит из большего количества людей отобрать тех, чей уровень квалификации, образованности, опыта и т.д. необходим.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Для улучшения качества персонала организации ООО «СтройПартнер» и уменьшения текучести кадров можно применять конкурсный набор персонала на работу.

Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности. Конкурсные процедуры способствуют:

- поднятию престижа должности;

- привлечению большего количества кандидатов;

- повышению объективности решения о приеме на работу;

- демократизации и открытости сферы управления персоналом;

- внедрению новых технологий кадровой работы;

- интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;

- формированию команд.

Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются:

1) наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;

2) конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;

3) механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;

4) механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.

Далее, хотелось бы привести несколько практических советов для руководителя ООО «СтройПартнер», соблюдая которые также можно значительно повысить эффективность управления персоналом:

1. Нужно изучать творческие возможности подчиненных, их интересы и наклонности. Это поможет правильно расставить и более эффективно использовать имеющиеся кадры, создать в коллективе обстановку делового товарищества и взаимопомощи.

2. Необходимо четкое распределение обязанностей и формулирование (в виде документов) принципов и методов выполнения определенных видов работ конкретными исполнителями, что поможет предупредить конфликты. При этом важно регламентировать лишь основополагающие аспекты деятельности, чтобы не лишать подчиненных самостоятельности и не превращать руководство в мелочную опеку. Всех потенциальных сотрудников организации до зачисления на должность следует обязательно ознакомить с этим документам.

3. Несдержанность, грубость и крик в отношениях с подчиненными наносят огромный ущерб авторитету руководителя. Необходимо развивать в себе чувство самоконтроля эмоций, выработку привычки сдерживаться, не терять самообладания.

4. Задания и распоряжения необходимо отдавать в спокойном тоне, сформулировав их четко, полно и конструктивно, чтобы все поняли, что нужно сделать, как это сделать и какой ожидается результат.

5. Плохой руководитель знает, что надо сделать. А хороший показывает, как это сделать.

6. Основой здоровых отношений между руководителем и подчиненным является взаимное уважение. Несправедливость по отношению к подчиненными коллегам, имеющим лучшие способности, ведет к потере уважения и превращению власти из фактической в номинальную.

7. Обычно сотрудники готовы не щадя себя выполнять увлекающие их задания, но стремятся всячески экономить свои усилия, когда работа кажется им неважной или недостойной их. Сделать даже неинтересную работу важной в глазах подчиненных, поднять ее престиж до уровня престижа работника и выше - в этом искусство, профессионализм руководителя.

8. Необходимо всячески поддерживать работников, активно ищущих решение поставленных задач. Способствовать их борьбе с недостатками, помогать развивать достоинства, смелее выдвигать их.

9. Среди работников любого уровня всегда есть люди, которые относятся к делу пассивно, работают малопроизводительно, а то и просто отбывают свое рабочее время. Нужно разобраться в причинах такого отношения. Возможно, оно вызвано:

- чрезмерным вмешательством со стороны непосредственного руководителя;

- отсутствием психологической и организационной поддержки;

- недостатком информации, в том числе о результатах своего труда;

- несоответствием заданий и возможностей;

- сухостью и невниманием руководителя к запросам.

10. За решение определенного вопроса должен отвечать только один человек. Если работу выполняют несколько лиц, нужно назначить ответственного.

11. Работа не будет выполнена хорошо, если не оговорены сроки и границы, в которых она должна протекать, сколь бы неприятны эти границы не были. «Полная свобода делать все, что хочешь и как хочешь, - это, в сущности, свобода вообще ничего не делать».

12. Непременное условие успеха любого мероприятия - поощрение за успешную работу и взыскания за упущения и недоработки. При этом и наказания и поощрения должны быть соразмерны действиям работников и следовать непосредственно за ними.

13. Выбор воспитательных средств велик, мы же часто применяем лишь немногие привычные и нравящиеся нам:

- поощрения: поздравление с успехом; благодарность за своевременную и точную работу; признание явного повышения деловой квалификации работника по сравнению с прошлым или с его товарищами; разрешение на кратковременную передышку; снижение активности нагрузки; интересная командировка; предоставление права на самоконтроль; снятие прошлого наказания; денежная, премия; повышение по службе;

- наказания: замечание; порицание; публичное осуждение; выговор; депримирование; невыгодное сравнение с другими работниками; лишение некоторых дополнительных благ; задержка намеченного продвижения по службе, введение более пунктуальной отчетности и т.п.

В целом, резюмируя вышесказанное, можно заключить, что работа предприятия заслуживает положительной оценки в наше тяжелое время. Коллектив предприятия тоже неплохо трудится, не взирая на трудности. Предприятие имеет солидный производственный потенциал и резервы для роста.

Можно предложить ряд организационно-технических и социально-экономических мероприятий по улучшению использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы.

Кратко опишем основные направления действий.

Основной упор на использование опыта по единой тарификации рабочих и инженерного персонала. Введение единой тарифной сетки позволит стандартизировать систему рабочих и должностных окладов, приведя их в соответствие с квалификацией, сложностью выполняемых функций и опытом работы.

Курс на повсеместное внедрение на рабочих местах системы сдельной оплаты труда, с целью заинтересовать исполнителей в росте объемов производства.

Следует отметить также повсеместное внедрение контрактной системы оплаты труда (в основном руководящих работников).

Учет труда и его оплаты должен быть организован так, чтобы способствовать повышению производительности труда, улучшению организации труда, повышению заработной платы, нормированию труда, полному использованию рабочего времени, укреплению дисциплины труда, повышению качества продукции.

Основываясь на результатах технико-экономического анализа деятельности предприятия также можно предложить следующее:

Во-первых, комплекс усилий, направленный на снижение длительности простоев оборудования должен основываться не только на обновлении парка оборудования, но и на повышение квалификации и оптимизация труда ремонтников, с целью улучшить качество ремонта оборудования. И дополнительно введение материальной заинтересованности в уменьшении длительности простоев оборудования у всех, от которых это зависит.

Во-вторых, изменение ситуации характеризующейся увеличением количеством фактически отработанных смен у промышленно-производственного персонала.

Введение строго контроля за учетом рабочего времени.

Дальнейшее продвижение системы сдельной оплаты труда, с целью компенсации рабочим потерь от уменьшения количества фактически отработанного времени, вызванного претворением в жизнь вышеупомянутых мероприятий.

В-третьих, необходима стабилизация кадрового состава предприятия. Для этого необходимо провести в жизнь ряд мероприятий в социальной сфере.

Из проведенного анализа трудовых показателей можно сделать вывод о том, что план по производительности труда не выполнен. Причинами этого явились снижение среднегодовой выработки на одного рабочего, уменьшение удельного веса рабочих в общей численности работающих.

В целом, можно заключить, что работа ООО «СтройПартнер» заслуживает положительной оценки. Коллектив предприятия тоже неплохо трудится, не взирая на трудности. Предприятие имеет солидный производственный потенциал и резервы для роста.

Сделаем выводы. В ООО «СтройПартнер» отсутствует целостная концепция по работе с персоналом и система практических мер по ее реализации. Подразделение по работе с персоналом имеет низкий административно-организационный статус и не выполняет целый ряд задач кадровой политики.

За рамками внимания менеджеров остаются следующие кадровые проблемы:

- мотивационная и социально-психологическая диагностика работников;

- анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений;

- управление конфликтами и стрессами работников;

- оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

- маркетинг кадров, планирование и контроль деловой карьеры.

Для совершенствования кадровой политики ООО «СтройПартнер», а именно набора и отбора, можно предложить более обширно применять всё многообразие методов применяемых при наборе и отборе кадров. Можно расширить уже использующиеся, и применить новые методы.

Заключение