Размещено на http://www.allbest.ru/

Риски, связанные с наймом и учетом персонала

Введение

персонал учет риск

В современных условиях, характеризующихся повышенной неопределенностью экономических, организационно-технических, природных факторов, управление рисками представляет собой крайне важный элемент всех систем управления предприятием. Одним из существенных рисков, влияющим на эффективность деятельности предприятия, затрагивающий многие другие риски, является кадровый риск, так как любой процесс на предприятии непосредственно связан с персоналом.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что основными аспектами влияния на безопасность организации являются кадровые риски, а в особенности риски, связанные с наймом и учетом персонала. Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении, а, значит, система безопасности в процессе найма и учета персонала на многих предприятиях далека от совершенства и требует постоянного пересмотра и корректировок.

Основываясь на аргументации об актуальности выбранной темы, можно определить целевую ориентацию работы. Целью курсовой работы ставится исследование рисков, связанных с наймом и учетом персонала. Для достижения цели исследования я предприняла попытку решения следующих задач:

1. изучить теоретические аспекты кадровых рисков, процесса отбора и непосредственно рисков, связанных с наймом и учетом персонала.

2. изучить ошибки в сфере управления персоналом, приводящие к возникновению рисков, связанных с наймом и учетом персонала;

3. выделить способы определения вероятности возникновения рисков, связанных с наймом и учетом персонала;

4. сформулировать обобщающие выводы.

Работа структурирована в соответствии с поставленными задачами, состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

При написании работы я использовала такие методы, как анализ, синтез информации и другие. Теоретическую и методологическую основу курсовой работы составляют труды отечественных и зарубежных экономистов, учебная литература.

1. Теоретические аспекты рисков, связанных с наймом и учетом персонала.

1.1 Понятие и особенности оценки кандидатов при приеме на работу

Оценка качеств кандидатов при приеме на работу - это целенаправленная деятельность установления соответствия параметров работников (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности или рабочего места.

Это, прежде всего, необходимо для более точной и полной информации о данном кандидате и о его преимуществах по сравнению с другими. Соответственно задачей службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, является, в сущности то, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата.

Для того, чтобы построить эффективную систему оценки кадров, прежде всего важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Ведь, при не понимании необходимости проведения оценки кандидатов достаточно сложно говорить о состоянии и профессиональной пригодности текущего персонала организации. Если опираться на Дуракова И. Б., то можно сделать вывод, что оценка как кандидатов при приеме, так и текущего персонала крайне важна для дальнейшего развития организации в целом [6]. Именно качественно подобранный персонал является главной составляющей дальнейшего развития предприятия.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

1) предварительную отборочную беседу;

2) заполнение бланка заявления;

3) беседу по найму (интервью);

4) тестирование; профессиональное испытание;

5) проверку рекомендаций и послужного списка;

6) медицинский осмотр;

7) принятие решения [14].

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы -- оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

Ступень 4. Тестирование, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения [18].

1.2 Учет персонала в организации

Учет персонала -- это комплекс мероприятий (кадровых операций и процедур) для оперативного обеспечения процесса управления и контроля за реализацией кадровых решений.

Целью учета персонала является обеспечение работодателя сведениями об укомплектованности, текучести, количественном и качественном составе персонала, а также справочными данными на работников организации, необходимыми для принятия управленческих решений.

Задачами учета персонала являются:

1. документационное сопровождение трудовых отношений с работниками по трудоустройству, организации и нормированию труда, тарификации, оплате и охране труда (формирование первичных учетных документов и регламентированных отчетов, удовлетворяющих требованиям законодательства) [17];

2. регулирование отношений, связанных с созданием, сбором, ведением, систематизацией, уточнением (обновлением, изменением), использованием, хранением, защитой и уничтожением кадровой документации;

3. создание комплексной правовой базы в целях содействия использованию кадровой документации для построения эффективной системы управления персоналом и анализа тенденций движения кадров в организации;

4. формирование банка данных о персонале организации, его своевременное пополнение, оперативное предоставление необходимой информации пользователям;

5. подготовка документов по социальному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам организации;

6. соблюдение порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставления им льгот и компенсаций, установленных действующим законодательством, отраслевыми соглашениями и коллективным договором;

7. контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка [19].

Для учета личного состава используют специальные формы первичных учетных документов:

1. Приказ (распоряжение) о приеме на работу - составляется на каждого члена трудового коллектива работником отдела кадров или лицом, ответственным за прием на работу. На обработанной стороне приказа руководитель указывает в качестве кого может быть использован новый работник, его разряд, испытательный срок. После этого приказ визируется в соответствии службе с целью подтверждения оклада и его соответствия штатному расписанию и подписывается руководителем организации. С приказом знакомят работника.

2. Личная карточка - заполняется на каждого работника организации в одном экземпляре. В ней содержатся общие сведения о работнике.

3. Приказ (распоряжение) о переводе на другую работу - составляется в двух экземплярах в отделе кадров при оформлении перевода работника из одного подразделения в другое. Один экземпляр остается в отделе кадров, второй передается в бухгалтерию. Приказ визируется руководителем подразделения и руководителем организации. На оборотной стороне дается справка о несданных имущественных ценностях.

4. Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска - применяется для оформления ежегодного отпуска и отпусков других видов. Содержит необходимые сведения для расчета отпускных сумм и удержаний.

5. Лицевой счет - открывается на каждого работника в бухгалтерии: на лицевой стороне содержится информация о работнике для расчета начислений и удержаний. На обратной стороне - все виды начислений и удержаний за каждый месяц.

6. Приказ распоряжение о прекращении трудового договора - составляется в двух экземплярах в отделе кадров и подписывается руководителем подразделения и организации. В приказе указывают причину и основание увольнения, номер и дату постановления. В форме содержится расчет по начисленным и удержанным суммам, и приводятся данные о несданных имущественных ценностях [20].

В указанных документах необходимо присутствие достаточных и необходимых сведений о работнике, таких, как форма документа (приказ, распоряжение), его дата, номер, фамилия, имя, отчество работника, тип трудового соглашения, должность, условия приема, оклад, режим работы, шифр производственных затрат для отчисления начисленной заработной платы, подпись руководителя организации.

1.3 Кадровые риски: понятие и классификация

В практической деятельности современные предприятия с целью упорядочивания бизнес-процессов, связанных с персоналом формируют систему управления персоналом. Важным составным элементом эффективно функционирующей системы управления персоналом организации выступает механизм управления кадровыми рисками [10].

Кадровый риск - ситуация, отражающая опасность нежелательного развития событий, которые напрямую или косвенно затрагивают функционирование и развитие организации, персонала, общества в целом и наступление которых связано с объективно существующей неопределенностью, обусловленной рядом причин: неэффективностью системы управления персоналом; поведением, действием (бездействием) персонала; внешней средой организации.

На основе приведенного определения можно выделить субъективные и объективные кадровые риски. Объективные кадровые риски имеют место вне зависимости от действий и помимо воли персонала организации. В случае с субъективными кадровыми рисками наступление каких-либо неблагоприятных событий зависит от действий конкретного работника предприятия. Кадровые риски занимают важное место в системе предпринимательских рисков, которое обусловлено рядом их особенностей. Во-первых, прямая зависимость между уровнем кадрового риска и нормой прибыли не является очевидной, то есть увеличение уровня кадрового риска не ведет к максимизации функции прибыли предприятия. Во-вторых, источником или объектом кадровых рисков выступает персонал организации или отдельный работник. В-третьих, невозможность полного перенесения кадровых рисков на других субъектов рынка.

Количественные связаны с недостатком или избытком кадров у экономического субъекта. Реализация этих рисков связана либо с увеличением затрат на заработную плату персонала, либо с невыполнением производственных норм и несоблюдением условий для нормального функционирования персонала организации, что, в свою очередь, ведет к моральному неудовлетворению персонала организации и накладывает отпечаток на деятельность организации в целом. Как правило, руководство малых предприятий всячески старается сократить численность персонала, с той целью, чтобы снизить расходы на зарплату. Но нужно также учитывать необходимость создания условий для отдыха персонала. Это вызывает сложности еще и потому, что малые предприятия, а особенно микропредприятия имеют столь малочисленный штат работников, что сокращения еще одного работника ведет к увеличению нагрузки для всех остальных сотрудников организации. Отсюда следует либо увеличение продолжительности рабочего времени, либо работа сверхурочно, что негативно сказывается на эмоциональном и физическом состоянии работников организации и ведет к снижению производительности труда организации в целом и к стрессам сотрудников.

Качественные риски связаны с несоответствием характеристик фактически имеющегося в организации персонала с теми требованиями, которые организация устанавливает для своих работников. Реализация этих рисков может привести либо к дополнительным затратам организации на переподготовку или переобучение уже набранного персонала, либо к дополнительным затратам на подбор подходящего организации персонала, либо, в худшем случае, к проблемам в деятельности экономического субъекта, вызванным некомпетентностью персонала [16].

Качественные риски начинают действовать уже при отборе сотрудников организации. При отборе руководство организации должно наметить для себя, каким требованиям должен соответствовать данный работник. Среди этих требований можно выделить следующие:

1. уровень образования;

2. опыт работы;

3. отзывы с предыдущих мест работы;

4. медицинские характеристики;

5. психологические характеристики;

6. социальный статус;

7. возраст и другие.

Выделяют также такую категорию как риски нелояльности персонала. Эти риски проявляются в том, что руководители организаций слишком доверяют своему персоналу, что может привести к разглашению сотрудниками некой конфиденциальной информации об организации, способствовать разглашению секретов производства, а также может привести к хищениям и прочим негативным последствиям.

Также выделяют следующую классификацию кадровых рисков:

1. риски, связанные непосредственно с персоналом (смерть, выход на пенсию, нетрудоспособность и др.);

2. риски, вызванные поведением персонала (утечка информации, травмы на производстве, ошибки, аварии и др.).

Еще одна классификация рисков позволяет выделить следующие виды:

1. риски, связанные с наймом работника в организацию (отбор работника, соответствующего требованиям организации);

2. риски, возникающие при осуществлении работника своей деятельности в организации (аварии, хищения, ошибки);

3. риски, возникающие после увольнения работника из организации (переход секретов производства к конкурентам и др.) [14].

1.4 Риски, связанные с наймом и учетом персонала

В современных условиях хозяйствования успех любого предприятия напрямую зависит от деятельности его сотрудников, от степени и уровня управления коллективом, а, следовательно, от кадровой политики предприятия. Риски в управлении персоналом можно определить как потенциальные потери или угрозы финансово-хозяйственной деятельности предприятия, связанные с деятельностью собственного персонала предприятия.

В настоящее время более 80% функционирующих организаций не относятся к государственному сектору, следовательно, их деятельность не регламентируется четкими инструкциями в части работы персонала и полностью осуществляется по инициативе владельцев, учредителей, акционеров, которые несут ответственность за результаты деятельности, что обусловливает рост рисковых ситуаций [15].

Такая ситуация является результатом растущей переменчивости бизнес-среды, в которой действуют компании. Эта ситуация приводит к необходимости обеспечить персонал организации устойчивыми процедурами по принятию и выполнению решений, учитывающих влияние риска на результаты деятельности. Во многих случаях стремление к росту результатов функционирования организации означает принятие дополнительных рисков, а чем лучше понимание этих рисков и их управление, тем выше потенциал к увеличению доходности бизнеса.

Контроль над кадровыми рисками особенно важен для малых предприятий. Крупные компании, как правило, имеют возможность создавать специальные службы, специализирующиеся в области риск-менеджмента. При этом подобные компании могут позволить себе пользоваться услугами высококвалифицированных специалистов, которые возьмут на себя ответственность по решению проблем в области риск-менеджмента, в том числе, кадровых рисков. На малом предприятии дело обстоит иначе. Многое определяется, в первую очередь, менталитетом руководителей малого предприятия. Часто руководство просто не заинтересовано в исследовании и сокращении различных видов рисков. Причем это обусловлено в том числе территориальным фактором. Логично предположить, что в столице и в провинции предприниматели организуют бизнес по-разному, основываясь не только на собственных представлениях о том, каким должен быть бизнес, но и на примерах партнеров, конкурентов и других контрагентов. Таким образом, руководство экономического субъекта может не просто не быть заинтересовано в анализе рисков, но и не осознавать необходимость этого анализа [11].

В условиях рыночной экономики отбор работников проводится особенно тщательно. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Возникает вопрос, каким образом определить, насколько тот или иной нанимающийся готов к выполнению определенных обязанностей. Для этого можно проводить собеседования, позволяющие руководству организации составить некий психологический портрет потенциального работника. Но здесь также важна личность того, кто проводит собеседование, его наблюдательность, опыт, эмоциональный настрой в момент собеседования. Все эти факторы могут напрямую повлиять на решение лица, проводящего собеседование о приеме потенциального работника на работу.

Другим методом отбора является испытание. Работник решает ту или иную задачу, а руководство организации оценивает, насколько работник справляется с этой задачей, как ведет себя в процессе решения, какие методы применяет.

Также для отбора сотрудника прибегают к услугам центров оценки. Потенциальный работник может представить себя в роли руководителя организации, исполнить определенную роль, а также пройти некоторые тесты, результаты которых покажут уровень образования и уровень интеллекта работника [6].

При определении требований к кандидатам на должность руководителей в американских фирмах базируются на правилах, которые можно сформулировать следующим образом.

1. Всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс - даже лучшие работники имеют недостатки, ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какие качества являются действительно необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь.

2. Разные комбинации качеств могут быть равноценными для исполнения должности.

3. Руководители и специалисты должны обратить внимание на часто допускаемую ошибку и при установлении требований к должности проводить четкое различие между качествами, которые нужно обязательно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести уже после поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требований к квалификации. В отношении должности, на которую мало претендентов, это особенно нежелательно. В таких случаях требования к должности надо ограничить качествами, при отсутствии которых кандидат не сможет выполнять работу.

4. Повышение требований к качествам сегодня может сказаться на недооценке общего потенциала работника и квалификации, на которую будет предъявлен спрос в будущем.

5. Четкое определение требований к должности должно исключить неизбежный субъективизм оценок.

6. Чем большее число, в разумных пределах, кандидатов рассматривается на каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст позитивные результаты; чем меньше кандидатов, тем вероятнее придется пойти на серьезный компромисс по ряду важных качеств.

7. При определении квалификационных требований для должности, входящей в состав высшего руководства или другой команды руководителей, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и личностными характеристиками ее членов, сформулировав соответствующие дополнительные требования к кандидату. Исследования показывают, что климат организации, характеры других членов руководства также обусловливают специфические черты, необходимые кандидатам на должность [9].

Риск, связанный с наймом персонала возникает при вхождении сотрудников в организацию. Основной ущерб может быть нанесен имиджу фирмы в глазах общественности, если нанимаемый сотрудник не будет соответствовать вашим требованиям, а также предприятие может понести финансовые потери [12].

Источником риска подбора неподходящего кандидата могут быть следующие причины:

1. неверная оценка кандидатов на этапе отбора кандидатов: переоценка профессионального уровня кандидата, недооценка предыдущего опыта работы кандидата, несовместимость с уже сложившимся коллективом, низкая мотивация кандидата работать на фирме, несоответствие целей компании и личных целей человека и тому подобное;

2. неправильный выбор источника кандидатов: другая сфера деятельности, должности не того уровня, на который подбирается кандидат;

3. неточная постановка технического задания, отсутствие точного описания должности или наоборот, чрезмерно детальное описание должности, требующей творческого подхода;

4. отсутствие в процедуре подбора этапа проверки кандидата в целях безопасности фирмы [5].

Здесь возможен риск психологических отклонений, наличие негативных действий со стороны сотрудника по отношению к компании на предыдущем месте работы. Основной инструмент обеспечения безопасности - проверка рекомендаций, а также наличие определенных тестов на моральную и психологическую устойчивость кандидата.

Управление формированием персонала предполагает определение для каждой должности перечня профессионально значимых и личностных качеств, необходимых не только для эффективной работы, но и для обеспечения безопасности организации, и выбор методов их проверки.

В практике ряда организаций, наряду с традиционными методами отбора (анализ заявительных документов, собеседования, рекомендации), используют психологическое тестирование, тесты на «честность», на выявление вредных привычек, «детектор лжи», графологический анализ, метод «мозговых предпочтений» и другие [7].

На стадии найма, при заключении трудового договора в ряде стран предусматриваются не только пункты о хранении тайны, но и меры по защите от конкуренции после окончания действий договора. Неразглашение тайн и верность предприятию становится одним из основных правил трудового распорядка, принятого в странах с рыночной экономикой

Риск создания негативного имиджа предприятия может возникнуть уже на этапе поиска кандидата, например, из-за неграмотного содержания и формы объявления о вакантной должности или из-за необученного персонала уже работающего в компании. Например, сотрудник предприятия в процессе телефонного разговора с потенциальным кандидатом может проявить невежливость по отношению к нему или некорректно завершить разговор в случае, если кандидат не подходит предприятию. В подобном случае у человека останутся негативные эмоции по отношению к организации, которыми он поделится со своими родственниками друзьями, знакомыми.

Решение указанной проблемы требует внедрения на предприятии соответствующих инновационных изменений в кадровой работе. При этом неминуем вопрос об эффективности этих изменений. Роль комплексного количественного показателя при оценке работы кадрового менеджмента как системы управления рисками кадровой работы играет показатель экономической эффективности. Отсюда следует, что достижение целевых значений системы показателей кадровой работы должно соответствовать значению целевого показателя повышения прибыльности бизнеса за счет снижения убытков, вызванных неэффективным производственным поведением персонала.

Развитие рисков в работе с персоналом, прежде всего негативно отражается на производственном и технологическом направлениях деятельности предприятия и как следствие, на его финансовых результатах для подтверждения этого достаточно рассмотреть типовые для большинства отраслей разновидности кадровых рисков качественного характера и их возможные последствия. Классификация рисков в работе с персоналом, возможные последствия их проявления, а также индикаторы наступления рисковых событий представлены таблице 1.

Таблица 1 - Негативное проявление рисков и признаки их возникновения

Разновидность рисков в работе с персоналом	Форма негативного проявления и возможные последствия	Индикаторы наступления рисковых событий
1. Риски количественного характера
Избыток персонала	Дополнительные затраты по его содержанию	Сокращение объемов производства, введение новых более прогрессивных технологий
Недостаток персонала	Невозможность полномасштабного обслуживания клиентуры, соответственно - упущенная прибыль и ухудшение конкурентных позиций на данном сегменте рынка	Наращивание объемов производства, освоение новых рынков, расширение бизнеса в различных направлениях, появление новых более приоритетных
Риски диспропорций численности персонала различных подразделений	Дополнительные затраты по содержанию персонала одних отделов и перегруженность работников других отделов и как следствие невозможность полномасштабного выполнения работ отдельных участков	Смена приоритетов деятельности предприятия, сокращение отдельных видов деятельности и развитие других более перспективных направлений
2. Риски качественного характера
Недостаточная квалификация	Ошибки в осуществляемых финансовых операциях с соответствующими потерями	Рост текучести кадров на предприятии, снижение доли сотрудников с соответствующим профессиональным образованием на предприятии
Низкая ответственность	Нарушения в процессе выполнения конкретных операций с сопутствующими потерями	Ухудшение трудовой дисциплины на предприятии, увеличение случаев несвоевременного выполнения заданий
Нелояльность в форме разглашения информации	Разглашение промышленной или коммерческой тайны - связанные с этим финансовые потери и ухудшение имиджа	Появление новых сотрудников из непроверенных или ненадежных источников и допуск их к информации являющейся промышленной или коммерческой тайной
Нелояльность в форме коррупции или хищений	Прямые финансовые потери	Появление новых сотрудников из непроверенных или ненадежных источников, не имеющих соответствующих рекомендаций, ослабление контроля, допуск к материальным ценностям работников, имеющих проблемы с законом в прошлом
Нелояльность в иных формах	Реализация других угроз безопасности предприятия, потери нефинансового характера	Появление на предприятии психологически неуравновешенных людей и морально неустойчивых, увольнение сотрудников, способных испортить имидж предприятия

В процессе разработки решения следует учитывать тот факт, что подавляющее большинство отклонений в работе организации являются штатными, то есть повторяющимися, с известным набором решений по их устранению. Внештатные отклонения могут возникать в двух направлениях: непредвиденно (в этом случае они требуют особого решения) и на базе штатных, когда ситуация может быть приведена к типовой и возможно воспользоваться набором решений по их устранению путем корреляции штатных методов решений с помощью информационной системы

Разработка для каждой группы сотрудников кадровых технологий подбора, отбора и найма, оценки, обучения, увольнения с учетом профилактики угроз экономической безопасности, а также отслеживание групп рисков с помощью предложенных индикаторов наступления рисковых позволит обеспечить безопасность функционирования предприятия и минимизировать риски связанные с деятельностью предприятия в области управления персоналом [4].

Организации часто стремятся свести кадровый риск к нулю, полностью устранить его. Хотя специалисты все чаще говорят о том, что полное отсутствие рисков также опасно для экономического субъекта. Нужно определить тот уровень риска, который скорее необходим для устойчивой работы организации, чем опасен, и поддерживать его. Чтобы определиться с тем, какое воздействие нужно оказывать на те или иные риски, нужно предварительно соотнести риски в целом и непосредственно кадровые риски.

2. Исследование рисков, связанных с наймом и учетом персонала

2.1 Вероятность наступления риска, связанного с наймом и учетом персонала

Необходимо прибегнуть к вероятностным категориям. Вероятность события - это число от нуля до единицы, и чем выше это число к единице, тем выше возможность события, которое может наступить или не наступить в условиях неопределенности. Эту вероятность можно оценить субъективно (экспертно), а можно применить более тонкие, хотя и не всегда более точные методы. Объективный метод определения вероятности основан на вычислении частоты, с которой происходят некоторые события. Частота при этом рассчитывается на основе фактических данных. Так, например, частота возникновения некоторого уровня потерь в процессе реализации инвестиционного проекта может быть рассчитана по формуле:

f(A)=n(A)/n;

где f- частота возникновения некоторого уровня потерь;

n(A) - число случаев наступления этого уровня потерь;

n - общее число случаев в статистической выборке, включающее как успешно осуществленные, так и неудавшиеся инвестиционные проекты [3].

Но одной вероятности мало для описания рисков. При исследовании риска мы должны понимать уязвимости и угрозы для организации. Совместно эти составляющие и образуют основу риска (рисунок 1).

Уязвимость показывает слабые места в стратегии, структуре, кадровой политике компании и характеризуется сложностью и уровнем различных навыков и средств, необходимых для того, чтобы ею воспользоваться. Уязвимость, которой легко воспользоваться и которая позволяет злоумышленнику получить полный контроль над системой, является уязвимостью высокого уровня риска. Уязвимость, которая потребует от атакующего вложения значительных средств в оборудование и персонал и позволит лишь получить доступ к не особо ценной информации, считается уязвимостью низкого уровня риска.

Рисунок 1 - Соотношение угрозы и уязвимости организации.

Угроза - это действие или событие, способное нарушить безопасность компании. У нее есть три составляющие: цели, агенты и события.

Цели - это те компоненты безопасности (активы, информация, люди, службы), которые подвергается атаке. При кадровых угрозах целью, как правило, является тот сотрудник или руководитель, который обладает интересными для атакующего агента полномочиями или ресурсами.

Агентами угроз являются люди, которые стремятся нанести ущерб организации.

События - это способы, с помощью которых агенты угроз могут причинить вред организации. Например, кража, мошенничество, махинации с документами, уничтожение собственности, физическое вмешательство в системы или операции, несанкционированный доступ к информации и активам, нарушение внутренних или внешних коммуникаций, переманивание сотрудников и клиентов, шантаж для заключения невыгодного контракта и так далее.

Составной частью любого события является благоприятная возможность. Такая возможность существует в любой компании только потому, что сотрудники оставляют двери открытыми, не соблюдают правил безопасности, не проявляют бдительности и в целом не обеспокоены в отношении имеющихся у компании угроз.

Уровни риска для организации представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Уровни риска.

Риск качественно характеризуется тремя уровнями:

1. Низкий. Существует маленькая вероятность проявления угрозы. По возможности нужно предпринять действия по устранению уязвимого места, но их стоимость должна быть сопоставлена с малым ущербом от риска.

2. Средний. Уязвимость является значительным уровнем риска для безопасности компании и ее сотрудников. Существует реальная возможность осуществления такого события. Действия по устранению уязвимости целесообразны и необходимы.

3. Высокий. Уязвимость представляет собой реальную угрозу для безопасности компании, ее стратегии, структур, процессов и персонала. Действия по устранению этой уязвимости должны быть предприняты незамедлительно [2].

2.2 Качественный и количественный анализ рисков найма и учета персонала

Качественный анализ позволяет выявить и идентифицировать возможные виды рисков, свойственных тому или иному этапу кадровой работы, также определяются и описываются причины и факторы, влияющий на уровень данного вида риска. Кроме того, необходимо описать и дать стоимостную оценку всех возможных последствий гипотетической реализации выявленных рисков и предложить мероприятия по минимизации и/или компенсации этих последствий, рассчитав стоимостную оценку этих мероприятий.

1. Первым шагом в проведении качественного анализа рисков является четкое выявление всех уязвимостей в системе работы по управлению человеческими ресурсами. Скажем, в чем мы уязвимы на этапе подбора персонала:

1) насколько надежно кадровое агентство, с которым мы работаем;

2) все ли необходимые виды проверки кандидатов проводятся;

3) изучаем ли благонадежность будущего сотрудника;

4) совместим ли кандидат с нашей культурой, ее нормами и ценностями;

5) используем ли мы испытательный срок.

Существенную практическую помощь в систематизации знаний об уязвимостях может оказать предлагаемая выше классификация рисков.

2. Затем определяем реальность угроз. Это сделать непросто потому, что, как правило, существующие угрозы не проявляют себя до тех пор, пока не происходит какой-нибудь инцидент. Мы можем выявить направленные угрозы.

Направленная угроза - это сочетание известного агента, который имеет известный доступ и мотивацию, и известного события, направленного на известную цель. Например, существует затаивший злобу сотрудник (агент), стремящийся узнать о последних проектах, над которыми работает компания (мотивация). Это работник имеет доступ к информационным системам организации (доступ) и знает, где находится эта информация (знания). Его действия направлены на конфиденциальность нового проекта, и он может попробовать получить нужные файлы (событие). Но выявление всех направленных угроз требует много времени и представляет собой довольно сложную задачу, поэтому лучше оценивать общий уровень угроз исходя из выявленных уязвимостей.

3. Предлагаем контрмеры. Для каждой точки доступа угроз внутри организации должна быть определена контрмера [3].

Как только определены уязвимые места, угрозы и контрмеры, можно установить, является ли риск высоким, средним или низким.

Затем следует описать возможные последствия реализации обнаруженных рисков и дать их стоимостную оценку, т.е. оценить стоимость ущерба в случае атаки через заданную уязвимость при имеющихся контрмерах. Это позволит исследовать на качественном уровне возможности управления рисками: диверсификацию риска; уклонение от рисков; компенсацию рисков; локализацию рисков.

Основным методом качественного анализа является метод экспертных оценок. Методы экспертных оценки включают комплекс логических и математико-статистических методов и процедур, связанных с деятельностью эксперта по переработке необходимой для анализа и принятия решений информации. Центральной "фигурой" экспертной процедуры является сам эксперт - аналитик, использующий свои способности (знания, умение, опыт, интуицию и т.п.) для нахождения наиболее эффективного решения.

Эксперты, привлекаемые для оценки рисков, должны:

1. иметь доступ ко всей имеющейся в распоряжении руководителя информации о человеческих ресурсах компании;

2. обладать достаточным уровнем креативности мышления и необходимыми знаниями в соответствующей предметной области;

3. быть свободным от личных предпочтений в отношении персонала (не лоббировать интересы).

Качественное измерение риска может быть использовано для классификации рисков и для определения ближайших приоритетов (например, в первую очередь следует учитывать риск высокого уровня). Однако качественная оценка не работает, если мы начинаем задавать вопрос: "Сколько следует потратить на корректировку этого риска?" Без дополнительной информации, такой как величина издержек организации, на этот вопрос ответить не просто.

Количественный анализ рисков предполагает стоимостную оценку ущерба отдельных рисков и общего уровня риска в целом. Во многих случаях этот вид анализа является весьма затруднительным, поскольку некоторые затраты останутся неизвестными до тех пор, пока на самом деле не произойдет инцидент, и только тогда их можно будет оценить.

Говоря о количественном анализе рисков, мы должны ответить на вопрос: что мы можем потерять в результате успешной атаки?

Наиболее очевидный способ оценки риска - определение денежных издержек организации в случае выполнения успешной атаки. Эти издержки складываются из следующего:

1. снижение производительности или простой;

2. похищенное оборудование или деньги;

3. стоимость расследования;

4. стоимость подбора нового сотрудника, его обучения, адаптации;

5 стоимость помощи экспертов;

6. сверхурочная работа сотрудников;

7. стоимость привлечения дополнительных человеческих ресурсов для ликвидации последствий.

Для этого можно использовать различные информационно-аналитические системы (например, Oracle Application) для получения сводного анализа. Например, подсчет потерь от приема человека с криминальным прошлым, который впоследствии украл определенную сумму.

Оценить потерянное время достаточно трудно. Сюда нужно включить то время, которого не хватило сотрудникам для выполнения своих повседневных задач из-за инцидента, связанного с нарушением безопасности. В этом случае затраты времени вычисляются как почасовая оплата персонала. Это и время замедления отгрузки продукта компании или предоставления услуг, чреватое штрафами за нарушение условий договора. В потери следует отнести и время, потраченное на разбирательство инцидента, встречи с правоохранительными органами, написание докладных и объяснительных и тому подобное.

Потеря репутации является наиболее уязвимым местом для компании: легче создать новую организацию, чем вернуть веру в дискредитировавшую себя старую. Измерить ущерб от потери репутации можно по числу покинувших компанию клиентов, сотрудников, поставщиков и стоимости разорванных ими контрактов. Потерянные контракты - это нереализованный потенциал, измерить который практически невозможно, поскольку трудно оценить влияние реализации угроз на потерю потенциальных возможностей [1].

Если рассматривать кадровые риски как риски определенных приемов на работу, то к ним можно применить количественный анализ рисковнайма персонала, базирующийся на теории вероятностей и разработанный достаточно подробно. Задачи количественного анализа рисков при этом разделяются на три типа:

1. прямые, в которых оценка уровня рисков происходит на основании априори известной вероятностной информации;

2. обратные, когда задается приемлемый уровень рисков и определяются значения (диапазон значений) исходных параметров с учетом устанавливаемых ограничений на один или несколько варьируемых исходных параметров;

3. задачи исследования чувствительности, устойчивости результативных, критериальных показателей по отношению к варьированию исходных параметров (распределению вероятностей, областей изменения тех или иных величин и т. п.). Это необходимо в связи с неизбежной неточностью исходной информации и отражает степень достоверности полученных при анализе проектных рисков результатов.

2.3 Управление рисками, связанными с наймом и учетом персонала

Качественная и количественная оценка рисков позволяет перейти к этапу управления ими.

1. Сначала определяются принципы, на которых компания строит свою стратегию управления рисками. Они могут быть следующими:

1) нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал (сопоставимость уровня принимаемых рисков с возможностями и доходностью компании);

2) необходимо думать о последствиях риска: любая практическая деятельность, подвергающая жизнь индивидуума чрезмерному риску, является недопустимой; 3) нельзя рисковать многим ради малого;

4) необходим интегрированный подход в управлении риском, поскольку одни и те же уязвимости могут вести к угрозам не одной, а нескольким системам компании;

5) службы безопасности должны быть самостоятельным, беспристрастным и не аффелированным с другими подразделением, придерживающимся неукоснительно специальных политик и регламентов;

6) важную роль в принятии решений о кадровых рисках в отличие от иных играют нравственные аспекты.

2. Затем все риски подразделяются на управляемые, слабо управляемые и неуправляемые.

Для рисков управляемых и слабоуправляемых можно применять такие методы управления риском:

1. Избежание или минимизация риска, - это осознанное решение не подвергаться определенному виду риска, отказаться от рискованных проектов, партнеров, сотрудников, менеджеров, или заручиться гарантиями.

2. Принятие риска и покрытие убытков за счет специальных схем или собственных ресурсов (создание страховых резервов, предупредительных сбережений), то есть компенсация риска, самострахование. Резервы могут выступать в различных формах: финансовые, материальные, информационные, человеческие. Финансовые резервы могут создаваться путем выделения дополнительных средств на покрытие непредвиденных расходов. Зарубежный опыт допускает увеличение стоимости на 2--7% за счет резервирования средств на форс-мажор, а российская практика требует существенного роста указанного показателя (10 - 20%).

3. Диверсификация -- размывание, распределение риска между разными сферами деятельности, отраслями, странами, поставщиками, потребителями, кадровыми агентствами, сотрудниками, контролерами. Диверсификация рисков может относиться и к инвестициям в человеческий капитал: распределение рисков по различным проектам в сфере управления персоналом, социальным программам, видам обучения и т.п. Диверсификация может затрагивать и систему делегирования полномочий и ответственности: разделение полномочий и ответственности, делегирование полномочий и части ответственности.

4. Страхование рисков представляет собой отношения по защите имущественных интересов физических и юридических лиц при наступлении определенных событий (страховых случаев) за счет денежных фондов, формируемых из уплачиваемых ими страховых взносов (страховых премий).

Страховые компании предъявляют жесткие требования к тем рискам, которые они могут принять на себя в рамках договора страхования, поскольку, как и любое другое коммерческое предприятие, страховая компания стремится обезопасить себя от убытков и получить прибыль.

Страхование имеет очевидные преимущества:

1. привлечение страхового капитала для компенсации убытков;

2. снижение неопределенности в финансовом планировании деятельности предприятия (легче бюджетировать);

3. высвобождение средств для более эффективного использования (не надо резервировать);

4. сокращение затрат на управление риском путем использования опыта страховых экспертов для оценки и управления риском [8].

Вместе с тем, наличие надежной системы управления рисками становится не только инструментом работы самой компании, но и показателем, влияющим на ее репутацию. Поэтому ряд компаний, в частности, компания Standard & Poor's, предлагают свои услуги по анализу системы управления рисками (ERM) компаний и на этой основе оценке их корпоративной кредитоспособности. Новые условия оценки компаний могут существенно повлиять на их рейтинги.

Независимо от компании и сектора все предприятия и организации будут исследоваться по четырем основным аналитическим критериям:

1.Культура управления рисками. Для присвоения оценки данной компоненте проанализируются организационная структура, роли, ответственность и квалификация сотрудников вовлеченных в процесс управления рисками. Одним из самых важных аспектов при анализе будет являться степень интеграции системы управления рисками в процессы принятия решений. Также важно оценить учитывается ли уровень толерантности к риску в процессах принятия решений. Значимым будет считаться наличие процессов обмена информацией по рискам внутри и вне компании.

2. Контроль риска. Оцениваются процессы контроля рисков, учитывая риски характерные как для отрасли в целом, так и выявленные менеджментом компании. Степень согласованности между толерантностью к риску и лимитами по рискам будет являться важным элементом оценки. Оценка контроля риска также будет включать и такой элемент, как анализ программ по управлению существенными рисками компании.

3. Управление критическими ситуациями. Методы, используемые некоторыми компаниями, обеспечивают покрытие риска возникновения кризисных ситуаций. Подобные методы включают экологический анализ, анализ сценариев и стресс-тестирование, планирование непредвиденных обстоятельств. Оценив качество антикризисного планирования, специалисты получат информацию об уровне подверженности компании к потерям от наступления неблагоприятных событий, об оперативном реагировании и способности уменьшать эти потери. Также будут сделаны выводы о том, насколько адекватно компания может вносить необходимые корректировки при планировании неблагоприятных событий и мер противодействия им.

4. Стратегическое управление рисками. Стратегическое управление рисками - это интеграция риск-менеджмента в процессы стратегического планирования деятельности компании. Анализ стратегического управления рисками подразумевает анализ карты рисков компании и получения разъяснений от менеджмента по вопросам ее текущего и прогнозного состоянию. Также анализируются программы учета оценок рисков при распределении капитала, а также эффект от использования рискового капитала в уже принятых стратегических решениях.

Считается необходимым формирование подсистемы управления рисками в организации. Учитывая, что подразделение, которое в организации занимается риск-менеджментом, как правило, привязано к финансовой службе организации и имеет отношение к персоналу косвенно, все работы по организации соответствующих работ должны осуществляться в рамках подразделения по управлению персоналом.

Интеграция риск-менеджмента в общий процесс управления выражается, в частности, в том, что в управление рисками вовлекаются практически все подразделения компании: к идентификации и анализу рисков представители функциональных подразделений привлекаются в качестве экспертов; они же занимаются разработкой мероприятий по управлению своими рисками и собственно управлением этими рисками (то есть мониторингом их уровня, реализацией мероприятий по предотвращению наступления и ликвидации последствий рисковых событий). При этом за службой риск-менеджмента остаются, как говорилось выше, функции координации и контроля, а также консолидация и анализ информации о рисковых событиях и выработка (на основе полученных данных) необходимых корректирующих воздействий.

В части управления рисками персонала вопрос решается отчасти через формирование такой организационной культуры, при которой весь управленческий персонал компании будет заинтересован не только в получении большей прибыли, но и в адекватном управлении рисками. Размер вознаграждения каждого сотрудника должен зависеть не только от финансовых итогов его деятельности, но и от того, насколько эффективно он управляет рисками.

В литературе можно встретить следующие принципы процесса управления рисками:

1. Принцип масштабности. Суть этого принципа заключается в том, что руководство организации должно стремиться к наиболее полному охвату сфер возникновения рисков, что сводит неопределенность к минимуму.

2. Принцип минимизации. Этот принцип значит, что руководство организации стремится минимизировать спектр возможных рисков, а также меру их влияния на результаты деятельности. В практике используется несколько способов минимизации рисков: лимитирование (самострахование), хеджирование и страхование.

3. Принцип адекватности реакции. Руководство организации должно четко и быстро реагировать на изменение внутренних и внешних условий функционирования, которые отображаются в реализации рисков. Этот принцип может быть реализован путем постоянного мониторинга деятельности, начиная с маркетинга и эффективной организации работ до выработки стратегии развития предприятия.

4. Принцип умного принятия. Этот принцип значит, что только оцененный, а далее приемлемый (имеющий разработанный комплекс мер по управлению им) риск может быть принят руководством организации. Потому руководство должно знать, какие возможные результаты будут превышать затраты, необходимые для их получения; принимать риск только в пределах собственных средств, не доводя ситуацию до банкротства; заранее прогнозировать возможные последствия в случае реализации риска.

Субъект управления рисками осуществляет несколько основных процессов по управлению рисками: планирование управления рисками; диагностика рисков; оценка и ранжирование рисков; выбор мероприятий и анализ эффективности; мониторинг деятельности на всех этапах управления рисками.

В организации эти функции может выполнять: один работник; группа работников; подразделение, группа подразделений.

Для крупных организаций актуально наличие нескольких подразделений риск-менеджмента:

1. Координирующий (высший) уровень управления (совет директоров - комитет по рискам, правление). При этом совет директоров и/или комитет по рискам осуществляет контроль эффективности системы управления рисками, а на правление возложено определение целей риск-менеджмента; утверждение приемлемого уровня риска; утверждение программы мероприятий по снижению или оптимизации степени риска; утверждение достигнутого уровня риска.

...