Оценка эффективности системы управления государственного бюджетного учреждения здравоохранения "Родильный дом №4"

В роддоме проводятся обследование, наблюдение и подготовка к беременности и родам женщин при различной патологии, в т. ч. при привычном невынашивании беременности, синдроме потери плода, обусловленном генетическими дефектами системы свертывания крови. Проводятся современные методы диагностики осложнений беременности, патологии плода и новорожденного, ультразвуковые, кардиомониторное и генетические методы исследования и т. д.; успешно внедряются современные принципы рационального ведения родов при неосложненном течении беременности.

В последние годы в родильном доме успешно внедряются современные методы диагностики и лечения осложнений беременности и родов, патологии плода и новорожденного.

Большое внимание уделяется обезболиванию в родах и анестезии при оперативных вмешательствах; широко используются современные безопасные методы анестезии, включая методы региональной анестезии. Современные методы обезболивания и интенсивной терапии применяются с учетом акушерско-гинекологической и экстрагенитальной патологии. Отделение анестезиологии и реанимации оснащено современной наркозно-дыхательной аппаратурой и мониторными комплексами, оборудованием для исследования кислотно-щелочного и газового состава крови, что обеспечивает высокое качество проведения анестезии и меньший риск развития анестезиологических осложнений.

В родильном доме функционирует отделение реанимации и интенсивной терапии новорожденных, в котором осуществляются помощь новорожденным, выхаживание детей с низкой и экстремально низкой массой тела при рождении. Отделение оснащено необходимой медицинской аппаратурой и оборудованием. В лечении новорожденных применяются новые подходы к первичной и реанимационной помощи новорожденным, рекомендованные Минздравсоцразвития России в методическом письме от 15.04.2010 № 15-4/10/23204 «Первичная и реанимационная помощь новорожденным детям». Это позволяет снизить неонатальную и младенческую смертность, повысить качество медицинской помощи новорожденным.

2.2 Анализ кадровых и технологических показателей деятельности учреждения

Ежегодно в родильном доме принимают более 45% всех родов, принимаемых в г. Нижний Новгород

Динамика количества родов в ГБУЗ НО «Родильный дом №4» приведена в таблице 2.1 (составлено по Отчету по перинатальной смертности - приложение 1).

Таблица 2.1. Динамика числа родов

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Темп прироста за 2014-2016 гг., %
Количество родов, всего	2193	2468	2268	3,4
срочных	1619	1847	1697	4,8
преждевременных	574	621	571	-0,5
перешли из выкидышей в дети	18	17	19	5,6
многоплодные	73	93	65	-11,0

За 2014-2016 гг. отмечается тенденция увеличения числа родов на 3,4%. Число родов за год максимально составляло 2468 в 2015 г.

В соответствии с приказом Минздравсоцразвития России от 19.01.2007 № 50 основные критерии качества оказания стационарной помощи женщинам в период родов и послеродовый период - отсутствие: эклампсии в родах и послеродовом периоде; случаев родового травматизма новорожденного; разрывов промежности III-IV степени, разрывов шейки матки III степени; расхождения лонного сочленения; разрывов матки; гнойно-септических осложнений в послеродовом периоде; осложнений послеродового периода, обусловленных задержкой частей плаценты; поздней неонатальной смерти новорожденного (7-27-й день); эстирпации матки при осложненных родах. Эти важные критерии качества акушерской помощи определены при реализации программы «Родовый сертификат» в рамках национального проекта «Здоровье», однако важнейший критерий эффективности и качества медицинской помощи в учреждениях родовспоможения - отсутствие или низкие показатели материнской и перинатальной заболеваемости и смертности.

Материнской считается смертность женщин во время беременности или в течение 42 дней после родов - но в связи с ними. В ГБУЗ НО «Родильный дом №4» уровень показателя за три года равен нулю.

Данные о младенческой смертности в родильном доме за последние три года приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Данные о младенческой смертности

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение за 2014-2016 гг.
Родилось мертвыми	16	15	25	9
доношенных	4	6	5	1
недоношенными	12	9	20	8
погибло антенатально	14	11	20	6
интранатально	2	4	5	3
Умерло новорожденных	13	15	9	-4
доношенных	0	2	0	0
недоношенных	13	13	9	-4
Мертворождаемость, промилле	5,8	12	10,7	4,9
среди доношенных	3,2	0	2,9	-0,3
среди недоношенных	12,6	60	32,1	19,5
Ранняя неонатальная смертность, промилле	5,8	4	3,9	-1,9
среди доношенных	1,1	0	0	-1,1
среди недоношенных	18,5	21,3	14,9	-3,6
Перинатальная смертность общая, промилле	11,6	15,9	14,6	3
среди доношенных	4,3	0	2,9	-1,4
среди недоношенных	30,9	80	46,5	15,6

Как видно из таблицы 2.2, происходит сокращение за 2014-2016 гг. смертности среди новорожденных. Однако, наблюдается рост мертворождаемости, который за период составил 4,9 промилле.

Как положительный факт, можно отметить, что в 2016 г. родилось на 39 детей больше, чем в 2014 г., при этом процент недоношенных детей снизился с 28% до 26%.

Количество кесаревых сечений снижается, в 2016 г. этот показатель составил 794 операции (35% от числа родов), тогда как в 2015 г. он составлял 875 операций. Оптимальным считается частота кесаревых до 15% от всех родов.

В 2016 г. количество плановых кесаревых сечений составило 250 или 31,5% от общего числа. Т.е. около 70% кесаревых сечений - экстренные.

В таблице 2.3 представлены данные о выполнении плана койко-дней в учреждении в 2014-2016 гг.

Таблица 2.3. Выполнение плана койко-дней

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.
План койко/дней	30100	30100	34241
Выполнено	34503	34869	27735
Процент выполнения плана	114,63	115,84	81,00

Как видно из таблицы 2.3, в 2014-2016 гг. наблюдалось перевыполнение плана койко/дней. В 2016 г. процент недовыполнения плана составил 19%, что связано не только с повышение плановых показателей, но и со снижением фактических показателей относительно прошлых лет.

Данные о доходах и расходах учреждения в динамике за три года представлены в таблице 2.4 (составлено по сведениям о поступлении и расходовании денежных средств ОМС медицинским учреждением - приложение 2).

Таблица 2.4. Доходы и расходы учреждения, руб.

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение за период 2014-2016 гг.	Темп прироста за период 2014/2016 гг.
Поступления средств	54721469	65150900	72478630	17757161	32,45
из территориального фонда	1662063	2836870	2844402	1182339	71,14
из страховых медицинских организаций	53059406	62314030	69634228	16574822	31,24
из других источников	0	0	0
Расход средств ОМС	55449825	62939207	74268249	18818424	33,94
заработная плата	36087141	38281643	50168586	14081445	39,02
начисления на оплату труда	8413645	9581400	12328583	3914938	46,53
медикаменты, перевязочные средства	7953548	11965265	9029255	1075707	13,52
продукты питания	2493962	2256560	1953652	-540310	-21,66
мягкий инвентарь и обмундирование	15709	361574	361056	345347	2198,40
прочие расходы	485820	492765	427117	-58703	-12,08

Как видно из таблицы 2.4 ежегодно возрастает объем поступивших средств в ГБУЗ НО «Родильный дом №4».

При этом, увеличивается, как объем средств, поступивших их территориального фонда, так и объем средств, поступающих из страховых медицинских организаций.

Расходы ГБУЗ НО «Родильный дом №4» также ежегодно возрастают и составляют в 2016г. 74268 тыс. руб.

Структура расходов ГБУЗ НО «Родильный дом №4» в 2016 г. приведена на рисунке 2.2.

В структуре расходов преобладающую долю занимают расходы на заработную плату - более 60%. Около 19% расходов направляется на покупку медикаментов и перевязочных средств.

Рис. 2.2. Структура расходов ГБУЗ НО «Родильный дом №4» в 2016 г.

Данные о кадровом обеспечении ГБУЗ НО «Родильный дом №4» в 2016 году (приложение 3) приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5. Кадровое обеспечение ГБУЗ НО «Родильный дом №4» в 2016 г.

Наименование должности	Количество должностей	Количество физических лиц	Количество должностей, занятых по совместительству, ед.	% укомплектованности
Врачи	105	72	36	102,9
Средний медицинский персонал	204,75	156	9	80,6
Младший медицинский персонал	107	74	1	70,1
Персонал, приравненный по оплате труда к врачам	1	1		100,0
Прочие специалисты	61,75	31	5	58,3
Рабочие	80,25	53	13	82,2
Итого:	559,75	387	64	80,6

Таким образом, наблюдается сильная недоукомплектованность кадрами персонала учреждения. В 2016 году процент укомплектованности составил 80,6%. Основная недоукомплектованность среди медицинского персонала наблюдается в разрезе таких категорий персонала, как средний медицинский персонал, включающий медицинских сестер, акушерок, заведующих молочной кухней и т.п., и младший медицинский персонал, к которому относятся санитары и санитарки. Кроме того, крайне невысок процент укомплектованности учреждения прочими специалистами - только на 58,3% в 2016 г.

Данные о численности персонала ГБУЗ НО «Родильный дом №4» в разрезе категорий сотрудников в 2014-2016 гг. приведены в таблице 2.6.

Численность сотрудников ГБУЗ НО «Родильный дом №4» составила 387 человек в 2016 г.

Таблица 2.6. Данные о численности персонала ГБУЗ НО «Родильный дом №4» в разрезе категорий сотрудников, чел.

Категория	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Темп прироста за 2014-2016 гг., %
Врачи	72	72	72	0,00
Средний медицинский персонал	155	156	156	0,65
Младший медицинский персонал	73	74	74	1,37
Персонал, приравненный по оплате труда к врачам	1	1	1	0,00
Прочие специалисты	29	31	31	6,90
Рабочие	54	53	53	-1,85
Итого:	384	387	387	0,78

За период 2014-2016 гг. численность персонала ГБУЗ НО «Родильный дом №4» принципиально не менялась.

Некоторый рост наблюдался только в 2015 г., когда численность выросла на 3 человека.

Возрастная структура персонала ГБУЗ НО «Родильный дом №4» приведена в таблице 2.7.

Таблица 2.7. Возрастная структура персонала ГБУЗ НО «Родильный дом №4»

Возраст	2014 г.	2015 г.	2016 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Моложе 20 лет	18	5	19	5	18	5
20-30 лет	66	17	68	18	69	18
31-40 лет	110	29	112	29	112	29
41-50 лет	81	21	97	25	95	25
51-60 лет	103	27	81	21	83	21
Старше 60 лет	6	2	10	3	10	3
Итого:	384	100	387	100	387	100

Возрастная структура персонала достаточно немолодая, преобладающая часть сотрудников - старше 30 лет. В 2016 г. 49% персонала составляли сотрудники в возрасте от 41 года и старше.

На рис. 2.3. приведена структура персонала возрасту в 2016 г.

Рис. 2.3. Структура персонала по возрасту в 2016 г.

Большинство персонала ГБУЗ НО «Родильный дом №4» - женщины (практически 75% в 2014 г.). За период 2014-2016 гг. структура персонала по полу принципиально не менялась.

Структура персонала по уровню образования приведена в таблице 2.8.

Таблица 2.8. Структура персонала по уровню образования

Уровень образования	2014 г.	2015 г.	2016г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Начальное	2	1	2	1	2	1
Неполное среднее	0	0	1	0	1	0
Среднее	46	12	49	13	52	13
Незаконченное высшее	64	17	62	16	62	16
Высшее	268	70	269	70	266	69
Кандидат или доктор наук	4	1	4	1	4	1
Итого:	384	100	387	100	387	100

В структуре персонала по уровню образования преобладают сотрудники с высшим образование (69% в 2016 г.), а также со средним и неоконченным высшим образованием.

За период 2014-2016 гг. структура персонала по уровню образования практически не менялась.

На рис. 2.4. наглядно приведена структура персонала по уровню образования в 2016 г.

Рис. 2.4. Структура персонала по уровню образования в 2016 г.

Исследование стажа сотрудников приведено в таблице 2.9.

Таблица 2.9. Анализ персонала по стажу работы

Стаж работы	2014 г.	2015 г.	2016 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Менее 1 года	2	1	3	1	4	1
1-3 года	8	2	9	2	8	2
3-5 лет	39	10	42	11	42	11
5-10 лет	95	25	90	23	89	23
10-20 лет	222	58	224	58	223	58
Свыше 20 лет	18	5	19	5	21	5
Итого:	384	100	387	100	387	100

Преобладающая доля сотрудников предприятия имеет стаж работы 10-20 лет (58% в 2016 г.), значительная доля (89 человек или 23% в 2014 г.) - со стажем от 5 до 10 лет.

В целом, можно заключить, что профессиональный уровень сотрудников предприятия достаточно высок.

2.3 Оценка эффективности системы управления ГБУЗ НО «Родильный дом №4»

В организации, как в социально-экономической системе, выделяется подсистема в виде структуры управления. Структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, связанных по функциям и полномочиям и находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Структура управления определяет эффективность системы управления, ее гибкость, эластичность, адаптивность.

Учреждение возглавляет главный врач. Главный врач назначается на должность и освобождается от должности в соответствии с нормативно-правовыми актами города Нижнего Новгорода. Трудовой договор с главным врачом учреждения может быть бессрочным или срочным по соглашению сторон. организационный кадровый персонал

В случае отсутствия главного врача учреждения, руководитель Министерства здравоохранения имеет право назначить исполняющего обязанности главного врача учреждения.

В этом случае исполняющий обязанности главного врача учреждения осуществляет все права, полномочия и обязанности главного врача учреждения.

Главный врач учреждения назначает своих заместителей и главного бухгалтера после согласования их кандидатур с руководителем Министерства согласно утвержденному штатному расписанию и распределяет обязанности между ними.

Главный врач самостоятельно утверждает численность квалификационный и штатный составы, назначает на должность и освобождает с должности работников, заключает с ними трудовые договоры.

Главный врач осуществляет текущее руководство деятельностью учреждения и подотчетен Министерству Здравоохранения. Главный врач выполняет следующие функции:

- утверждает должностные инструкции работников учреждения;

- утверждает план финансово-хозяйственной деятельности учреждения, сметь Учреждения в соответствии с действующим законодательством в переходной период;

- разрабатывает и утверждает планы текущей и перспективной работы учреждения;

- устанавливает должностные оклады работникам учреждения согласно утвержденному в установленном порядке штатному расписанию;

- открывает счета учреждения;

- осуществляет прием и увольнение сотрудников учреждения;

- в пределах своей компетенции издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками учреждения, и проверяет их исполнение;

- действует без доверенности от имени учреждения, выдает от имени учреждения доверенности на совершение любых действий от имени учреждения;

- разрабатывает и утверждает порядок и форму оказания платных медицинских услуг, предлагаемых населению учреждением;

- рассматривает, принимает решения и дает письменные ответы на письменные обращения граждан в порядке и сроки, установленные законодательством о рассмотрении обращений граждан;

- исполняет законные требования должностных лиц Министерства.

Должностные обязанности заместителей главного врача - это административная работа, контроль деятельности персонала, организация консультаций и многое другое. Заместители главного врача относятся к категории руководителей, они назначаются на должность и освобождается от нее приказом главного врача. Заместители главного врача подчиняется непосредственно главному врачу ГБУЗ НО «Родильный дом №4».

На должность заместителя главного врача назначается лицо, отвечающее следующим требованиям: высшее медицинское образование, сертификат специалиста, высшая или первая квалификационная категория, стаж работы в должности заведующего отделением не менее 3 лет.

Вторым лицом в ГБУЗ НО «Родильный дом №4» является заместитель главного врача по лечебной работе, который назначается главным врачом из наиболее квалифицированных, обладающих организаторскими способностями врачей. В отсутствие главного врача он исполняет его обязанности.

Заместитель главного врача по лечебной части отвечает за всю медицинскую деятельность учреждения, следит за постоянным внедрением в практику работы врачей современных, наиболее эффективных методов профилактики, диагностики и лечения, новых организационных форм и методов работы передовых медицинских учреждений.

Заместитель главного врача обеспечивает выполнение плана повышения квалификации медицинского персонала; направляет врачей на стажировку в стационары, на курсы усовершенствования и специализации; организует различные семинары, научно-практические конференции и реферативные обзоры, лечебно-контрольные комиссии с обсуждением состояния лечебно-диагностической работы, расхождений диагнозов и врачебных ошибок, работу кабинета медицинской статистики.

Заместитель главного врача по экономическому обеспечению осуществляет руководство работой по экономическому обеспечению деятельности учреждения здравоохранения. Заместитель главного врача по экономическому обеспечению выполняет следующие функции:

1. Определяет экономическую эффективность организации труда и лечебно-диагностического процесса;

2. Организовывает расчеты себестоимости медицинских услуг;

3. Организовывает учет экономических показателей результатов деятельности учреждения здравоохранения и его структурных подразделений;

4. Подготавливает экономико-статистическую и иную отчетность в установленные сроки;

5. Организует работы по формированию, ведению и хранению базы данных экономической информации в здравоохранении;

6. Осуществляет руководство проведением комплексного экономического анализа всех видов деятельности учреждений здравоохранения и разработкой мероприятий по эффективному использованию капитальных вложений, материальных, трудовых и финансовых ресурсов, повышению производительности труда, снижению издержек на оказание медицинских услуг, устранению потерь и непроизводительных расходов;

7. Осуществляет проверку экономической документации и качество ее ведения.

Заместитель главного врача по экономическому обеспечению возглавляет экономический отдел.

Лицо, ответственное за организацию выполнения работы с гражданами в ГБУЗ НО «Родильный дом №4» заместитель главного врача по клинико-экспертной работе (КЭР). Он организует работу персонала учреждения в соответствии с требованиями современных нормативных документов, что позволяет обеспечить бесперебойную работу по качественному медицинскому обслуживанию, высокую готовность учреждения к оказанию медицинской помощи. Под его непосредственным руководством происходит постоянное внедрение в лечебный процесс автоматизированных компьютерных систем.

Начальник отдела кадров заведует отделом кадров и организует управление формированием, использованием и развитием персонала учреждения на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника. Начальник отдела кадров возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития учреждения.

Главный бухгалтер назначается на должность и освобождается от должности приказом главного врача учреждения. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно главному врачу. Главному бухгалтеру подчиняются все работники бухгалтерии. На должность главного бухгалтера назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое) образование и стаж финансово-хозяйственной работы, в том числе на руководящих должностях, не менее пяти лет.

Административно-хозяйственным отделом руководит начальник АХО, который обеспечивает хозяйственное обслуживание и надлежащее состояние в соответствии с правилами и нормами производственной санитарии и противопожарной защиты зданий и помещений, в которых расположены подразделения учреждения здравоохранения, а также контроль за исправностью оборудования (лифтов, освещения, систем отопления, вентиляции и др.).

Структура административного подразделения учреждения (субъекта управления) представлена на рисунке 2.5.

В штате учреждения присутствует также юрист. Юрист относится к категории специалистов, подчиняется непосредственно главному врачу учреждения. На него возложены функции по комплексному правовому обслуживанию ГБУЗ НО «Родильный дом №4»., защита законных прав и интересов учреждения во взаимоотношениях с другими юридическими и физическими лицами, организациями и учреждениями.

Рис. 2.5. Организационная структура административного подразделения

Показатели характеризующие организацию процесса управления в ГБУЗ НО «Родильный дом №4» рассчитаны в таблице 2.9. За стоимость реализованной продукции принят показатель доходов учреждения. Затраты на содержание аппарата управления включают помимо заработной платы работников управления, начисления на оплату труда.

Таблица 2.9. Показатели, характеризующие организацию процесса управления

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение за период
Производительность
1.Количество произведенной продукции, тыс. руб.	54721	65151	72479	17757
2.Количество работников аппарата управления, чел.	7	7	7	0
Показатели производительности: Количество произведенной продукции в расчете на одного работника аппарата управления), тыс. руб./чел. (стр.1/стр.2)	7817	9307	10354	2537
Экономичность
4.Затраты на содержание аппарата управления, тыс. руб.	1232	1281	1321	89
5.Себестоимость (расходы) учреждения, тыс. руб.	55450	62939	74268	18818
6.Затраты на заработную плату работников управленческого персонала , тыс. руб.	999	1024	1061	62
7.Сальдо доходов и расходов учреждения, тыс. руб.	-728	2212	-1790	-1061
8.Общая численность персонала	384	387	387	3
9.Прочие управленческие расходы	486	493	427	-59
Показатели экономичности: Доля затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, % (стр.4/стр.1)Ч100%	2,25	1,97	1,82	-0,43
11.Доля затрат на заработную плату работников управленческого персонала в себестоимости продукции, % (стр.6/стр.5)Ч 100%	1,80	1,63	1,43	-0,37
12.Доля затрат на содержание управленческого персонала на 1 рубль себестоимости реализованной продукции, коп. (стр.4/стр.5)Ч100	2,22	2,03	1,78	-0,44
13.Изменение суммы прибыли, приходящейся на одного работника управленческого персонала, тыс. руб./чел. (стр.7/стр.2)	-104	316	-256	-152
14.Доля управленческих работников в общей численности персонала, % (стр.2/стр.8)Ч100	1,82	1,81	1,81	-0,01
15.Коэффициент эффективности организационной структуры управления, руб./руб. (стр.1/(стр.4+стр.9)	31,86	36,74	41,45	9,60
Надежность
16.Количество нереализованных решений, ед.	21	24	31	10
17.Общее количество решений, принятых в организации в целом, ед.	93	84	99	6
18.Коэффициент надежности (1 - (стр.16/стр.17))	0,77	0,71	0,69	-0,09

Как видно из динамики показателей, рассчитанных в таблице 2.9, растет производительность, а также экономичность аппарата управления. В период 2014-2016 гг. Однако, надо отметить снижение надежности структуры управления. Коэффициент надежности снизился с 0,77 в 2014 г. до 0,69 в 2016 г. то есть, не все принимаемые в учреждении решения (приказы, постановления) выполняются в полном объеме. В основном это происходит из-за недостатка финансирования принятых решений.

Коэффициент централизации составляет 0,58 в 2016 г., что говорит о том, что деятельность в учреждении достаточно децентрализована. Надо отметить, что для подобного среднего низкого уровня централизации, не совсем подходит существующая линейно-функциональная структура управления.

Таблица 2.10. Оценка эффективности управляющей подсистемы

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Уровень централизации функций управления	0,58	0,54	0,58
1.Количество работников центрального аппарата	7	7	7
2.Количество работников аппарата подчиненных подразделений	19	20	19
Показатель неопределенности деятельности	1	1	1
3.Количество нерегулируемых функций	0	0	0
4.Общее количество функций	8	8	8
Показатель множественности подчинения	0,83	0,83	0,83
5.Количество подразделений, не имеющих двойного или тройного подчинения	15	15	15
6.Общее количество подразделений	18	18	18
Показатель насыщенности аппарата управления оргтехникой	0,89	0,89	0,94
7.Количество подразделений, обеспеченных средствами оргтехники в соответствии с нормами	16	16	17
8.Общее количество подразделений	18	18	18
Уровень оперативности прохождения информации	0,51	0,56	0,59
9.Время, необходимое для прямой связи, час.	1,2	1,1	1,2
10.Время принятия решений, час.	2,1	2,5	2,5
11.Время, необходимое для обратной связи, час.	0,8	0,9	1
12.Общие затраты времени, час.	8	8	8
Уровень полноты информации	1,00	0,98	0,96
13.Решения, принятые при наличии полной информации	93	82	95
14.Общее количество принятых решений за определенный период	93	84	99
Уровень квалификаций кадров управления	1	1	1
15.Численность кадров управления с необходимым базовым образованием	7	7	7
16.Общее количество кадров управления	7	7	7
Уровень общности (совместимости) кадров управления	0,5		1
17.Количество кадров управления, уволенных по собственному желанию или по инициативе администрации	1	0	1
18.Общее количество уволенных кадров управления	2	0	1
Уровень стабильности кадров управления	1	1	1
19.Количество принятых кадров управления	2	0	1
20.Общее количество кадров управления	7	7	7

Показатель неопределенности деятельности составляет 1 на всем протяжении исследуемого периода, что характеризует высокую степень значения для исполнителя конечных целей работы и своих задач по достижению этих целей.

Показатель множественности подчинения составляет 0,83, то есть, степень загрузки аппарата управления по подготовке информации достаточно высока.

Можно отметить достаточно высокую полноту охвата выполнения функций управления в результате механизации и автоматизации, о чем свидетельствует растущее значение показателя насыщенности аппарата управления оргтехникой (0,94 в 2016 г.). Это связано с планомерным внедрением информационных технологий в работу учреждения в последние годы.

Уровень полноты информации составляет 0,96 в 2016 г., что характеризует возможность аппарата управления принимать решения на основе наличия необходимой и достаточной информации как высокую. Однако негативным является фактор снижения данного показателя относительно уровня 2015 г.

Уровень квалификации кадров управления составляет 1 на протяжении всего исследуемого периода и говорит о том, что уровень квалификации кадров управления соответствует занимаемой должности.

Уровень общности (совместимости) кадров управления составляет от 0,5 до 1 в 2014-2016 гг. и говорит о невысокой в последние годы степени сменяемости кадров управления в связи с той или иной социальной или психологической обстановкой в коллективе. Уровень стабильности кадров управления также высок.

Таким образом. общий вывод по анализу расчетных показателей системы управления следующий:

учреждение имеет экономичную и достаточно высокопроизводительную структуру управления;

высокий уровень квалификации кадров и стабильность кадров положительно влияют на качество решений;

негативной тенденцией является снижение надежности структуры управления, что может быть связано с большим объемом информации, необходимой для обработки системой управления;

требуется улучшение системы отчетности и контроля.

Оценка эффективности системы управления ГБУЗ НО «Родильный дом №4». экспертным путем приведена в таблице 2.11.

В качестве экспертов выступили сотрудники учреждения: заместитель главного врача по экономическому обеспечению, главный бухгалтер и начальник отдела кадров. Оценка эффективности опиралась на критерии, выраженные в объективных показателях развития деятельности учреждения, которые представлены. Оценка производилась экспертным методом, путем присвоения балла от 0 до 1. Критерий максимально эффективной системы управления составляет 29.

Таблица 2.11. Расчет показателей оценки эффективности системы управления учреждением

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Эксперты	Средняя оценка
		1	2	3
Достижение цели	Степень достижения целей	0,6	0,7	0,7	0,7
	Расширение доли рынка	0,8	0,8	0,9	0,8
	Сохранение и развитие учреждения как целостной системы	0,8	0,7	0,8	0,8
	Получение учреждением прибыли (убытка)	0,6	0,5	0,5	0,5
Качество функционирования	Соотношение централизации и децентрализации	0,8	0,9	0,8	0,8
	Рост гибкости организационных форм	0,7	0,7	0,7	0,7
	Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии структуры	0,8	0,9	0,7	0,8
	Эффективность текущей обработки информации, включая ее комплексность	0,8	0,7	0,6	0,7
	Скорость и точность выдачи информации по специальным запросам	0,7	0,6	0,8	0,7
	Надежность и безопасность информации	0,8	0,9	0,8	0,8
	Своевременность информации	0,8	0,8	0,8	0,8
	Наличие необходимой информации	0,9	0,9	0,8	0,9
	Экономия от масштабов сбора, обработки и анализа информации	0,8	0,8	0,8	0,8
Экономичность	Удельный вес издержек управления в общих издержках производства	0,9	1	0,9	0,9
	Затраты на подготовку управляющих	0,9	0,8	0,8	0,8
	Затраты на привлечение специалистов-консультантов по управлению	0,9	1	1	1,0
	Эффективность управляющих	0,8	0,8	0,9	0,8
	Точность решений, включающая точность сбора исходных данных и выполнение задач	0,8	0,8	0,7	0,8
	Надежность решений	0,7	0,8	0,7	0,7
Экономичность	Быстрота подготовки и принятия решений	0,7	0,8	0,7	0,7
	Гибкость и последовательность принимаемых решений	0,8	0,8	0,7	0,8
Изменения в качестве рабочей силы	Гибкость системы продвижения по службе	0,7	0,7	0,7	0,7
	Полномочия работников и их ответственность	0,7	0,8	0,8	0,8
	Степень удовлетворения выполняемой работой	0,8	0,8	0,9	0,8
Внешние и внутренние социально-экономические условия	Гибкость и приспособленность к изменяющимся условиям внешней среды	0,7	0,6	0,8	0,7
	Способность учреждения правильно воспринимать, анализировать и прогнозировать реальные внешние условия и своевременно реагировать на них	0,7	0,7	0,7	0,7
	Наличие обоснованных и хорошо проработанных стратегических целей и задач	0,8	0,7	0,7	0,7
	Способность эффективно использовать ресурсы	0,7	0,6	0,6	0,6
	Степень интеграции основных подразделений учреждения, обеспечивающей согласованность их действий для достижения общих целей	0,6	0,6	0,6	0,6
	Максимальная сумма	29
	Сумма	22,1

Экспертная оценка эффективности системы управления учреждением показывает, что существуют резервы улучшения на 24 % ((1 - 22,1/29)Ч100).

Если рассмотреть элементы системы, по которым у учреждения получены самые низкие оценки, то можно сделать вывод, что улучшение следует проводить в направлениях:

- получение учреждением прибыли (убытка);

- способность эффективно использовать ресурсы;

- степень интеграции основных подразделений учреждения, обеспечивающей согласованность их действий для достижения общих целей.

3. Разработка социально-экономического проекта

3.1 Изменение структуры управления учреждением

По результатам анализа системы управления ГБУЗ НО «Родильный дом №4» во второй главе работы, были выделены шесть направлений совершенствования:

1. Постоянно повышать квалификацию персонала для работы с новыми технологиями;

2. Использование достижений науки и техники для повышения качества медицинских услуг;

3. Применять менее затратоемкие методы организации услуг;

4. Изменение структуры управления для повышения эффективности деятельности учреждения;

5. Совершенствование финансовой подсистемы путем оказания платных услуг;

6. Сокращение объемов деятельности и уменьшение затрат на персонал, путем совместительства.

После обозначения путей решения задачи совершенствования системы управления учреждением, экспертам (руководителям и специалистам учреждения) было предложено проранжировать их. Всего в опросе приняло участие шесть человек:

- заместитель главного врача по КЭР;

- заместитель главного врача по экономическому обеспечению;

- заместитель главного врача по лечебной части;

- начальник отдела кадров;

- главный бухгалтер;

- юрист.

Оценка значимости решений приведена в таблице 3.1.

По мнению экспертов, как показывают результаты таблицы 3.1, приемлемых решений среди представленных альтернатив два:

- изменение структуры управления для повышения эффективности деятельности учреждения;

- совершенствование финансовой подсистемы путем оказания платных услуг.

Для реализации первого направления совершенствования системы управлении ГБУЗ НО «Родильный дом №4», необходимо провести изменение структуры управления для повышения эффективности деятельности учреждения.

Существующая организационная структура ГБУЗ НО «Родильный дом №4» обладает некоторыми недостатками, устранить которые можно, установив более четки взаимосвязи между подразделениями, а также оптимизировав непосредственно структуру управления.

Для ГБУЗ НО «Родильный дом №4», как для многих лечебных учреждений, характерен большой объем оперативно закупаемых ресурсов и соответственно большое количество проводимых процедур размещения заказов и заключенных по их результатам контрактов. Основными внутренними проблемами при этом являются: недостаточное количество и квалификация персонала, занимающегося закупочной деятельностью, фрагментарное управление и контроль размещения заказа со стороны администрации в связи со слабым знанием руководителями норм и требований действующего законодательства, отсутствие четкой координации подразделений и установленных зон персональной ответственности должностных лиц.

Для решения указанных проблем требуется, прежде всего, усилить общее руководство взаимодействием между подразделениями, осуществляющими лечебный или производственный процесс, административными службами учреждения и внешними организациями, претендующими на заключение или являющихся исполнителями государственных контрактов. Кроме того, специфика нового законодательства о размещении заказов и постоянно возникающие вопросы по его реализации требуют от руководства учреждения постоянного принятия управленческих решений, основанных на знании и практическом применении актуальных нормативно-правовых актов, прецедентов административной и судебной практики.

Для решения задач по ресурсному обеспечению учреждения предлагается создать отдел закупок и торгов.

Поскольку рамки экономического отдела уже не позволяют решать все задачи по ресурсному обеспечению учреждения, отдел закупок как ключевая структура, аккумулирующая в себе сведения о ресурсах, требующихся учреждению в целом, станет обеспечивать планирование и размещение государственных заказов, осуществлять контроль своевременности и правильности заключения государственных контрактов и выполнения обязательств по ним. В процессы размещения заказов окажутся вовлечены самые различные структурные подразделения родильного дома, являющиеся потребителями (получателями) ресурсов. В функции отдела включаются:

оперативное обеспечение родильного дома такими материально-техническими ресурсами, как расходные материалы медицинского назначения, медицинские изделия, реагенты для лабораторной диагностики, моющие и дезинфицирующие средства, мебель, хозяйственный инвентарь, печатно-полиграфическая продукция, мягкий инвентарь и т. п. Для этого постоянно проводятся исследования и анализ функционирующего рынка с осуществлением экономически обоснованного подбора поставщиков;

осуществление ресурсного обеспечения родильного дома в соответствии с требованиями законодательства о размещении заказов;

Кроме того, в виду внедрения в финансовую подсистему платных услуг, оказываемых учреждением, необходимо предусмотреть в структуре отдел оказания платных услуг.

Отделом закупок и торгов будут осуществляться все процессы обеспечения ресурсами, необходимыми для функционирования родильного дома.

На этапе подготовки к размещению заказов отделом составляются планы-графики закупок, самостоятельно или совместно с другими подразделениями проводятся исследование и анализ функционирующего рынка закупаемой продукции, формируются аналитические справки. Также размещению заказов предшествует определение начальной (максимальной) цены контракта и выбор способа размещения заказа, сопровождающиеся подготовкой распорядительных документов, извещений о размещении заказа и (совместно с юридическим отделом) проектов государственных контрактов.

Этап размещения заказов включает в себя публикацию информации о размещении заказов, прием котировочных заявок, подготовку материалов к заседаниям котировочной комиссии. На основе решений, принятых комиссией, сот...