Стратегический анализ внешней и внутренней среды ЧАО "МТС Украина"

Анализ показал, что главная угроза компании - это уход потребителей к конкурентам, которые могут предложить те же товары по меньшей цене. Следовательно, компании необходимо перенести свое внимание с конкретного продукта на потребности, которые удовлетворяют данный класс товаров в целом, вести научно- исследовательские работы для анализа этих потребностей. Стоит отметить, что для ЧАО «МТС Украина» серьёзной угрозой может стать распространение у населения негативного отношения к мобильной связи.

Анализ также показывает, что некоторыми возможностями компании, вероятно, не удастся воспользоваться. К таким возможностям относятся:

· Снижение уровня сборов и налогов;

· Исчезновение с рынка связи услуг заменителей.

Следующим шагом стратегического анализа внешней среды является составление SWOT-матрицы, в которой описаны пути использования сильных сторон, нивелирования слабых сторон, использования возможностей и нейтрализации угроз. SWOT-матрица [1] представлена таблицей 2.6.

Таблица 2.6 SWOT-матрица ЧАО «МТС Украина»

Исходя из анализа, компании следует:

· Применить дифференцированный маркетинг, т.е. осваивать сразу несколько сегментов рынка со специально разработанными для них продуктами и специфической маркетинговой политикой;

· Постоянно следить за своим положением на рынке, оценивать конкурентов и проводить маркетинговые исследования;

· Увеличить дилерскую сеть за рубежом, а также постепенно выходить на мировой рынок;

· Бороться с конкурентами за счет разработки ноу-хау, предлагать оригинальные пакеты услуг, адресованные всем покупательским сегментам;

· Особое внимание уделить инновациям в области интернет - предложить лучшие среди других операторов контентные приложения и передовые услуги;

· Увеличить количество монобрендовых салонов связи и качество обслуживания в них.

Выводы по главе 2

Анализ внешней и внутренней среды функционирования предприятия позволил сделать следующие выводы:

1. Основным источником финансовых ресурсов ЧАО «МТС Украина» является собственный капитал, преимущественно нераспределённая прибыль

2. У предприятия большой потенциал формирования заёмных финансовых ресурсов

3. Необоротные активы - основа формирования активов предприятия в силу специфики его деятельности

4. Наиболее целесообразным для ЧАО «МТС Украина» будет выбор стратегии ограниченного роста: применение дифференцированного маркетинга, освоение нескольких новых сегментов рынка, освоение инноваций в области Интернет. Для реализации приоритетных направлений развития ЧАО «МТС Украина», диверсификации деятельности и рисков необходимо сформировать стратегию использования собственного капитала и нераспределённой прибыли.

ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ НЕРАСПРЕДЕЛЁННОЙ ПРИБЫЛЬЮ ЧАО «МТС УКРАИНА»

Анализ внешней и внутренней среды предприятия позволил сделать вывод о необходимости финансирования разработки новых продуктов в области мобильной связи (инновационного развития). Основным финансовым источником развития фирмы выступает нераспределённая прибыль.

Нераспределенная прибыль в современной мировой практике рассматривается как важный источник финансирования инвестиций предприятия вообще и капитальных затрат на инновационную деятельность в частности. Возможности использования этого источника напрямую зависит от дивидендной политики предприятия: решение о выплате дивидендов является альтернативой решения об инвестициях, т.к. финансирование обоих производится из одного источника - из чистой прибыли предприятия.

Принимая решение о реинвестировании прибыли, ЧАО «МТС Украина» необходимо исходить из того, что общей целью деятельности любого предприятия является повышение благосостояния его собственников (акционеров). Это означает, что если рентабельность инновационной деятельности выше, чем критериальный уровень этого показателя (например, рыночная ставка процента), прибыль должна использоваться в первую очередь на инновационное финансирование и только ее остаток - на выплату дивидендов. Если предполагаемые затраты на инновационный проект больше размера прибыли, то дивиденды не выплачиваются и задействуются дополнительные источники финансирования: ссуды и эмиссия ценных бумаг (см. далее). Этот подход рассматривает дивиденды, как пассивный остаток прибыли и исходит из того, что акционеру безразлично, в каком виде получать доход - в виде дивидендов или в виде роста стоимости фирмы (рыночной стоимости акций), т.к. численно (с учетом дисконтирования) они совпадают.

Пассивная роль дивидендов в обеспечении доходов акционеров теоретически доказана, однако на практике необходимо принимать во внимание следующие соображения:

· для ряда акционеров текущий дивидендный доход предпочтительнее отложенного до момента реализации инновации и/или роста рыночной стоимости акций, т.к., во-первых, дает им ощущение определенности и, во-вторых, избавляет от необходимости «самостоятельно» принимать решение о получении дохода путем продажи акций или перенесения срока его получения в будущее;

· налоговая система может применять разные ставки налогов на разные виды доходов (в нашем случае - дивидендный и от продажи ценных бумаг); даже если эти ставки равны, сроки уплаты налогов могут существенно отличаться, причем регулировать их может сам акционер;

· если акционер принимает решение о продаже своих акций (для получения дохода, недополученного в результате реинвестирования прибыли), то его доход всегда уменьшается на величину трансакционных издержек (например, вознаграждения брокера);

· если в результате выплаты дивидендов возникает необходимость для финансирования инновационной деятельности выпустить новые ценные бумаги, возникают эмиссионные расходы, которые уменьшают доходы от размещения относительно суммы выплаченных дивидендов; * выплата или невыплата дивидендов является «сигналом» о финансовом положении предприятия, который может оказать существенное влияние на рыночную стоимость акций, независимо от рентабельности объекта, в который реинвестируется прибыль.

Все эти соображения позволяют сделать вывод о том, что выплата хотя бы небольших дивидендов в общем случае предпочтительнее полного реинвестирования прибыли даже в высокорентабельный инновационный процесс.

Для принятия стратегии использовании нераспределенной прибыли в качестве источника финансирования инновационной деятельности руководству ЧАО «МТС Украина» необходимо провести тщательный анализ, который включает в себя следующие этапы:

1. Оценка соответствия потребности в финансовых ресурсах возможностям их удовлетворения, включающая прогноз общих денежных потоков предприятия, прогноз долгосрочных внешних инвестиций, перспективы увеличения запасов и дебиторской задолженности, уменьшения долгов предприятия и любых других факторов, определяющих остатки денежных средств. При такой оценке учитывают показатели риска и считают долю прибыли на выплату дивидендов стабильной; таким образом, определяют вероятные будущие остатки средств, которые реально могут быть использованы для финансирования инновационной деятельности.

2. Анализ ликвидности предприятия (доли кассового остатка и легко реализуемых финансовых активов в общих активах предприятия), которая при реализации инновационного проекта на некоторое время, как правило, снижается (рост доли основных фондов и оборотных средств). Такое снижение, естественно, уменьшает возможности выплаты дивидендов, а, кроме того, часто воспринимается сторонними инвесторами как отрицательный фактор инвестирования.

3. Анализ возможности использования заемных средств, как источника финансирования инновационной деятельности и, одновременно, повышения ликвидности и расширения возможностей предприятия по выплате дивидендов.

4. Анализ последствий финансирования инновационной деятельности не из нераспределенной прибыли для контроля над предприятием. Если предприятие выплачивает большие дивиденды и финансирует проект путем продажи новых акций, его контрольный пакет «размывается», что меняет положение существующих акционеров и может служить аргументом в пользу увеличения реинвестирования прибыли (уменьшения дивидендов).

6. Анализ условий получения долгосрочной ссуды и/или размещения облигационного займа, в которые могут входить меры защиты кредитора в виде ограничений на выплату дивидендов. К этим ограничениям прибегают для обеспечения возможности предприятия обслуживать задолженность и в мировой практике они широко распространены [11].

В рамках исследования необходимо предложить следующую стратегию - «Данные, дифференциация, дивиденды». Такая формулировка отражает приоритетные направления роста, перспектив дальнейшего развития и ключевых приоритетов деятельности. Структурная схема стратегии изображена на рисунке 3.1.

Рис. 3.1 Стратегия ЧАО «МТС Украина»

Реализация данной стратегии предусматривает выполнение следующих ключевых задач:

· Обеспечение высокой доходности для акционеров

· Постоянное улучшение инвестиционной и операционной деятельности

· Поддержание эффективной структуры и состава капитала

Первый элемент стратегии -- «Данные» -- указывает на сегмент, который в настоящий момент является главным источником роста телекоммуникационного рынка. Именно услуги, связанные с передачей данных, в дальнейшем будут формировать наиболее существенную часть клиентского опыта, в то время как традиционные голосовые и неголосовые сервисы будут выполнять роль обязательного минимума, базовой услуги. Под понятием «Данные» необходимо подразумевать не только процесс и технологию передачи данных. В нашей трактовке это широкий сектор клиентского опыта, затрагивающий все сферы человеческой деятельности в современном информационном мире. Это область взаимодействия поставщиков услуг различной направленности и масштаба с потребителями, самостоятельно формирующими собственную информационно-сервисную среду. В этой модели телекоммуникационные операторы являются ключевым звеном осуществления контакта. Необходимо стремиться реализовать естественные преимущества: накапливая знания и совершенствуя методы обработки информации, находить точки роста, улавливать запросы потребительской среды, определять наиболее востребованные сервисы и активно действовать на этом поле, с возможностью реализации компании в качестве не только оператора связи, но и как поставщика услуг.

Направление «Дифференциация» необходимо понимать как способ выйти за рамки телекоммуникационного оператора в классическом его понимании и включить в сферу своей активности не только полный спектр услуг связи (мобильной и фиксированной), но и смежные направления, такие как финансовые услуги, M2M, геолокационные, облачные сервисы, абонентское оборудование, телевидение, контент и пр. Цель дифференциации - создание собственно дифференцирующих факторов, которые позволят компании отличаться от конкурентов, транслировать особую ценность, предоставлять клиентам уникальный клиентский опыт, создавать продукты и услуги, которые не только стимулировали бы людей выбирать именно МТС, но и повышали бы степень лояльности наших клиентов. Эта ценность отражает и наше постоянное стремление к совершенствованию продуктов и услуг во всех секторах присутствия Компании, к завоеванию и удержанию значимой, а где это возможно -- и лидирующей рыночной позиции, к трансляции передового и многостороннего клиентского опыта. Таким образом, понятие «Дифференциация» связано не только с намерением генерировать стоимость на перспективных рынках, но и со стремлением диверсифицировать портфель услуг и, таким образом, бороться с отраслевыми рисками, укреплять свою конкурентную позицию [20].

Отдельное направление стратегии, которое звучит как «Дивиденды», отражает особое внимание, которое необходимо уделить созданию и поддержанию стабильной доходности для акционеров. Важнейшей частью процесса создания акционерной стоимости является постоянное и последовательное повышение эффективности бизнеса, основанное на использовании оптимальных технологических и организационных решений, контроле расходов, продуманной инвестиционной политике и совершенствовании бизнес-процессов. В качестве отдельного направления, подчеркивающего стремление к обеспечению стабильности и предсказуемости денежного потока и снижению валютных рисков, необходимо выделить поддержание оптимального уровня долга и его стоимости. Совокупность мероприятий, направленных на постоянное повышение операционной эффективности, и дисциплины в управлении денежными потоками компании позволят генерировать стабильную доходность на инвестиции.

С целью реализации стратегического направления «Дивиденды» и в связи с ростом себестоимости реализованной продукции, которая негативно сказалась на рентабельности реализованной продукции и активов в целом, необходимо в структуре финансового менеджмента ЧАО «МТС Украина» сформировать следующие подразделения:

· Центр управления затратами

· Центр управления доходами

Учитывая особенности источников формирования совокупного дохода предприятия, можно определить следующие задачи центра управления доходами:

* обеспечение своевременности и полноты формирования доходов предприятия;

* выявление резервов увеличения доходов предприятия и угроз сокращения доходов с целью их избежания;

* обеспечение объективности, достоверности и полноты локализации плановых и/или полученных доходов предприятия по центрам их формирования с целью информационного обеспечения принятия управленческих финансовых решений;

* оценка результативности деятельности центров доходов с позиций их формирования и получения, определения уровня ответственности результатов деятельности отдельных центров доходов плановым величинам;

* анализ состава и структуры доходов предприятия по следующим критериям:

- соответственно центрам доходов;

- в разрезе структурных подразделений предприятия;

- по видам продукции (работ, услуг);

- в целом по предприятию;

* прогнозирование тенденций формирования доходов предприятия в плановом и перспективном периодах и их планирование.

Уровень и абсолютная величина расходов субъекта хозяйствования напрямую влияет на формирование его прибыли как результата финансово-хозяйственной деятельности. Управление затратами играет ведущую роль не только в управлении прибылью, но и в структуре финансового менеджмента вообще. Перед центром управления расходами компании необходимо поставить следующие задачи:

* уменьшение абсолютной величины затрат предприятия в целом и по отдельным видам (направлениям) его деятельности;

* уменьшение в структуре расходов предприятия доли условно-постоянных расходов, что, в свою очередь, дает возможность снизить порог рентабельности и сформировать более гибкую ценовую политику в отношении продукции предприятия (снижение уровня условно-постоянных затрат даст возможность уменьшить маржинальную прибыль без уменьшения абсолютной величины операционной прибыли предприятия;

* обеспечение стабильности распределения расходов в пространстве и времени, что даст возможность обеспечить финансовую устойчивость предприятия и предупредить его неплатежеспособности;

* уменьшение в структуре совокупных затрат предприятия косвенных затрат;

* отсрочка момента покрытия затрат путем увеличения промежутка времени между их формальным признанием (и, в частности, уменьшением налогооблагаемой прибыли) и реальным покрытием (потерей предприятием контроля над денежными средствами).

Таким образом, создание центра управления доходами и центра управления затратами позволит максимально эффективно скоординировать управление прибылью компании с выбранной стратегией «Данные, дифференциация, дивиденды». Как основная задача управления использованием прибыли субъекта хозяйствования должно рассматриваться балансирование интересов предприятия относительно тезаврации прибыли и потребностей политики денежных дивидендных выплат (текущего распределения прибыли среди владельцев корпоративных прав в денежной форме). При этом важной задачей целевого планирования и прогнозирования прибыли субъекта хозяйствования на данном этапе является базовое согласование абсолютных величин финансовых ресурсов, необходимых для финансирования указанных направлений распределения прибыли [26].

Выводы по главе 3

1. ЧАО «МТС Украина» необходимо сформировать стратегию управления нераспределённой прибылью

2. Приоритетное направление развития компании - финансирование создания новых продуктов на рынке телекоммуникационных услуг, а также финансовое обеспечение выхода на новые рынки высокотехнологичных услуг

3. В рамках курсовой работы ЧАО «МТС Украина» было предложено следовать стратегии «Данные, дифференциация, дивиденды»

4. Ключевыми задачами финансовой службы в разрезе реализации стратегии компании являются разработка дивидендной политики, поддержание оптимальной структуры и состава капитала, разрешение противоречий между потребностью в тезаврации и потребностью в распределения прибыли

5. Для эффективной реализации выбранной стратегии предложено создать в структуре финансовой службы компании центр управления затратами и центр управления прибылью

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегический финансовый анализ занимает важное место в инструментарии современного стратегического управления. Его главная задача - предоставление наиболее полной, адекватной, релевантной и профессионально составленной информации для принятия стратегических управленческих решений.

Стратегический финансовый анализ подразделяется на стратегический анализ внутренней среды компании и стратегический анализ внутренней среды.

На сегодняшний день экономической науке известно множество методов стратегического финансового анализа, наиболее распространёнными из которых являются SWOT-анализ и PEST-анализ, данные методы позволяют представить наиболее полную информацию об объекте исследования стратегического финансового анализа - факторах среды функционирования компании.

По результатам стратегического финансового анализа, представленного во второй главе курсовой работы, были сделаны выводы относительно факторов внутренней и внешней среды функционирования ЧАО «МТС Украина»: компания характеризуется высокой финансовой независимостью, низкой потребностью в заёмных финансовых ресурсах, высокой степенью реинвестирования чистой прибыли, компания является лидером на рынке услуг мобильной связи и телекоммуникаций.

По результатам анализа была предложена стратегия использования нераспределённой прибыли, основными направлениями которой являются освоение новых сегментов рынка, создание инновационных продуктов, преобразование компании-оператора мобильной связи в поставщика услуг на рынке информационных технологий.

Для реализации стратегии ЧАО «МТС Украина» было предложено сформировать в структуре финансовой службы компании центры управления доходами и затратами.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алексеев, Б. И. Стратегическое управление : учеб. пособие / Б. И. Алексеев, В. В. Солопихин, С. Б. Алексеев ; Донецкий нац. ун-т. - Донецк : ДонНУ, 2005. - 134 с.

2. Анализ финансовой отчетности : учебное пособие : в двух частях : ч. 1 / сост. Е. В. Броило ; Сыкт. лесн. ин-т. - Сыктывкар : СЛИ, 2012. - 204 с.

3. Анализ финансовой отчетности: учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальностям «Финансы и кредит», «Бухгалт. учет, анализ и аудит» / под ред. О. В. Ефимовой, М. В. Мельник. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2006. - 408 с: табл. - (Высшее финансовое образование / Финансовая акад. при Правительстве РФ). - ISBN 5-98119-400-6.

4. Бланк, И. А. Основы финансового менеджмента [Текст]. Т. 1 / И. А. Бланк. - 3-е изд. - К. : Эльга : Ника-Центр, 2007. - 624 с.

5. Бланк, И. А. Финансовая стратегия предприятия [Текст]. / И. А. Бланк. - - К. : Эльга : Ника-Центр, 2004. - 720 с.

6. Блохина, Т. К. Экономика и управление инновационной организацией : учебник для бакалавров и магистров / Т. К. Блохина, О. Н. Быкова, Т. К. Ермолаева ; ФГБОУ ВПО РГАИС. - Москва : Проспект, 2015. - 427 с.

7. Бринк, И. Ю. Бизнес-план предприятия : Теория и практика / И. Ю. Бринк, Н. А. Савельева. - 2-е изд. - Ростов н/Д : Феникс, 2002. - 378 с.

8. Веснин, В. Р. Стратегическое управление : учеб. / В. Р. Веснин. - М. : Велби : Проспект, 2006. - 328 с.

9. Веснин, В. Р. Стратегическое управление : учебник / В. Р. Веснин. - Москва : Проспект, 2015. - 328 с.

10. Воробьев, Юрий Николаевич. Финансовая стратегия предприятия : учеб. пособие / Ю. Н. Воробьев, Е. И. Воробьева, Н. В. Ильиных. - Симферополь : Таврия, 2006. - 118 с.

11. Голубев, А.А. Экономика и управление инновационной деятельностью: Учебное пособие. -- СПб : СПбГУ ИТМО, 2012. -- 119 с.

12. Давлетов, И.И. Стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие. / И.И. Давлетов, Т.М. Свечникова, В.П. Черданцев, С.А. Черникова. -. - М-во с.-х. РФ, ФГБОУ ВО Пермская ГСХА. - Пермь: Изд-во ФГБОУ ВО Пермская ГСХА, 2015. - 96 с. - 50 экз.

13. Долматова Г.Є. Фінанси підприємств: практикум для студентів напряму підготовки «Фінанси і кредит» (спеціалізації «Фінанси», «Банківська справа») денної та заочної форми навчання / Г.Є. Долматова, К.С. Котеньова. - Донецьк, ДонНУЕТ, 2011 . - 158 с

14. Жданов, В. П. Организация и финансирование инвестиций : Учеб. пособие для вузов по спец. "Финансы и кредит", "Бухучет и аудит" и "Мировая экономика" / В. П. Жданов. - Калининград : Янтар. сказ, 2000. - 186 с.

15. Жилкина, А. Н. Управление финансами : учебник по специальности "Менеджмент организации" / А. Н. Жилкина. - Изд. испр. - Москва : ИНФРА-М, 2009. - 331 с.

16. Жилкина, А. Н. Управление финансами : учебник по специальности "Менеджмент организации" / А. Н. Жилкина. - Москва : ИНФРА-М, 2007. - 331с.

17. Иваниенко, В. В. Модели и методы принятия решений в анализе и аудите : Учеб. пособие для студентов вузов / В. В. Иваниенко ; Харьк. гос. экон. ун-т. - Харьков : ИНЖЭК, 2004. - 295 с.

18. Клейнер, Г. Б. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность / Г. Б. Клейнер, В. Л. Тамбовцев, Р. М. Качалов ; Под общ. ред. С. А. Панова и Г. Б Клейнера ; РАН. - М. : Экономика, 1997. - 287с.

19. Лобанов, А. А. Субъективная экономика нового века : курс лекций / А. А. Лобанов. - М. : Дело, 2006. - 230 с.

20. Официальный сайт компании «МТС» - [Электронный ресурс] - режим доступа: http://www.mts.ru/

21. Пелих А. С. Бизнес план или как организовать собственный бизнес : Анализ / А.С. Пелих. - М. : Ось-89, 2000. - 96 с.

22. Попов, В. М. Анализ финансовых решений в бизнесе / В. М. Попов, С. Г. Млодик, А. А. Зверев. - М. : КНОРУС, 2004. - 287,[1] с.

23. Проблемы развития внешнеэкономических связей и привлечения иностранных инвестиций: региональный аспект [Текст] = Problems of Foreign Economic Relations Development and Attraction of Foreign Investments: Regional Aspect : сб. науч. тр. 2012, Ч. 2 / редкол.: Ю. В. Макогон и др. ; Донецкий нац. ун-т. - Донецк : ДонНУ, 2012. - 391 с.

24. Скотт, М. К. Факторы стоимости : Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости / Марк К. Скотт ; Пер. с англ. А.И. Исаенко. - М. : Олимп-Бизнес, 2000. - 427 с.

25. Хистева Е.В. Корпоративные финансы (продвинутый уровень ). -Конспект лекций. Донецк, - 2016 г.

26. Чайковская, О. В. Финансовый менеджмент. (Финансовый учет. Финансовый анализ) [Электронный ресурс]: конспект лекций по курсу для студентов направления подготовки 38.03.02 «Менеджмент», специализация «Менеджмент организаций», образовательный уровень «бакалавр», оч. и заоч. форм обучения / О. В. Чайковская, Т. А. Егоркина ; М-во образования и науки ДНР, ГОВПО "Донец. нац. ун-т экономики и торговли имени Михаила Туган-Барановского", Каф. финансов . - Донецк : [ДонНУЭТ], 2016 . - Локал. компьютер. сеть НБ ДонНУЭТ.

Размещено на Allbest.ru