Проектный подход в управлении муниципальным образованием

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА

И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

Факультет (институт): Институт государственной службы и управления

Государственное и муниципальное управление

Управление проектами и программами

Кафедра: Управление проектами и программами

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему:

«Проектный подход в управлении муниципальным образованием»

Автор работы:

Слушатель 2 курса

Курбаков Д.И.

Руководитель работы:

К. э. н., доцент

Новиков А.М.

Москва 2016 г

Введение

управление муниципальный менеджмент проект

В настоящее время институтами местного самоуправления, в частности органами муниципального управления, широко применяется проектный подход к организации своей деятельности. Так, при формировании программ и стратегий муниципального развития они разрабатывают большое количество проектов, которые могут быть связаны между собой определенными видами ресурсов, срокам выполнения и т.д. и, тем самым, взаимодействуют друг с другом в процессе своей реализации. Это, в свою очередь, требует достаточно сложной процедуры управления всей совокупностью проектов сразу. Для реализации такого управления предлагается портфельный подход ((Portfolio Project Management - РРМ), целесообразность введения которого к управлению портфелем муниципальных проектов развития (далее - МПР) обосновывается нами ниже.

Сегодня теоретико-методологическому обоснованию концепции управления проектами посвящено много отечественных и зарубежных научных трудов (И. И. Мазура, В. Д. Шапиро и Н. Г. Ольдерогге, С. Д. Бушуева и В. Ю. Быкова, В. А. Рача; Кл. Ф. Грея и Е. В. Ларсона; Д. Пика; Дж. К. Пинто; М. Л. Раза; Е. Верзуха, Б. А. Колтынюк и др.). Проблемам управления портфелем проектов посвящены труды А. М. Лащука, А. В. Цветкова, Г. Кайфера, Д. Еделстайна и др. Но зарубежный опыт и последние исследования в области управления проектами показывают, что в подавляющем большинстве учреждений, организаций и предприятий различных форм собственности применения портфельного подхода к управлению проектами находится на очень низком уровне. Однако подавляющее большинство организаций (90%) считают это направление одним из ключевых.

Цель курсовой работы - изучение проектного подхода в управлении муниципальным образованием.

Сообразно с этим в курсовой работе поставлены и решены следующие задачи:

рассмотреныпроектный и кластерный подходы в обеспечении инновационного развития муниципального образования;

изучен портфельный подход в управлении проектами: адаптацию к сфере муниципального менеджмента;

рассмотрены социально-экономические характеристики района Щукино;

проанализирован проектный подход по управлению развитием туризма района Щукино

Объектом исследования является район Щукино.

Предмет исследования - проектный подход развития района Щукино.

Для написания курсовой работы была использована научно-практическая и специализированная литература, освещающая данный вопрос, периодические издания и специализированные печатные издания, монографии и материалы Интернета.

При комплексном подходе к анализу обозначенных источников видится возможным полноценное рассмотрение темы.

1.Теоретические основы проектного подхода

1.1 Проектный и кластерный подходы в обеспечении инновационного развития муниципального образования

В последнее время большая роль отводится повышению уровня ответственности власти перед территориальными общинами за выбор путей дальнейшего развития и результаты управления, влечет необходимость применения ею эффективных менеджмент-ориентированных подходов и методов, которые бы способствовали реализации системных требований к осуществлению инновационного развития территорий, внедрению инновационных производственных, информационных,управленческих и других подходов и технологий, обеспечивали бы единство социально-ориентированных целей деятельности и средств их достижения для получения результата, направленного на человека. В этом контексте наиболее популярными и эффективными менеджмент-ориентированными подходами в обеспечении инновационного развития как ведущих стран мира, так и России в частности, признаны проектной и кластерный. Сегодня без реализации различных по масштабам проектов, в частности в сфере местного и регионального развития, интеграции субъектов хозяйствования в специфические территориально-отраслевые объединения - кластеры, внедрение проектно-ориентированной деятельности в организациях как публичного сектора, так и бизнес-(от крупных корпораций к малым предприятиям), трудно представить развитие общин. Осуществление деятельности на основе проектного и кластерного подходов повышает гибкость, адаптируемость и конкурентоспособность как организаций бизнес-сектора, так и публичных институтов, активизирует процессы привлечения инвестиций, обеспечивает повышение интенсивности развития малого и среднего предпринимательства, способствует росту производительности их деятельности и инновационной активности, децентрализации ответственность руководства организацией с функциональным управлением, в конечном итоге ускоряет социально-экономическое развитие городов и регионов, позволяет увеличить количество новых рабочих мест, уровень заработной платы, поступления в бюджеты всех уровней и повышает конкурентоспособность экономики России в целом.[6, с. 43-50]

В настоящее время в России получает распространение практика реализации проектов в сфере муниципального управления и развития. В свою очередь, процесс создания кластеров на уровне города можно рассматривать как специфический вид проектов развития. Этот процесс подчиняется классическим требованиям методологии управления проектами, а именно: создание кластера можно рассматривать как проект, который имеет определенные ограничения (время, качество, ресурсы), четкое распределение ответственности; является уникальным по своей целевой, содержательной, территориально-ресурсной, инфраструктурной, другим признакам; ключевым критерием завершения проекта является достижение ожидаемого результата (продукта проекта) и удовлетворенность всех его участников (власти, бизнеса, общества).

Несмотря на то что участниками кластера является не только бизнес-структуры, но и общественные институты (органы власти и управления, образовательные, научно-исследовательские, общественные и другие организации), то, как было отмечено выше, проекты такого типа относятся к проектам публичного сектора и имеют значительную специфику по сравнению с бизнес-проектами. В соответствии со своим направления они обеспечивают как экономический, так и сугубо социальный эффект - выгоды территориальной общины.

Но, несмотря на достаточно стабильный интерес отечественных ученых и практиков к месту и роли проектного и кластерного подходов в развитии экономики как в национальном масштабе, так и на местном уровне, процесс их внедрения осуществляется очень медленно. Недостаточность нормативно-правовой базы в этой сфере, низкий уровень научно-методического обеспечения процессов формирования и реализации отечественной политики кластеризации, в частности на муниципальном уровне, декларативность выбранных методов и инструментов реализации менеджмент-ориентированной деятельности, в том числе стратегических и программно целевых, отсутствие их интеграции с другими подходами, которые сегодня активно внедряются на всех уровнях публичного управления - все это свидетельствует об актуальности выбранной темы исследования.

Необходимо отметить, что категория кластера является дискуссионной. В настоящее время до сих пор не сформирован научно-обоснованную модель управления таким относительно новым для теории менеджмента объектом, как кластер, почти отсутствует необходимый методологический и методический инструментарий. Критическим фактором является отсутствие практических методик идентификации «естественных» кластеров, формирование кластерных структур в соответствии с определенными соответствующей стратегией приоритетами развития, не разработаны комплексной системы поддержки кластерных структур, как со стороны государства, так и на региональном (муниципальном) уровне.[11, с. 241-255]

Проектный подход успешно реализуется во многих странах на разных уровнях государственного управления. В России также все больше органов государственного управления пытаются применить проектный подход к своей деятельности. Но в этих учреждениях возникают трудности по адаптации инструментов проектного менеджмента к отечественному публичного администрирования. Существуют и различия в понятийном аппарате. В наших предыдущих исследованиях было определено характерные особенности, общие черты и некоторые различия проектов публичного сектора, которые могут быть как прибыльными, так и некоммерческими, и реализуются на общегосударственном, региональном и местном, в частности муниципальном уровнях.

В отечественной и зарубежной научной литературе часто говорится о «кластерную модель развития территорий». Так, А. Травянко отмечает, что кластерная модель регионального развития представляет собой «приемлемую структуру для разработки новых форм государственного управления и предусматривает переход от прямого вмешательства органов государственной власти к управлению с помощью косвенных стимулов»

В работе «Имплементация современных менеджмент-ориентированных подходов в реализации концепции кластеризации экономики муниципального образования» было раскрыто проблемы внедрения кластерного подхода к муниципальному экономического развития, проанализированы отечественный и зарубежный опыт применения менеджмент-ориентированных подходов к управлению им, сформирована модель имплементации указанных подходов в реализации концепции кластеризации экономики города.

Сегодня, вследствие процессов глобализации, носят системный характер и охватывают все сферы жизни общества, важнейшую роль в обеспечении социально-экономического развития ведущих стран мира играет их инновационная инфраструктура. В этом контексте развитие инновационной деятельности и внедрение новых менеджмент-ориентированных подходов к управлению ею является одним из важнейших системных факторов повышения уровня и качества жизни ее населения, конкурентоспособности экономики, экологической и общественной безопасности. Применение инновационных технологий, интеллектуальный потенциал, человеческий капитал и эффективно действующие общественные институты становятся основными факторами социально-экономического развития многих стран мира, формируют основу политики инновационного экономического роста, мотивируют предприятия, учреждения и организации различных форм собственности к осуществлению инновационной деятельности.[2, с. 100-109]

Как отмечалось выше, проектный и кластерный подходы уже признаны в мире как эффективные инструменты обеспечения инновационного развития. Результаты проведенных исследований свидетельствуют, что именно проектный подход к реализации стратегических приоритетов местного развития (концепция «приоритет-проект») предоставляет возможность рассмотрения проекта как дискретной единицы финансирования и отчетности за результаты стратегической деятельности и ее оценки, в частности общиной, и создает предпосылки реализации программно-целевого подхода к распределению ресурсов. В свою очередь, создание инновационных кластеров на основе проектного подхода будет способствовать росту производительности и инновационной активности предприятий-участников кластеров, повышению интенсивности развития малого и среднего предпринимательства, активизации привлечения инвестиций, обеспечению ускоренного социально-экономического и научно-технического развития территорий.

Проекты развития (development projects), к которым мы предлагаем относить и проекты создания кластеров, занимают особое место среди различных видов проектов. По определению В. Вербы, проект развития - это системный комплекс мероприятий, направленных на достижение оригинальных целей развития через реализацию качественных необратимых изменений состояния организации, которые происходят в течение определенного периода, определенного бюджетом и ограниченными ресурсами. В своей работе «Проекты развития компании: проблемы и признаки идентификации» В. Верба выделяет четыре подхода к рассмотрению понятия «развитие организации» в научной литературе:

имманентное свойство системы, которая присуща каждому предприятию и является предпосылкой его существования, как естественный процесс взаимосвязанных между собой системных изменений;

процесс совершенствования деятельности, прогресса системы, ее трансформации, формирования новых характеристик, которые обеспечивают другой уровень эффективности деятельности организации;

процесс разрешения противоречий, которые могут происходить в виде адаптации или противодействия среде, в которой они возникают;

процесс реализации новых идей, целенаправленных изменений (без уточнения их сути), которые вызывает внедрение инноваций в деятельность организации.[7, с. 101-108]

А. Медведева в работе «Корпоративная культура и культурный контекст проекта развития организации» приводит видение раскрытия понятия развития на методологическом, методовизначальному и методическом уровнях рассмотрения деятельности: как направления движения (деятельности) организации; приобретение новых качеств организацией; появления качественно новых сбалансированных свойств в материальном и нематериальном аспектах организации, которые позволяют принципиально по-новому удовлетворить потребности потребителей.

Главные отличия проектов на государственном и муниципальном уровнях обусловлены масштабом охвата ими проблем и степени влияния результатов их выполнения на общественную жизнь. Для проектов общегосударственного уровня потребителем результатов проекта является все население страны, тогда как для проектов развития в сфере муниципального управления - территориальная община.

Главные цели проектов общегосударственного уровня направлены на обеспечение национального развития, улучшение общей социально-экономической ситуации в стране. Для проектов в сфере муниципального управления характерно решения проблем конкретной местности, то есть удовлетворение потребностей и ожиданий определенной территориальной общины. К одной из характерных черт проектов муниципального уровня принадлежит повышенный фактор рискованности получения ожидаемых результатов по причине несовершенной нормативно-правовой базы и нестабильности финансирования, в частности долгосрочных проектов.

Проведенные исследования дали основания для введения понятия «муниципальные проекты развития». Муниципальные проекты развития - это проекты, которые осуществляются под эгидой органа муниципального управления (как генерального заказчика) и имеют центры ответственности в его структурных подразделениях, направленные на реализацию стратегических приоритетов развития города и утверждены в составе проектной части стратегии, а результатами выполнения их есть заранее оценены и согласованы с заинтересованными сторонами чисто социальные или социально-экономические выгоды территориальной общины муниципального образования.

На всех уровнях публичного управления существуют методологические трудности оценки общественной полезности проектов (для проектов общегосударственного масштаба до сих пор не существует комплексной методики получения оценки их социально-экономической значимости), но для проектов в сфере муниципального управления ориентация на выгоды территориальной общины дает возможность комплексно учесть их общественную полезность.

Согласны также с мнением А. Медведева, что сегодня методология управления проектами еще не стала неотъемлемой составляющей организационной культуры отечественных организаций, в том числе государственных учреждений, не позволяет им управлять проектами самостоятельно. Постепенное продвижение органа публичного управления по уровням проектной зрелости позволит решить самые сложные задачи государственной перестройки в условиях жестких ограничений ресурсов и времени.[3, с. 154-162]

Что касается кластеров, то на муниципальном уровне они являются одним из механизмов реализации стратегических приоритетов инновационной деятельности по развитию города. Муниципальные кластеры и представляют собой локальную сетевую структуру, которая интегрирует деятельность представителей органов муниципального управления, бизнес среды, местных научно-исследовательских, образовательных, общественных и других некоммерческих организаций с целью удовлетворения общих интересов общества, достижения конкурентных преимуществ, повышения экспортных возможностей. Муниципальный кластер строится с учетом положительных синергетических эффектов именно территориальной агломерации, а именно, как отмечалось выше, на основе близости потребителя и производителя и выделение бизнеса.

Как отмечалось выше, процесс создания муниципальных кластеров можно рассматривать как специфический вид проектов развития. Этот процесс подчиняется классическим требованиям методологии управления проектами: создание кластера можно рассматривать как проект, который имеет определенные ограничения (время, качество, ресурсы) четкое распределение ответственности; является уникальным по своей целевой, содержательной, территориально-ресурсной, инфраструктурной, отраслевой, иному признаку; ключевым критерием завершения проекта является достижение ожидаемого результата (продукта проекта - товара или услуги) и удовлетворенность всех участников.

Этапы жизненного цикла проекта создания муниципального кластера (т.е. временного периода от возникновения идеи о его создании до полного завершения) также соответствуют классике проектного менеджмента. Существуют различные подходы к представлению жизненного цикла проекта: по фазам (прединвестиционная, инвестиционная, эксплуатационная) по стадиям (концептуализации, разработки, реализации, завершение) по содержанию и интенсивности деятельности (инициализация идеи-плана и разработка концепции, формирование команды и комплексное финансово-экономическое обоснование; планирование и структурирование; архивирование результатов и передача в эксплуатацию).

Характерными чертами проекта создания муниципального кластера является обязательное определение механизмов взаимодействия кластера с местными органами власти и управления, а в условиях потенциального охвата более 30% местного рынка, а также реализация таких групп процессов и базовых действий, как институциализации деятельности кластера, оценка запланированного влияния на экономическую ситуацию в городе и стратегического контроллинга. Каждый проект создания муниципального кластера должен рассматриваться с позиций общей стратегии развития города, а стратегия, в свою очередь, должна реализовываться на основе проектного подхода к реализации стратегических приоритетов(последнее утверждение уже признается многими исследователями и практиками). Тем самым обеспечивается их интеграция и ориентация на приоритетный комплекс потребностей территориальной общины.[12, с. 324-323]

1.2 Портфельный подход в управлении проектами: адаптация к сфере муниципального менеджмента

Реализация задач органа муниципального управления по разработке планового комплекса приоритетных проектов (портфеля МПР) требует решения важных и актуальных методологических проблем, а именно: адаптации общей методологии управления проектами для формирования отдельных МПР и управления ими и портфелем проектов в целом; определение с учетом существующих наработок в области оценки общественной полезности инвестиционных проектов информационно-обеспеченной и практически пригодной для условий муниципального управления методики оценки общественной полезности проектов; количественного измерения и интегрированного отображения получаемого от реализации стратегии результата, который, исходя из задекларированных в предыдущих работах позиций, должен определяться на человеко-ориентированной основе.

В работе [9] обосновано, что МПР можно рассматривать как средства решения конкретных проблемных ситуаций на уровне города. Во время выполнения МПР в рамках стратегии развития города необходимо учитывать все факторы, которые могут иметь влияние на ход реализации проектов, то есть необходимо эффективно управлять проектами, координировать все изменения и процессы, происходящие в городе. Необходимость такой координации при применении проектного подхода в муниципальном менеджменте обусловлена ??постоянно растущими потребностями и интересами общества, удовлетворение которых зависит от компетенции соответствующего органа управления.

Прежде чем начать любую деятельность, способствует социально-экономическому развитию общества, руководители органа управления должны тщательно взвесить - действительно решения данной муниципальной проблемы является приоритетной для общества, обладает город достаточным количеством ресурсов и времени на реализацию замыслов, существуют у него реальные условия для их осуществления. Все указанное вызывает необходимость адаптации методологии проектного подхода к управлению МПР.

Американский опыт формирование портфелей проектов свидетельствует, что во многих организациях чаще всего используется модель Эрни Нильсона, согласно которой проекты делятся на четыре портфеля по следующим признакам: большие технологические проекты (стоимостью более 50 тыс. у.е.); малые технологические проекты (стоимостью до 50 тыс. у. е.); внутриорганизационные проекты (в сфере инфраструктуры и поддержки инициатив руководства) административные проекты (в сфере распределения ресурсов между проектами трех вышеуказанных портфелей).

Такой подход к формированию портфелей также имеет свои преимущества и недостатки. В условиях публичного управления, в том числе муниципального, не имеет смысла осуществлять распределение МПР на портфеле за их ценными признаками, потому что здесь играет большую роль их человеко-ориентированная направленность и социальная значимость. С другой стороны МПР, направленных на решение проблем в одной сфере, можно группировать в определенную программу, а в таком случае легче обосновать объем необходимых средств на их реализацию и контролировать расходы.[9, с. 120-125]

В настоящее время в мире уже накоплен определенный опыт управления портфелями проектов бизнес-сектора, но применение существующих методологий и инструментов в сфере публичного управления, как отмечалось, пока еще не достаточно развито. Сегодня в Российской Федерации уже достаточно распространенной является практика стратегического планирования, внедряется программно-целевой метод (далее - ПЦМ) формирования и выполнения местного бюджета. Международная практика применения ПЦМ предлагает средства, которые могут изменить саму концепцию управления бюджетными средствами. Но, даже при наличии стратегии развития города с детально разработанными способами ее реализации, практически отсутствует система эффективного управления реализацией стратегии.

Такая организация работы, когда реализация стратегий не поддерживает системой эффективных процедур и методов, не является жизнеспособной. Прежде всего, здесь, как и в бизнес-секторе, имеет место плохая координация проектной деятельности. Управление портфелем МПР базируется на тех же принципах, что и управление портфелем финансовых инструментов в бизнес-секторе: рисковые, но наиболее важные проекты уравновешиваются более защищенными или менее приоритетными проектами. Поэтому для получения представления о том, какие проекты реализуются успешно, требующих ресурсной или организационной «помощи», а от каких необходимо отказаться, необходимо постоянный мониторинг выполнения всего портфеля проектов, во время которого можно получить целостную картину процесса реализации стратегии в целом.

Итак, подходы бизнес-менеджмента к формированию портфелей проектов и управления ими отличаются от подходов, применение которых целесообразно в сфере публичного (муниципального) управления. Это обусловлено прежде всего целями организаций или лиц, являющихся разработчиками (владельцами) проектов, особенностями самих проектов, технологиями и инструментарием, применяемые при управлении ими, требованиями к распределению и перераспределению ресурсов и тому подобное. Главным преимуществом портфельного подхода к управлению проектами является возможность взглянуть на проекты в глобальном общесистемном контексте. Это обеспечивает адекватность и целостность отображения существующей ситуации и способствует принятию сбалансированных управленческих решений.

Рассмотрим подробнее сущность портфельного подхода к управлению МПР. Портфель МПР - это планируемый комплекс включенных в состав стратегии проектов, направленных на достижение определенных стратегических целей, который реализуется в рамках определенных горизонта планирования, объема финансирования и требований качества. Он формируется из проектов различного масштаба, разной направленности, но таких, которые в соответствии с определенными приоритетами требуют управляемой с системных позиций реализации для удовлетворения комплекса потребностей территориальной общины и получения им соответствующих выгод.[14, с. 223-228]

Определим особенности портфеля МПР (в отличие от портфеля инвестиционных проектов предприятия):

относительно большая продолжительность реализации портфеля в целом, обусловлена сроками реализации стратегии, ее горизонтом планирования;

возможное изменение приоритетов в период реализации портфеля, обусловленное разнообразием потребностей общества, изменением их ожиданий и интересов, изменением относительной важности общественных выгод, получаемых в результате реализации МПР;

многовекторная направленность (в составе портфеля находятся МПР, которая касается практически всех проблемных сфер жизни конкретной территориальной общины);

относительно низкая взаимосвязь выполнения отдельных МПР (в отличие от бизнеса, где часто один проект влечет за собой выполнение другого);

специфичность определенных видов материальных и нематериальных ресурсов, обеспечивающих реализацию портфеля (земля, ее недра, инвестиционная привлекательность территории, интеллектуальный потенциал общества и т.п.);

возможность получения оценок выгод территориальной общины на основании результатов реализации проектов портфеля;

многоканальность финансирования;

ограниченность местных ресурсов, связанная не столько с финансированием проектов, сколько нормативно-правовым, экономико-географическими и другими факторами, влияющие на ход реализации портфеля МПР;

традиционная привязка сроков начала и окончания реализации портфеля МПР (стратегии) в цикл выборов в местные органы власти;

специфичность определенных видов рисков, связанных с возникновением необходимости перераспределения ресурсов, вызванного ежегодным принятием местного бюджета, изменениями в составе руководства, общей политической ситуацией в стране и тому подобное.

Управление МПР и их портфелем - достаточно сложная система, которая обеспечивает повышение качества проектной деятельности органа управления и предоставляет возможности решить проблему неэффективного распределения стратегических ресурсов. То есть в случае возникновения динамических изменений в социально-политической и экономической ситуации орган управления городом имеет возможность осуществить мобилизацию ресурсов на наиболее важные для общества проекты и своевременно скорректировать негативные последствия этих изменений.

Определим прикладную сущность и характерные особенности управления МПР и их портфелем. Для этого охарактеризуем основные функции управления проектами в аспекте реализации МПР.

Управления ресурсами. Проектные ресурсы всегда ограничены. Это касается и финансов, и времени, и материально-технического обеспечения проекта. Но при реализации МПР процесс управления ресурсами имеет особое значение. Иногда муниципальная общество не осознает всего объема и видов ресурсов, которыми они располагают и может управлять, например, землей и ее недрами, интеллектуальным потенциалом, инвестиционной привлекательностью территории и тому подобное. Содержание всех местных ресурсов упорядоченными дает возможность органа управления наиболее эффективно применять существующий местный потенциал в данной проблемной сфере для достижения ожидаемого результата. Перераспределение и использование видов ресурсов, которые только косвенно задействованы для реализации МПР, создают дополнительные возможности для успешной реализации проекта.

Рассмотрим отдельно такие важнейшие для любого проекта виды ресурсов, как финансы и время, так как именно они во время выполнения МПР имеют наибольшие ограничения, связанные с необходимостью соблюдения местного бюджета. Основной принцип распределения ресурсов по проекту - определение минимально необходимого количества и соблюдение адресности их применения в соответствии с допустимых сроков (временных ограничений).[10, с. 247-256]

Управление финансами. Бюджет МПР состоит из финансовых ресурсов органа управления городом (местный бюджет) и привлеченных средств (инвестиции, спонсорские, благотворительные средства, средства предприятий территории и т.п.). Система назначения финансовых ресурсов за МПР имеет свои особенности, связанные с поступлениями средств в местный бюджет, который ограничен финансовым годом и наличием распорядителей бюджетных средств. Поэтому невыполнение бюджета МПР в части обязательств органа управления является потенциалом для конфликта в сфере бюджетных расходов и может вызвать негативные последствия. Если риск превышения бюджета МПР не будет заранее предусмотрен и направлен, то конечный результат МПР не будет достигнут и время на разработку и подготовку такого МПР к реализации будет зря потеряно.

В отличие от МПР, изменения в количестве затрат ресурсов инвестиционного проекта частного сектора экономики является более прогнозируемыми и ресурсы проектов, реализуемых в сфере бизнеса, зависят, в основном, только от технических ограничений, связанных с последовательностью, в которой должны выполняться проектные работы. Поэтому ненадлежащее управление финансовыми ресурсами коммерческого инвестиционного проекта может повлиять на технические ограничения и вызвать конфликт ресурсов, но при условии четкого выполнения последовательности действий такая технологическая зависимость уменьшается.

Управление временем. Реализация проектов часто сопровождается несоблюдением сроков выполнения проектных работ. Если для инвестиционных проектов бизнес-сектора последствия таких изменений не всегда являются критическими и заключаются иногда только в превышении продолжительности реализации проекта, то для МПР они могут оказаться недопустимыми и даже привести к возникновению нежелательных социально-политических последствий. Временные ограничения, накладываемые на реализацию МПР прежде всего зависят от остроты муниципальных проблем, на решение которых он непосредственно направлен. Если уровень остроты релевантной проблемы достаточно высокий и проект решает ее радикальным образом, при этом имея еще и положительное косвенное влияние на окружающую среду, то сроки реализации такого МПР должны быть минимальными и соответствовать планируемым. Поэтому одной из основных функций управления МПР должна быть минимизация отклонений от целевого графика его реализации. Во-вторых, жесткое соблюдение сроков реализации каждого МПР обусловлено требованиями к самой системе стратегического управления развитием муниципального образования: каждый МПР является звеном в проектно-ориентированной системе стратегического управления муниципальным развитием (ПОССУРМ), изменения в сроках выполнения работ по одному проекту иногда могут вызвать изменения в плановом портфеле приоритетных проектов, если он содержит МПР, связанный с данным определенной последовательностью действий (например, проект создания парка отдыха в пригороде связано с необходимостью предварительной реализации проекта уничтожения стихийного свалки и организации системы сбора и вывоза мусора с территории частного сектора данного района города).

Инвестиционные проекты бизнес-сектора могут быть легче скорректированы по срокам, перенесены на другой срок или вообще исключены из плана реализации с перераспределением ресурсов в условиях иного проекта. То есть решение об изменении графика реализации бизнес-проекта в определенной степени зависит от субъективных взглядов его владельца. Для МПР, где наиболее весомым является социальный аспект реализации проекта, временные обязательства зависят от «обязательств» органа управления городом перед обществом - отклонение от сроков может повлиять не только на имидж местной власти, но и на ход решения определенной социально-экономической проблемы, решение которой является актуальным для общества и обеспечивает ей определенную выгоду.

Управление рисками. Руководитель любого инвестиционного проекта заинтересован в исключении вероятности «провала» проекта или его убыточности. Но для МПР риски и неопределенности имеют характерные особенности, соответственно имеет особенности и подсистема управления ими.[1]

Если для обычного инвестиционного проекта первостепенное значение имеют риски, связанные с внутренним и близким внешним окружением проекта (например, колебания рыночной конъюнктуры, цен, производственно-технологические риски, ошибки в проектно-сметной документации, недостаточная квалификация специалистов, задержки поставок, другие форс-мажорные обстоятельства и т.п.), то для МПР большое значение имеют риски, связанные с нестабильностью нормативно-правовой и законодательной базы, условий инвестирования, макроэкономической ситуацией в стране, изменением политики как на государственном уровне, так и на местном, изменениями в руководящем составе органа управления городом, обусловленными выборами, реструктуризацией, реформированием и др.

Риск, что наиболее часто встречается при реализации МПР и имеет особую значимость, - изменения финансирования в пределах ПОССУРМ, которые имеют следствием или закрытия МПР вообще, или превышение расходов ресурсов и времени. Поэтому управление рисками должно концентрироваться на распределении ответственностей за своевременное выявление факторов рисковых ситуаций в пределах компетенции и полномочий членов команды проекта; разработке путей их предупреждения, снижения или нейтрализации; активном привлечении организаций-партнеров из бизнес-сектора к страхованию рисков и др.

Управление конфигурацией. Конфигурация инвестиционного проекта - это его базовый описание, которое отражает реальное текущее состояние при осуществлении каждой смены. Управление конфигурацию проекта является производной от управления рисками и изменениями, которые могут иметь влияние на продукт проекта. Если изменения касаются необходимости увеличения (уменьшения) команды проекта и при этом не повлияют на продукт, то конфигурация проекта не изменится. Если изменения в проекте выходят за пределы допустимых значений, целесообразно рассматривать изменения конфигурации проекта (например, проектом предусматривалось создать на территории парка центр развлечений для молодежи; в итоге дополнительных маркетинговых исследований относительно интересов молодежи конфигурацию МПР было изменено на строительство гидропарка, что соответствовало планируемым ограничением по ресурсам и времени и повлияло на получение обществом той же выгоды). В условиях постоянно растущих потребностей общества, изменений его интересов и достаточно жесткой ресурсной ограниченности МПР со стороны местных властей изменения конфигурации МПР являются достаточно частыми.

Управление командой. Команду МПР формируют работники, непосредственно участвующие в его разработке и реализации (руководитель проекта и исполнители). К участию в управлении портфелем МПР должны привлекаться все руководители, задействованные в реализации стратегии развития. Таким образом, будет обеспечиваться прозрачность и гласность процесса подготовки, разработки и принятия управленческих решений, касающихся ее выполнения. Эффективность работы команды МПР зависит от степени технологической зрелости органа муниципального управления, а именно уровня стратегической и проектной ментальности управленцев, применение системного подхода к управлению проектами и их портфелями в составе стратегии развития города, создание единой методологии профессионального управления МПР, использование программно-прикладного инструментария управления проектами. Особенностью органов муниципального управления в настоящее время является практическое отсутствие технологической зрелости, что связано с разным уровнем подготовки персонала к реализации стратегий и проектов (продвинутые руководители-лидеры имеют более высокий опыт по сравнению с рядовыми исполнителями), отсутствием подготовленных специалистов в области применения специализированных программно - прикладных продуктов к управлению проектами и их портфелями, а также в значительной ограниченностью объема финансовых ресурсов. Это создает трудности при формировании проектных команд, члены которых должны иметь высокую профессиональную квалификацию и опыт в сфере владения методологией управления проектами и приводит к перерасходу ресурсов, увеличение срока реализации проекта и в целом к созданию негативного имиджа МПР в глазах общества.[4, с. 153-156]

Управление коммуникациями. Управление коммуникациями в МПР отличается от инвестиционного проекта бизнес-сектора тем, что основной заинтересованной стороной - потребителем результатов проекта - является территориальная община, а не инвестор (заказчик проекта), который получает прибыль от его реализации. Поэтому на первое место выходит построение системы эффективных связей не только во внутренней среде проекта, но и во внешнем - формировании связей с общественностью, общественного мнения, проведения муниципальной и адресной рекламной деятельности и тому подобное. Встречи с общественностью, общественные муниципальные слушания, социологические опросы и анкетирование граждан играют определяющую роль в формировании самой ПОССУРМ проверке ее на правильность (соответствие ожиданиям общества), а также в повышении уровня доверия общества к власти и создании позитивного общественного мнения по МПР, которые будут реализованы в рамках стратегии развития города.

Управление интеграцией. Содержание понятия интеграции заключается в сочетании в единое целое каких-либо частей или элементов в процессе развития. В контексте реализации проектного подхода к управлению интеграцию необходимо рассматривать в двух аспектах - на локальном уровне, то есть во внутренней среде МПР, и на уровне стратегии в целом. На микроуровне МПР представляет собой систему мероприятий (работ), направленных на обеспечение определенной выгоды общества и имеют целью получения конечного продукта. На макроуровне каждый МПР является элементом общей стратегии развития муниципального образования. Основным результатом МПР на макроуровне является следствием создания продукта проекта, то есть непосредственное влияние на получение обществом определенной выгоды. На макроуровне определяются и дополнительные эффекты от реализации МПР - косвенные воздействия продукта проекта на получение обществом определенных выгод. Процессы интеграции МПР на микроуровне представляют собой системную координацию целенаправленных действий по привлечению всех компонентов проекта для получения конечного продукта. Интеграция МПР на макроуровне - уровне реализации стратегии муниципального развития - сочетание стратегического и проектного подходов. Она обеспечивает эффективность стратегического управления развитием муниципального образования на основе проектного подхода.

Искусство интеграции МПР состоит в учете всех аспектов жизнедеятельности муниципальной общины, которые, на первый взгляд, могут быть и не связанными с реализацией данного проекта. При этом последствия реализации каждого МПР должны рассматриваться как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективах.

Управление качеством. Качество реализации МПР определяется как качеством результата МПР (уровнем выполнения коллективного заказ территориальной общины на получение ею определенной выгоды), так и качеством самого МПР (качеством выполнения работ по получению продукта проекта). Качество результата МПР обеспечивается принятием рациональных проектных решений, которые разрабатываются на основе фактов и наличии соответствующей информации. Именно качеством последней определяется качество решений, принимаемых по проекту, и степень их выполнения.[5]

В бизнес-проектах качество продукта проекта определяется прежде всего рыночным спросом на него и конкурентоспособностью, а также сертификацией по стандартам ISO 9001 2000. Для формирования критериев качества результата МПР первостепенное значение имеет изучение потребностей общества, которое осуществляется путем ее опросы, анкетирование, первичных и вторичных маркетинговых исследований, и оценка общественной полезности проекта. По качеству выполнения работ по МПР, то в отличие от бизнес-проектов, где главным индикатором их результативности является возврат инвестиций и конечную прибыль, МПР часто имеют исключительно социальный эффект, а только потом - экономический. Главным индикатором качества при этом является соблюдение бюджета МПР, а критерием - уровень удовлетворения общественных потребностей муниципальными услугами.

Специфика деятельности органа муниципального управления предполагает и некоторые нетрадиционные средства управления проектом, в частности управление заинтересованными сторонами, в том числе участниками МПР со стороны частного сектора, управление переговорами, управление распределением обязательств, управление кредитом доверия общества к власти и тому подобное. Применение таких средств необходимо для взаимовыгодного согласования интересов сторон участников проекта.

2.Проектный подход в управлении района Щукино

2.1 Социально-экономическая характеристика района

Район Щукино входит в состав 8-и районов Северо-Западного административного округа города Москвы. Район занимает территорию в 900 гектаров. В нем насчитывается 39 улиц и 2 станции метро (Октябрьское поле и Щукинская). Численность населения района Щукино имеет стойкую тенденцию к росту и составляет 108 624 человека (рисунок 2.1.).

Рисунок 2.1 - Динамика численности населения района Щукино г. Москвы

Граница района Щукино проходит: по оси улицы Берзарина, далее по оси Живописной улицы, северным границам территорий стадиона «Октябрь» и газораспределительной подстанции, оси русла реки Москвы, оси канала имени Москвы, оси полосы отвода Рижского направления Московской железной дороги (МЖД), западной и юго-западной границам полосы отвода Малого кольца МЖД до улицы Берзарина (рисунок 2.2).

Районы Москвы, имеющие общую границу с районом Щукино: Войковский (САО), Покровское-Стрешнево, Сокол (САО), Строгино, Хорошёво-Мневники и Хорошёвский (САО).

Рисунок 2.2 - Карта района Щукино

Щукино занимает крайнюю восточную позицию в Северо-Западном административном округе столицы. Его кварталы разместились на территории когда-то обширного Ходынского (или Военного) поля, переименованного после Октябрьской революции в Октябрьское поле. Название свое район получил в честь небольшой деревни Щукино вошедшей в состав Москвы в 1947 году.

Щукино граничит с районами Северо-Западного административного округа: на юге с Хорошево-Мневники, на севере с Покровское-Стрешнево, на западе - со Строгино и на востоке с районом Сокол, входящим в состав Северного административного округа.

Благодаря Волоколамскому шоссе, мосту через Москву-реку и Краснопресненской линии московского метрополитена (ст. м. «Щукинская», ст. м. «Октябрьское поле»), Щукино удобно соединяется с другими районами столицы. Особую привлекательность району придает то, что он примыкает к живописному берегу Москвы-реки.

Отличительная особенность района - хорошо развитая и сбалансированная инфраструктура. В районе сосредоточены предприятия, научно-исследовательские институты, лечебные центры - заведения городского и федерального значения, имеющие мировое признание, расположены военно-дипломатическая академия, текстильный институт.

Особенностью жилой застройки района Щукино является то, что 15-20% территории было застроено еще до войны, более 70% в конце 40-х начале 60-х, в связи с чем, сегодня назрела проблема нового жилищного строительства и реконструкции жилого фонда. В настоящее время разрабатывается Градостроительный план, что позволит избежать точечной застройки. Активно ведется строительство жилья.

Существует огромный потенциал, исторически заложенный в районе, здесь живут и работают профессионалы, которые создали и создают предприятия, известные во всем мире, люди неравнодушные к проблемам района, умеющие анализировать и находить оптимальные пути решения возникающих проблем.

Однако это район с крайне низкой деловой активностью, здесь практически нет высококлассных бизнес-центров, разве что офисная часть МФК «Маршал» (ул. Маршала Рыбалко, стр. 2). Конечно, в различных учреждениях различных эпох сдаются площади, но все они из списка физически изношенных и морально устаревших, не соответствующих современным требованиям, хотя и вполне привлекательных в ценовом отношении.

Зато в районе Щукино выгодное соседство - с лесопарком «Серебряный Бор», Строгинским заливом и охраняемой зоной «Покровское-Стрешнево». Вкупе с развитой транспортной инфраструктурой это позволяет назвать район престижным. По престижности в Северо-Западном округе (СЗАО) Щукино уступает только Хорошево-Мневникам (последний находится ближе к центру). А если обращать внимание только на экологичность, то район входит в семерку лучших для проживания на территории Москвы.

Здесь расположены несколько крупнейших закрытых научно-исследовательских учреждений, среди которых известные: Курчатовский институт, НИИ эпидемиологии и Институт вирусологии. Также на территории района находятся Институт генетики, НИИ неорганических материалов.

Жилье в Щукине стоит на 12% дешевле, чем в районах Сокол и Хорошево-Мневники, в первую очередь за счет большей удаленности от центра Москвы.

Говорить о востребованности района позволяет тот факт, что с конца 1990-х гг. в Щукино появилось множество новостроек. Эти проекты обеспечили жителей СЗАО более чем 0,5 млн. кв. м жилья бизнес-класса. Среди знаковых проектов следует выделить жилые комплексы компании «Дон-строй»: «Алые паруса» на Авиационной улице, «Бирюзова, 33», «Дом в сосновой роще» и «Северная звезда» на ул. Расплетина, «Эльсинор» на ул. Маршала Соколовского. На Щукинской улице находится ЖК «Доминанта» компании «Баркли». В целом за последние 17 лет здесь построено 17 комплексов бизнес-класса, средняя стоимость 1 кв. м в которых сегодня находится на уровне 295 000 руб. Жилье на вторичном рынке - 5-этажные, сталинские дома, «панель» 1970-х гг. и «кирпич» тех же времен, а также современные панельные дома.

Транспортную инфраструктуру Щукино можно охарактеризовать как хорошую. Отсюда есть прямой выезд на Волоколамское шоссе и, что крайне важно, на ул. Народного Ополчения, которая войдет в состав Северо-Западной хорды. Близость к Ленинградскому проспекту и Звенигородскому шоссе - тоже в зачет району. Конечно, как и повсюду в Москве, без пробок здесь не обходится. В час пик можно застрять и у ст. м. «Щукинская», и на Живописной улице, и в других точках - дорожная сеть района планировалась в 60-70-х гг. прошлого века и на современный бурный трафик не рассчитана, но в целом ситуация не столь критична. К тому же две станции метро («Октябрьское Поле» и «Щукинская»), хоть и одной ветки, - несомненное достоинство. В ближайшей перспективе по соседству на пересечении ул. Демьяна Бедного и пр-та Маршала Жукова должна появиться еще одна станция метро второго пересадочного контура. Рабочее название - «Улица Народного Ополчения». Открытие намечено на декабрь 2015 г. Вдобавок здесь расположена ж/д станция Покровское-Стрешнево рижского направления. В ближайшие годы транспортная инфраструктура района должна дополниться двумя ТПУ - «Ходынка» и «Покровское-Стрешнево».

Развита и сеть наземного общественного транспорта: на экологически безупречных трамваях можно добраться до Крылатского, Строгина, Сокола, Серебряного Бора и центра города. Менее экологически привлекательных автобусов также в избытке.

Парковка в основном стихийная, на улицах и во дворах. Более того, в районе идет активная война с незаконными гаражами. В большинстве случаев их безжалостно сносят. Есть проблемы и у владельцев «законных» гаражей: из-за строительства МКЖД подпадают под снос гаражные боксы в нескольких кооперативах, на автостоянках и в ГСК. Правда, владельцам этих гаражей положена денежная компенсация.

Район не претендует на звание торговой мекки. В основном ритейл представлен небольшими магазинами и торговыми помещениями, существующими еще с советских времен. Из относительно новых можно вспомнить ТРЦ «5 Авеню» и «Щука». Последний расположен непосредственно у ст. м. «Щукинская» и до появления ТРЦ «Калейдоскоп» в двух станциях метро держал лидерство как самое модное место не только Щукина, но и всех ближайших районов. Кинотеатр - боулинг - рестораны - полный набор удовольствий для проведения семейного досуга. Всего же, по статистике управы района, в Щукине работает около 200 различных магазинов.

В 2014 году на территории района осуществляли деятельность 466 предприятий потребительского рынка, с количеством работающих более 10 тыс. человек. По состоянию на 31.12.2015 в районе действовали:

5 торговых центров;

178 предприятий розничной торговли, из них 74 предприятия продовольственной и 104 предприятий непродовольственной торговли;

118 предприятий бытового обслуживания;

98 предприятий общественного питания (с учетом торговых центров);

45 предприятий мелкорозничной сети;

1 ярмарка выходного дня.

Как и многие другие старые районы, Щукино обладает достаточным учебным потенциалом: 23 детских сада, 16 общеобразовательных школ, несколько частных, детская школа искусств. Особенно стоит выделить школу № 1189 им. Курчатова, физико-математический класс которой считается одним из самых сильных в городе. Школа несколько лет назад получила грант от городского правительства. Еще одна школа, достойная упоминания, - № 2077 с медико-биологическими классами при Первом МГМУ им. Сеченова. Также на территории района расположены Московский государственный институт музыки им. Альфреда Шнитке, Институт экономики и предпринимательства, Российский заочный институт текстильной и легкой промышленности.

По статистике управы, в районе расположено 106 различных спортсооружений, среди которых 46 залов, шесть бассейнов и одна детско-юношеская спортивная школа.