Управление персоналом на основе методов синергетики и личностных мотивационных моделей

* положительной, если работник меняет свое поведение так, как это прогнозировалось;

* нейтральной, если работник никак не реагирует на данное воздействие;

* отрицательной, если работник меняет своё поведение в сторону, противоположную прогнозируемой.

При классификации существующих видов стимулирования обычно выделяют семь следующих основных форм:

1) негативные - выражение неудовольствия, угроза наказания, угроза увольнения;

2) финансовые - установление работнику соответствующего уровня базовой заработной платы, использование различных видов премиальных систем, надбавок и материальных поощрений;

3) натуральные - передача работнику соответствующих материальных объектов;

4) моральные - объявление благодарностей, награждение работника почётными грамотами, знаками отличия, представление к правительственным и отраслевым наградам, отражение его достижений на доске почета и пр.

5) патернализм (забота о работнике) - участие в личной и семейной жизни работника, предоставление работнику дополнительного социального и медицинского страхования, создание ему специальных условий для труда и отдыха и пр.

6) организационные - оптимизация условий работы сотрудника, учёт мнения работника при определении содержания его профессиональной деятельности и при её организации.

7) привлечение сотрудника к обладанию активами организации, а также к участию в процессах управления.

Для разработка модели «Мотивация-стимул» необходимо сначала определить её понятийную структуру, устанавливающую корреляционную связь между мотивационными профилями личностей и оптимальными для них видами стимулирования. Характеристика соответствия мотивационных профилей и видов стимулирования для исследуемой организации приведена ниже в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Характеристика соответствия мотивационных типов и форм стимулирования

Формы стимулирова-ния	Характеристика соответствия при соответствующих мотивационных типах
	Инструмен-тальный	Профессио-нальный	Патрио-тический	Хозяйский	Люмпенизи-рованный
Негативные	Нейтральна	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Денежные	Базовая	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Натуральные	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна	Базовая
Моральные	Запрещена	Применима	Базовая	Нейтральна	Нейтральна
Патерналист- ские (опека)	Запрещена	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Организационные	Нейтральна	Базовая	Нейтральна	Применима	Запрещена
Участие в управлении	Нейтральна	Применима	Применима	Базовая	Запрещена

При этом принимаем следующие смысловые значения для характеристик соответствия:

* «базовая» - высшее соответствие выбранного вида стимулирования работника с его конкретным мотивационным профилем;

* «применима» - данный вид стимулирования может быть условно использован для работника с данным конкретным профилем мотивации;

* «нейтральная» - использование данного вида стимулирования не повлияет на поведение работника с данным конкретным мотивационным профилем;

* «запрещена» - использование данного вида стимулирования к работнику с данным конкретным профилем мотивации может вызвать отрицательный эффект а, иногда и его деструктивные действия.

Описанная понятийная структура модели «Мотивация-стимул» предназначена для формирования системы стимулирования персонала организаций и предприятий.

При этом возможны следующие варианты формирования такой системы.

1) За счёт разработки и применения определенных видов стимулирования формируется и поддерживается соответствующая мотивационная структура организации, способствующая реализации принятой стратегии её развития. При этом система стимулирования должна быть направлена на создание предельно неблагоприятных условий для сотрудников с отрицательными мотивационными типами, и создавать особо благоприятные условия для работников с положительными мотивационными типами. Такой подход создаст условия для «вымывание» работников с нежелательным профилем мотивации, взамен которых появится возможность набора новых сотрудников с желаемой структурой мотивации.

2) Сформировать систему стимулирования работников организации под уже существующий мотивационный профиль и обеспечить таким образом наиболее конструктивное поведение персонала, уже имеющегося в наличии.

Основные этапы реализации указанных выше вариантов системы стимулирования проиллюстрированы ниже на рисунке 3.2.

На рисунке 3.3 представлена диаграмма, показывающая влияние воздействия на работников в соответствии с их мотивационным типом и с учётом соответствия их мотивации различным классам.

Прежде чем приступить к анализу приведенного на рисунке 3.3 графика необходимо принять во внимание следующее его толкование, приведённое ниже.

Рисунок 3.2 - Этапы реализации системы мотивации



Рисунок 3.3 - Влияние стимулирующего воздействия на работников в соответствии с их мотивационным типом и с учётом различных типов их мотивации (на горизонтальной оси указаны степени мотивации)

1) Чем больший результат желателен для работника с достижительной мотивацией, тем правее будет лежать точка, описывающая его степень мотивации. И чем нежелательнее воздействие при избегательной мотивации, тем, соответственно, левее будет лежать соответствующая точка на выбранной оси координат.

2) Если на работника оказывать стимулирующее воздействие, то реакция работника на него может быть как адекватной, так и неадекватной. Если при максимальном стимулирующем воздействии поведение работника также становится максимально адекватным (активно-конструктивным), то соответствующая точка будет лежать в верхней части графика.

3) Чем более воздействие отличается от максимального, тем ниже будет лежать точка, описывающая поведение работника.

4) При определённом уровне и характере стимулирующего воздействия работник перестает реагировать на него, и его поведение становится никак с ним не связанным. Такому состоянию соответствует точке пересечения графика с горизонтальной осью.

5) При неадекватном стимулирующем воздействии поведение человека может быть пассивным или даже деструктивным. На графике рис. 3.3 такому состоянию соответствуют точки, лежащие ниже горизонтальной оси. При максимально неадекватном стимулирующем воздействии поведение работника гарантированно делается деструктивным и точка, соответствующая данному случаю, будет лежать в нижней части графика.

6) Переход всё к более и более высокой степени мотивационного воздействия на работника вызывает всё менее и менее пропорциональную реакцию работника. На графике это отражено тем, что в его правой верхней части кривая имеет участок насыщения. Обусловлено это явление естественными пределами возможностей как личности работника, так и существующих в данной организации традиций. При достижении пределов «насыщения» даже самое эффективное воздействие не приводит к росту эффективности деятельности как работника, так и организации в целом.

Деструктивное поведение работников отражено в левой части рисунка 3.3, где кривые имеют такой же характер, как и при достижительной мотивации но уровень насыщения существенно ниже. Это объясняется тем, что:

* нарастание страхов и опасений ограничено психологически и поэтому быстро достигает своего предела;

* в запасе у организации всегда имеются довольно ограниченные возможности для наказания работников. Например, максимальное наказание - увольнение с работы очень часто занимает на шкале ценностей работника далеко не первое место;

* существует законодательные ограничения: для применения наказания в ответ на отклонение поведения работника от установленной нормы нужны соответствующие доказательства, для получения которых у руководителей организации имеются, как правило, весьма ограниченные возможности.

7) На рисунке 3.3 в левой нижней его части имеется дополнительная кривая вероятной реакции работника на неадекватную систему стимулирования при его избегательной мотивации - линия «бунта» или срыва управляемости. Очень часто это связано с наличием в коллективе сильного неформального лидера (профсоюзного руководителя, внутреннего собственника, менеджера, находящегося в конфликте с другими менеджерами, и т.п.) и при слабом, нерешительном официальном руководителе.

3.3 Анализ взаимосвязи видов мотивации с социально-психологической направленностью личности

Программой исследования была предусмотрена оценка социально-психологических установок личностей повременных и штатных работников исследуемой организации в мотивационной области.

Статистические данные, полученные при указанной оценке представлены ниже в таблице 3.4.

Из анализа данных таблицы 3.4 следует вывод о том, что в целом сотрудники исследуемой организации примерно в одинаковой степени проявляют ориентацию и на процесс деятельности, и на результат деятельности и на процесс зарабатывания денег.

Ранжирование, проведённое респондентами в соответствии с вопросами № 18, №19 и №20 анкеты, представленной в Приложении, позволило выявить следующие указанные ниже тенденции.

Таблица 3.4 - Статистические данные по оценке социально-психологических установок личности в мотивационной области

Социально-психологические. установки	Средн. знач.	Дис- персия	Стандартное отклонение	Медиана	Мода	Эксцесс
Альтруизм	3,1	5,0	2,2	3	1,1	0,01
Процесс деятельности	4,4	5,2	2,3	4	4	-0,43
Результат деятельности	4,3	4,4	2,1	4	5	-0,43
Процесс труда	3,7	4,0	2,1	3	3	2,8
Зарабатывание денег	1,4	1,7	1,3	1	1	0,17

1) Сотрудники исследуемой компании достаточно смело озвучивают свои взгляды по поводу уровня заработной платы, при этом их оценка достаточно адекватна реальному положению вещей. При этом степень отклонения данных оценок от средней оценки невысока, что указывает на высокую степень объективности респондентов и однородность коллектива.

2) Сотрудники исследуемой компании подтвердили хорошую подобранность коллектива и его сплоченность.

3) Следует однако отметить, что на дополнительный вопрос № 18 об адекватности труда уровню заработной платы респонденты в своих ответах, противоречили с ответами на вопрос № 15. Этот факт может указывать, например, на то, что шкалирование является более объективной мерой ответов на вопросы. В целом, анализ ответов на вопросы №15 и №18 свидетельствует об удовлетворительной степени согласия существующей зарплатой, а сравнение данного показателя со степенью значения заработной платы в других подразделениях и организациях подтверждает общую тенденцию удовлетворения работников своей заработной платой.

4) Нужно подчеркнуть, что зарплата и система материального стимулирования рассматривается персоналом исследуемой компании как решение руководителей и поэтому механизм её расчета не вызывает заметного интереса. Этот факт указывает на целесообразность внедрения в организации стимулирующей системы оплаты труда, которая позволила бы больше заинтересовать персонал в результатах непосредственно своего труда.

Из анализа результатов исследования также следуют дополнительные, представленные ниже выводы.

1) Представление респондентов о связи собственного социального статуса и размера его зарплаты у сотрудников исследуемой компании достаточно высока и составляет примерно 41% от максимального уровня.

2) Для работников исследуемой компании связь оценки труда руководителями с желанием сменить место работы составляет 7%. Это указывает на то, что морально-психологическая атмосфера отношений руководства и подчинённых в компании достаточно благополучна.

3). Оценка степени связи между стажем работы в компании и уровнем заработной платы с учетом её соответствия реальному трудовому вкладу достигает в компании 31,6%, что говорит о том, что работники компании рассчитывают на повышение зарплаты путём реального увеличения своих трудозатрат.

В рамках исследования был выполнен статистический анализ оценок респондентами наиболее желаемого вида стимулирования работников исследуемой организации, данные которого представлены ниже в таблице 3.5.

Анализ данных таблицы 3.5 позволяет сделать следующие выводы.

1. Наиболее желаемыми видами нематериального стимулирования для постоянных сотрудников являются - получение и развитие своего профессионального опыта, участие в формировании целей и задач своей трудовой деятельности и перспектива своего карьерного роста.

Таблица 3.5 - Статистические данные по оценке желаемых видов стимулирования

Виды стимулирования	Средн. знач.	Дисперсия	Станд. откл.	Медиана	Мода	Эксцесс
Гарантированная оплата труда	16,9	18,7	4,3	18	20	1,9
Оклад+проценты	17,3	12,9	3,6	19	19	2,1
Сдельная оплата труда	12,3	46,6	6,8	15	18	-1,1
Участие в прибыли	11,2	37,0	6,1	12	17	-0,9
Оплата проезда	5,2	19,1	4,4	4	3	-0,4
Бесплатное питание	6,5	19,6	4,4	6	6	-0,8
Медобслуживание	7,8	25,5	5,1	6	4	-1,3
Страхование	7,3	32,0	5,7	5	5	-1,2
Дополн. выходные дни	5,6	22,7	4,8	4	2	0,1
Самостоятельное принятие решений	10,8	25,1	5,0	10	5	-1,0
Знание целей и задач своей деятельности	11,3	27,2	5,2	12	14	-0,7
Важность работы	7,5	20,4	4,5	7	10	-1,0
Уровень интеллект- и профпотенциала	10,1	24,6	4,9	9	12	-0,9
Признание достижений	10,0	19,8	4,4	9	12	-0,6
Возможность карьерного роста	11,3	29,8	5,5	9	9	-1,1
Доп. профессиональное образование	10,4	28,1	5,3	9	12	-1,0
Поощрение инициативы	10,4	22,4	4,7	10	7	-0,8
Доверие среди коллег и руководства	10,8	20,9	4,6	11	7	-1,2
Престижность профессии	4,5	16,3	4,0	4	0	1,2
Предоставление доступной информации для работы	10,0	25,9	5,1	11	15	-1,1
Получение профессионального опыта	12,1	30,3	5,4	13	16	-1,1

2. Наименее предпочитаемыми среди нематериальных форм стимулирования для постоянных сотрудников являются престижность профессии, оплата проезда и дополнительные выходные дни.

3. Наиболее желаемой среди материальных форм стимулирования для постоянных и временных сотрудников является система - «гарантированный оклад по должности, не зависящий от результатов деятельности + проценты от прибыли получаемой организацией».

4. Наименее предпочтительными видами материального стимулирования для временных сотрудников являются - предоставление дополнительных выходных дней, различные виды страхования, программы медицинского обслуживания, оплата проезда, организация бесплатного питания.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В соответствии с заданием в данной работе рассмотрены подходы по формированию систем управления персоналом предприятий и организаций на основе методов синергетики и личностных мотивационных моделей.

Актуальность данной темы связана со сложностью разработки эффективных систем мотивации персонала различных конкретных организаций и предприятий к производительному труду, а так же выработать систематизированный подход к анализу опыта адаптации классической теории мотивации к конкретным условиям предприятий и организаций.

Слабая изученность мотивационных факторов с точки зрения синергии также увеличивает сложности практического внедрении систем мотивации работников на конкретных организациях и предприятиях.

В соответствии с указанной выше темой в данной работе рассмотрены теоретические основы методов управление предприятиями и организациями на основе синергетического подхода, в том числе:

* рассмотрены основы общей теории управления на основе синергии;

* проанализированы синергетические формы управления организациями;

* выполнен анализ моделей производственного взаимодействия сотрудников организации с точки зрения синергии.

Кроме того, в работе выявлены мотивационные факторы управления персоналом, в том числе:

* рассмотрена типология сотрудников организации и выявлены особенности их взаимодействия;

* проанализированы ведущие мотивационные факторы и выявлены возможности их применения при управлении персоналом.

В работе также разработаны мотивационные модели поведения сотрудников с различным типом личности, в том числе:

* выполнен анализ мотивационных типов сотрудников;

* разработаны модели типа «Мотивация-стимул».

* выполнен анализ взаимосвязи видов мотивации с социально-психологическими установками личности сотрудника.

По результатам выполнения работы сформулированы следующие выводы и рекомендации.

1) За исторический период развития теории управления было разработано множество подходов к процессу управления, которые, находились, в основном, в рамках кибернетического метода, основанного на разделении системы на чисто управляющие и и чисто управляемые блоки и на использовании главной обратной связи, как одного из ключевых элементов систем управления. При таком подходе процесс управления обязательно включает в себя элементы принуждение и насилия над системой и личностью.

2) Синергетическая теория управления (СТУ) имеет фундаментальные естественно-научные основы и является по своей сути распространением на социально-экономические системы принципов самоорганизации, ранее отработанных в системах управления естественно-техническими объектами и системами.

Системы управления (СУ), построенные на основе СТУ отличаются от ранее применяемых традиционных (классических) СУ. Основными особенностями СТУ являются:

* во-первых, принципиальное изменение целей разрабатываемых систем управления;

* во-вторых, учет естественно-физических и естественно-психологических факторов и нелинейности объектов управления по отношению к управляющим воздействиям;

* в-третьих, создание новых механизмов, заключающихся в организации эффективных обратных связей.

Сущность указанных выше особенностей СТУ заключается в следующем:

* целью разрабатываемых новых систем управления является создание целевых аттракторов, обеспечивающих заданные технологические режимы работы управляемых объектов и систем;

* целевые аттракторы и независимые структурные совокупности отражают объективную сущность естественно-физических и естественно-психологических процессов, имеющих место в организациях или на предприятиях;

* использование при разработке систем управления независимых многообразий позволяет построить аналитический механизм создания объективных и быстродействующих нелинейных обратных связей (отрицательных и положительных), формирующих в управляемых объектах и системах желательные процессы самоорганизации.

3) Процессы синергетики являются естественными процессами, направленными на достижение новых состояний системы без искусственного внешнего воздействия, однако самоорганизация и самоуправление, лежащие в основе СТУ, включаются в процесс управления предприятиями или организациями в сочетании с традиционными управленческими приёмами и процессами, которые особенно ярко проявляют себя в нештатных ситуациях. При этом процессы самоорганизации находится в подчиненном положении у традиционных процессов управления, дополняя, во-первых, неохваченные традиционным менеджментом сферы управления и, во-вторых, способствуя развитию традиционных (формальных) приёмов управления организацией или предприятием.

4) Главным условием для достижения синергетического эффекта является условие гармонического взаимодействия работников предприятия или организации. При этом внутренними процессами для формирования эффективной самоорганизации и формирующими среду, обеспечивающую физиологическую, психологическую, интеллектуальную и духовную совместимость работников, являются:

* процессы развития корпоративной культуры;

* процессы перехода от иерархического найма к партнерским отношениям;

* процессы создания методов управления, в которых ценностно-ориентированные и целевые критерии становится одним из базовых основ функционирования организации или предприятия.

5) Модели, описывающие поведение людей в социально-экономических и производственных системах чаще всего классифицируют по следующим основным признакам:

* мотивационные типы поведения;

* личностные векторы интересов;

* достижение синергетического эффекта;

* характер отношений участников;

* вид мотивационных воздействий.

При этом среди общих закономерностей, с большой долей вероятности определяющих поведение работников различных предприятий и организаций, главными являются следующие :

* чем ближе и реальней для работника становится цель, тем сильнее его желание к ней стремиться;

* чем опасней и сложней кажется движение к цели, тем ниже готовность работников к её достижению.

6) Характер решений и действий человека зависит от его мотивации (от его потребностей и интересов). Только мотивы толкают людей от бездействия переходить к активным действиям и стремиться к достижению целей своей работы. При этом данные экспертных опросов позволяют утверждать, что основным мотивом своей деятельности люди считают:

* деньги - 12% ;

* признание - 38% ;

* удовлетворенность работой - 35% ;

* власть - 15% .

Кроме того, среди критериев привлекательности трудовой деятельности лидирующие места занимают:

* деловые связи;

* возможности карьерного роста;

* возможности профессионального и культурного роста (обучения).

7) Анализ результатов представленного в работе исследования позволяет сделать вывод о том, что большинство работников связывают своё профессиональное развитие с личностным ростом. Поэтому при формировании их мотивационных факторов необходимо затрагивать и личностную сферу.

При этом среди эффективных факторов личностного стимулирования особым пунктом выделяется возможности творчества (креативность), как способ внешнего стимулирования. При этом видеть свою работу творческой хотели бы 69% респондентов. Являясь личностной характеристикой, креативность является одним из факторов, вызывающих глубокую заинтересованность в выполняемой работе, а также чувство ответственности за её результаты. Анкетирование показало, что креативность - это качество, заложенное в каждом человеке от рождения, именно оно является наиболее эффективным способом самовыражения, поскольку его развитие приводит к всестороннему развитию личности.

Поэтому руководителям организаций и предприятий очень важно создавать у своих сотрудников ощущение значимости их мнения, что внутренне мотивирует их на более высокую степень самоотдачи в профессиональной деятельности.

8) Из анализа результатов исследований, проведённых по методикам М. Рокича и Т. Элерса [40], следует, что каждую личность, с позиций её мотивации, можно представить совокупностью следующих пяти чистых мотивационных типов, находящихся в соответствующих пропорциях:

* люмпенизированный тип (ЛЮМП);

* инструментальный тип (ИНСТ);

* профессиональный тип (ПРОФ);

* патриотический тип (ПАТР);

* хозяйский тип (ХОЗ).

9) Из анализа представленных в работе результатов исследований следует вывод о том, что, как правило, в каждой организации или предприятии:

* тип ПРОФ преобладает и в категории руководителей и среди рядовых сотрудников (соответственно, 44% и 38%);

* тип ПАТР характерен больше для руководителей (23%), чем для рядовых сотрудников;

* тип ИНСТ преобладает у работников среднего звена (23%);

* тип ХОЗ занимает небольшую долю (среди работников исследуемой компании составляет 9%).

10) К основным видам стимулирования относятся семь следующих основных форм:

* негативная - предусматривающая выражение в адрес работника неудовольствия, угрозы наказания, угрозы потери им работы;

* денежная - предусматривающая установление работнику соответствующего уровня базовой заработной платы, использование различных видов премиальных систем, надбавок и материальных поощрений;

* натуральная - предусматривающая передачу работнику материальных объектов.

* моральная - предусматривающая объявление работнику благодарностей, награждение работника почётными грамотами, знаками отличия, представление его к правительственным и отраслевым наградам, отражение его достижений в прессе и др.

* патернализм (забота о работнике) - предусматривающая участие в личной и семейной жизни работника, предоставление работнику дополнительного социального и медицинского страхования, создание ему специальных условий для труда и отдыха и пр.

* организационная - предусматривающая оптимизацию условий работы работника, учёт его мнения при определении содержания его профессиональной деятельности и при её организации.

* привлечение сотрудника к обладанию активами организации, а также к участию в процессах управления.

11) Описанная в работе понятийная структура модели «Мотивация-стимул», приведённая в работе, может применяться при формировании мотивационной системы организации или предприятия. При этом возможны следующие варианты формирования такой системы.

1 - за счёт разработки и применения определенных видов стимулирования формируется и поддерживается соответствующая мотивационная структура организации, способствующая реализации принятой стратегии её развития. При этом система стимулирования должна быть направлена на создание предельно неблагоприятных условий для сотрудников с отрицательными мотивационными типами, и создавать особо благоприятные условия для работников с положительными мотивационными типами. Такой подход создаст условия для «вымывание» работников с нежелательным профилем мотивации, взамен которых появится возможность набора новых сотрудников с желаемой структурой мотивации.

2 - формируется система стимулирования работников организации, ориентированная под уже существующий мотивационный профиль и таким образом обеспечивается наиболее конструктивное поведение персонала, уже имеющегося в наличии.

При выборе указанных выше вариантов, необходимо иметь в виду, что неадекватная система стимулирования при избегательной мотивации работников может привести к их деструктивной реакции, предельной формой которой является «бунт», срыв управляемости или даже разрушение структуры управления.

12) Из анализа результатов исследования, выполненный в работе также следуют следующие выводы:

1 - представление о связи собственного социального статуса и размера его зарплаты у сотрудников исследуемой компании достаточно высока и составляет примерно 41% от максимального уровня.

2 - для работников исследуемой компании связь оценки труда руководителями с желанием сменить место работы составляет 7%.

3 - оценка степени связи между стажем работы в компании и уровнем заработной платы с учетом её соответствия реальному трудовому вкладу достигает в компании 31,6%, что говорит о том, что работники компании рассчитывают на повышение зарплаты, в основном, за счёт реального увеличения своих трудозатрат.

15) Кроме того, из анализа результатов исследований, выполненный в работе следуют следующие выводы:

1 - наиболее желаемыми видами нематериального стимулирования для постоянных сотрудников являются - получение и развитие своего профессионального опыта, участие в формировании целей и задач своей трудовой деятельности и перспектива своего карьерного роста.

2 - наименее предпочитаемыми среди нематериальных форм стимулирования для постоянных сотрудников являются престижность профессии, оплата проезда и дополнительные выходные дни.

3 - наиболее желаемой среди материальных форм стимулирования для постоянных и временных сотрудников является система - «гарантированный оклад по должности, не зависящий от результатов деятельности + проценты от прибыли получаемой организацией».

4 - наименее предпочтительными видами материального стимулирования для временных сотрудников являются - предоставление дополнительных выходных дней, различные виды страхования, программы медицинского обслуживания, оплата проезда, организация бесплатного питания.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации Управление персоналом. 2007. № 1. С. 50-56.

Акимова Т.А. Теория организации: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

Акулич И.Л., Герчиков И.З. Маркетинг: Учебное пособие. МН.: Интерпрессервис; Мисанта, 2003.

Ансофф И. Стратегическое управление / Сокр.пер. с англ. М.: Экономика, 1989.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. СПб.: Питер Ком, 1999.

Анфилатов B.C. Системный анализ в управлении: Учеб. пособие / B.C. Анфилатов, A.A. Емельянов, A.A. Кукушкин; Под. Ред. A.A. Емельянова. -М.: Финансы и статистика, 2002.

Анциферова О. Эффект корпоративного и интеграционного взаимодействия / О'. Анциферова // АПК: экономика, управление. 2010, №2, С. 43-47.

Арланцев A.B., Попов Е.В. Синергизм коммуникационного инструментария // Маркетинг в России и за рубежом, 2001, №1, с. 3-22.

Асаул В.В. Синергетический эффект объединения строительных организаций в конкурентные структуры // Экономическое возрождение России, 2007, №3, с. 37-41.

Балтии В.Е., Скобелева Е.В. Оценка эффекта синергии создания и функционирования холдинга // Вестник Оренбургского государственного университета, №8, 2006, с. 170-176.

Бурганова JI.A. Теория управления: Учеб. пособие. М.: ИНФРА М, 2005.

Верхоглазенко В. Система мотивации персонала Консультант директора. 2006. № 4. С. 23-34.

Вакулюк B.C. Синергетический эффект использования факторинговых операций в деятельности предприятия // Научно-информационный журнал «Экономические науки», 2008, №8.

Вакулюк B.C. Синергия в системе управления предприятием / Социально-экономические проблемы становления и развития рыночной экономики. Материалы докладов итоговой научно-практической конференции. -Казань: Изд-во КГФЭИ, 2009. С. 205-208.

Васильева O.E. Формирование синергетических эффектов в системе сервиса техники // Проблемы современной экономики, , 2008, N 4(28). Режим доступа: http://www.m-economy.ru/art.php3?artid=25015

Воронин A.A., Губко М.В., Мишин С.П., Новиков Д.А. Математические модели организаций. М.: ЛЕНАНД, 2008.

Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда Человек и труд. 2006. № 4 С.75-79.

Гришин П.А., Цыганов A.A. Анализ факторов эффективности банкостраховочной группы // Финансы. 2007, №9, С. 43-46.

Грошев И.В., Уланова Е.М. Проблемы оценки экономического потенциала предприятия: трудовой потенциал // Вопросы оценки, №1, 2005. с. 27-30.

Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. М.: МНИИПУ, 1998.

Губарев В.В. Перспективные подходы в менеджменте // Менеджмент в России и за рубежом, 2009, №3.

Губарев Н.И. Экономический кризис через призму законов синергетики // Новая экономика, 2009, № 9-10, с. 122-134.

Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2007. № 1. С. 169-174.

Друкер П. Ф. Энциклопедия менеджмента.: Пер. с англ. М.: Вильяме, 2004.

Иванова Т.Ю. Теория и методология синергетического подхода в управлении организационными изменениями / автореф. дисс. канд-- экон. наук: 08.00.05 / Т.Ю. Иванова. Ульяновск, УГУ, 2006.

Ивлев А., Гарайбех Ю. Организация и стимулирование труда за рубежом // Кадровик, 2004, № 8, с 97-100.

Катунина И.В. Развитие методологии управления человеческими ресурсами на основе системно-синергетического подхода // Менеджмент в России и за рубежом, 2010, №2.

Кивачук B.C., Суромейко О.С. Синергетический эффект при реформировании предприятий. // Новая экономика, 2009, №11-12, с. 95-105.

Кизим A.A. Моделирование синергетических эффектов образования холдингов / A.A. Кизим // Финансы и кредит. 2009, №8, С. 19-27.

Козловский A.C. Синергетический эффект работы банка и управляющей компании // Финансы и кредит, 2008, №36, с. 55-62.

Колесников A.A. Синергетические методы управления сложными системами: Теория системного синтеза. -- М.: КомКнига, 2006.

Климычев В.И., Смирнова А. П. Проблемы мотивации и удовлетворённости трудом // Социологические исследования. 2006. № 12. С. 77-86.

Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2005. № 10. С 12-15.

Косачев В.И., Ахметзянов Т.Р. Проблемы оценки синергии при интеграции //Вестник КГФЭИ, №3, 2008, с. 31-38.

Кузнецов Б. Гипотеза синергетического рынка в свете феноменологической теории фазовых переходов Л. Ландау // Вопросы экономики, 2005, №8.

Кузнецов Б.Л. Синергетический менеджмент в машиностроении. -Набережные Челны: Изд. КамПИ, 2003.

Кузнецов Б.Л. Синергетическое управление социально-экономическим развитием // Управленец, 2010, №3-4, с. 14-18.

Кузьбожаев Э.Н., Мюллер O.A. Синергия и конкурентоспособность производственного потенциала отрасли // Экономика и управление, №1,139

Приходько В.И. Теория и методология рациональной самоорганизации в социально-экономических системах // Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук по специальности 08.00.05. - «Экономика и управление народным хозяйством». Ульяновск, 2006.

Сарно А.А. Типы трудовой мотивации и их динамика // Социологические исследования. 2005. № 5. С. 44-53.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

АНКЕТА ДЛЯ УСТАНОВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ УСТАНОВОК ЛИЧНОСТИ СОТРУДНИКА

1. Обсуждаете ли Вы вопросы заработной платы со своими коллегами?

-да

-нет

2. Обсуждаете ли Вы вопросы заработной платы с друзьями?

-да

-нет

3. Обсуждаете ли Вы вопросы заработной платы с родственниками?

-да

-нет

4. Обсуждаете ли Вы вопросы заработной платы с начальством?

-да

-нет

5. Выше ли Ваша зарплата средней зарплаты по предприятию?

-да

-нет

6. Выше ли Ваша зарплата зарплаты на предприятиях подобного типа?

-да

-нет

-не знаю

7. Ваша нынешняя зарплата выше Вашей прежней зарплаты?

-да

-нет

8. Каким образом формировалась Ваша зарплата на предыдущем месте Вашей работы?

- только оклад

- оклад + процентные надбавки

- сдельная система оплаты

9. Существует ли в Вашем отделе материальное поощрение за хорошо выполненную работу?

-да

-нет

10. Устраивает ли Вас объем материальных поощрений?

-да

-нет

11. Устраивает ли Вас частота материальных поощрений?

-да

-нет

12. Устраивает ли Вас справедливость распределения материальных поощрений?

-да

-нет

13. Происходил ли рост зарплаты на Вашем рабочем месте?

-да

-нет

14. Чем был вызван рост зарплаты на Ваш взгляд?

- ежегодное (ежемесячное) стандартное повышение окладов

- улучшение результатов в целом по предприятию

15. Вы считаете, что Ваша зарплата соответствует выполняемой вами реально работе (затрачиваемым усилиям )?

-да

-нет

16. Считаете ли Вы справедливым увеличение зарплаты за выполнение того же объема работы на Вашем рабочем месте?

-да

-нет

17. Считаете ли Вы, что Ваш труд оценивается адекватно?

-да

-нет

18. Укажите, пожалуйста, насколько, по-Вашему, руководство ценит сотрудников Вашего отдела:

- не ценит

- ценит по достоинству

19. Каково Ваше мнение о пригодности Вашего руководителя к выполняемой работе?

- не на своем месте

- идеально подходят

20. Какое базовое профессиональное образование Вы имеете?

- начальное

- среднее

- высшее

- высшее + учёная степень

21. Соответствует ли Ваше базовое профессиональное образование с содержанием Вашей работы?

-да

-нет

22. Сколько лет Вы работаете на данном рабочем месте?

- до года

- 1-3 лет

- 3-5 лет

- 5-I0лет

- более 10 лет

23. Каков Ваш общий трудовой стаж?

- до года

- 1-3 лет

- 3-5 лет

- 5-I0лет

- более 10 лет

24. Сколько лет работаете в подобных подразделениях?

25. Для поступления на данную работу Вы:

- заканчивали курсы

- занимались самообразованием

- заканчивали ВУЗ

- получали второе высшее образование

26. Устраивает ли Вас социальное положение, которое Вы достигаете на данном месте?

-да

-нет

27. Были ли Вы удовлетворены своим социальным положением до поступления на данное рабочее место?

-да

-нет

28. Собираетесь ли Вы покинуть данное рабочее место для роста карьеры?

-да

-нет

29. Вы собираетесь это сделать путем:

- перехода на другое рабочее место

- повышения квалификации и профессиональных навыков на данном месте.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

АНКЕТА ДЛЯ ВЫЯВЛЕНИЯ НЕУДОВЛЕТВОРЕННОСТИ РАБОТОЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.Какие факторы привлекли Вас при трудоустройстве в данное организацию?

-удовлетворяющая заработная плата

-возможный карьерный рост

-удовлетворяющий график работы

-другое

2. В Удовлетворены ли Вы на данный момент, что работаете в данной организации?

-полностью удовлетворен

-более удовлетворен, чем неудовлетворен

-более неудовлетворен, чем удовлетворён

-полностью неудовлетворен

3. Какие два фактора определяют выбор этой организации?

- заработная плата

- возможность делать карьеру

4. Имеете ли Вы чувство принадлежности к организации ?

-да

-нет

-сложно сказать

5. Общение с руководством в организации происходит по принципам:

-руководитель всегда прав

- совместное сотрудничество

- всегда положительное отношение с сотрудниками

- чаще отрицательное, нравоучительное отношение к сотрудникам

6. Получаете ли Вы удовлетворение от организации рабочего места?

- да

- нет

7.Какие из методов обучение кадров Вы хотели бы увидеть в организации, прежде всего?

-подготовка и повышение квалификации кадров на рабочем месте -

-тренинг и семинары , проводимые в выходные дни вне рабочего времени

-предоставление оплачиваемого времени для личного обучения персонала

8.Какие способы вознаграждения персонала, в порядке убывания, Вам хотелось бы получать?

-премии (постоянные и единовременные)

-создание условий для отдыха и разгрузки

-организация коллективных мероприятий

-более содержательная работа

-проявление творческих (каких - либо) способностей

-другое

9. Устраивает ли Вас система взаимоотношений в коллективе?

-в коллективе существует дружба, взаимопомощь

-межличностные отношения , выходящие за рамки работы , отсутствуют

-в коллективе все время существует конфликтная ситуация

Размещено на Allbest.ru

...