Анализ эффективности системы менеджмента на примере ОАО "Швейная фабрика "Силуэт""

3) Рабочие.

4) Вспомогательный персонал.

Группы 1-я и 4-я отличаются друг от друга по максимальному коэффициенту характера выполняемых задач: от отсутствия статистической работы, характерной для первых двух групп критериев, у высшего руководства до наличия только статистической работы в функциях младшего технического персонала. По мере продвижения от уровня младшего технического персонала до уровня высшего руководства происходит уменьшение объема статистических функций в обязанностях сотрудников и увеличение ответственности за стратегические показатели, такие как правильное планирование, распределение финансовых потоков, оптимизация товарных потоков и т.д. Поэтому и размер премии за 1-ю и 2-ю группу критериев будет уменьшаться от уровня младшего технического персонала до уровня высшего руководства, и наоборот, размер премии за 3-ю и 4-ю группу критериев при этом будет увеличиваться. Кроме того, эти отличия в функциях групп категорий должностей определяют более широкий «разлет» минимальной и максимальной границы премии для уровня высшего руководства и узкие рамки премии для уровня младшего технического персонала, хотя свой минимальный уровень, который будет выше, нежели у сотрудников старших категорий должностей, они получат с большей гарантией.

Исходя из всего вышеизложенного, окончательная матрица премиальной системы будет иметь следующий вид.

Таблица 10 - Матрица премиальной системы

Руководящие работники имеют большую зависимость от групп «Рационализация» и «Затраты» и меньшую зависимость от групп «Количество и сроки» и «Качество». Это обусловлено тем, что руководители несут большую ответственность за обеспечение стратегических задач в целом и выполняют минимум механических и статистических функций и работ. Влияние увеличения затрат от плохой работы руководителя, равно как влияние внедренных рационализаторских предложений и методик, имеет больший вес для компании, нежели те же действия подчиненных, которые не несут такой ответственности и не имеют административного ресурса.

Сотрудники низшего звена, наоборот, более зависимы от групп «Количество и сроки» и «Качество», нежели от групп «Затраты» и «Рационализация». Напряженность работы сотрудников этих категорий в значительно большей степени зависит от объема выполняемых обязанностей, соблюдения установленных сроков их выполнения, а также соблюдения правил и стандартов работы.

Основой для оценивания сотрудников для предлагаемой системы премирования будет таблица ниже. Задача - в каждый определенный период времени оценить наличие или отсутствие той или иной черты у заданной группы критериев. Наиболее приемлемым периодом для оценки нам представляется период в 1 месяц, т.е. мы оцениваем результаты работы сотрудника за каждый прошедший месяц.

Таким образом, мы предлагаем проводить оценивание сотрудников ежемесячно по каждой группе критериев. При оценивании руководитель должен определить наличие или отсутствие возможности поощрения работника по данной группе критериев.

Для этого мы предлагаем расширить таблицу выше, добавив в нее колонки месяцев с итоговой колонкой для отчетного полугодового периода (либо отчетного квартала), а каждую группу критериев предлагаем завершить строкой «Общий балл по критерию».

Один раз в месяц непосредственный руководитель сотрудника организации проставляет баллы для каждой черты соответствующей группы критериев. Например, в 1-й группе отмечаем, что в отчетном месяце у сотрудника был напряженный график, поэтому наличие этой положительной черты руководитель отмечает зачислением 1 балла. Сотрудник не имел в отчетном месяце никаких дополнительных заданий. Отсутствие этой положительной черты руководитель отмечает символом «м», т.е. сотрудник работал в пределах минимума, согласно должностной инструкции. Сотрудник более 2 раз нарушал сроки выполнения задач, поэтому наличие этой отрицательной черты руководитель отмечает присвоением 0 баллов. Опережений сроков у сотрудника не было совсем, поэтому руководитель проставляет символ «м». И, наконец, сотрудник выполнил все порученные задания, поэтому отсутствие этой отрицательной черты руководитель отмечает символом «м». Аналогично руководитель оценивает работу сотрудника по всем группам критериев, отмечая наличие или отсутствие положительных и отрицательных черт каждой группы критериев. В результате мы можем оценить работу сотрудника за месяц, либо зачислив на его счет 1 балл, либо не зачисляя баллов.

Алгоритм начисления балов должен быть следующим:

1) Наличие какой-либо положительной черты при отсутствии негативных черт считается положительным результатом и предполагает зачисление 1 балла за всю группу критериев в отчетном месяце.

2) Наличие любой отрицательной черты (независимо от наличия положительных черт или отсутствия других черт) лишает сотрудника права на зачисление балла за данную группу критериев в отчетном месяце.

3) Отсутствие каких-либо черт также лишает сотрудника права на зачисление балла за данную группу критериев в отчетном месяце, так как в этом случае мы говорим о том, что он выполнял свои обязанности в рамках необходимого минимума, установленного должностной инструкцией, и поощрять его не за что.

Полученные сотрудником баллы на протяжении периода премирования (6 месяцев или квартал) суммируются, и вычисляется денежный эквивалент премии за каждую группу критериев.

Таблица 11 - Видоизменения матрица премирования (заменив процентные показатели денежными)

1) Подсчитаем набранные сотрудником баллы для каждой группы критериев и заменим их денежными эквивалентами из матрицы по алгоритму:

– если количество баллов по группе равно 6 (в случае, когда премия выплачивается раз в 6 месяцев) или 3 (в случае, когда премия выплачивается раз в квартал), сотрудник получает всю сумму премиальных, которая соответствует данной группе критериев;

– Если количество баллов по группе равно 0, сотрудник лишается права на получение премии за данную группу критериев;

– Если количество баллов по группе меньше максимально возможного, но больше нуля, сотрудник получает сумму премиальных пропорциональную максимальной сумме на коэффициент набранных баллов. Например, если сотрудник, относящийся к группе специалистов, набрал за 2-ю группу критериев 4 балла из 6 возможных, ему будет выплачена сумма, равная (4/6)*4200=2800.

2) Подсчитаем общую сумму премиальных, начисленных сотруднику за все группы критериев, и выведем общую сумму премиальных, которые сотрудник получит за отчетный период премирования.

Для удобства проведения подсчетов нами предлагается расчетная таблица в пункте 3.2 данной курсовой работы, которая позволяет на основе проставленных баллов автоматически вычислить сумму премии для каждого сотрудника.

Рассчитать, насколько график сотрудника был напряженным в отчетном месяце. Для решения этого вопроса нами предлагается введение для сотрудников специальных оценочных форм. Предполагается, что такая оценочная форма выдается сотруднику в конце отчетного месяца, в которой он сам заполняет анкету, состоящую из вопросов, которые касаются оценки его же работы. Затем эта форма возвращается руководителю для заполнения той же анкеты, но со своим видением результатов работы сотрудника. Естественно, что мнение руководителя в этом случае является приоритетным. Оценочная форма будет являться основанием для руководителя при определении размера премии. После этого мы предлагали бы вернуть форму сотруднику для того, чтобы сотрудник видел оценку результатов своей работы, данную ему руководителем, которая ляжет в основу размера премии, которая будет ему выплачена.

По нашему мнению, наиболее оптимальной логикой подсчета уровня напряженности будет количественное сравнение загруженности восьмичасового рабочего дня в отчетном месяце к среднему показателю этой загруженности, взятому за весь период премирования (6 месяцев либо квартал). Лучше всего такой расчет проводить согласно представленной ниже расчетной таблицы.

Таблица 12 - Количественное сравнение загруженности восьмичасового рабочего дня в отчетном месяце к среднему показателю этой загруженности

Учетные параметры берутся нами из оценочной формы, в котором сотрудник указывает общее количество фактически затраченного в отчетном месяце рабочего времени, общее количество проведенных мероприятий, подготовленных отчетно-аналитических форм, отдельных внеплановых поручений руководителя, количество рабочих часов, затраченных на работу по учету. Именно эту информацию и нужно принять во внимание при определении напряженности графика. Среднее количество задач на 1 час работы, мы определяем как отношение общего количества всех выполненных сотрудником задач, включая мероприятия, отчетные формы и внеплановые задания руководителя к количеству фактически использованного рабочего времени без учета времени, затраченного на учетную работу. Загруженность восьмичасового рабочего дня по количеству задач мы определяем как произведение среднего количества задач за 1 час работы на 8 рабочих часов.

Таким образом, средним показателем напряженности работы в отчетном месяце будет загруженность восьмичасового рабочего дня. Определив по аналогии средний показатель напряженности работы для каждого месяца в колонке «Всего», мы рассчитываем средний арифметический показатель для периода премирования в целом. И если средний показатель напряженности работы конкретного месяца превышает средний показатель периода премирования, мы считаем, что в таком месяце сотрудник имел напряженный график работы. Для более точного понимания системы подсчета мы заполнили таблицу виртуальными данными, из которых следует, что напряженными следует считать 1-й, 2-й и 6-й месяцы, т.к. их средний показатель напряженности работы (0,57 и 0,51) превышает средний показатель за период премирования в целом (0,41).

Таким образом, на основании вышеизложенного произведем расчет экономического обоснования внедрения новой системы премирования работников ОАО Швейной фабрики «Силуэт», которые касаются принципов построения системы премирования 4х4.

Размещено на Allbest.ru