Стратегический анализ внешней и внутренней среды ЧАО "МТС Украина"

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

В современной рыночной экономике и ее организационно-методическом обеспечении происходят постоянные корректировки, обусловленные динамическими изменениями функционирования субъектов хозяйствования. При выборе целесообразных стратегических решений особое значение приобретает достоверная информация, способная в полном объеме отражать действительное финансовое состояние на разных сегментах деятельности предприятия, гарантируя его «прозрачность» для акционеров, инвесторов и менеджеров. Вместе с тем В связи с этим возрастает роль финансового анализа, который является одной из важных систем поддержки эффективности финансового управления. Вместе с тем эффективное функционирование предприятия в долгосрочной перспективе, обеспечение высоких темпов его развития и повышения конкурентоспособности в условиях рыночной среды в значительной степени определяются уровнем стратегического управления его финансовой деятельностью. Вопросами стратегического управления занимались Д. Аакер, И. Ансофф, Т. Кузнецов В.Н. Парахин, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. Эффективным инструментом перспективного управления финансовой деятельностью предприятия, подчиненного реализации целей общего его развития в условиях происходящих существенных изменений макроэкономических показателей, системы государственного регулирования рыночных процессов, конъюнктуры финансового рынка и связанной с этим неопределенностью, выступает финансовая стратегия. Поэтому сегодня особое место в системе финансового менеджмента занимает стратегический финансовый анализ, а также разработка финансовой стратегии предприятия. Актуальность разработки финансовой стратегии предприятия определяется рядом условий. Важнейшим из таких условий является интенсивность изменений факторов внешней финансовой среды. Высокая динамика основных макроэкономических показателей, связанных с финансовой деятельностью предприятий, темпы технологического прогресса, частые колебания конъюнктуры финансового рынка, непостоянство государственной экономической политики и форм регулирования финансовой деятельности не позволяют эффективно управлять финансами предприятия на основе лишь ранее накопленного опыта и традиционных методов финансового менеджмента. Финансовая стратегия позволяет заблаговременно адаптировать финансовую деятельность предприятия к предстоящим кардинальным изменениям возможностей его экономического развития.

Целью работы является выявление места и роли стратегического финансового анализа в системе менеджмента, а также его методов и приёмов.

Задачи, которые стоят перед автором работы: выявить место и роль стратегического финансового анализа в системе, определить основные методы и инструменты стратегического финансового анализа, Провести стратегический анализ внешней и внутренней среды ЧАО «МТС Украина», сформировать финансовую стратегию ЧАО «МТС Украина».

Объект работы: процесс стратегического финансового менеджмента предприятия.

Предмет работы: финансовая стратегия предприятия.

Методы: ретроспективный анализ, дедукция, индукция, анализ, синтез, вертикальный анализ, SWOT анализ, горизонтальный анализ, метод коэффициентов.

менеджмент финансовый стратегический

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ФИНАНСОВОГО АНАЛИЗА ДЕЯТЕЛЬНОСТИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Место стратегического финансового анализа в системе менеджмента

В условиях рыночной экономики проблема оценки экономического развития предприятия распадается на ряд отдельных вопросов, ключевым из которых является финансовый анализ (анализ финансовой отчётности предприятия), а также стратегический финансовый анализ.

Анализ - это разложение изучаемого объекта или процесса на отдельные составляющие части, элементы, внутренне присущие этому объекту. В традиционном понимании анализ представляет собой метод исследования путем расчленения сложных явлений на составные части. В широком научном понимании анализ - это метод научного исследования (познания) и оценки явлений и процессов, в основе которого лежит изучение составных частей, эле- ментов изучаемой системы. В экономике, составным элементом которой являются финансы, анализ применяется с целью выявления сущности, закономерностей, тенденций и оценки экономических и социальных процессов, изучения финансово-хозяйственной деятельности на всех уровнях (на уровне предприятия, организации, объединения, отрасли в масштабе страны) и в разных сферах воспроизводства (материальном производстве, распределении, обмене и потреблении) [2].

Место и роль стратегического финансового анализа в системе финансового менеджмента напрямую определяется функциями финансового менеджмента. Финансовый менеджер - профессиональный посредник: он либо профессионально управляет денежными (финансовыми) потоками на предприятии от имени собственников, либо профессионально готовит информацию - ограничения, критерии, варианты, условия и др. - для принятия решений собственниками.

Обычно выделяют три функции финансового менеджмента:

· финансово-оперативную (управление текущими активами и текущими пассивами - платежи, расчеты, выплаты);

· контрольно-аналитическую (анализ финансовой отчетности и финансового состояния предприятия, финансовое планирование);

· инвестиционно-финансовую (принятие решений или подготовка информации для принятия решений по формированию финансовых ресурсов и инвестициям предприятия).

По первым двум функциям финансовый менеджмент частично пересекается с бухгалтерской службой. Но финансовый менеджмент не сводится к бухучету, у него есть собственное поле деятельности, так как финансовая деятельность предприятия во всех ее формах не может сводиться только к удовлетворению финансовых потребностей, определяемых необходимостью управления отдельными видами оборотных активов, замены выбывающих внеоборотных активов или текущего их прироста в связи с происходящими изменениями объема хозяйственной деятельности. Третья функция - инвестиционно-финансовая - собственная функция финансового менеджмента.

Стратегический финансовый анализ представляет собой процесс изучения влияния факторов внешней и внутренней среды на результативность осуществления финансовой деятельности предприятия с целью выявления особенностей и возможных направлений ее развития в перспективном периоде.

Конечным продуктом стратегического финансового анализа является модель стратегической финансовой позиции предприятия, которая всесторонне и комплексно характеризует предпосылки и возможности его финансового развития в разрезе каждой из стратегических доминантных сфер финансовой деятельности.

Схематически место стратегического финансового анализа в системе финансового менеджмента можно отобразить следующим образом (Рис.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1 Место стратегического анализа в системе финансового менеджмента

Наряду с анализом финансовой отчётности стратегический финансовый анализ является источником информации для принятия управленческих решений, в частности для стратегических решений и действий по осуществлению финансовой стратегии предприятия, то есть является неотъемлемой частью стратегического управления [3].

Стратегическое управление возникло на основе развития методологии стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. В отличие от обычного долгосрочного планирования, основанного на концепции экстраполяции сложившихся тенденций развития, стратегическое планирование учитывало не только эти тенденции, но и систему возможностей и опасностей развития предприятия, возникновение чрезвычайных ситуаций, способных изменить сложившиеся тенденции в предстоящем периоде.

Основанная на новой парадигме управления разработка стратегии предприятия базируется, прежде всего, на четкой идентификации объектов этого управления. С позиций стратегического менеджмента выделяются обычно три основные группы объектов стратегического управления -- предприятие в целом, стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) и стратегическая хозяйственная единица (СХЕ).

Предприятие как объект стратегического управления представляет собой открытую комплексную систему, интегрирующую все направления и формы хозяйственной деятельности различных структурных его подразделений.

Стратегическая зона хозяйствования представляет собой самостоятельный хозяйственный сегмент в рамках предприятия (организации), осуществляющий свою деятельность в ряде смежных отраслей, объединенных общностью спроса, используемого сырья или производственной технологии.

Стратегическая хозяйственная единица представляет собой самостоятельное структурное подразделение предприятия в рамках стратегической зоны хозяйствования, осуществляющее, как правило, моноотраслевую деятельность, руководство которой полностью отвечает за финансовые результаты его работы. Обычно стратегической хозяйственной единицей выступает "центр прибыли" предприятия, имеющий перспективы долгосрочного развития.

Важную роль в парадигме стратегического управления играет также дифференциация видов стратегий развития предприятия по их уровням. В системе этого управления выделяют обычно три основные вида стратегий -- корпоративную стратегию, функциональные стратегии и стратегии отдельных хозяйственных единиц (бизнес-единиц) [5].

Корпоративная стратегия определяет перспективы развития предприятия в целом. Она направлена на выполнение миссии предприятия и наиболее комплексно обеспечивает реализацию главной цели функционирования предприятия -- максимизацию благосостояния его собственников.

На корпоративном уровне стратегия охватывает такие важнейшие вопросы, как выбор видов хозяйственной деятельности (видов бизнеса), пути обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ предприятия на соответствующих товарных рынках, различные формы конгломератной реорганизации (слияния, поглощения), принципы распределения всех основных видов ресурсов между отдельными стратегическими зонами хозяйствования и стратегическими хозяйственными единицами. Разработкой корпоративной стратегии занимаются в основном менеджеры высшего звена управления предприятием.

Функциональные стратегии предприятия формируются, как правило, по основным видам его деятельности в разрезе важнейших функциональных подразделений предприятия. К числу основных стратегий этого уровня относятся: маркетинговая, производственная, финансовая, персонала, инновационная. Функциональные стратегии предприятия направлены на детализацию корпоративной его стратегии (реализацию ее основных целей) и на ресурсное обеспечение стратегий отдельных хозяйственных единиц. Разработкой основных функциональных стратегий занимаются менеджеры основных функциональных подразделений предприятия.

Стратегии хозяйственных единиц (бизнес-стратегии) предприятия направлены обычно на решение двух основных целей -- обеспечение конкурентных преимуществ конкретного вида бизнеса и повышения его прибыльности. Принимаемые на этом уровне стратегические решения связаны обычно с созданием новых продуктов, расширением или сокращением существующих товарных линий, инвестициями в новые технологии, объемом отчислений на рекламу. Разработкой стратегий этого уровня занимаются руководители и менеджеры стратегических хозяйственных единиц при консультативной поддержке менеджеров функциональных отделов предприятия. Совокупность различных видов стратегий предприятия представляет собой его "стратегический набор"

Одной из важнейших предпосылок осуществления стратегического финансового анализа является определение основных его объектов. С учетом содержания конечного его продукта основными интегрированными объектами стратегического финансового анализа являются доминантные сферы (направления) стратегического финансового развития предприятия. Каждая из таких доминантных сфер должна быть разделена на отдельные сегменты, которые с различных сторон характеризуют особенности и результаты финансовой деятельности предприятия в рассматриваемом направлении.

Объекты стратегического финансового анализа подразделяются на следующие структурные единицы:

1. Потенциал формирования финансовых ресурсов предприятия

2. Уровень эффективности инвестиций предприятия

3. Уровень финансовой безопасности предприятия

4. Уровень качества управления финансовой деятельностью предприятия

Сегментация объектов стратегического финансового анализа в разрезе доминантных сфер стратегического финансового развития предприятия представлена в таблице 1.1.



Таблица 1.1 Сегментация объектов стратегического финансового анализа в разрезе доминантных сфер стратегического финансового развития предприятия

СЕГМЕНТАЦИЯ ОБЪЕКТОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ФИНАНСОВОГО АНАЛИЗА
1	2	3	4
I. Потенциал формирования финансовых ресурсов предприятия	II. Уровень эффективности инвестиций предприятия	III. Уровень финансовой безопасности предприятия	IV. Уровень качества управления финансовой деятельностью предприятия
1. Потенциал формирования собственных финансовых ресурсов предприятия из внутренних источников 2. Потенциал формирования собственных финансовых ресурсов предприятия из внешних источников 3. Потенциал привлечения заёмных финансовых ресурсов	1. Уровень эффективности инвестиций по предприятию в целом 2. Уровень эффективности отдельных направлений инвестирования 3. Уровень эффективности инвестирования в отраслевом и региональном разрезе 4. Уровень эффективности отдельных инвестиционных проектов (инструментов)	1. Уровень платежеспособности 2. Уровень финансовой устойчивости 3. Уровень финансовых рисков и эффективности их нейтрализации 4. Уровень сбалансированности и синхронности денежных потоков 5. Возможность эффективного осуществления финансовой санации в условиях финансового кризиса	1. Уровень квалификации финансовых менеджеров 2. Полнота и качество информационный базы принятия финансовых решений 3. Уровень использования финансовыми менеджерами современных технических средств, прогрессивных финансовых технологий и инструментов 4. Эффективность организационной структуры управления финансовой деятельностью 5. Уровень организационной культуры финансовых менеджеров

Таким образом, каждый из объектов стратегического финансового анализа представляет собой совокупность показателей, анализ которых имеет первостепенное значение при принятии управленческих решений [4].



1.2 Методы и инструменты стратегического финансового анализа

Основу проведения стратегического анализа составляет изучение влияния на финансовую деятельность предприятия отдельных факторов и условий среды его функционирования. С учетом содержания направлений и объектов стратегического финансового анализа предметом его изучения является финансовая среда функционирования предприятия. Под финансовой средой функционирования предприятия понимается система условий и факторов, влияющих на организацию, формы и результаты его финансовой деятельности.
В зависимости от характера влияния отдельных условий и факторов, а также возможностей их контроля со стороны предприятия в процессе осуществления финансовой деятельности в составе общей финансовой среды его функционирования следует выделять отдельные виды: внешнюю финансовую среду непрямого влияния; внешнюю финансовую среду непосредственного влияния;

внутреннюю финансовую среду. Основные виды финансовой среды предприятия изображены на рис.1.2.

Рисунок 1.2 Основные виды финансовой среды, рассматриваемые в процессе осуществления стратегического финансового анализа

Стратегический финансовый анализ в разрезе его методологии и инструментария условно можно разделить на анализ внутренней среды организации и анализ внешней среды.

Внутренняя финансовая среда характеризует систему условий и факторов, определяющих выбор организации и форм финансовой деятельности с целью достижения наилучших ее результатов, которые находятся под непосредственным контролем руководителей и специалистов финансовых служб предприятия. Она заключает в себе тот финансовый потенциал, который позволяет предприятию достигать поставленных целей и задач в стратегическом периоде.

Особенностью осуществления стратегического финансового анализа является то, что он является не только ретроспективным, но и прогнозным, т.е. оценивает перспективное состояние финансового потенциала предприятия под воздействием возможных изменений отдельных факторов и условий. Это определяет необходимость использования специальных методов проведения такого анализа, которые составляют основу его методического аппарата (эти специальные методы при необходимости могут быть дополнены и традиционными методами аналитического исследования).

Стратегический финансовый анализ в разрезе его методологии и инструментария условно можно разделить на анализ внутренней среды организации и анализ внешней среды.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она включает в себя тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации, если отсутствует эффективный механизм ее функционирования. Можно привести достаточно примеров гибели, закрытия самых разных фирм и организаций по сугубо внутренним причинам.

Анализ внутренней среды предприятия является второй частью SWOT- анализа, связанной с выявлением, изучением сильных и слабых сторон деятельности организации.

Скрытые сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна расширять и укреплять.

Слабые стороны должны быть предметом пристального внимания со стороны руководства. Оно должно делать все возможное, чтобы избавиться от наибольшего числа слабых сторон.

Цель внутреннего анализа -- оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон [4].

Принципы внутреннего анализа. В основе анализа внутренней среды предприятия лежат следующие принципы:

1. Системность ? означает рассмотрение предприятия как сложной системы, включающей ряд функциональных подсистем (видов деятельности) и компонентов (структурных подразделений).

2. Комплексность ? предполагает анализ всех составляющих частей предприятия.

3. Сопоставимость ? требует проведения анализа всех внутренних переменных в динамике и в сравнении с аналогичными показателями конкурентных фирм.

4. Уникальность или специфические цели предприятия.

К составляющим факторам внутренней среды организации (предприятия) относятся:

1.Организация управления

2.Производство

3.Маркетинг

4.Финансы

5.Кадры

Следовательно, основная задача стратегического управления в организации ? обеспечить такое взаимодействие организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, и давало бы возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Успешное функционирование организации в современных условиях зависит от влияния внешней среды. Ни одна организация не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешней среды. Организация как открытая система может выжить только во взаимосвязи с внешней средой.

Внешняя среда - это факторы, находящиеся за рамками организации и способствующие функционированию, выживанию и росту организации при их умелом использовании.

Внешняя финансовая среда непрямого влияния характеризует систему проявляемых на макроуровне условий и факторов, воздействующих на организацию, формы и результаты финансовой деятельности предприятия в долгосрочном периоде, прямой контроль над которыми оно осуществлять не имеет возможности. Этот вид внешней финансовой среды не носит характера индивидуальных особенностей проявления по отношению к конкретному предприятию. В формировании условий внешней финансовой среды непрямого влияния существенную роль играет государственная финансовая политика и государственное регулирование финансовой деятельности предприятия.

Внешняя финансовая среда непосредственного влияния характеризует систему условий и факторов, воздействующих на организацию, формы и результаты финансовой деятельности, которые формируются в процессе финансовых отношений предприятия с контрагентами по финансовым операциям и сделкам и на которые оно может оказывать влияние в процессе непосредственных коммуникативных связей. Осуществление эффективных финансовых отношений с такими контрагентами по финансовой деятельности позволяет предприятию управлять системой соответствующих условий и факторов в благоприятном для него направлении.

Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут оказать влияние на его стратегию.

Организация и внешняя среда находятся в постоянной взаимозависимости: внешняя среда влияет на организацию и наоборот. К основным элементам стратегического управления относятся:

· потенциал,

· конкурентоспособность и

· стратегии, которые взаимосвязаны внутри организации.

Потенциал организации представляет собой совокупность всех ее возможностей по выпуску продукции и оказанию услуг и охватывает как внутренние переменные, так и возможности общеорганизационного руководства - управленческий потенциал.

Конкурентоспособность ? это способность предприятия противостоять другим предприятиям, вести с ним успешную борьбу за рынки сбыта товаров и услуг.

Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Различают четыре группы таких правил [6].

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности результатов в настоящем и перспективе. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание ? заданием.

2. Правила, по которым устанавливаются отношения организации с внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать; куда и кому сбывать свои изделия; каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации, называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым организация ведет свою повседневную деятельность, называются основными оперативными приемами.

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются напрямую краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения. Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые:

· имеют высокую вероятность реализации;

· имеют высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии.

Название PEST-анализ получил по первым буквам английских слов political-legal (политико-правовые), economic (экономические), sociocultural (социокультурные), technological (технологические факторы). Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенны для стратегии предприятия:

• политико-правовые;

• экономические;

• социокультурные;

• технологические.

Цель PEST-анализа - отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности.

Изучение социального компонента внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность людей, активность потребителей и др. [10].

Анализ технологического компонента позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

Выделяют следующие этапы проведения PEST-анализа:

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-бальной шкале:

- «пять» -- сильное воздействие, серьезная опасность;

- «единица» -- отсутствие воздействия, угрозы.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная и взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. Пример составления PEST-анализа представлен в таблице. 1.1.



Таблица 1.2 Пример аналитической таблицы (PEST-анализ)

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
1	2	3	4
Возможности
Благоприятная демографическая ситуация
Развитие розничной сети
Государственная поддержка малого бизнеса
Экономическая стабилизация
Угрозы
Усиление государственного регулирования
Конкуренция на внутреннем рынке
Новые технологии
Снижение активности потребителей
Суммарная оценка

Анализ внешней и внутренней среды организации иначе называют анализом среды организации (метод), позволяет выявить угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильные и слабые стороны ее внутренней среды.

SWOT-анализ - это аббревиатура английских понятий (strengths - сила, weaknesses - слабость, opportunities - возможности and threats - угрозы). Он представляет собой анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценку ее возможностей и потенциальных угроз.

Сильные стороны ? это внутренние факторы, которые могут способствовать эффективной работе организации (например, хорошо подготовленный персонал по сбыту, отлаженное производство, высококачественная продукция).

Сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкретного преимущества. При недостаточности сильных сторон можно формировать успешную стратегию, если руководство компании создает базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

Слабые стороны ? это внутренние факторы, которые могут воспрепятствовать эффективной работе организации (например, фиксированные издержки, устаревший дизайн продукции, затянутые графики поставок).

Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования или то, что ей не удается (в сравнении с другими), ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая стратегия должна быть направлена на устранение сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают или не дают ей использовать привлекательные возможности. Принцип прироста: организованная стратегия должна точно учитывать сильные и слабые стороны компании и ее возможности.

Возможности ? это внешние факторы, которые благоприятствуют организации, например, эффективные каналы сбыта, соответствие с законодательством, наличие роста сегментов рынка, надежность постоянных ключевых компонентов, процесс реорганизации у конкурента. Главным достоинством компании является то, что она делает довольно хорошо по сравнению с конкурентами.

Главными достоинствами компании могут быть высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск продукции высокого качества; ноу-хау, в том числе в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов; возможность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание.

Угрозы ? это внешние факторы, которые, вероятнее всего, будут причинами неблагоприятных условий для работы организации. Например, укрепление внутренней валюты сделает импорт конкурента более дешевым, а экспорт более дорогим; ввод на рынок новой конкурентной продукции; старение кадров и нехватка необходимых квалификаций.

Идея SWOT-анализа заключается в следующем:

а) изучение потенциала фирм с целью превращения ее слабых сторон в сильные стороны и угроз в возможности;

б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

SWOT-анализ можно проводить в пять этапов.

На первом этапе изучаются сильные стороны фирмы - ее конкурентные преимущества в следующих областях:

· патентноспособность выпускаемых товаров;

· цена товаров;

· прогрессивность технологии;

· квалификация кадров;

· стоимость ресурсов, применяемых фирмой;

· возраст основных производственных фондов;

· географическое расположение фирмы;

· инфраструктура;

· системы маркетинга и менеджмента;

· сила конкуренции на входе и выходе системы менеджмента фирмы и др.

На втором этапе изучаются слабые стороны фирмы. Этап начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам.

Строится дерево показателей конкурентоспособности товаров. Рассчитываются показатели в соответствии с построенным деревом. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам. Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам фирмы.

На третьем этапе изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков.

На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы, патенты и др.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабых и умножения сильных сторон фирмы.

На последнем, пятом этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями формирования проекта отдельных стратегии фирмы.

Перечень всех характеристик SWOT-анализа [1] приведен в таблице 1.3.

Таблица 1.3 Характеристика SWOT-анализа

Потенциальные внешние стороны	Потенциальные внутренние стороны
1	2
Потенциальные внутренние сильные стороны	Потенциальные внешние возможности фирмы
- полная компетентность в ключевых ресурсах; - адекватность в финансовых ресурсах; - внешнее впечатление покупателей компании; - хорошо проработанная функциональная стратегия; - экономия на масштабах производства; - умение избежать (хотя бы частично) сильного давления со стороны конкурентов; - используемые технологии; - собственное имущество по издержкам; - лучшие рекламные кампании; - опыт в разработке новых товаров; - уверенный менеджмент, большой опыт; - лучшие возможности производства; - превосходные технологические навыки и другое.	- способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка; - расширение ассортимента продукции для удовлетворения потребностей клиентов; - способность использовать навыки и технологические ноу-хау выпуска новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции; - вертикальная интеграция; - снижение торговых барьеров на привле-кательных иностранных рынках; - ослабление позиций фирм-конкурентов; - возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке, появление новых технологий и другое.
Потенциальные внутренние слабые стороны	Потенциальные внешние угрозы
- отсутствие четкого стратегического направления развития; - устаревшее оборудование; - низкая прибыльность; - недостаток управленческого таланта и умения; - отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности; - внутренние производственные проблемы, в области исследований и разработок; - слишком узкий ассортимент продукции; - недостаточный имидж на рынке; - плохая сбытовая сеть; - неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности, - недостаток денег на финансирование; - необходимых изменений в стратегии; - себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов и другое.	- выход на рынке иностранных конкурентов с более низкими издержками; - рост продаж продуктов-субститутов; - медленный рост рынка; - неблагоприятное изменение курсов; иностранных правительств; - дорогостоящие законодательные требования; - высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса; - растущая требовательность покупателей и поставщиков; - изменение потребностей и вкусов покупателей; - неблагоприятные демографические изменения и другое.

Для установления связей в процессе анализа составляется матрица SWOT

В первом столбце данной матрицы выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны). В эти разделы заносятся выявленные на предыдущем этапе анализа сильные и слабые стороны фирмы. Соответственно в верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образуются соответственно четыре поля:

1. поле «СИВ» -- сила и возможности;

2. поле «СИУ» -- сила и угрозы;

3. поле «СЛВ» -слабость и возможности;

4. поле «СЛУ» -- слабость и угрозы.

В каждом из этих полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении пар с поля «СИВ» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Для поля «СЛУ» организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и предотвращать нависшую над ней угрозу. Для успешного применения метода SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить, насколько важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из направленных угроз и возможностей.

Пример составления аналитической матрицы SWOT представлен в таблице 1.4.

Таблица 1.4 Матрица SWOT

Внутренняя среда организации	Внешняя среда
1	2
Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Поле «СИВ» (сила и возможности)	Поле «СИУ» (сила и угрозы)
Слабые стороны	Поле «СЛВ» (слабость и возможность)	Поле «СЛУ» (слабость и угрозы)

Помимо выше названных методов, существует достаточно много методов проведения стратегического финансового анализа, позволяющих предоставить информацию для принятия стратегических управленческих решений. Основные методы систематизированы в таблице



Таблица 1.5 Основные методы стратегического финансового анализа

Основные методы стратегического финансового анализа	Область применения методов
	Анализ факторов внешней финансовой среды непрямого влияния	Анализ факторов внешней финансовой среды прямого влияния	Анализ факторов внутренней финансовой среды
1	2	3	4
SWOT- анализ	+	+	+
PEST- анализ	+
SNW- анализ			+
Портфельный анализ		+	+
Сценарный анализ	+	+	+
Сравнительный финансовый анализ			+
Анализ финансовых коэффициентов			+
Интегральный анализ по модели Дюпон			+
Экспертный анализ	+	+	+

Таким образом, можно утверждать, что SWOT-анализ является универсальным методом, позволяющим оценить все элементы финансового окружения предприятия наряду с методом экспертного и сценарного анализа.

Выводы по главе 1

1. Стратегический финансовый анализ является источником информации для принятия управленческих решений, в частности для стратегических решений и действий по осуществлению финансовой стратегии предприятия, то есть является неотъемлемой частью стратегического управления. Стратегический финансовый анализ представляет собой процесс изучения влияния факторов внешней и внутренней среды на результативность осуществления финансовой деятельности предприятия с целью выявления особенностей и возможных направлений ее развития в перспективном периоде.

2. Основными для стратегического финансового анализа являются SWOT и PEST методы. Цель PEST-анализа - отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям: политико-правовые, экономические, социокультурные, технологические факторы. SWOT-анализ представляет собой анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценку ее возможностей и потенциальных угроз.

ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЧАО «МТС УКРАИНА»»

2.1 Организационно-правовая характеристика ЧАО «МТС Украина»

Полное наименование эмитента частное акционерное общество "МТС Украина"

Организационно-правовая форма Акционерное общество

Идентификационный код по ЕДРПОУ 14333937

Местонахождение 01601, м. Киев, ул. Лейпцигская, 15

Междугородный код, телефон и факс +380 44 220 42 37 + 380 44 230 02 54.

Электронный почтовый адрес Ymalyy@vodafone.ua

Серия и номер свидетельства о государственной регистрации юридического лица: Серия А01 № 649614

Дата проведения государственной регистрации: 18.10.2004

Территория (область): г. Киев

Процент акций в уставном капитале, которые принадлежат государству 0.

Среднее количество работников (лиц) 3209

Основные виды деятельности (с указанием наименования вида деятельности и кода по КВЭД): 61.20 - деятельность в сфере беспроводной электросвязи, 42.22 - строительство сооружений электроснабжения и телекоммуникаций, 46.90 - неспециализированная оптовая торговля.

Банки, которые обслуживают эмитента: 1) обслуживает эмитента по текущему счету в национальной валюте Публичное акционерное общество "Райффайзен Банк Аваль". МФО банка 380805, текущий счет 26008439864; 2) обслуживает эмитента по текущему счету в иностранной валюте Публичное акционерное общество "Райффайзен Банк Аваль", МФО банка 380805, текущий счет 26000439862

Организационная структура ЧАО «МТС Украина» представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1 Организационная структура ЧАО «МТС Украина»

Представленная структура свидетельствует о том, что финансовая работа в ЧАО «МТС Украина» организована, финансовой службой, входящей в состав правления, бюджетным комитетом и комитетом по аудиту. Главным органом, предопределяющим деятельность ЧАО «МТС Украина», является общее собрание акционеров, исполнение решений возложено на совет директоров, правление и президента компании. Модель управления компанией является аутсайдерской англо-американского типа [25].



2.2 Анализ внутренней среды деятельности ЧАО «МТС Украина»

Наиболее важной составляющей анализа внутренней среды предприятия является анализ финансового состояния (формулы расчёта показателей финансового состояния предприятия представлены в приложении В). Прежде всего, необходимо провести анализ состава и структуры финансовых ресурсов.

Для того чтобы определить источники финансирования предприятия, необходимо проанализировать пассив баланса: выявить динамику состав и структуру финансовых ресурсов предприятия. Анализ состава и динамики собственного капитала ЧАО «МТС Украина» представлен в таблице 2.1. и в таблице 2.4.

Таблица 2.1 Состав и динамика собственного капитала ЧАО «МТС Украина» (Тыс. руб.)

Показатель	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода	Абсолютное отклонение	Темп роста
1	2	3	4	5
Зарегистрированный (паевой) капитал	16416	16416	0	1
Резервный капитал	4103	4103	0	1
Нераспределенная прибыль	19715336	21369722	1654386	1,08
Дополнительный капитал	2846	2549	-297	0,9
Всего собственного капитала	19738700	21392790	1654090	1,08

Анализ динамики, состава собственных финансовых ресурсов показал, что собственный капитал на конец отчётного периода увеличился на 8% за счёт увеличения нераспределённой прибыли на 8%.

Удельный вес собственного капитала в общей сумме финансовых ресурсов составил 65,67% и выше нормативного значения (коэффициента финансовой независимости, который рассчитывается как отношение суммы средств первого раздела баланса к сумме баланса в целом) на 15,67%. Что означает высокую степень финансовой независимости.

Состав и динамика долгосрочных обязательств предприятия представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Состав и динамика долгосрочных обязательств ЧАО «МТС Украина» (Тыс. руб.)

Показатель	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода	Абсолютное отклонение	Темп роста
1	2	3	4	5
Прочие долгосрочные обязательства	0	131815	131815
Долгосрочные обеспечения	38644	97514	58870	2,52
Всего	38644	229328	190684	5,93

Из приведенных в таблице данных следует, что долгосрочные обязательства увеличились на 493%, что вероятно было вызвано в потребности в дополнительных ресурсах в течение исследуемого периода для осуществления деятельности и покрытия затрат (долгосрочные обеспечения) в будущих периодах

Состав и динамика краткосрочных обязательств предприятия представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Состав и динамика краткосрочных обязательств ЧАО «МТС Украина» (Тыс.руб.)

Показатель	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода	Абсолютное отклонение	Темп роста
1	2	3	4	5
Текущая кредиторская задолженность:
за товары, работы, услуги	3095555	2464048	-631507	0,8
по расчетам с бюджетом	0	390476	390476
по расчетам по страхованию	3555	20836	17281	5,86
по расчетам по оплате труда	13	36070	36057	2862,67
Текущая кредиторская задолженность по авансам	137785	113900	-23885	0,83
Текущая кредиторская задолженность по расчетам с участниками	4824162	5562669	738507	1,15
Текущая кредиторская задолженность по внутренним расчетам	1781695	466429	-1315266	0,26
Текущие обеспечения	468936	450101	-18835	0,96
Доходы будущих периодов	1141961	1271166	129205	1,11
Прочие текущие обязательства	100458	140095	39637	1,39
Всего краткосрочных обязательств	11554120	10915790	-638330	0,94

Общая сумма краткосрочных обязательств уменьшилась на 6%. Кредиторская задолженность по расчётам с заработной платой имела в конце отчётного периода наибольшую динамику, которая составила 1762, 67%. В конце отчётного периода у предприятия возникли краткосрочные обязательства перед бюджетом, которые составили 390476 тыс. руб. Динамика текущей кредиторской задолженности по расчётам по страхованию составила 486%. Текущие обеспечения снизились на 4% , что означает прогнозное снижение некоторых издержек в следующем периоде (12 месяцев). Увеличение краткосрочной кредиторской задолженности по некоторым позициям нельзя охарактеризовать как негативное, так как выплата долга не предполагает уплаты процентов и в основном базируется на принципах коммерческого кредита. Текущая кредиторская задолженность по расчётам с участниками выросла в конце отчётного периода на 15%. Тем не менее, увеличение задолженности по расчётам по заработной плате в конце отчётного периода является негативной тенденцией и может отрицательно сказаться на продуктивности труда, так как достаточность заработной платы является основой воспроизводства рабочей силы. Кредиторская задолженность по внутренним расчётам в конце отчётного периода снизилась на 74%.

Проанализируем структуру обязательств ЧАО «МТС Украина» на конец отчётного периода.

Анализ структуры обязательств компании представлен на рисунке 2.2.

Рис. 2.2 Анализ структуры обязательств ЧАО «МТС Украина»

Представленная на рисунке структура обязательств предприятия даёт возможность констатировать, что компания в большей степени привлекает заёмные финансовые ресурсы при помощи краткосрочных обязательств.

В общей сумме обязательств предприятия наибольший вес занимает кредиторская задолженность по расчётам с участниками (49,91%) и текущая задолженность за товары, работы и услуги.

Анализ информации, представленной в параграфе 2.2. дал возможность заключить:

· Основные средства в силу специфики деятельности ЧАО «МТС Украина» составляют большую часть активов предприятия

· Капитал собственный формируется преимущественно за счёт нераспределённой прибыли

Формирование заёмного капитала происходит путём привлечения краткосрочных задолженностей

По причине того, что основным источником финансовых ресурсов ЧАО «МТС Украина» является нераспределённая прибыль, необходимо детально проанализировать финансовые результаты компании, чтобы определить основные источники формирования прибыли предприятия.

Данные о финансовых результатах взяты из официальной отчётности ЧАО «МТС Украина».

Необходимо выявить динамику показателей прибыли, совокупных затрат и себестоимости реализованной продукции.

Данные о финансовых результатах ЧАО «МТС Украина» представлены в таблице 2.4

Таблица 2.4 Финансовые результаты ЧАО «МТС Украина» за исследуемый период (Тыс.руб)

Статья	На начало периода	На конец периода	Абсолютное отклонение	Темп роста
1	2	3	4	5
Чистый доход от реализации	10087908	11175861	1087953	1,11
Себестоимость реализованной продукции	5285331	6767731	1482400	1,28
Валовая прибыль	4802577	4408130	-394447	0,92
Прибыль до налогообложения	2948696	1572380	-1376316	0,53
Чистая прибыль	2422663	1287803	-1134860	0,53
Затраты (всего)	9960888	10390744	429856	1,04

Анализ финансовых результатов ЧАО «МТС Украина» выявил ряд существенных проблем в деятельности компании:

· Абсолютный рост себестоимости реализованной продукции (может быть спровоцировано инфляцией)

· Динамика роста себестоимости реализованной продукции превышает динамику роста выручки от реализации продукции (может быть следствием отказа ЧАО «МТС Украина» от повышения цен на товары и услуги в условиях инфляции.

· Валовая прибыль снизилась на 8%

· Чистая прибыль снизилась на 47%

Поскольку ключевой выявленной проблемой является положительная динамика себестоимости продукции, необходимо выяснить, как данное явление сказалось на рентабельности реализованной продукции компании. На начало исследуемого периода показатель составил 90,87%, на конец исследуемого периода составил 65,13%.

Стоит отметить, что как на начало, так и на конец исследуемого периода показатели рентабельности реализованной продукции можно охарактеризовать как высокие. Необходимо принять превентивные меры для недопущения критического снижения данного показателя.

В целом рентабельность активов, показатель которой рассчитывается как отношение чистой прибыли к сумме активов предприятия, снизилась на 7% - в базовом периоде рентабельность активов составляла 15%, в отчётном составила 8%.

Для выявления проблем и поиска путей повышения эффективности необходимо проанализировать состав и структуру активов компании

Проанализируем состав, динамику и структуру необоротных активов компании. Данные о составе, и динамике необоротных активов представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 Состав и динамика необоротных активов ЧАО «МТС Украина» (тыс. руб.)

Показатель	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода	Абсолютное отклонение	Темп роста
1	2	3	4	5
Нематериальные активы	8396877	8504721	17633442	1,01
Первоначальная стоимость	14809250	16267843	1458593	1,1
накопленная амортизация	-6595583,8	-7984926	1389342	1,21
Незавершенные капитальные инвестиции	2309133	1016350	-1329720	0,44
Основные средства	11271773	13653507	2449783	1,21
первоначальная стоимость	39593448	43332677	3846064	1,09
износ	2309133	1016350	-1396280	1,05
Отсроченные налоговые активы	22042	81432		0,96
Прочие необоротные активы	22671,36	83758,32	61086,96	3,69
Всего необоротных активов	23967017	25146511	1213194	1,05

В целом все статьи необоротных активов предприятия имеет положительную динамику. Позитивным является увеличение основных средств компании на 21%. Коэффициент износа основных средств составил в конце отчётного периода 2, 35%. Прочие необоротные активы увеличились на 269%.

Всего необоротные активы увеличились на 4% на конец отчётного периода. Структура необоротных активов предприятия представлена на рис. 2.3.

Рис. 2.3 Структура нематериальных активов ЧАО «МТС Украина»

Удельный вес необоротных активов в общей сумме активов составил 77,28%, что является следствием видов операционный деятельности ЧАО «МТС Украина».

Наличие оборотных активов необходимо для осуществления деятельности субъектами хозяйственности, ввиду этого необходимо проанализировать состав, динамику и структуру оборотных активов компании.

Анализ состава, динамики оборотных активов представлен таблицей 2.2.

Таблица 2.6 Состав и динамика оборотных активов (Тыс. руб)

Показатель	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода	Абсолютное отклонен...

Подобные документы

• Анализ внешней и внутренней среды на примере ОАО "Промсвязьбанк"

  Принципы, методы, модели стратегического SWOT и Snw-анализа внутренней и внешней среды организации с использованием информационных технологий в Дальневосточном отделении ОАО "Промсвязьбанк". Организация и управление процессом обследования предприятия.
  
  курсовая работа [199,1 K], добавлен 07.04.2012
  

• Процесс стратегического планирования

  Этапы процесса стратегического планирования. Основные признаки стратегического планирования. Отличия стратегического управления от тактического и оперативного. Понятие и основные виды цели. Стратегия и цели. Инструменты анализа внешней и внутренней среды.
  
  презентация [30,3 K], добавлен 05.01.2016
  

• Стратегический менеджмент

  Основные понятия и категории стратегического менеджмента. Роль стратегического менеджмента в системе управления организацией. Виды стратегического управления. Диагностика внешней среды организации. Элементы отраслевого анализа, их содержание и значение.
  
  курс лекций [467,4 K], добавлен 25.03.2012
  

• Место и роль стратегического анализа в системе стратегического менеджмента

  Понятия стратегии, стратегического менеджмента. Роль и место стратегического анализа в системе стратегического менеджмента, этапы и основные методы и формы его проведения – метод пяти сил конкуренции Майкла Портера, PEST-анализ, SWOT-анализ и матрица BCG.
  
  курсовая работа [502,3 K], добавлен 19.04.2011
  

• Стратегический менеджмент

  Концепции современного стратегического планирования и управления, стратегического менеджмента. Анализ внешней и внутренней среды инструментами стратегического управления. Конкурентный анализ и стратегия. Разработка стратегии развития организации.
  
  методичка [1,0 M], добавлен 04.08.2009
  

• Стратегический анализ внешней и внутренней среды

  Влияние внешней и внутренней среды ООО "Кологривский леспромхоз-1" на выбор стратегии развития этой организации. Методология оценки внешней и внутренней среды. Процесс применения инструментов системного анализа для выбора стратегии развития организации.
  
  курсовая работа [41,2 K], добавлен 31.05.2010
  

• Методики SWOT- и STEP-анализа

  Методы стратегического менеджмента и их значение для успешного управления фирмой в рыночных условиях. Последовательность действий для проведения SWOT-анализа и комплексного исследования внутренней и внешней среды организации. Методика анализа макросреды.
  
  контрольная работа [30,4 K], добавлен 06.08.2013
  

• Стратегический анализ среды предприятия

  Концепция продукта в стратегическом управлении. Проведение стратегического анализа состояния внешней и внутренней среды организации на примере мебельного магазина "Формат". Оценка состояния и сбалансированности портфеля с помощью матричных инструментов.
  
  курсовая работа [591,4 K], добавлен 16.03.2011
  

• Стратегия менеджмента предприятия

  Концепция рынка услуг, его характеристика, структура. SWOT-анализ организации. Стратегический план. Анализ внешней среды. Макросреда. Ближайшее окружение. Основа анализа. Количественный анализ. Анализ внутренней среды. Выбор стратегии. Результаты оценки.
  
  курсовая работа [62,7 K], добавлен 24.09.2008
  

• Выбор стратегии развития предприятия пищевой промышленности ООО "Комбинат питания"

  Выбор стратегического развития ООО "Комбината питания" на основе исследований теоретических концепций в области стратегического менеджмента и анализа внутренней и внешней среды организации. Модели, принципы, методы формирования стратегии развития.
  
  дипломная работа [1,4 M], добавлен 22.01.2013
  

• Стратегический анализ ООО "Аскона"

  Оценка привлекательности места расположения ООО "Аскона". Анализ внешней и внутренней среды. Основные задачи стратегического планирования и стратегического управления. Состояние стратегического управления организации. Показатели финансовой отчетности.
  
  курсовая работа [42,0 K], добавлен 01.06.2013
  

• Совершенствование системы стратегического управления организацией ООО "КАМСС"

  Понятие и сущность стратегического управления, его особенности, структура и содержание, классификация подходов. Краткая характеристика предприятия, анализ его внешней и внутренней среды, направления повышения эффективности стратегического менеджмента.
  
  дипломная работа [708,0 K], добавлен 11.09.2014
  

• Анализ внешней и внутренней среды организации при разработке стратегического плана её развития

  Разработка стратегического плана развития ООО "АНКОР": характеристика организации; анализ хозяйственного портфеля с использованием матриц БКГ и Ансоффа; оценка внешней среды холдинга с помощью техники СТЭП, модели пяти сил конкуренции и SWOT-анализа.
  
  курсовая работа [140,2 K], добавлен 27.03.2011
  

• Стратегическое планирование организации: стратегический анализ

  Сущность стратегического анализа как комплексного исследования внешней и внутренней среды организации и методы ее проведения. Оценка отрасли и конкурентной среды. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе. Оценка эффективности выбранной стратегии.
  
  лекция [35,0 K], добавлен 31.01.2012
  

• Анализ внешней и внутренней среды организации

  Понятие, значение и факторы внутренней и внешней среды организации. Направления анализа внутренней среды и макроокружения. SWOT-, SNW- и PEST-анализ. Поддержание внутреннего потенциала ОАО "Белкард" на должном уровне как цель стратегического управления.
  
  курсовая работа [49,4 K], добавлен 28.09.2014
  

• Разработка стратегии компании

  Стратегический анализ состояния компании. Определение ключевых факторов конкурентного успеха. Основные параметры SWOT-анализа и разновидности PEST-анализа. Анализ внешней среды фирмы ОАО "Автоваз". SWOT-анализ в системе стратегического менеджмента.
  
  курсовая работа [821,3 K], добавлен 14.04.2015
  

• Разработка проекта новой стратегии предприятия на средне- и долгосрочную перспективу

  Стратегический анализ как ключевой этап стратегического планирования, его основные инструменты. Определение основных экономических особенностей отрасли. Анализ величины сил конкуренции (5 конкурентных сил Портера). Инструменты анализа внутренней среды.
  
  дипломная работа [142,5 K], добавлен 31.03.2018
  

• Анализ стратегического управления ОАО "Газпром"

  Финансово-хозяйственная деятельность и структура управления организацией. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы стратегического управления и повышению конкурентоспособности предприятия на основе анализа факторов внутренней и внешней среды.
  
  курсовая работа [116,8 K], добавлен 14.11.2013
  

• Анализ внешней среды в стратегическом менеджменте

  Понятие внутренней и внешней среды организации в стратегическом менеджменте. Направления анализа внутренней среды: маркетинг, производство, финансы, персонал, структура управления. Факторы среды косвенного воздействия. Параметры оценки предприятия.
  
  контрольная работа [28,1 K], добавлен 27.01.2011
  

• Стратегический анализ внутренней среды организации

  Стратегический анализ: необходимость и сущность. Анализ внутренней среды организации и методы его проведения. SWOT-анализ и стратегический SNW-анализ внутренней среды на примере "Самарэнерго". Анализ факторов внутренней среды исследуемого предприятия.
  
  курсовая работа [654,2 K], добавлен 12.05.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам