- умение легко вступать в контакт с людьми, используя при этом наиболее выгодные в каждом конкретном случае формы общения;

- способность концентрировать на себе основные потоки психологической информации;

- быстрая реакция на изменение норм поведения.

Неформальное лидерство не имеет чётко выраженной иерархии; тем не менее, оно поддаётся анализу в рамках команды. Можно выделить следующие основные типы неформальных лидеров:

Сам факт наличия неформального лидера в команде невозможно не заметить. Однако для работы с ним руководителю необходимо объективную оценивать его роль в коллективе, его социопсихологичес кие особенности и соответствие тому или иному типу.

Работа с неформальным лидером

Сформулировать общую стратегию работы с неформальным лидером практически невозможно. Каждый случай имеет свою специфику, которую необходимо учитывать. Однако можно предложить общие принципы привлечения неформального лидера на свою сторону.

На организатора лучше всего действуют логические доводы. Его необходимо убедить в том, что всё, что делается - делается во благо компании. При работе с синтезатором необходимы компромиссы - выступая от имени и с согласия коллектива, он не будет поддерживать непопулярные решения. Политика «продавливания» мнения руководителя даст скорее отрицательные результаты, поскольку именно «синтезатор», как правило, инициирует негласное сопротивление команды. Генератора идей необходимо заинтересовать в позитивной работе, подробно объяснив ему, какие выгоды (не только и не столько материальные) сулит это коллективу. Патерналист - самый опасный конкурент в борьбе за контроль над коллективом. Именно на него проецируются эмоции и ожидания команды, которые должны быть (в идеале) адресованы руководителю. Привлечь его на свою сторону можно либо разделив с ним сферы влияния, либо - ослабив его позиции. Абсолютно невозможно привлечь на свою сторону тирана, поскольку в этом случае его имиджу «самого сильного» будет нанесён сокрушительный удар.

Независимо от типа неформального лидерства, руководителю рекомендуется придерживаться следующих правил:

1. Политика «кнута и пряника» в случае неформального лидера неприменима - увольнение такого человека будет принято коллективом резко негативно. Повышать же его в должности можно лишь тогда, когда есть уверенность в его лояльности компании. В противном случае велик риск потери, как минимум, части доверенной ему команды. Основной задачей руководителя является привлечение лидера на свою сторону и использование его качеств во благо компании.

2. Как правило, неформальный лидер озвучивает проблемы коллектива. Общаться с ним следует не как с конкурентом, а как с экспертом - тем самым руководитель сможет повысить свой имидж в его глазах и продемонстрировать общность целей. Нужно постоянно советоваться с ним, мотивировать свои решения, но ни в коем случае не объяснять ему, что эти действия не направлены против него лично. Любой неформальный лидер воспринимает (порой неосознанно) руководителя как конкурента в борьбе за коллектив, и подобные аргументы зачастую оказывают действие, противоположное желаемому. Наоборот, следует прибегать к позитивной мотивации.

3. В любом случае у неформального лидера никогда не должно складываться впечатление, что инициатором идей является он. Если такое произойдет, то он поставит под сомнение авторитет формального руководителя и упрочит свои позиции в коллективе. Уместно использовать деловые игры, в которых действия каждого сотрудника обсуждаются всем коллективом. Таким образом, неформальный лидер приравнивается к рядовому члену команды. Стоит сыграть на присущем ему чувстве удовлетворения от успешно выполненной социальной роли руководителя. Поручить неформальному лидеру управление заведомо успешным проектом, авторство которого принадлежит руководителю.

4. Последнее слово в любом совещании должно оставаться за руководителем. Он должен дать высказаться всем, в том числе и сопернику, и лишь после этого сообщить своё решение. Так решается сразу несколько задач:

- каждый сотрудник убеждается в том, что его мнение ценно для руководителя;

- начальник получает возможность оценить позицию неформального лидера и понять степень его поддержки со стороны команды;

- точка зрения руководителя будет воспринята командой как совпадающая с точкой зрения лидера, но при этом учитывающая интересы всего коллектива. Это способствует закреплению имиджа руководителя.

5. Даже в самых оптимальных ситуациях необходимо постоянно поддерживать лояльность неформального лидера. В противном случае он может счесть, что им пренебрегают и начать действовать в соответствии с этим убеждением. Если все методы уже испробованы и не принесли желаемого результата, или работа идет с ярко выраженным деструктивным лидером, нужно постараться свести до минимума его влияние на сотрудников. Не стоит забывать, что «короля играет свита». Иными словами, неформальный лидер столь же зависим от коллектива, как и коллектив - от него. Для этого руководитель должен заставить своего конкурента лично озвучивать свои пожелания и брать ответственность за проведение их в жизнь. Не нужно повышать имидж неформального лидера - а значит, не делать его успехи достоянием гласности. Напротив, стоит отмечать его неудачи. Продемонстрировать свою компетентность. Выяснить, на чём именно основывается его авторитет в коллективе, и перехватите инициативу, применяя принцип ситуативного лидерства, то есть способности сотрудников брать на себя распорядительные функции на том этапе работы и в той сфере, в которой они наиболее компетентны. Тем самым можно повысить эффективность работы и одновременно удовлетворите лидерские амбиции сотрудников. Это также способствует повышению лояльности к работодателю и снижается риск появления деструктивного лидера.

Очевидная истина заключается в признании неформального лидерства как естественного явления. В любом коллективе численностью от 10 человек рано или поздно появляется такой лидер. Если его нет - это лишь вопрос времени. Соответственно в крупных организациях их может быть несколько. Коллектив без лидера (как и лидер без коллектива) существовать не может. Задачу руководителя можно рассматривать как управление талантом неформального лидера. Правильные шаги в этом направлении способны значительно облегчить жизнь официального менеджмента, позволяя управлять коллективом чужими рукам, через неофициально признанного лидера. Кроме того, если в организации практикуется авторитарный стиль управления, деятельность скрытого лидера способна сгладить его издержки.

Между тем в ситуации, когда неформальный лидер оказывает деструктивное влияние, разлагая коллектив и подрывая авторитет руководителя, существует ряд действенных способов его нейтрализации. Прежде всего, надо вывести этого человека и его деятельность из тени, выделить область работ, соответствующую его интересам, публично согласовывая планы по поводу развития организации. Это позволяет привлекать сотрудников к открытому обсуждению предлагаемых изменений.

Кроме того, неформальный лидер должен принять на себя ответственность за свои идеи и распространяемые слухи. Часто это ему не под силу. Публичная ответственность может испугать его.

Другой метод борьбы с негативными следствиями неформального лидерства - в его легализации. Неформала надо ввести в группу официального начальства, предоставив новую должность. Его влияние и власть сразу же станут законными, потеряв при этом свою оппозиционную привлекательность.

Практика показывает, что легализация скрытого лидера - один из самых действенных способов. Но лучше всего изначально, до зарождения конфликта, рассматривать его как партнера. Необходимо мотивировать неформального лидера на тесное взаимодействие с руководством. В этом случае оно получит союзника по управлению, который способен эффективно проводить новые идеи и подкреплять официальные распоряжения. Надо помнить, что неформальный лидер отлично чувствует атмосферу коллектива. Трудно найти лучшего эксперта по внутренним проблемам. Поэтому очень результативно его привлечение к разработке корпоративной культуры и формированию внутренних ценностей. Если же эти принципы и правила уже созданы, скрытый лидер может стать хорошим помощником по их внедрению. Он поможет рационально распределить обязанности, устранить межличностные трения. Равноправные консультации, распределение ответственности и (не в последнюю очередь) финансовая заинтересованность - лучшие методы общения с такими людьми. Как правило, при таком подходе неформальный лидер получает сильную мотивацию, начинает жить целями компании, профессионально растет и через какое-то время может занять руководящий пост. При этом доверие и лояльность коллектива будут сохранены. Такие отношения - большая удача для компании, так как неформальный лидер как надежная опора для руководителя - принцип успеха организации.

2. Эмпирическое исследование

2.1 Организация и методы исследования

Данное исследование было проведено в ОАО «Красногорский хлебозавод», Красногорск, Советская улица, 4.

. В исследовании участвовали менеджеры и рабочие предприятия. Первая выборка составила 10 человек, а вторая 20 человек.

В данной работе ставится цель: выявить влияние лидерства и стиля руководства на эффективность работы менеджеров организации, и продемонстрировать на исследовательском материале реальное воздействие лидера на результаты деятельности организации; выявление роли лидера в управлении и формирование эффективного института лидерства в организации.

Цель работы позволила сформулировать следующие задачи:

- рассмотреть основные понятия и характеристики лидерства;

- выяснить какое лидерство является эффективным;

- рассмотреть лидерство как стиль управления компанией;

- исследовать влияние лидерства и стиля руководства на эффективность работы менеджеров организации.

Объект исследования- менеджеры и рабочие предприятия, г, Москвы.

Предмет исследования - лидерские качества и стиль руководства

Гипотеза исследования- лидерские качества и стиль руководства оказывает влияние на удовлетворенность деятельности менеджеров.

Для подтверждения выдвинутой нами гипотезы были использованы следующие методики: 1. Метод определения стиля руководителя трудовым коллективом В.П.Захарова и А.А.Журавлева и 2. Метод оценки удовлетворенностью работой. [63]

1. Метод определения стиля руководителя трудовым коллективом В.П.Захарова и А.А.Журавлева

Цель методики: определение стиля руководства трудовым коллективом.

2. Метод оценки удовлетворенностью работой и выявление стиля лидерства руководителя.

Предлагаемая методика позволит изучить удовлетворенность работника микроклиматическими условиями труда, содержанием деятельности, взаимоотношениями с руководителями и коллегами и другими факторами.

Данный опросник состоит из 14 утверждений и 5 вариантов ответа со шкалой оценок от 1 до 5 баллов:

1 балл - вполне удовлетворен.

2 балла - удовлетворен.

3 балла - не вполне удовлетворен.

4 балла - не удовлетворен.

5 баллов - крайне не удовлетворен.

По результатам обследования можно набрать от 14 до 70 баллов. Если человек набирает 40 и более баллов, то это свидетельствует о его неудовлетворенности работой. И соответственно, чем меньше баллов набирает работник, тем выше у него удовлетворенность работой.

15-20 баллов - вполне удовлетворен работой,

21-32 балла - удовлетворен,

33-44 балла - не вполне удовлетворен,

45-60 баллов - не удовлетворен,

свыше 60 баллов - крайне не удовлетворен.

С целью выявления стиля лидерства руководителя предприятия было проведено анкетирование среди его подчиненных. Из них:

менеджеры - 10 человек

рабочие - 20 человек

1. Цели руководителя сотрудники предприятия охарактеризовали следующим образом:

8 менеджеров из 10, 14 рабочих из 20 считают личные цели своего руководителя неточными, неясными. Личные цели всегда связаны и с целями организации. Руководитель не определяет четко организационных целей, не доводит их до персонала. Либо цели постоянно меняются, независимо от того, достигнуты или нет. В результате цели персонала разобщены, сотрудники не стремятся к достижению общей организационной цели. Результатом является значительное сокращение объемов производства.

Персонал, конечно же, не одобряет такую неоднозначность в выборе целей, таким образом, он недостаточно заинтересован в своей работе.

2. На вопрос о том, стремится ли руководитель повышать свой уровень развития, 12 рабочих из 20 и 6 менеджеров из 10 ответили, что редко.

Сотрудники организации не считают, что руководитель регулярно повышает свой уровень развития. Значит, персонал не замечает каких-либо изменений в стиле управления их директора, он всегда стабилен, не подвержен каким-либо новым веяниям, руководитель не посещает программы обучения, не следит за современными технологиями управления. Следовательно, можно сделать вывод, о том, что руководитель практически не уделяет внимания своему индивидуальному и профессиональному развитию. Тогда как саморазвитие - важный для каждого руководителя процесс.

3. На вопрос о характере влияния руководителя на своих подчиненных были получены ответы:

Мнения рабочих и менеджеров по данному вопросу различаются. Если на первых руководитель влияет в основном через вознаграждение (16 ответов из 20) и частично через авторитет должности, то на менеджеров - также через вознаграждение (5 ответов из 10) и с помощью личного примера (4 из 10). Причиной такого несовпадения является то, что руководитель в неодинаковой степени взаимодействует с подчиненными разных уровней, в результате чего он не подает личного примера рядовым сотрудникам. Это приводит к снижению мотивации рабочих, т.к. они не наблюдают заинтересованности руководителя их работой. Текучесть кадров среди рабочих составляет 14, 3 % за последние несколько лет. Плюсом руководителя является отсутствие использования влияния на подчиненных через принуждение. Следовательно, этот признак автократичного стиля не присущ руководителю данного предприятия. Недостатком можно считать отсутствие влияния через компетентность. Персонал не наблюдает его. Такое влияние считается разумным, так как при его использовании решение исполнителей подчиняться является сознательным и логичным. Это также приводит к снижению мотивации работников. Однако следует учитывать, что сегодня руководитель не способен быть экспертом во всех аспектах деятельности организации.

4. Основными недостатками системы поощрения деятельности на предприятии 12 рабочих из 20, 6 менеджеров из 10 считают недостаток похвалы и признания им со стороны их руководителя. Это объясняется тем, что в случае эффективной работы руководитель не выражает признания своим подчиненным, не хвалит за хороший результат. Это снижает мотивацию сотрудников. Результатом является нежелание их работать на повышение показателей производства, поэтому объем произведенной продукции за последние несколько лет падает. Данный факт является слабой стороной руководителя, так как известно, что кроме материального, сотрудники должны получать и моральное, эмоциональное вознаграждение.

Отсутствие системы планирования карьеры персонала, по мнению сотрудников предприятия, является недостатком системы поощрения труда и, следовательно, уничтожает стремление работать и добиваться каких-либо целей. По-видимому, сотрудники не видят заинтересованности руководителя в повышении их квалификации и карьерном росте. Некоторые новые работники, не видя перспективы карьерного роста, работают на предприятии только для получения необходимых навыков, опыта и стажа, чтобы впоследствии применить полученные знания в других, более перспективных в этом плане предприятиях. Никто из сотрудников предприятия не сталкивается с препятствиями на пути к самовыражению и творческой деятельности. Руководитель не ставит четкого порядка выполнения заданий, главное для него результат. Это является значительным преимуществом руководителя, поскольку сотрудники, имеющие возможность удовлетворять потребность в самовыражении, более преданны предприятию и высоко оценивают менеджера.

5. Контроль руководителя предприятия над деятельностью подчиненных, сотрудники оценивают следующим образом:

18 рабочих из 20 и 10 менеджеров из 10 считают контроль руководителя над их деятельностью разумным и достаточным. Значит руководитель не надоедает подчиненным постоянным промежуточным контролем, не требует бесчисленных отчетов, отвлекая при этом их от основной деятельности. Такая черта демократичного стиля руководства способствует повышению заинтересованности работников в достижении поставленных целей организации и как следствие увеличению эффективности деятельности своей работы, в то время как чрезмерный контроль может поглотить внимание работников, а недостаточный - приводит к расхолаживанию сотрудников и слишком позднему выявлению ошибок.

6. Способ принятия решений руководителем на предприятии сотрудники оценили следующим образом:

16 рабочих из 20 считают, что руководитель принимает решения с учетом их мнения. В случае возникновения какой-либо проблемы руководитель старается довести ее до персонала, советуется при принятии важных решений, выслушивает их мнение. Такая черта присуща демократическому стилю руководства, повышает заинтересованность сотрудников в выполнении своих производственных заданий, поскольку в принятых решениях учитывается их мнение. Результатом является стабильная работа таких подразделений как пекарня (производство хлебобулочных изделий с высокими вкусовыми качествами и большой ассортиментной группой) Единоличное принятие решений руководителем также было отмечено сотрудниками (7 менеджеров из 10, 4 рабочих из 20). В некоторых ситуациях руководитель склонен к тому, чтобы вводить сотрудников в курс дела, не интересоваться их мнением. Это несомненно является чертой авторитарного стиля руководства. Возможно, что в некоторых ситуациях это правильное решение, но с целью повышения эффективности работы, совместное принятие решений должно быть для руководителя правилом для постоянного соблюдения.

7. На вопрос об отношении руководителя к условиям труда сотрудников были получены следующие результаты:

16 рабочих из 20 и 7 менеджеров из 10 считают, что руководитель старается поддержать условия труда на достаточно хорошем уровне. Значит руководитель следит за состоянием рабочих мест, стремится к тому, чтобы работников они устраивали, и персонал это видит. Таким образом он проявляет заботу о своих подчиненных. Эффект от улучшения условий труда заключается в повышении уровня мотивации и, соответственно, производительности труда, повышении качества продукции, а также в усилении преданности сотрудников своей организации. Минусом является то, что никто из сотрудников не отметил наличие у руководителя стремления к постоянному повышению условий труда

На вопрос, в какой мере руководителю присуща способность обучать подчиненных, 16 рабочих из 20 и 9 менеджеров из 10 считают, что их руководитель проявляет желание обучать подчиненных, но не имеет для этого достаточных способностей. Это объясняется тем, что руководитель старается уделить внимание повышению квалификации подчиненных, но у него нет для этого необходимых навыков. Причина кроется в том, что невнимание к своему индивидуальному и профессиональному развитию руководителя накладывает и на обучение подчиненных свой отпечаток. Это приводит к снижению заинтересованности и воодушевления работников, результатов работы. Сотрудники без лишнего энтузиазма относятся к возможности расширения объемов производства. Они заинтересованы лишь в сохранении стабильности своего рабочего места. В настоящее время каждый руководитель должен уметь заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Менеджер, который развивает людей, тем самым увеличивает их профессионализм, следовательно, повышает эффективность труда.

9. Сотрудники считают, что их руководитель признает свою некомпетентность в каких-либо вопросах:

Мнения сотрудников разных уровней по данному вопросу не совпадают.

Рабочие считают, что руководитель признает некомпетентность в случае, если нет возможности скрыть ее (12 из 20) и если он действительно некомпетентен (8 из 20). Менеджеры (8 из 10) считают, что руководитель признает свою некомпетентность, если это действительно так. Это различие во мнениях является следствием того, что руководитель стремится скрыть свою некомпетентность перед рядовыми сотрудниками, так как заботится о сохранении своего авторитета. В случае со специалистами он признает свою некомпетентность, так как именно они помогают руководителю ее компенсировать за счет собственных знаний по тем или иным вопросам.

10. Атмосферу в коллективе сотрудники оценивают следующим образом:

16 рабочих из 20 и 9 менеджеров из 10 считают, атмосфера в их коллективе доброжелательно-продуктивная, так как руководитель уделяет этому фактору достаточно большое внимание, конфликты разгораются редко, среди сотрудников присутствуют взаимовыручка и взаимопонимание. Такая черта присуща демократическому стилю руководства. Эффект от создания доброжелательно-продуктивной атмосферы выражается в росте чувства принадлежности сотрудников к организации в целом и комфортном психологическом и эмоциональном состоянии сотрудников.

11. На вопрос, проявляет ли руководитель интерес к проблемам подчиненных, в том числе и личным, сотрудники ответили следующим образом:

14 рабочих из 20 и 8 менеджеров из 10 считают, что руководитель предприятия всегда старается помочь сотрудникам в решении возникающих проблем. Это можно объяснить тем, что руководитель интересуется не только организационными, но и личными и семейными делами, проблемами сотрудников, принимает участие в их разрешении. Безусловно, эта черта демократичного стиля руководства способствует повышению его авторитета среди работников, а также доброжелательного морально-психологического климата. Предприятие имеет небольшую численность персонала, где все всех знают в лицо и по именам, поэтому личные проблемы сотрудников не обходит внимание руководителя.

12. По мнению сотрудников руководитель ведет себя в конфликтной ситуации следующим образом:

16 рабочих из 20 и 7 менеджеров из 10 считают, что руководитель в ситуации конфликта часто занимает нейтральную позицию. Значит исходя из прежнего опыта сотрудники наблюдали факт того, что их руководитель старался не вмешиваться в возникающий конфликт, пускал дело на самотек. Это черта либерального стиля руководства. Она ведет к слабому контролю над деятельностью работников. К тому же, при недостаточном внимании к возникающей в рабочем коллективе конфликтной ситуации, есть вероятность раскола среди работников, что может неоднозначно сказаться на эффективности работы предприятия в целом.

Таким образом, исходя из результатов анкетирования, проведенного между сотрудниками, можно сделать вывод о стиле руководства их директора. В большей степени ему присущ демократический стиль руководства, который характеризуется следующими признаками:

влияние на подчиненных через положительное подкрепление и с помощью личного примера

создание доброжелательно-продуктивной атмосферы в коллективе, способствующей повышению эффективности работы предприятия

отсутствие боязни признать свою некомпетентность перед сотрудниками по тем или иным вопросам

стремление поддерживать условия труда на достаточно хорошем уровне

разумный контроль над деятельностью подчиненных

помощь сотрудникам в решении их проблем

совместное принятие решений

Однако были выявлены следующие недостатки:

Неясные цели руководителя

Невнимание к проблеме самосовершенствования

Отсутствие способностей к обучению подчиненных

Недостаток похвалы и признания сотрудников.

Нейтральная позиция в конфликтных ситуациях.

Структура исследования:

На первом этапе руководителей оценили по стилю руководства.

Испытуемым пояснялась инструкция, обязательно оговаривалось условие анонимности тестирования). Далее им предоставлялся опросник, и они самостоятельно заполняли бланки методики.

На втором этапе проводилось исследование оценки удовлетворенностью работой и выявления стиля лидерства руководителя.

Также зачитывалась инструкция, далее испытуемые также самостоятельно заполняли бланки методики.

На третьем этапе результаты подсчитывались.

На четвертом этапе был проведен математико-статистический анализ результатов исследования с помощью непараметрического критерия U Вилкоксона-Манна-Уитни. [64]

2.2 Результаты исследования и анализ полученных данных

Рассмотрим результаты оценки стиля руководителя трудовыми коллективами:

В первом коллективе, состоящим из 10 человек (менеджеры ), по мнению испытуемых у руководителя авторитарный стиль.

Во втором коллективе, состоящим из 20 человек (рабочие), по мнению испытуемых у руководителя демократический стиль.

Далее рассмотрим результаты удовлетворенностью работой.

Для начала рассмотрим результаты, полученные в первой группе:

8,4% испытуемых - вполне удовлетворены работой,

33,3% испытуемых - удовлетворены работой,

25% испытуемых - не вполне удовлетворены работой,

33,3% испытуемых - не удовлетворены работой.

Далее рассмотрим результаты полученные во второй группе:

35,7% испытуемых - вполне удовлетворены работой,

35,7% испытуемых - удовлетворены работой,

21,5% испытуемых - не вполне удовлетворены работой,

7,1% испытуемых - не удовлетворены работой.

Стиль руководителя является независимой переменной; удовлетворенность работника - зависимая переменная.

Для проверки выдвинутой в исследовании гипотезы нами был использован

"критерий U Вилкоксона-Манна-Уитни"[64].

Полученные данные необходимо объединить, т.е. представить как один ряд и упорядочить его по возрастанию входящих в него величин. Предварительно обозначим каждый элемент первой группы символомх, а второй - символом у. Общий упорядоченный по возрастанию численных величин ряд имеет вид:

у у у у у х х у х у у х у у х у х у у х х х х х у х

15 16 17 18 19 20 20 21 22 25 25 30 31 31 32 36 40 41 42 43 44 45 47 50 52 60

Если бы упорядоченный ряд, составленный по данным двух выборок, принял бы такой вид:

х х х х х х х х х х х х у у у у у у у у у у у у у у

то такие две выборки значимо различались бы, между собой и расположение называлось идеальным. Критерий U основан на подсчете нарушений в расположении чисел в упорядоченном экспериментальном ряду по сравнению с идеальным рядом. Любое нарушение порядка идеального ряда называют инверсией. Одним нарушением (одной инверсией) считают такое расположение чисел, когда перед некоторым числом первого ряда, стоит только одно число второго ряда. Если перед некоторым числом первого ряда стоят два числа второго ряда - то возникают две инверсии и т.д.

Для подсчета числа инверсий расположили исходные данные в виде таблицы, в которой один столбец состоит из данных первого ряда, а второй из данных второго. При этом и первый и второй столбцы имеют пропуски чисел, которые обозначаются символом "-" .

Пропуск в первом столбце означает, что в соседнем столбце имеется число, занимающее положение по отношению к числам первого столбца, ограничивающим пропуск. То же самое верно для пропусков второго столбца. Упорядоченное объединение экспериментальных данных в порядке их возрастания, представленное отдельно в первом и втором столбце с учетом пропусков является модифицированным рядом.

Этот модифицированный ряд представлен в таблице №1, в которую добавлены еще два столбца для подсчета инверсий. В третьем столбце таблицы даны инверсии первого столбца по отношению ко второму, они обозначены как инверсия х/у, а в четвертом столбце инверсии второго столбца по отношению к первому и обозначены как инверсия у/х.

Таблица 5

№1	№2	№3	№4
Группа, оценившая стиль руководителя как авторитарный	Группа, оценившая стиль руководителя как авторитарный	Инверсия х/у	Инверсия у/х
-	15	-	0
-	16	-	0
-	17	-	0
-	18	-	0
-	19	-	0
20	-	5	-
20	-	5	-
-	21	-	2
22	-	6	-
-	25	-	3
-	25	-	3
30	-	8	-
-	31	-	4
-	31	-	4
32	-	10	-
-	36	-	5
40	-	11	-
-	41	-	6
-	42	-	6
43	-	13	-
44	-	13	-
45	-	13	-
47	-	13	-
50	-	13	-
-	52	-	11
60	-	14	-
Сумма инверсий		124	44

Принято считать, что Uэмп есть минимальная из сумм инверсий, т.е.

Uэмп =min(U(х/у), U(у/х)) = 44

По таблице критических значений критерия U Вилкоксона-Манна-Уитни нашли, что

Uкр={51 для Р < 0,05 и Uкр={38 для Р < 0,01

Принимаем гипотезу Н1, о том, что стиль руководителя влияет на удовлетворенность работой его подчиненных на уровне 5%.

Таким образом, наша гипотеза нашла свое эмпирическое подтверждение.

В ходе эмпирического исследования было установлено:

1. По оценке сотрудников первого коллектива стиль руководителя авторитарный и 41,7% испытуемых удовлетворены работой.

2. По оценке сотрудников второго коллектива стиль руководителя демократический и 71,4% испытуемых удовлетворены работой.

3. Результаты исследования подтвердили нашу гипотезу о влиянии стиля руководителя на удовлетворенность работой его подчиненных.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа "лидер - последователь", чем "начальник - подчиненный". Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Современная теория менеджмента уделяет повышенное внимание вопросам лидерства в организации. Этой тематике посвящается немалое количество исследований и публикаций. Человек, желающий стать лидером, должен обладать определенными качествами, которые в различных ситуациях должны быть разными. Признается, что лидерским качествам можно научиться. Благодаря этим качествам человек может приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером.

На сегодняшний день каждый руководитель должен являться лидером для своей организации.

Заключение

В ходе теоретического анализа литературы нами были рассмотрены стили руководства, и было установлено, что каждый стиль имеет некоторые достоинства и недостатки. Авторитарный стиль - проявляется в крупных организациях. Используется иерархический аппарат. Отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными. Либеральный стиль - невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху. Демократический стиль - в отличие от авторитарного, предполагает предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений. Удовлетворенность работой рассматривается и как эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей работы или опыта работы. Сторонники авторитарного метода утверждают, что авторитарный стиль руководства более эффективен, так как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его или ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации. Сторонники демократичного стиля руководства считают, ориентированный на человека подход, если его правильно применять, всегда повышает степень удовлетворенности.

В соответствии с выдвинутой гипотезой нами было проведено эмпирическое исследование по выявлению взаимосвязи стилей руководителя и удовлетворенностью его подчиненных.

Данные нашего исследования показали, что стиль руководителя в первого коллектива авторитарный и 41,7% испытуемых удовлетворены работой. По оценке сотрудников второго коллектива стиль руководителя демократический и 71,4% испытуемых удовлетворены работой.

Результаты исследования подтвердили нашу гипотезу о влиянии стиля руководителя на удовлетворенность работой его подчиненных. Таким образом, все поставленные задачи решены, гипотеза нашла свое экспериментальное подтверждение.

Рекомендации руководителям

Ниже представлены результаты исследования особенностей поведения 100 руководителей высшего звена. Его провели американские психологи Джозеф Кенджеми и Казимир Ковальски. Они обнаружили ряд лидерских качеств, общих для всех успешных топ-менеджеров. Знание данных характеристик будет полезно всем, кто интересуется психологией лидерства и вопросами эффективного руководства организациями. Они предоставляют возможность сравнить реальное поведение и идеальное поведение лидера, помогая тем самым ликвидировать различия между тем и другим. [4]

Особенности мышления.

1. Способность к экстраполяции. Сильные лидеры не нуждаются в обилии данных. Обладая глубокими и широкими знаниями, они интуитивно понимают, как далеко могут зайти в своей экстраполяции ситуации.

2. Способность к разработке нескольких проблем одновременно. Требуется гибкость, составляющая важнейший аспект поведения лидера.

3. Устойчивость в ситуации неопределенности. Это одно из главных качеств лидера: ему не страшна неизвестность или отсутствие обратной связи.

4. Понимание. Успешно действующие руководители высшего уровня обладают высокой восприимчивостью, отличаются развитой интуицией. Они схватывают суть дела интуитивно и быстро.

Умение справляться с агрессией.

5. Способность брать управление на себя. Лидер легко входит в роль руководителя с момента своего назначения, не извиняясь за него и не обращая внимания на претензии тех, кто считал себя кандидатом на данный пост.

6. Настойчивость. Успешно действующие руководители упорно выполняют задуманное, даже если их точка зрения оказывается непопулярной. Их не пугает несогласие с ними других.

7. Способность к сотрудничеству. Успешно выполняющие свои функции лидеры умеют подавлять свою враждебность и действовать эффективно, несмотря на нее. Им удается нивелировать свои неприязненные чувства. Такому руководителю свойственны умение разговаривать с людьми, такт, возможность общения на любом уровне.

8. Инициативность. Успешно действующий лидер активен. Он ведет в атаку. Когда другие колеблются, он действует. Инициативность такого руководителя включает одно из основных качеств, ведущих к успеху, -- способность рисковать.

9. Энергичность. Руководителю трудно добиться успеха, не обладая выносливостью, без физических и интеллектуальных возможностей. Запас физических и интеллектуальных сил пополняется за счет огромной энергии успешно действующего лидера. Такой руководитель продолжает дело, когда другие уже падают от усталости.

Управление эмоциями.

10. Способность делать ставку на других. Успешно действующий руководитель охотно передает знания, дает советы, помогает росту других, не жалея на это время.

11. Сензитивность. Руководители высшего уровня восприимчивы к чувствам других. Им свойственна эмпатия (сопереживание). Они способны поставить себя на место другого и испытать его чувства.

Лидерство в конкретных областях.

12. Идентификация себя с делом. Наиболее успешно действующие руководители способны переносить неудачи без чувства поражения или унижения. Их привлекает сам процесс достижения результата. Лидеры высокого уровня умеют поручать работу другим. Их не привлекает власть как таковая, они скорее заинтересованы в достижении цели. Они знают себе цену и удовлетворены ею, у них полная уверенность в себе.

13. Способность к сочувствию. Успешно действующие руководители проявляют сочувствие к другим, не ожидая, что их за это будут любить. Они способны непредвзято и точно оценить своих подчиненных, прекрасно понимая, что невозможно угодить всем. Они умеют сочувствовать человеку, не позволяя при этом сделать себя беспомощными и нетребовательными.

14. Заинтересованность в росте организации, а не в собственной карьере. Настоящий лидер обязательно заинтересован в том, что он оставит после себя. Его самое сильное стремление - не к личной власти; ему не нужно, чтобы вся организация подгонялась под его вкусы. Уходя, он хочет оставить результат своей работы, а не унести все с собой.

15. Независимость. Добивающиеся успеха руководители осознают границы своих возможностей, сотрудничают с другими, прислушиваются к ним, но когда дело доходит до принятия окончательного решения, они проявляют независимость. Приняв решение на основе всех имеющихся в их распоряжении фактов, они придерживаются его. Такого лидера нельзя принудить присоединиться к решению, с которым он не согласен: он скорее подаст в отставку, чем станет делать то, что идет в разрез с его взглядами и убеждениями.

Личностный идеал.

16. Гибкость. Руководителю нет необходимости сосредоточиваться в каждый данный момент на единственной проблеме: он может решать одновременно несколько задач и, когда это необходимо, переключаться с одного направления деятельности на другое. Лидер должен быть открыт для восприятия новых идей, новых способов мышления, новых процессов.

17. Устойчивость к стрессу. Лидер умеет заботиться о своем здоровье, как телесном, так и психическом, и справляется со стрессами. Он понимает, что для этого необходимо вести сбалансированный образ жизни, и управляет своей жизнью и своим временем. Успешно действующий руководитель не позволяет обстоятельствам и времени управлять собой.

18. Наличие цели. Лидер имеет твердые убеждения и ясную цель. Цель есть у его жизни, цель есть у его работы. Просыпаясь, он не просто ждет, что преподнесет ему новый день. Наличие цели предполагает планирование, и каждый день приближает лидера к достижению поставленной цели.

Лидерство в конкретных областях.

19. Руководство сообществом. Руководитель использует свою власть и влияние на благо общества. Он ответственно относится к лежащей на нем ответственности, например, по охране окружающей среды. Лидер отдает свое время, силы и энергию улучшению жизни людей и развитию общества, используя для этого все имеющиеся в его распоряжении ресурсы.

20. Чувство юмора. Наибольшего успеха добиваются руководители, обладающие чувством юмора. Они способны видеть юмористическую сторону там, где другие видят только трагедию. Они не позволяют неудачам угнетать себя, способны найти в ситуации что-то забавное. Они легко находят разнообразные возможности. Сделав ошибку, они признают ее и готовы посмеяться над собой, а не взваливают вину на других.

21. Цельность личностного идеала. Лидер хорошо представляет себе, каков он, к чему стремится, как живет -- во всех смыслах слова. Он последователен и постоянно прилагает усилия для того, чтобы его слово не расходилось с делом, чтобы соответствовать своему личностному идеалу.

Список использованной литературы

1. Айзенк Г. Тесты IQ. -М.: АСТ, Астрель, Харвест, 2006.

2. Андреева Г. Социальная психология. -М.: Аспект Пресс, 2010.

3. Бодалев А.А., Руткевич Л.А. Как становятся великими или выдающимися. - М.: Речь, 2010.

4. Бойчук А.А. Лидер или руководитель? - К.: Высшая школа. - 2003.

5. Большаков А.С. Современный менеджмент.- СПб: Питер, 2002.

6. Бояцис Р. Резонансное лидерство. Самосовершенствование на основе активного сознания, оптимизма и эмпатии. - М.: Альпина Бизнес Букс. - 2003.

7. Бьюзен Т. 10 способов развить креативность.-М.: Попурри, 2010.

8. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник.-3-е изд.- М.: Гардарики, 2003.

9. Веснин, В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. - М.: ООО "Издательство ЭЛИТ", 2004.

10. Возник Л.А. Теории лидерства. - М.: Феникс. - 2004.

11. Диагностика межличностных отношений: Методика Т. Лири // Практическая психология в тестах, или Как научиться понимать себя и других / Сост. Р. Римская, С. Римский. М.: АСТ-ПРЕСС, 1997.

12. Р.Джей, С.Моррис. Лидер и команда.- М.: Феникс. - 2002.

13. Джордж Дж.М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления. -М.:ЮНИТИ-ДАНА,2003.

14. Друкер П.Ф. Практика менеджмента: пер. с англ.,М.: Вильямс,2000.

15. Ермолаев-Томин О. Математические методы в психологии.-М.: Юрайт, 2014.

16. Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология» - М.: Флинта: МПСИ, 2000.

17. Захарова Л.Н. Управление персоналом (организационно-психологические аспекты). - Н.Новгород: ННГУ, 2003.

18. Зейгарник Б.В. "Теория личности Курта Левина".-М.; ЁЁ Медиа, 2012.

19. Канджеми Дж.П. Психология современного лидерства: Американские исследования. - М.: Когито-Центр. - 2006.

20. Капустина А. Многофакторная личностная методика Р. Кеттелла. -М.: Речь, 2007.

21. Карделл Ф. Психотерапия и лидерство. - СПб.: Речь, 2000.

22. Кипнис М. Тренинг лидерства. - М.: Ось-89, 2004.

23. Климов Е. Психология профессионального самоопределения. -М.: Академия, 2012.

24. Корнилова Т., Смирнов С. Методологические основы психологии. -М.: Юрайт, 2014.

25. Кочеткова А.И. Организационное поведение и организационное моделирование: М.:Дело,2003.

26. Майерс Д. Социальная психологии. СПб., Питер, 2013.

27. Манц Ч.К. Уроки лидерства Иисуса Христа: Практические уроки для современной жизни / Перевод с англ. - Ростов н/Д.: Феникс, 2005.

28. Маслоу А. Новые рубежи человеческой природы. -М.: Смысл, Альпина нон-фикшн, 2011.

29. Мещеряков, Б.Г. Большой психологический словарь[Текст]/Сост. и общ. ред. Б.Г. Мещеряков, В.П. Зинченко. СПб.: Прайм-Еврознак,2003.

30. Общий и специальный менеджмент / под ред. Л.П. Гапоненко, А.П. Панкрухина. - М.: Издательство РАГС, 2000.

31. Розанова В.А. Психология управления: Учеб. Пособие .- М.: Альфа-Пресс,2008.

32. Парутин И.И. Когда лидер становится руководителем. - М.: Феникс. - 2001.

33. Патрик Ленсиони Пять пороков команды: притчи о лидерстве. - М.: Вильямс. - 2002.

34. Петровский, А.В. Психология. Словарь[Текст]/А.В.Петровского, М.Г. Ярошевского,2-е изд., испр. и доп. - М.: Политиздат,1990.

35. Петровский А., Ярошевский М. Психология. -М.: Академия, 2009.

36. Пименова А.А. Психология лидера. - М.: 2003.

37. Практикум по психофизиологии профессиональной деятельности/ Сост. Е.Г.Агапова. Самара, 2005.

38. Прыгин Б.Д. Руководство и лидерство. Л. 2002.

39. Пряжникова Е., Пряжников Н. Психология труда. -М.: Высшее профессиональное образование, 2012.

40. Психология. Под редакцией В. Н. Дружинина. -СПб.:Питер, 2009.

41. Психологический словарь под ред. В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова, М.: Астрель: АСТ: Транзиткнига, 2006

42. Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии. Издательство «Питер» - СПб.: 2000.

43. Самоукина Н.В. Психология профессиональной деятельности. 2-е изд. - СПб.: Питер, 2004.

44. Сидорина Т.В.Организационное поведение: Практикум.-Новосибирск:СибАГС,2004.

45. Тимонов. М. Кадровый менеджмент.№7. М.2012.

46. Трейси Б., Шеелен Ф.М. Личность лидера / Перевод с англ. - М.: Попурри, 2002.

47. Туник Е. Лучшие тесты на креативность. Диагностика творческого мышления. -СПб.: Питер, 2013.

48. Фатиева И., Нижельская О. С чего начинается лидер / Перевод с англ. - М.: Альпина, 2005.

49. Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. М., Изд-во Института Психотерапии. 2002.

50. Филонович, С.Р. Модульная программа для менеджеров.9-й модуль. Лидерство и практические навыки менеджера / С.Р. Филонович. - М.: "ИНФРА-М", 1999.

51. Чиксентмихайи М. Креативность. Поток и психология открытий и изобретений. -М.: Карьера Пресс, 2013.

52. Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства.- М.: ТЕИС, 2002.

53. Jesse Russell. Креативность. -М.;Книга по требованию, 2012.

54. http://ru.wikipedia.org/wiki

55. http://nauka-pedagogika.com/psihologiya

56. http://www.lib.ua.net/diss/cont/123149.htm

57. http://dvo.sut.ru/libr/soirl/i136star.htm.

58. http://www.kstyaty.ru/cre_books.html

59. http://www.centresh.ru/

60. Основы лидерства http://psyfactor.org/lib/lider2.htm

61. Психология лидерства Автор: Алексей Лукьянов http://release-me.ru/leader/psyhologia.php

62. Психология лидера | Личная эффективность http://progyouth.ru/effektivnost/psixologiya-lidera.html

63. http://test-metod.ru/

64. http://www.psychol-ok.ru/

Приложение

Методика определения стиля руководства трудовым коллективом В. П. Захарова и А. Л. Журавлева

Основная методика состоит из 27 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива.

Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом. Порядок тестирования содержится в инструкции.

Инструкция: «Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствую щей буквой.

Если Вы оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой по приведенным трем утверждениям, выбрав по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте Ваше мнение о каждом на опросном листе разными знаками: 0; +; --.

Не пишите на опроснике! Ставьте отметки только на листе ответов!»

а	б	в
1. Центральное руководство требует, чтобы о всех делах доклады вали именно ему.	Старается все решать вместе с подчиненны ми, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.	Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.
2. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.	Приказывает так, что хочется выполнить.	Приказывать не умеет.
3. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.	Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.	Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.
4. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.	В работе не заинтересован, подходит к делу формально.	Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.
5. Наверно, он консервативен, так как боится нового.	Инициатива подчиненных руководителем не принимается.	Способствует тому, что бы подчиненные работали самостоятельно.
6. На критику руководителя обычно не обижается, прислушивается к ней.	Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.	Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.
7. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, же лает уменьшить свою ответственность.	Ответственность распределяет между собой и подчиненными.	Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.
8. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.	Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.	Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.
9. Обычно советуется с заместителями и ниже стоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.	Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.	Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.
10. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.	В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.	По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.
11. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.	В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.	Критические ситуации не изменяют способа его руководства.
12. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.	Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.	Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.
13. Пожалуй, он не очень требовательный человек.	Он требователен, но одновременно и справедлив.	О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.
14. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.	Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллек тива в целом.	Контролирует работу от случая к случаю.
15. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.	Часто делает подчиненным замечания, выговоры.	Не может влиять на дисциплину.
16. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении.	С руководителем работать интересно.	Подчиненные предоставлены самим себе.
Опросный лист
Оценивает(ют)ся:
1. а б в	9. а б в
2. а б в	10. а б в
3. а б в	11. а б в
4. а б в	12. а б в
5. а б в	13. а б в
6. а б в	14. а б в
7. а б в	15. а б в
8. а б в	16. а б в

Интерпретация

Директивный компонент -- Д

Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Едино личное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Попустительский компонент (пассивного невмешательства) (пассивного невмешательства) -- П

Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Коллегиальный компонент -- К

Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

Ключ

№	а	б	в	№	а	б	в
1	д	к	п	9	д	к	п
2	д	к	п	10	к	п	д
3	к	п	д	11	п	д	к
4	д	п	к	12	д	к	п
5	п	д	к	13	п	к	д
6	к	д	п	14	к	д	п
7	п	к	д	15	к	д	п
8	к	п	д	16	д	к	п

Размещено на Allbest.ru

...