Анализ качества управления персоналом в учреждении культуры на примере муниципального автономного учреждения культуры "Молодежный театр "Ангажемент" имени В. Загоруйко"

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНКУЛЬТУРЫ РОССИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ КУЛЬТУРЫ

ФАКУЛЬТЕТ СОЦИАЛЬНО - КУЛЬТУРНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Кафедра социально-культурной деятельности, культурологии и социологии

КУРСОВАЯ РАБОТА

по предмету «Основы менеджмента социально-культурной деятельности»

Анализ качества управления персоналом в учреждении культуры на примере муниципального автономного учреждения культуры «Молодежный театр «Ангажемент» имени В.С. Загоруйко»

Выполнил:

Олейник А. Е. студентка 2 курса очной формы обучения, специальности 071401 «Социально-культурная деятельность»

Научный руководитель:

Людмила Юрьевна Антонова, канд. культурологии, доцент кафедры

Тюмень, 2017

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы изучения качества управления персоналом

1.1 Понятие и цели системы управления в учреждении

1.2 Управление персоналом в сфере культуры

Глава 2. Технология управления персоналом в учреждении культуры на примере МАУК «Молодёжный театр «Ангажемент» имени В.С. Загоруйко»

2.1 Характеристика деятельности МАУК «Молодежный театр «Ангажемент» имени В.С. Загоруйко»

2.2 Анализ качества управления персоналом МАУК «Молодёжный театр «Ангажемент» имени В.С. Загоруйко»

Заключение

Библиографический список

Приложение

управление персонал культура учреждение



Введение

Актуальность исследования: С течением времени цивилизации разрастаются, меняются люди, а вместе с тем технологии и условия жизнедеятельности. Вместе со всем миром развивается и социально-культурная сфера, которую характеризуют особые условия работы и требования к специалистам. В связи со спецификой данного направления деятельности становится актуальным вопрос об управлении персоналом и качеством этого управления.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления любой организации, в том числе и организации в сфере культуры, и считается основным критерием его экономического успеха. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

В современных условиях социально-экономического развития, особенно важной проблемой в учреждениях культуры стало поддержание высокого уровня работы. Не секрет, что удержать работника культуры «на своём месте» становится всё труднее. Экономическое положение в стране зачастую не располагает к росту качества производимой в культуре «продукции». Подчас только грамотный руководитель, имеющий достаточную информационную и финансовую базу - может профессионально организовать управление персоналом, которое приносило бы высокий результат. Компетентность руководителя зависит не столько от прошлого опыта, сколько от владения достаточным количеством информации о быстро меняющейся ситуации и умения воспользоваться ею.

Самая большая трудность в работе многих руководителей состоит не в том, что перед ними встают какие-то проблемы, с проблемами сталкиваются и вполне успешные организации, а в том, что они не знают с какой стороны начать и что должно получиться в результате. И особенно актуальным это становится в учреждениях культуры, т.к., во-первых, работать приходится с неординарными творческими личностями, а, во-вторых, мотивировать персонал как на обычном коммерческом предприятии невозможно, ввиду слабого государственного финансирования.

Цель: Анализ качества управленческой деятельности в учреждении культуры персоналом.

Задачи:

Исследовать понятие и цели системы управления в учреждении.

Исследовать управление персоналом в сфере культуры.

Охарактеризовать деятельность МАУК «Молодежный театр «Ангажемент» имени В.С. Загоруйко».

Проанализировать качество управления персоналом МАУК «Молодёжный театр «Ангажемент» имени В.С. Загоруйко».

Разработать ряд рекомендаций по управлению персоналом, с целью совершенствования качества.

Объект: управленческая деятельность в учреждении культуры.

Предмет: Эффективность управления персоналом в учреждении культуры.

Гипотеза: Эффективность управления персоналом в деятельности учреждения культуры и искусства зависит от следующих факторов:

непрерывное улучшение условий, определяющих уровень организации труда работников (повышение степени ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест и др.);

постоянное совершенствование экономической деятельности подразделения, создание наиболее благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных интересов с интересами организации, путём постоянного обновления систем и норм стимулирования;

прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качества которых отвечали бы предъявляемым требованиям, и пути обеспечения ими государственной службы.

Методологическая основа: в исследовании используются работы Тульчинского, Чижиковых, Кибанова, Михеевой и других авторов, изучающих менеджмент в сфере культуры.

Методы исследования: поиск информации, изучение, анализ, наблюдение (полевое, выключенное, случайное), сравнение, контент-анализ.

База исследования: муниципальное автономное учреждение культуры города Тюмени «Молодежный театр «Ангажемент» имени В.С. Загоруйко»

Теоретическая значимость: выявлены критерии оценки качества эффективности управления персоналом в учреждении культуры.

Практическая значимость: состоит в том, что выводы и рекомендации, содержащиеся в исследовании, могут быть использованы руководителями разного уровня в учреждениях культуры, так же могут быть использованы при подготовке пособий по менеджменту, на курсах повышения квалификации кадров.

Исходные понятия:

Организация - группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. Термин употребляется преимущественно для обозначения социальной группы, которая распределяет выполнение задач между участниками для достижения определённой коллективной цели.

Управление персоналом - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции, и оптимальное его использование.

Социальный капитал - это набор человеческих умений, талантов, знаний, которые являются основой экономического роста и повышения эффективности производства в организации.

Творческий (креативный) потенциал - это такие способности и возможности человека, которые позволяют ему успешно и нестандартно реализовывать свою деятельность.

Стиль руководства - это манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Мотивация - 1) это искусство и процесс инициирования и поддержки определенных побуждений и интересов людей, заставляющих их активно действовать с определенной целью; 2) это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации

Структура исследования: Исследование состоит из введения, первой главы, которая описывает теоретические основы изучения качества управления персоналом; второй главы, в которой описывается технология управления персоналом в учреждении культуры на примере МАУК «Молодёжный театр «Ангажемент» имени В.С. Загоруйко», библиографического списка и приложения.



Глава 1. Теоретические основы изучения качества управления персоналом

1.1 Понятие и цели системы управления в учреждении

Ни одна организация не может функционировать без управления людьми. От наличия квалифицированных кадров зависит достижение цели организации. Успех деятельности учреждения - это показатель профессиональности специалистов, которые в нём работают.

Персонал как объект управления имеет собственные свойства (организационно-структурные, психологические и др.), требующие умелого учета в практической работе [27, с.114].

Управление персоналом (УП) направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное отношение становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсам. В таблице 1.1 представлены основные элементы системы управления персоналом. В ней также приводится сравнительная характеристика различных подходов к управлению персоналом.

Таблица 1.1. Структура основных элементов, формирующих систему управления персоналом [8, с.14]

Содержание элементов Элементы системы УП	Классический подход к управлению персоналом	Современный подход к управлению персоналом
Ресурсы фирмы	Физический и денежный капитал	Физический и денежный капитал Человеческие ресурсы
Расходы на персонал	Прямые затраты	Долгосрочные инвестиции
Привлечение персонала на фирму	Денежный стимул	Активный поиск Реклама Социальные льготы
Расходы на обучение	Минимальные	Определяются по принципу «затраты - выгода»
Формы обучения	На рабочем месте	Вне фирмы, включая общее образование
Социальная инфраструктура	Отсутствует	Формируются отдельные компоненты по принципу «затраты - выгода»
Стиль руководства	Авторитарный	Определяется ситуацией
Организация труда	Индивидуальная	Индивидуальная Групповая
Регламентация исполнителя	Жёсткая	Разная степень свободы в организации труда
Мотивация к труду	Индивидуальная	Сочетание морально- экономических стимулов, использование различных мотивов деятельности
Горизонты (сроки) планирования	Краткосрочный	Период жизненного цикла человеческих ресурсов
Функции кадровых служб	Преимущественно учетные	Преимущественно аналитические и организационные

Из таблицы видим, что в современном управлении произошло смещение акцента с административно-регламентирующих методов, ориентированных главным образом на достижение целей организации, на более гибкие, развивающиеся методы, ориентированные на человека в организации и удовлетворение его высших потребностей.

Такая смена ориентиров в управлении персоналом имела длительную предшествующую эволюцию общего менеджмента организации. Одна из первых концепций управления персоналом базируется на постулатах «школы научного управления», в которых один из главных принципов - минимизация вложений в наёмную силу. В 70-х годах появилась концепция «человеческих ресурсов управления», возникшая в результате синтеза школ «человеческих отношений» и «поведенческих наук», что позволило признать экономическую целесообразность капиталовложений в рабочую силу [14, с.115]. При таком подходе прослеживается прямая зависимость величины дохода от индивидуальной производительности работника, его творческого подхода и самореализации.

Применение концепции «человеческих ресурсов» требует осуществления кадрово-образовательной политики на уровне корпорации и государства. Корпорация представляет собой социотехническую систему. Этот подход позволяет представить корпорацию как совокупность двух систем: технической и социальной, которые осуществляют принципиально отличные функциональные действия.

Действия технической системы предсказуемы и контролируемы, так как представляют собой реакцию объекта управления на полученную от органа управления команду.

Социальная (личностная, человеческая) подсистема связана с поступками и реакциями людей на команды управления, которые не могут быть однозначными и предсказуемыми. Эффективность действия данной подсистемы изначально связана с подбором кадров, т.е. кадровой политикой.

Управление человеческими ресурсами - главная функция любой фирмы и рассматривается как система организации и управления процессами отбора, обучения и оценка кадров, являясь подсистемой в общекорпорационной структуре. Управление человеческими ресурсами само представляет собой сложную систему, которая представлена в Приложении 1 [35, с.64] На данной схеме в Приложении можно увидеть комплексную систему управления персоналом, состоящую из объектов и процессов. А как схему процессов по управлению персоналом данную систему можно представить следующим образом (рис.1.1.). По своему содержанию организационная и социально-экономическая основа системы управления персоналом включает в себя:

установление четкого порядка и регламента определения целей и постоянное уточнение перспективных и текущих задач, стоящих перед подразделением в целом, а также перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном;

формирование и постоянное совершенствование организационной структуры управления, связанное с уточнением количества подразделений и функциональных органов управления, положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профессиограмм для каждого должностного лица, включая должностные инструкции и модели должностей;

непрерывное улучшение условий, определяющих уровень организации труда работников (повышение степени ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест и др.);

постоянное совершенствование экономической деятельности подразделения, создание наиболее благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных интересов с интересами организации, путём постоянного обновления систем и норм стимулирования;

прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качества которых отвечали бы предъявляемым требованиям, и пути обеспечения ими государственной службы.

Каждое из перечисленных направлений входит в функциональные обязанности конкретных органов управления, но координирует и направляет их работу служба по управлению персоналом.

Согласно Н.П. Белявскому, главная цель организации состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации [4, с.22]. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свои трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению общей цели, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Для достижения этой основной цели реализуется ряд локальных, представляющих собой цели-средства.

Среди целей, сформированных по факторному признаку, следует выделить целевое обеспечение общих функций управления, которые действуют на всех уровнях управления:

планирование (координация ожидаемых результатов и способов их достижения);

организация и регулирование (координация действий для достижения результата);

учёт и контроль (получение информации о достижении результатов);

стимулирование (распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объектами).

Система целей для управления персоналом рассматривается двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они в праве требовать у администрации? С другой стороны, система должна определить: какие цели ставит перед собой администрация по использованию персонала и какие для этого необходимо создать условия. Эти цели не должны быть противоречивыми.

Система целей служит базой для определения состава функций управления. Для формирования функций необходимо выявление их объектов и носителей. Носителями функций управления выступают: руководство органа, заместители руководителей, руководитель службы управления персоналом или заместитель директора по кадрам, специализированные подразделения по управлению персоналом и специалисты по управлению персоналом (они также одновременно являются и носителями и объектами). Объектом управления являются персонал организации. Современная концепция управления персоналом склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь. Общей и главной задачей управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Качественные характеристики:

способности (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы);

мотивация (круг профессиональных и личных интересов, стремление достичь чего- либо);

личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли.

Система управления персоналом - это совокупность элементов (цели, функции, кадры, технические средства, информация, методы организации деятельности и управления), формирующих кадровый комплекс организации.

Субъектами системы управления персоналом являются: директор организации, его заместитель, а также различные отделы и входящие в них специалисты службы управления персоналом. На рисунке 1.2 представлена схема современной организационной структуры системы управления персоналом организации.

Служба управления персоналом решает ряд задач, которые можно разделить на основные и дополнительные. К основным относятся:

разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов;

оформление трудовых взаимоотношений;

набор, условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры;

подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

выявление социальной напряжённости и её снятие;

анализ рабочего места и рабочих процессов;

оценка результативности труда работников;

консультирование и поддержка руководящих работников;

соучастие в принятии решений по кадровым вопросам и т.п.

Дополнительные задачи:

охрана туда и техника безопасности;

расчёт и выплата заработной платы;

оказание различного рода услуг (например, информирование, решение социальных проблем людей и проч.).

Итак, концепция управления персоналом является концентрированным выражением методологии менеджмента в той ее существенной части, которая составляет содержание социально-экономической стороны управления организацией и имеет непосредственное отношение к человеку.

Под организационной структурой управления организацией понимается соотношение полномочий, функций, прав, обязанностей, ответственности между управленческими звеньями, проявляющееся посредством информационных связей между ними и воздействующие на результат их деятельности.

Структура управления организацией даёт представление о её подразделениях, службах и отдельных должностных лиц, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи.

Большую часть организационных структур механистического (бюрократического) типа можно разделить на две категории: функциональные и дивизионные структуры [23, с.112].

Функциональные структуры строятся на основе группировки работников в отделы по функциональному признаку; дивизионные структуры - по географическому или продуктовому признаку. В последнее время наибольший интерес представляет комбинированная или матричная структура.

На схеме 1.3 представлена структура отдела кадров близкая к идеальному варианту для организации внутри среднего или крупного предприятия любой организационно-правовой формы [39, с.7].

В последнее время идёт поиск оптимальных структур внутри организации, разрабатываются различные модели организационных структур.



Сектор найма рабочей силы	Сектор подготовки и продвижения персонала
Планирование Набор Отбор Интервьюирование, Тестирование Организация других испытаний	Разработка программ обучения Профобучение Корректировка жизненных планов
Сектор стимулирования и оплаты труда	Сектор изучения кадров, оценки кадров
Анализ трудовых процессов Планирование затрат на персонал Тарифные соглашения Изучение мотивации труда Установление систем стимулов и компенсаций Разработка систем оплаты труда: тарифных и бестарифных Разработка других методов оплаты труда	Анализ качества трудовой жизни, степени удовлетворения важнейших личных потребностей через деятельность в организации. Определение морально- психологического климата в коллективе Организация оценки кадров Внутрифирменные перемещения Оценка содержания труда Планирование оптимального состава персонала
Сектор трудовых отношений
Изучение социальной напряжённости Заключение коллективных договоров Развитие отношений с органами рабочего самоуправления
Сектор стратегического управления персоналом	Сектор профориентации и адаптации
Разработка стратеги управления персоналом для достижения целей организации Планирование развития персонала Анализ информации по рынку труда планирование потребности в персонале Обеспечение руководства кадровой информацией	Профориентация в коллективе Адаптация кадров в коллективе Планирование сохранения персонала
Сектор охраны труда и техники безопасности
Группа медицинского обслуживания персонала Курсы по охране труда Изучение условий труда и их корректировка Управление отношениями по охране труда

Рис. 1.3 Организационная структура отдела кадров

Современная система управления, чтобы быть эффективной, должна отвечать трём главным требованиям:

должна быть эффективна;

регулярно обновляться;

обеспечивать умеренную чувствительность к изменению внешней среды.

При этом, форма организации, по мнению А.О. Блинова, должна опираться на три базовых блока, каждый из которых должен отвечать одному из требований. Для обеспечения эффективности имеется блок «устойчивости»; для осуществления регулярной обновляемости - блок «предприимчивости»; а чтобы обеспечить профилактику окостенения - блок «ломки привычек» (систематическое переключение внимания персонала на новые задачи) [5, с.49]. Система управления должна быть готова к постоянным реорганизациям, т.е. готова регулярно «отпочковывать» новые отделения, перераспределять ресурсы для увеличения эффективности, привлечь таланты и объединить их проектные группы.

Подразделения, носители функции управления персоналом - рассматриваются в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль этой службы в общей системе управления организацией определяются местом и роль каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его руководителя. Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, закреплённых документально. Кадровая служба занимает определённое положение в организационной структуре. Ёе авторитет зависит от уровня профессиональной подготовки сотрудников, полезности службы, степени влияния на кадровые процессы.

Возглавляет службу управления персоналом менеджер или директор по кадрам. На каждого работника службы разрабатывается должностная инструкция. Статус кадровой службы должен быть закреплён юридическим документом «Положение об отделе кадров».

Под кадровым обеспечением системы управления понимается необходимый количественный и качественный состав работников службы кадров организации. Расчёт потребности в кадрах зависит от целей и уровня планирования.

К качественным характеристикам относят: уровень образования, умения и навыки, опыт работы в кадровых службах, личностные характеристики, которые должны соответствовать занимаемой должности [38, с.28]. В состав кадровых служб могут входить юристы, психологи, экономисты, социологи и т.д. Разумеется, кадровой работой могут заниматься и специалисты другого профиля, но для эффективной работы им нужна основательная специальная подготовка

В последнее время в России изменяется отношение к кадровым работникам и их участию в планировании и развитии организации. Больше внимания стало уделяться профессиональной подготовке персонала, его непрерывному обучению

Кадровая служба - основной элемент системы управления персоналом. Для того, чтобы она функционировала более эффективно, необходимо оптимизировать ее организационную структуру, а также количественный и качественный состав.

При расчёте численности работников в государственном органе по налогам и сборам учитываются региональные особенности: размеры территории и её экономический потенциал, количество налогоплательщиков и их социально-демографические характеристики и другие обстоятельства.

К сожалению, до настоящего времени эффективных общепризнанных методов определения потребности в кадрах управления в разрезе должностей и специальностей ещё не разработано. Организация самостоятельно определяет численность работников по функциям управления, их профессиональному составу. При этом могут использоваться следующие методы [14]:

на основе многофакторного анализа функционального разделения управленческого труда; выбирается 1-2 существенных фактора, а затем с помощью корреляционного анализа выводится математическая формула, выражающая зависимость между численностью персонала данной функциональной группы и действующими факторами;

экономико-математические методы на основе построения экономических моделей, которые выводятся из действия реального механизма явлений и тем самым обеспечивает адекватное отражение содержательного процесса. Применение пока ограничено;

сравнительный метод, при котором на базе состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются планы потребности в специалистах для менее развитой системы. Предпринимаются попытки использования этого метода на основе формирования однородных групп организаций и выделение в них типовых или передовых организаций;

штатно-номенклатурный метод основан на обязательном учёте таких факторов, как намеченное развитие производства, типовые штаты, структура подразделений и т.п.;

метод расчёта по насыщенности. Насыщенность специалистами по кадрам определяется с помощью коэффициента насыщенности. Он исчисляется путём деления числа специалистов по УП на каждые 100 или 1000 рабочих и служащих, занятых в организации;

экспертный метод основан на учёте мнений группы специалистов, суждения которых базируются на их профессиональной компетентности. Обычно дополняет другие методы;

метод прямого расчёта - определение численности исходя из расчёта необходимых затрат на реализацию управленческих функций;

наиболее распространён расчёт через трудоёмкость (затраты труда или времени).

В настоящее время разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов по делопроизводству. Зная трудоёмкость можно определить численность отдела (Ч):



, где:

Ч - численность отдела;

Т - общая трудоёмкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, чел-часов;

К - коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работы, не предусмотренных в общей трудоёмкости;

Фп - полезный фонд рабочего времени одного работника за год, час (равен 1910 часов).

Для определения численности персонала кадровой службы целесообразно использовать в качестве примерных нормативы времени на работы по комплектованию и учёту кадров, которые были разработаны Министерством труда СССР в 1991 г. Они, безусловно, устарели, но, тем не менее, их можно использовать как ориентиры и как образец одной из методик, которую можно использовать с обязательной корректировкой, с учётом реальных поставленных задач и функций кадровой службы.

За рубежом численность работников определяется исходя из норм обслуживания, которые характеризуют количество объектов (т.е. работников организации) обслуживаемых одним работником службы УП. В разных странах сложилось следующее соотношение [2, с.17]:

в США на 100 работающих в организации приходится 1 работник кадровой службы;

в Германии на каждых 130-150 работающих - 1 работник;

во Франции на каждых 130 работающих - 1 работник;

в Японии на каждых 100 работающих - 2.7 работника.

Указанные соотношения являются средними и могут существенно отличаться по отраслям, секторам и сферам деятельности.

В заключение первого параграфа сделаем следующие выводы:

Управление человеческими ресурсами является главной функцией любой фирмы и рассматривается как система организации и управления процессами отбора, обучения и оценки кадров, являясь подсистемой в общекорпорационной структуре. Данная система состоит из совокупности элементов (целей, функций, кадров, технических средств, информации, методов организации деятельности и управления), формирующих кадровый комплекс организации.

Субъектами системы управления персоналом выступают директор организации, его заместитель, а также различные отделы и входящие в них специалисты службы управления персоналом.

1.2 Управление персоналом в сфере культуры

В учреждениях культуры сотрудники имеют особое значение, так как именно от их творческого потенциала, знаний и желаний зависит реализация всей культурной деятельности. Более того, работники учреждения являются решающим фактором в процессе формирования эффективной работы всего учреждения, его конкурентоспособности. В связи с этим повышается и роль менеджмента, направленного на управление персоналом. Деятельность в сфере управления персоналом должна быть максимально взвешенной и «осторожной», поскольку речь идет о людях с их чувствами, характерами, карьерами, судьбами.

Следует учитывать, что сотрудниками культурных учреждений нередко являются творческие, талантливые люди, исполнители, обладающие неординарным восприятием окружающего мира, возможностью полной отдачи своему делу и последующей опустошенности. Люди творческих профессий амбициозны, ранимы, им необходимо постоянное подтверждение высокого статуса, уважение, восхищение, признание уникальности их работы [9, с. 421]. Работники в сфере культуры имеют дело с важным процессом производства культурных услуг, культурных ценностей, с их распространением и сохранением. Поэтому управление людьми требует учета специфики их работы, а также умения тщательно подбирать те инструменты и технологии менеджмента, которые бы оказались наиболее приемлемыми для конкретного человека или коллектива.

Большинство сотрудников, работающих в учреждениях сферы культуры, имеют непосредственное общение с потребителями, что должно накладывать отпечаток при подготовке кадров данной отрасли. При этом сотрудники культурных учреждений в наши дни должны постоянно обновлять содержание и набор культурных услуг, внедрять инновационные формы работы, осуществлять поиск внебюджетных средств, часто работать в ненормативном режиме, чтобы деятельность учреждения оставалась эффективной.

Следует учитывать, что управление персоналом в учреждении культуры не может быть идентично управлению в организациях других сфер. В соответствии с функциональными направлениями, с проявлениями личной творческой деятельности, работников культуры можно подразделить на две группы: творцы (создатели и интерпретаторы) ценностей и организаторы культурного процесса. Эти две большие группы включают все существующие профессии специалистов культуры [10, с. 106.].

С другой стороны, в учреждениях культуры работают люди, чьи профессиональные знания и навыки весьма разнообразны. Федотова Н.Г. считает, что персонал, занятый в организациях культуры, можно разделить на следующие категории сотрудников:

руководители, на которых возлагается организация, планирование и иные административные механизмы менеджмента;

специалисты, осуществляющие функциональное руководство, выработку решений по различным направлениям работы (художественный руководитель, режиссер, старший методист);

специалисты и творческие работники в различных секторах культурной деятельности (художник-декоратор, артист, музыкант, методист);

технический и младший обслуживающий персонал (кассир, охранник, осветитель).

Спектр должностей в сфере культуры разнообразен и существуют такие должности, которые не входят ни в одну из обозначенных групп. Этот факт объясняется большим отраслевым разнообразием в сфере культуры (библиотечное обслуживание, арт-индустрия, кинематограф, музейное дело и т.д.). Также набирают популярность и должности в сфере культуры, появление которых вызвано развитиями технологий, форм, методов и условиями рынка. В частности, в некоторых учреждениях теперь существует специалист по связям с общественностью или менеджер культуры. Последняя должность не относится не к первой не ко второй категории, а скорее располагается где-то между этими группами.

Несмотря на подобное разнообразие, все же в сфере культуры существуют определенные требования к персоналу [11,с.411].

Во-первых, универсальные требования:

внешний облик и внутреннее здоровое состояние человека, что приобретает особую важность для людей, работающих в сфере культуры;

профессиональная компетентность (уровень соответствующего образования, наличие знаний и навыков работы на данной должности);

личностные качества (коммуникабельность, надежность, порядочность и т.д.)

Во-вторых, к людям, работающим в сфере культуры, предъявляются требования, вытекающие из особенностей культурной деятельности: творческий труд, сфера услуг, публичное пространство. Кроме того, работник сферы культуры должен разбираться в вопросах истории культуры, проблемах современной культуры, быть тактичным и хорошо воспитанным. И, наконец, работник должен в целом соответствовать тем требованиям, которые заложены в должностных инструкциях.

По определению Федотовой Н.Г., кадровый менеджмент - это работа по управлению кадрами, по привлечению, подготовке и сохранению кадров, их подбору, расстановке, оценке, обучению и созданию условий для их эффективной работы. Любой руководитель имеет в подчинении персонал, следовательно, он должен иметь представление об основных методиках работы с людьми.

Кадровый менеджмент представляет собой совокупность организационных, социально-психологических и психологических средств (форм и методов), позволяющих решать различные «человеческие» проблемы и задачи [12, с.100].

В систему управления персоналом входят следующие задачи:

Кадровая политика.

Подбор персонала и оценка его при приеме на работу.

Расстановка кадров, определение должностей, должностных обязанностей, требований к кандидатам на должности.

Условия труда (распорядок дня, социально-психологический климат в коллективе и др.).

Система оценки работы, результатов труда.

Мотивация и стимулирование.

Повышение квалификации и переподготовка персонала.

Кадровая политика вырабатывается в зависимости от стратегических целей, задач и специфики деятельности учреждения культуры. Реализуется же кадровая политика в остальных аспектах процесса управления персоналом. Менеджер, отвечающий за работу персонала, должен быть осведомлен о целях и задачах организации, разбираться в вопросах психологии и трудового права, осуществлять планирование в развитии социальных ресурсов, владеть мотивационными технологиями, знать средства оценки трудовой деятельности и в целом специфику управленческой деятельности. В рамках кадровой политики следует конкретизировать направления работы с персоналом:

осуществлять планирование набора персонала;

разработать стратегию подбора сотрудников;

выбрать систему мотивации персонала и систему стимулирования их деятельности;

определить способы оценки работы деятельности;

разрабатывать систему повышения квалификации и аттестации персонала;

осуществлять деятельность по поддержке имиджа работодателя.

В подборе персонала весьма важным является сбор и анализ информации о конкретных претендентах на должность и принятие решения о его соответствии данной должности. При этом, помимо анализа документов об образовании, характеристик, трудовой книжки, понять лучше кандидата на должность помогают резюме (resumes) и анкета (application forms). Не меньшую роль играет и личный контакт, который поможет раскрыть дополнительные качества претендента (например, собеседование). В наши дни руководители часто отдают предпочтение коммуникабельным и креативным людям, способным вписаться в микроклимат организации и коллектива. Важным направлением кадрового менеджмента является работа по подбору персонала, в результате которой каждый сотрудник должен максимально соответствовать занимаемой должности. Наличие должностей представляет собой некую карту организации, где каждое звено выполняет определенную роль в общей системе, структуре организации. Нередко руководители организаций подбирают персонал таким образом, чтобы создать команду единомышленников, которая бы могла реализовать поставленные перед компанией цели. В связи с этим работодатель сегодня старается привлечь талантливых и инициативных работников, способных разрабатывать проекты и самостоятельно искать способы их реализации, что существенно влияет на принципы реализации кадровой политики. Для того чтобы привлечь креативных, одаренных сотрудников, важно создать для них условия, среди которых обычно называют наличие перспектив для развития, достойную заработную плату, возможность получения признания (особенно в творческих профессиях), наличие корпоративной культуры и уникальность внутреннего микроклимата.

Одной из задач управления персоналом является интеграция сотрудника в организацию путем его знакомства с задачами, миссией организации, ее стратегией и позицией. В связи с этим следует про- информировать будущих сотрудников об особенностях организации, о способах достижения поставленной цели, о ее перспективах. Очень важно, чтобы сотрудник понимал, что от его деятельности зависит целый процесс, и понимал контекст, в котором он работает. Деятельность сотрудников в организации часто регламентируется должностными инструкциями, которые необходимо корректировать в зависимости от изменения условий, в которых осуществляет свою деятельность организация. В должностных инструкциях, как правило, определяются цели работы каждого из членов персонала, примерные задания, порядок отчетности, система проверки и принципы координации деятельности между различными отделами. Следует заметить, что в должностных инструкциях подробно перечисляются обязанности сотрудника, а также оговариваются виды и степень ответственности должностного лица за выполняемые действия.

Серьезной проблемой в процессе кадрового менеджмента является несоответствие сотрудника занимаемой должности. Предупредить данную проблему поможет грамотное распределение работников по должностям, а также учет факторов совместимости людей одного склада с людьми другого.

Для разных типов сотрудников требуется индивидуальный под- ход, система мотивации, способы развития потенциала и условия для дальнейшей деятельности. Создавая условия для полноценной деятельности сотрудников, важно найти тот баланс, который, с одной стороны, будет направлен на благо каждого работника, а с другой стороны будет способствовать выполнению целей организации. В связи с этим в наши дни активно используются информационные технологии и электронные средства связи, что позволяет создавать гибкие графики работы и индивидуальный режим занятости.

В современной теории управления особую значимость приобретает идея ресурсного обеспечения любой деятельности, где ключевое значение приобретают человеческие ресурсы. При отсутствии ресурсов невозможно достичь поставленных целей или получить прибыль, какой бы эта прибыль не была (финансовая, символическая, политическая и пр.). В наши дни уже не остается сомнений в том, что социальные ресурсы могут капитализироваться, т.е. приносить ощутимую прибыль. В результате появляется то, что называют социальным капиталом, или человеческим капиталом.

Признание ценности человеческих ресурсов, соответственно, наложило отпечаток и на стили руководства, на систему мотивации персонала, актуализировало корпоративные ценности и многое другое.

В управлении социальными ресурсами большое значение при- обретают следующие аспекты:

практика применения инвестирования в таланты;

персонал привлекается путем активного поиска;

организация труда на основе гибкого подхода, с учетом индивидуальных требований;

в процессе управления применяется гуманитарный, ситуативный стиль руководства;

в планировании преимущественно применяется долгосрочная перспектива по отношению к трудовой деятельности сотрудников.

В современных стратегиях управления социальными ресурсами организаций большое значение уделяется феномену «команда» как основной институциональной форме организации деятельности. Команда является небольшой группой единомышленников, которые работают в определенной сфере, и синергийный потенциал которых направлен на решение общей задачи. Команда, как правило, формируется из состава единомышленников. Работники в организации могут быть профессионалами, но работать разрозненно, добиваясь собственных целей и не акцентируя внимание об успехе общего дела. Но если в организации работает команда единомышленников, то она способна взять на себя многое. Создание команды внутри компании - залог успеха любого предприятия.

В группе взаимодействие людей осуществляется наиболее эффективно, что убедительно продемонстрировал японский опыт функционирования корпораций. На эффективность работы групп оказывают влияние их численность, сплоченность, степень конфликтности, статус и роли членов группы. Самой эффективной считается та группа из 5-11 человек [35].

Чтобы создать команду, менеджер или руководитель организации стремится выявить перспективных сотрудников, а затем предпринять ряд технологий и мер по их поддержке. В связи с этим руководящий работник должен быть способен оценить потенциал личности нанимаемого сотрудника. Потенциал личности составляют природные и социокультурные качества, способности, доведенные до умений и навыков выполнения тех или иных функций в различных сферах деятельности. Эффективное управление характеризуется комплексным использованием личностного потенциала, стремлением задействовать все его компоненты, извлекая пользу, как для самого сотрудника, так и для организации.

Не менее важным является стиль руководства. Стиль руководства - это манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Чаще всего специалисты в области управления персоналом выделяют такие стили руководства, как автократический и демократичный. Руководитель автократического стиля обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям. Автократы привержены единоначалию, централизации власти, они предпочитают использовать жесткий контроль и угрозу наказания для того, чтобы заставить людей трудиться, он централизует полномочия, структурирует работу подчиненных, дает им немного свободы в принятии решений, иногда оказывает психологическое давление на исполнителей. При автократическом стиле управления преобладает администрирование, пропагандируется соблюдение правил, руководитель контролирует выполнение заданий. Данный стиль управления позволяет быстро принять решение, он эффективен при низкой квалификации персонала, но следует принимать во внимание, что он лишает сотрудников инициативы, деморализует, а также не гарантирует полного контроля за исполнителями.

Руководитель демократического стиля, как правило, не навязывает свою волю подчиненным, решения принимаются коллегиально. Этот руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые не связаны с жесткой регламентацией, он предпочитает поощрение и избегает навязывание своей воли подчиненным. Подчиненные в этом случае относительно автономны, имеют достаточную долю самостоятельности, определенную свободу действий и самовыражения, могут принимать творческие решения. Подчиненных привлекают к обсуждению целей организации, решений, оценки работы. Демократичный стиль характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий. Несмотря на очевидные преимущества, все же данный стиль руководства также имеет минусы, в частности, медлительность в принятии решений.

Существуют также и подходы к стилям руководства [35,с 274-275].:

Личностный подход. С позиции этого подхода руководители должны обладать определенным набором качеств: высоким уровнем интеллекта и знаний, инициативностью, уверенностью в себе, соответствующей внешностью и способностями.

Поведенческий подход. В данном случае эффективность определяется не личностными качествами руководителя, а его поведением по отношению к подчиненным. Руководитель своим поведением, рядом мер может побудить людей на достижение целей организации.

Ситуационный подход. Такой подход основан на положении о том, что для эффективного управления стили поведения и личностные качества руководителя должны соответствовать конкретной ситуации.

Исследователи в данной области знания рекомендуют чаще всего следующие универсальные правила руководителя:

каждый стиль руководства имеет свои достоинства и недостатки, а значит, и имеет основание для его применения;

ни один стиль руководства не является лучшим и эффективные руководители должны анализировать ситуацию, чтобы применить тот или иной стиль руководства;

демократический стиль руководства наиболее приемлем и эффективен по отношению к персоналу, находящемуся на более вы- соком иерархическом уровне, чем рабочие;

высокая степень удовлетворенности персонала снижает текучесть кадров, но не всегда увеличивает производительность;

руководитель должен владеть всеми стилями, методами и типами влияния и уметь вести себя по-разному в зависимости от условий конкретной ситуации.

Успешное управление персоналом тесно связано и с правильным выбором форм коллективного общения с сотрудниками. В связи с этим руководитель нередко использует возможности проведения совещаний и заседаний, которые относятся к прямым способам управления коллективной работой.

Управленческий статус менеджера в коллективе может быть реализован в трех различных позициях: администратор, руководитель, управленец [36]:

Администратор. Для администратора управление - это осуществление управленческих функций в существующей вертикали власти. В связи с этим задача администратора сводится скорее к трансляции полученных указаний. Управленческая функция администратора связана с репродуктивной практикой, с передачей данных, поскольку как содержание, так и методы реализации задач, а также способы по- лучения результата практически предопределены полученным заданием. Задачи здесь не требуют глубокого осмысления, они ясны и очевидны, важно лишь выполнение полученной команды или распоряжения, которые могут быть постоянно закрепленными или разовыми.

Руководитель. Такой менеджер ориентирован на отношение к группе людей, объединенных выполнением определенных трудовых функций. Роль руководителя связана в основном с организацией деятельности коллектива, объединенного конкретной задачей в культур- ном процессе. Руководство решает такие задачи, как: сплочение людей вокруг общих целей, развитие профессиональных качеств и со- здание условий для их реализации; подготовка членов коллектива к совместной деятельности; стимулирование труда, создание в коллективе атмосферы уважения, доверия, успеха. Руководитель является «архитектором» в процессе организации, изучает и формирует команду, корпоративную культуру.

Управленец. Данный статус менеджера осуществляет управление в полном смысле этого слова, включая выполнение всех функций и технологий менеджмента: планирование, контроль, организация и т.д. Следует заметить, что руководство коллективом учреждения культуры есть часть внутреннего управления в учреждении, и, как следствие, оно является одним из управленческих действий. Управление, в отличие от руководства, в качестве управляемого объекта имеет не структуры исполнения. Данное обстоятельство предполагает у управленца наличие масштабного и стратегического мышления, глубокой рефлексии осуществляемой деятельности, осмысления перспективы развития всей управляемой системы.

В управлении коллективом большое значение имеет умение распределять рабочие задания и осуществлять грамотный контроль за их выполнением, что требует от управленца высокого мастерства. При этом стоит знать факторы, которые снижают эффективность руководства в коллективе со стороны руководителя:

недостаток опыта работы и неумение распределять работу сотрудникам;

заблуждение по поводу того, что руководитель выполнит любую работу лучше других;

неуверенность в себе;

неуверенность в своих подчиненных;

страх потери авторитета среди подчиненных;

стремление к жесткому контролю;

неумение устанавливать эффективный контроль и доводить дело до конца;

недостаточная личная организованность и неумение сбалансировать собственную нагрузку;

неясность поставленных задач и неумение их объяснить людям;

неумение усовершенствовать работу подчиненных, неумение передавать полномочия по должностной иерархии[36, с.254].

В управлении персоналом большое значение играет формирование системы стимулирования труда и система мотивации сотрудников. Мотивация является одной из важных функций управления социальным капиталом. Система мотивации первоначально в менеджменте организаций была основана на элементарном правиле: закон «кнута и пряника». В связи с этим исторически сложились четыре вида стимулирования и соответствующие им методы [33, с. 238]:

материальное поощрение: премии, повышение зарплаты, ценные подарки и т.п.;

материальное наказание: депремирование, перевод на низкооплачиваемую работу, штрафы, вычеты;

нематериальное поощрение: благодарность в приказе и устная, публикация об успехах в СМИ, представление к награде, фотографии, грамоты, вымпелы, почетные звания и т.п.;

нематериальное наказание: выговоры устные и в приказе, общественное порицание и др.

Мотивационная система в организации должна быть продуманной, целенаправленной, понятной для всех и разносторонней, чтобы учитывать различные мотивы, сложившиеся у сотрудников. Кроме того, руководителю важно учитывать и те научные положения, которые накоплены в современном менеджменте персонала, чтобы периодические обновлять мотивационную систему.

Существуют теории, объясняющие - почему одни люди обладают сильной мотивацией, а другие намного более слабой, какие мотивационные стимулы более эффективны - внутренние или внешние, материальные или социальные. Между тем многие теории мотивации обычно делят на два типа: содержательные и процессуальные.

На основе системы мотивации в организациях нередко разрабатывают и общую систему стимулирования труда сотрудников организации, как систему коллективных внешних побудителей повышения эффективности профессиональной деятельности. Стимулирование труда чаще всего разрабатывается на основе следующих факторов: материальные (денежные и неденежные) и нематериальные (моральные, творческие, социальные). Стимулы могут быть как индивидуальными, так и направленными на весь коллектив. В качестве стимула для сотрудников нередко выступает денежное вознаграждение за достигнутый результат. Это наиболее очевидный способ, который организация может применить для вознаграждения сотрудников. Стимулирование труда может быть эффективным, если его организация отвечает целому ряду требований. К их числу относятся: комплексность (несколько различных стимулов), дифференцированность (индивидуальный подход к стимулированию сотрудников); гласность, или открытость стимулов; гибкость и оперативность; участие работников в организации стимулирования. Для выработки системы мотивационной системы в учреждениях культуры можно использовать различные теоретические положения, учитывать весь комплекс накопленных в менеджменте управления персоналом знаний о характере мотивов и стимулов в организации профессиональной деятельности.

...