Стратегический анализ деятельности МУП "Югводоканал"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретико-методологические основы организационной культуры как области стратегических изменений

1.1 Теоретические подходы к определению организационной культуры

1.2 Анализ отечественного и зарубежного опыта диагностики и изменения организационной культуры

2. Стратегический анализ деятельности МУП "Югводоканал"

2.1 Краткая характеристика МУП "Югводоканал"

2.2 Анализ внешней среды МУП "Югводоканал"

2.3 Анализ внутренней среды МУП "Югводоканал"

Глава 3. Рекомендации по стратегическому развитию МУП "Югводоканал"

3.1 SWOT - анализ

3.2 SPACE-анализ

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность темы исследования. Одной из главных функций современной системы внутрифирменного управления является формирование и развитие организационной культуры. Ввиду того, что внешняя среда постоянно подвержена изменениям, каждая организация независимо от формы собственности и вида деятельности, вынуждена менять стратегические приоритеты.

В современном мире неотъемлемыми частями любого бизнеса стали ориентация на конкурентную среду и увеличение прибыльности компании. В целях поддержания конкурентоспособности, достижения лидирующих позиций на рынке и дальнейшего их сохранения компании должны непрерывно осваивать новые технологии, развиваться, охватывать новые рынки и т.д. Как правило, в подобных условиях руководство понимает, что привлечение инвестиций в компанию даст ей дополнительные конкурентные преимущества, что дальнейшее развитие невозможно без притока инвестиционных средств.

Целью исследования является обоснование организационной культуры МУП "Югводоканал" как области стратегических изменений.

Поставленная цель достигнута решением следующих задач:

1. Анализ теоретико-методологических основ организационной культуры как области стратегических изменений.

2. Анализ организационно-экономических механизмов функционирования МУП "Югводоканал".

3. Совершенствование организационной культуры МУП "Югводоканал".

В качестве объекта исследования выступает МУП "Югводоканал".

Предметом исследования является организационная культура как область стратегических изменений.

В процессе исследования были применены такие методы как монографический метод, анализ и синтез, восхождение от абстрактного к конкретному, выявление причинно-следственных связей, индукция и дедукция, системный подход, методы финансового анализа, а также экономико-математический инструментарий, который использовался при рассмотрении проблем, связанных с механизмом реструктуризации предприятий в сфере ЖКХ.

Нормативно-правовую основу работы составили законодательные и нормативные акты Российской Федерации и Краснодарского края. Информационной базой исследования, обеспечения доказательности положений, достоверности выводов и рекомендаций являются статистические и аналитические данные Федеральной службы государственной статистики РФ, Краснодарского края в области, факты, опубликованные в научной литературе и периодической печати.

стратегический организационный управление

1. Теоретико-методологические основы организационной культуры как области стратегических изменений

1.1 Теоретические подходы к определению организационной культуры

Стратегическое управление - это сложный процесс, который характеризуется ориентацией производства на запросы потребителей, осуществлением гибкого регулирования и своевременного изменения в организации, в соответствии с теми изменениями, которые происходят во внешней среде. Эффективное стратегическое управление позволяет добиться конкурентных преимуществ, способствует организации успешно функционировать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Главным элементов в данном процессе выступает индивид со своими определенными возможностями и потенциалом, которые он качественно и успешно использует в приемлемых для него условиях. При этом необходимо отметить, что для разработки и реализации стратегии, работникам компании следует объединяться и быть единым организмом. Именно внутренняя организационная атмосфера ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудников, способствует их эффективному включению в производственную и социальную деятельность компании, достижению всех поставленных целей. Понимание значимости организационной культуры, как одного из ключевых факторов, обеспечивающих эффективное стратегическое управление, заметно возросло. Именно поэтому всё большее внимание в теории и практике стратегического менеджмента уделяется вопросам управления организационной культурой.

Организационная культура - это нормы и ценности, которые разделяются абсолютным большинством членов организации или предприятия, а так же внешние их проявления (организационное поведение).

Основные функции:

· внутренняя интеграция (дает понятие всем членам структуры о форме их взаимодействия друг с другом);

· внешняя адаптация (адаптирует организацию к внешней среде).

Процесс формирования организационной культуры представляет собой попытку конструктивного влияния на поведение персонала. Занимаясь формированием определенных установок, системы ценностей у сотрудников в рамках определенной организационной структуры, можно стимулировать, планировать и прогнозировать желаемое поведение, но при этом следует учитывать корпоративную культуру организации, которая уже стихийно сложилась. Зачастую руководители, пытаясь сформировать философию своей организации, декларируя прогрессивные нормы и ценности, даже вкладывая в это некоторые средства, не получают желаемых результатов. Отчасти это происходит из-за того, что реально существующие ценности и нормы вступают в конфликт с внедряемыми организационными нормами. Поэтому они отвергаются большинством коллектива.

Элементы организационной культуры

· Поведенческие стереотипы (слэнг, общий язык, который используют члены организации; традиции и обычаи, соблюдаемые ими; ритуалы, совершаемые в определенных случаях).

· Групповые нормы (образцы и стандарты, которые регламентируют поведение членов организации).

· Провозглашаемые ценности (общеизвестные и декларируемые в организации ценности и принципы, которых придерживается и которые реализует организация. Например, "качество выпускаемой продукции".).

· Философия организации (общие идеологические и даже, возможно, политические принципы, которые определяют действия организации в отношении служащих, клиентов, посредников).

· Правила игры (правила поведения работников на работе; ограничения и традиции, необходимые для усвоения всеми новыми членами коллектива).

· Организационный климат ("дух организации", который определяется составом коллектива и характерным образом взаимодействия между его членами, а также с клиентами и иными лицами, кружки качества).

· Существующий практический опыт (технические приемы и методы, которые используются членами коллектива для достижения заданных целей; способность осуществления определенных действий в определенных ситуациях, которые передаются в коллективе из поколения в поколение и которые не требуют непременной письменной фиксации).

Типы организационных культур

Наиболее популярная типология создана К. Камероном и Р. Куинном. Она основывается на четырех группах критериев, которые определяю основные ценности организации:

* дискретность и гибкость;

* контроль и стабильность;

* интеграция и внутренний фокус;

* дифференциация и внешний фокус.

Клановая организационная культура. Она подразумевает собой очень дружественный коллектив, где у его членов много общего. Подразделения организации имеют сходство с большими семьями. Руководители организации воспринимаются ее членами как воспитатели. Организация неразделима благодаря традиции и преданности, внутри придается большое значение моральному климату и сплоченности коллектива. Успех в деятельности определяется как забота о людях и доброе чувство к потребителям. При данном типе организационной культуры поощряется бригадная работа, согласие.

Адхократическая организационная культура. Подразумевает активную предпринимательскую и творческую работу. Для достижения общего успеха сотрудники готовы идти на риск и личные жертвы. Руководителей такой организации считают новаторами и рисковыми людьми. Связующим элементом организации является преданность новаторству и экспериментированию. Подчеркивается обязательность работы на передних рубежах. В долгосрочном периоде организация акцентируется на приобретении новых ресурсов и росте. Успех - это производство уникальных продуктов или предоставление новых услуг. При этом важным является лидерство на рынке услуг или продукции. Организацией поощряется творчество, свобода и личная инициатива.

Иерархическая организационная культура. Данный тип организационной культуры имеет место в формализованных и структурированных организациях. Всей деятельностью работников управляют процедуры. Руководители - рационально мыслящие организаторы и координаторы. В организации ценится поддержание главного хода ее деятельности. Объединяющим фактом в ней являются официальная политика и формальные правила.

Рыночная организационная культура. Данный тип является доминирующим в организациях, которые ориентированы на достижение результата. Главная задача -- выполнение намеченных целей. Сотрудники такой организации всегда целеустремленные и постоянно соперничают между собой. Руководители - суровые конкуренты и твердые администраторы. Они всегда требовательны и непоколебимы. Организация объединяется целью всегда побеждать, для нее успех и репутация - главные ценности.

Вывод. Организационная культура - это нормы и ценности, которые разделяются абсолютным большинством членов организации или предприятия, а так же внешние их проявления (организационное поведение). Процесс формирования организационной культуры представляет собой попытку конструктивного влияния на поведение персонала. Занимаясь формированием определенных установок, системы ценностей у сотрудников в рамках определенной организационной структуры, можно стимулировать, планировать и прогнозировать желаемое поведение, но при этом следует учитывать корпоративную культуру организации, которая уже стихийно сложилась.

1.2 Анализ отечественного и зарубежного опыта диагностики и изменения организационной культуры

Исследование организационной культуры на предприятиях начались еще в начале XX в. Как отмечает профессор Корнельского университета (США) Харрисон Трайс, первой попыткой исследования организационной культуры управления считаются труды американских ученых во главе с Э. Мейо в начале 1930-х гг. В американской компании Western Electric в Чикаго впервые проводился эксперимент в течение 1927-1932 гг. с целью выяснения влияния организационной культуры управления на производительность труда. Таким образом, группа ученых во главе с Э. Мейо считаются основоположниками исследований в области организационной культуры управления.

В 1950-е гг. известный американский ученый М. Далтон провел исследования средних и крупных фирм США и Канады по вопросам формирования организационной культуры и их субкультур исходя из разных потребностей работников. В этот же период группа английских социологов из Тавистокского института провела достаточно детальное исследование организационной культуры.

В 1969 г. в США вышла книга группы ученых во главе с Х. Трайсом, посвященная различным производственным традициям и обрядам. На рубеже 1980-90-х гг. в трудах Питерса и Уотермана присутствовали тезисы о том, что организационная культура управления является важным фактором экономической эффективности деятельности фирмы.

В 1982 г. вышла в свет книга Бостонской консультативной группы Дила и Кеннеди "Корпоративные культуры". Только в 1983-84 гг. в Канаде и Европе были проведены пять международных конференций по проблемам организационной культуры. Согласно исследованию, проведенному институтом Бателля в 1984 г., в организационную культуру включают самоопределение, участие, коллектив, изучение потребностей, раскрытие личности и творчества, способность идти на компромиссы и децентрализацию. Позже появились две книги Э. Шайна и В. Сате, полностью посвященные проблематике организационной культуры.

Интерес к теоретическим исследованиям и практической деятельности по совершенствованию организационной культуры вызван следующими обстоятельствами:

- ужесточающейся конкуренцией на мировом и национальном рынках и возникающей необходимостью искать новые способы повышения рыночной деятельности;

- с формированием мирового рынка на национальных рынках стали покупать товары более качественные, надежные, в связи с чем возникла необходимость адаптировать предприятия к конъюнктурным изменениям на рынке;

- старая бюрократическая система управления становилась похожей на запрограммированную машину, мало восприимчивую к динамичным изменениям во внешней среде. В то же время обнаружилось, что человеческий фактор и "мягкие" технологии управления персоналом, ранее считавшиеся недостаточно эффективными, оказались более прибыльными. При этом больше внимания стали уделять созданию в компании здорового психологического климата, который соединяет работников в подлинный коллектив, разделяющий определенные этические, эстетические и культурные ценности;

- в результате изменившейся ситуации труд, являвшийся ранее средством выживания, стал человеческой потребностью высшего порядка. Появилась новая жизненно важная функция, связанная с реализацией множества человеческих потребностей, таких как принадлежность коллективу, самовыражение, самоуважение и другие;

- продуманный маркетинг идей производства, сбыта товара и оказания различных услуг, управленческое консультирование стали способом улучшения своих позиций на рынке в борьбе с конкурентами и улучшения финансового состояния компании. Существует множество определений корпоративной культуры, хронологическая последовательность представления которых позволяет проследить углубление познаний в данной области с течением времени (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Основные подходы к определению понятия "организационная культура"

Автор	Год	Определение
Э. Джакус	1952	Культура предприятия -- это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали "своими".
Д. Элдридж и А. Кромби	1974	Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т. п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей.
Х. Шварц и С. Дэвис	1981	Культура... представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп.
К. Голд	1982	Корпоративная культура -- это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает ее от всех других в отрасли.
М. Пакановский и Н. О'Доннел-Тружиллио	1982	Организационная культура -- это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд, культура -- это не то, что организация имеет, а то, чем она является.
В. Сате	1982	Культура представляет собой набор важных установок (часто не формулируемых), разделяемых членами того или иного общества.
Э. Шайн	1985	Организационная культура -- это комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем.
Г. Морган	1986	"Культура" в метафорическом смысле -- это один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло.
К. Шольц	1987	Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения.
Д. Дреннан	1992	Культура организации -- это все то, что для последней типично: ее характерные черты, превалирующие отношения, сформировавшиеся образцы принятых норм поведения.
П. Добсон, А. Уильямс, М. Уолтерс	1993	Культура -- это общие для всех и относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации.
Э. Браун	1995	Организационная культура -- это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющей тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации.
Д. Олдхэм (ЛИНК)	--	Чтобы понять, что такое культура организации, необходимо рассмотреть методы выполнения работы и то, как обращаются с людьми в этой организации.
М.Х. Мескон	--	Атмосфера или климат в организации называется ее культурой. Культура отражает преобладающие обычаи и нравы в организации.
С. Мишон и П. Штерн	--	Организационная культура есть совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта.
П.Б. Вейлл	--	Культура -- это система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию.
Е.Н. Штейн	--	Организационная культура есть набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность.
Н. Лемэтр	--	Культура предприятия -- это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами.

Несмотря на разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть ряд общих моментов.

Во-первых, авторы ссылаются на базовые образцы поведения и действий, которых придерживаются члены организации. Эти образцы часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.).

Во-вторых, ценности, которых может придерживаться персонал, также являются общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют персонал в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что "клиент всегда прав", поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается "символика", посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через истории, легенды и мифы, которые рассказывают, пересказывают, толкуют.

В России в условиях перехода к рыночным отношениям формирование товарных и финансовых рынков, а также конкуренция предъявляют новые жесткие требования к предприятиям. Одним из таких требований является реструктуризация, вследствие которой происходят глубокие изменения структуры и технологии производства, управления хозяйственными процессами и сбытом продукции, и в конечном итоге улучшаются финансово - экономические показатели.

В современной экономике России реструктуризация может происходить по двум основным направлениям: аутсорсинг и выделение отдельных подразделений в самостоятельные автономные предприятия.

Аутсорсинг представляет собой передачу стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса компании. Аутсорсинг позволяет повысить эффективность выполнения определенных функций в области информационных технологий, снабжения и поставок, обслуживания, финансов, обеспечения персоналом и даже производства. Аутсорсинг предполагает определенную реструктуризацию внутрикорпоративных процессов и внешних отношений компании.

В России аутсорсинг пока еще не получил такого мощного развития, как в развитых странах. Компании, которые предоставляют аутсорсинговые услуги, как правило, еще не вычленили этот бизнес в отдельное направление.

Кроме того, российские компании, как, впрочем, и зарубежные, опасаются доверять информацию посторонним предприятиям, боятся потерять контроль над ситуацией. В России также такое недоверие к аутсорсингу усугубляется неразвитостью рынка и непроработанностью законодательной базы. Предприятиям сложно найти партнеров, в которых можно быть уверенными, а несовершенство законов не всегда гарантирует выполнение условий соглашения, причем уклонению от их выполнения также способствует и низкая степень добросовестности соблюдения договорных обязательств в России. Существует еще одна особенность ведения российского бизнеса: многие компании не просто заботятся о конфиденциальности информации, но и не заинтересованы в какой бы то ни было открытости, так как зачастую бухгалтерский учет носит полулегальный характер.

Именно поэтому, в России на современном этапе развития наиболее распространено второе направление реструктуризации крупных предприятий - это выделение отдельных подразделений в самостоятельные автономные предприятия.

Данное направление предполагает проведение регулярной реструктуризации компании с целью деления крупного предприятия на ряд небольших самостоятельно действующих отделений, каждое из которых нацелено на рынок продукции определенного вида или на определенного потребителя. В результате такой реструктуризации предприятие может сочетать преимущества большой фирмы - доступ к крупному капиталу, возможность крупных инвестиций в фундаментальные исследования, кадровые возможности - с основным преимуществом малого бизнеса - гибкостью и быстротой действий.

Такое направление реструктуризации распространено также и в зарубежных странах. За последние годы реорганизацию своих предприятий путем замены огромных промышленных комплексов небольшими заводами проводят многие крупнейшие корпорации, такие как "Форд Моторс", "Дженерал Электрик", "АйБиЭм", "Сименс", "Майкрософт", "Джонсон и Джонсон". Компании выделяют подразделения в самостоятельные узкоспециализированные предприятия, способные более гибко реагировать на изменение рыночной конъюнктуры и быстрее осваивать технологические инновации. Как правило, целью такой реорганизации, является сосредоточение корпорации на основном производстве, остальные же сферы деятельности отдаются подразделениям или сторонним специализированным компаниям.

В России направление реструктуризации как выделение отдельных подразделений в самостоятельные автономные предприятия стало весьма популярным с конца прошлого века, когда реструктуризация была направлена в основном на уход от непрофильных активов, что было вполне оправданно с учетом бурно разросшихся натуральных хозяйств при промышленных предприятиях и приводило к снижению непроизводственных издержек.

Таким образом, европейское корпоративное право содержит ряд норм, имплементация которых в российском законодательстве может помочь в решении многих из обозначенных нами проблем.

В то же время имплементация этих норм в обязательном порядке должна учитывать российскую специфику.

Вывод. Компания формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

2. Стратегический анализ деятельности МУП "Югводоканал"

2.1 Краткая характеристика МУП "Югводоканал"

МУП "Югводоканал" зарегистрировано в г. Сочи в 2006 году в соответствии с законодательством Российской Федерации. Входит в группу компаний ОАО "Евразийский", обладающего многолетним опытом реализации проектов государственно-частного партнерства, направленных на модернизацию коммунальной инфраструктуры.

Данные таблицы 2.1 показывают, что выпуск товарной продукции в 2014 году, по сравнению с 2013 г., возрос на 79835 тыс. руб. или на 44%, а в 2015 г. на 68209 тыс. руб. или на 26%; выручка от продажи продукции, выпускаемой предприятием увеличилась в 2014 г на 66691 тыс. руб., в 2015 г. по сравнению с 2014 г. на 59555 тыс. руб. Наращивая объёмы производства, предприятие расширяет рынки сбыта продукции.

Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели работы МУП "ЮГВОДОКАНАЛ" за 2013-2015 гг.

Наименование показателей	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Абсолютное отклонение
				2014 г. от 2013 г.	2015 г. от 2014 г.
Выручка, тыс. руб.	219433	286124	345679	66691	59555
Себестоимость товарной продукции, тыс. руб.	213934	269020	322805	55086	53785
Затраты на 1 рубль товарной продукции, руб.	118	103	098	-015	-005
Прибыль от реализации, тыс. руб.	5499	17104	22874	11605	5770
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	151	84	100	-67	16
Расходы на оплату труда , тыс. руб.	70935	95960	116289	25025	20329



Себестоимость за исследуемый период увеличилась на 108871 тыс. руб. или на 51%; затраты на 1 рубль товарной продукции за период с 2013 г. по 2015 г. снизились на 20 коп. или на 17%.

Наблюдается увеличение фонда заработной платы на предприятии на 45354 тыс. руб. или на 64%; такой показатель как среднемесячный доход на 1 работающего увеличился на 29%.

Прибыль от реализации продукции за исследуемый период увеличилась на 17375 тыс. руб. или в 4 раза, балансовая прибыль снизилась на 51 тыс. руб. или на 34%.

Причиной уменьшения прибыли от реализации является увеличение уровня затрат на производство продукции, поэтому МУП "Югводоканал" необходимо проводить политику снижения себестоимости продукции, тем самым повысит прибыль предприятия.

МУП "Югводоканал" приходится принимать множество разнообразных управленческих решений. Каждое принимаемое решение, касающееся цены, объема и структуры реализации продукции в конечном итоге сказывается на финансовых результатах деятельности предприятия.

Вывод. Выбранная МУП "Югводоканал" учетная политика оказывает существенное влияние на величину показателей себестоимости продукции, прибыли, налогов на прибыль, добавленную стоимость и имущество, показателей финансового состояния организации. Следовательно, учетная политика организации является важным средством формирования величины основных показателей деятельности организации, налогового планирования, ценовой политики. Без ознакомления с учетной политикой нельзя осуществлять сравнительный анализ показателей деятельности организации за различные периоды и тем более сравнительный анализ различных организаций.



2.2 Анализ внешней среды МУП "Югводоканал"

Анализ внешней среды МУП "Югводоканал" проведем при помощи инструментов STEP - анализа и PEST - анализа.

STEP - анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Выявленные аспекты оцениваются и наносятся на специальный график, образуя интуитивно понятную фигуру, обращающую внимание руководителя на самые неприятные моменты.

В России негативное политическое влияние не ощущается. Однако выражена зависимость от разного рода инспекций и прочих аналогичных служб, причем такого рода и силы, что требует заметных затрат - либо в виде подношений, либо (что предпочтительнее) в виде инвестиций, соответствующих их требованиям. Чем острее связанные с этими проблемами вопросы и чем больше потребные для их решения инвестиции, тем выше должна быть оценка по этой шкале. При высокой оценке финансисту нужно сделать пометку о тщательной разработке бюджетов инвестиций и калькуляции себестоимости продукции.

Социальные проблемы в нашей экономике сами по себе достаточно сильны, но по отношению ко многим предприятиям не ощущаются - внутри предприятий они решены. Однако там могут существовать внутренние проблемы, которые вызывают недовольство персонала и порой воспринимаются как социальные. Их проявлением можно считать текучесть кадров, потерю мотивации к работе, плохое прохождение информации внутри коллектива и т.д. В зависимости от степени выраженности этих симптомов оценка будет выше или ниже. При высокой оценке следует углубленно проанализировать показатели отдачи от живого труда и провести сравнение с другими предприятиями.

Технологический аспект, конечно, сугубо индивидуален. Но чем острее стоят связанные с технологией проблемы, тем актуальнее связанные с их решением бюджеты.

Экономические аспекты проявляются прежде всего через основную динамику рынка, на котором работает компания. Если интересующий нас сегмент развивается, причем в нужном нам направлении - скажем, в направлении большего потребления пищевых полуфабрикатов, а мы заняты их производством, то все отлично. Если же нет, это рассматривается как приоритетная проблема и требует решения, обычно через SWOT-анализ.

Проведем STEP - анализ МУП "Югводоканал". Результаты представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

STEP - анализ МУП "Югводоканал"

Экономические факторы	Технологические факторы
- влияние инфляции - динамика ставки рефинансирования; - ставка налогообложения; - сезонность услуг (наибольший рост строительства объектов происходит летом) - основные внешние издержки: энергоносители, транспорт, сырье, коммуникации	- развитие конкурентных технологий - высокий уровень производственной емкости - влияние информационных технологий - доступ к технологиям, лицензированию - владение интеллектуальной собственностью
Социальные факторы	Политические факторы
- тенденции образа жизни - модели поведения покупателей; - мнения и отношения потребителей; - представления СМИ; - демографическая ситуация	- будущие изменения в законодательстве; - текущее законодательстве на рынке; - торговая политика строительной отрасли

Таким образом, мы видим, что экономические и технологические факторы для МУП "Югводоканал" имеют важное значение.

Анализ внешней среды косвенного воздействия осуществляется с помощью PEST - анализа.



Таблица 2.3

Качественный PEST-анализ

PESTЕ-факторы	Что дает возможность?	Что дает угрозу?
Политические и правовые факторы	1. Стабильная политическая ситуация в стране. 2. Создание в скором будущем единого экономического пространства на территории России, Украины, Белоруссии и Казахстана откроет новые рынки. Проведение Федеральной программы "Здравоохранение" открывает дополнительные возможности расширения рынка медицинской техники.	1. Несовершенство государственной политики в области инвестирования. 2. Высокие таможенные барьеры, визовые режимы, анархия в тарифах между странами СНГ. 3. Фрагментарность законодательства. 4. Неэффективная практика исполнения существующего законодательства. 5. из-за бюрократии на местах трудность сертификации продукции.
Экономические факторы	1. Существенное замедление темпов инфляции. 2. Рост покупательной способности рубля. 3. Понижение курса доллара и его стабилизация. 4. Благоприятная для России внешнеэкономическая конъюнктура. 5. Высокие мировые цены на товары российского экспорта. 6. Рост экспорта в страны СНГ и в страны дальнего зарубежья. 7. Продолжение экономического роста. 8. Улучшение деятельности банковской системы.	1. Повышение цен на энергоносители. 2. Недостаточная для устойчивого роста инвестиционная активность. 3. Уменьшение объемов прибыли предприятий и организаций. 4. Снижение рентабельности производства вследствие опережающего роста издержек по сравнению с объемами производства. 5. Повышение цен на транспортные перевозки. 6. Несовершенство налогообложения (в частности, отмена налоговых льгот на прибыль). 7. Удешевление импортных товаров вследствие укрепления рубля ужесточит конкуренцию российских производителей с иностранными.
Социальные факторы	1. Рост реальных денежных доходов населения. 2. Рост склонности населения к организованным сбережениям. 3. Рост числа квалифицированных специалистов вследствие повышенного внимания молодёжи к образованию. 4. Изучение и применение зарубежного опыта и использование эффективных методов управления человеческими ресурсами. 5. Особое внимание уделяется совершенствованию системы трудовых отношений на основе социального партнёрства и реформирования трудового законодательства.	1. Рост суммарной задолженности по заработной плате. 2. Социальная незащищённость населения. 3. Отсутствие благоприятных экономических условий, позволяющих гражданам обеспечивать высокий уровень социального потребления. 4. Высокий уровень смертности мужчин в трудоспособном возрасте. 5. нехватка молодых квалифицированных рабочих.
Технологические и технические факторы	1. Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования. 2. Вложение инвестиций в усовершенствование технологического процесса и модернизацию оборудования. 3. Постепенная активизация усилий Правительства, ориентированных, прежде всего на модернизацию имеющихся производств на основе ресурсосберегающих технологий и улучшение потребительских свойств продукции. 4. Внедрение программ информатизации и развития экономической деятельности на основе интернет-технологий и иных современных информационных технологий, системы электронной коммерции.	1. Высокая энергоёмкость продукции. 2. Критическое состояние производственной инфраструктуры. 3. Наличие незагруженных технологически эффективных мощностей, квалифицированных кадров, научно-технических заделов и т.п. 4. Низкая инновационная активность и невысокие темпы развития высокотехнологичного сектора экономики. 5. Возможность использования конкурентами современных технологий (в том числе информационных), позволяющих занять более выгодное положение по ассортименту продукции и уровню затрат.
Экологические факторы	1. В условиях эконо-мического спада 1990-х снизился уровень реальных экологических угроз. 2. Рост популярности и внедрение на предприятиях экологического менеджмента. 3. Рост экологической и социальной ответственности. 4. Осознание проблемы экологического неблагополучия и понимание необходимости создания в стране системы экологии, которая должна включать механизмы власти, наукоемкие технологии, систему знаний об объективной экологической опасности.	1. Низкие темпы развития высокотехнологичного, трудо- и наукоемкого машиностроения, определяющего прогресс в экологической сфере. 2. Рост удельной энерго-, материало-, природоемкости производства. 3. Антиэкологичекий характер динамики внешнеэкономических связей. 4. Отечественные изношенные основные фонды, "дряхлеющая" в ходе реформ инфраструктура -- источник роста числа техногенных аварий. 5. Рост нарушений природоохранных норм. 6. Темпы опустошения российских недр намного превышают прирост разведанных запасов. Недостаток мер экологического характера со стороны Правительства.

Проведём количественный PEST-анализ

Таблица 2.4.

Количественный PESTE-анализ

Факторы	Важность для отрасли Х	Влияние на организацию Y	Направленность влияния Z	Степень важности S=X*Y*Z
Политические и правовые факторы	2	1	+1	+2
Экономические факторы	2	3	-1	-6
Социальные факторы	2	1	+1	+2
Технологические и технические факторы	1	2	+1	+2
Экологические факторы	2	1	-1	-2

Оценка важности фактора для отрасли (Х):

3 - большое значение

2 - умеренное значение

1 - слабое значение

Оценка влияния на организацию (Y):

3 - сильное влияние

2 - умеренное влияние

1 - слабое влияние

0 - отсутствие влияния

Оценка направленности влияния (Z):

+1 - позитивная направленность

-1 - негативная направленность

Анализ PEST - факторов позволяет сделать вывод о том, что влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит в целом довольно благоприятный характер.

Вывод. Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если оно правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон. Наибольшую угрозу со стороны одного из основных конкурентов - ПО "Корпус" представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов МУП "Стройрегионсервис" следует направить свои сильные стороны.

2.3 Анализ внутренней среды МУП "Югводоканал"

Анализ факторов внутренней среды, основных угроз и возможностей представлен в табл. 2.5.

Таблица 2.5

Анализ факторов внутренней среды предприятия

Факторы внутренней среды	Оценка качества	Важность
	5	4	3	2	1
1. МАРКЕТИНГ:
1.1. Известность компании на рынке	+					0,04
1.2. Доля рынка			+			0,04
1.3. Репутация в отношении качества			+			0,05
1.4. Репутация в отношении обслуживания					+	0,05
1.5. Реклама				+		0,06
1.6. Эффективность продаж				+		0,04
1.7. Эффективность НИОКР					+	0,03
1.8. Месторасположение					+	0,02
2. ФИНАНСЫ:
2.1. Стоимость капитала					+	0,05
2.2. Доступность капитальных ресурсов				+		0,02
2.3. Доходность капитала			+			0,03
2.4. Финансовая стабильность		+				0,05
3. ПРОИЗВОДСТВО:
3.1. Современное оборудование		+				0,04
3.2. Удовлетворение покупательского спроса					+	0,05
3.3. Соблюдение сроков предоставления услуг		+				0,04
3.4. Ассортимент продукции					+	0,05
3.5. Затраты на сервис				+		0,02
3.6. Технический уровень ремонтной службы			+			0,03
4. ОРГАНИЗАЦИЯ:
4.1. Квалификация руководства				+		0,04
4.2. Малый штат сотрудников					+	0,04
4.3. Квалификация и способности менеджеров				+		0,05
4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации				+		0,04
4.5. Преданность работе сотрудников			+			0,03
4.6. Инициативность руководства		+				0,04
4.7. Оперативность принятия решений			+			0,05

Таблица 2.6

Матрица анализа сильных и слабых сторон МУП "Югводоканал"

	Оценка качества
	Очень слабое	Слабое	Нейтральное	Сильное	Очень сильное
Важность	Высшая	1.4., 2.1., 3.2., 3.4.	1.5., 4.3	1.3., 4.7.	2.4.
	Средняя	4.2.	1.6., 4.1., 4.4.	1.2.	3.1.,3.3, 4.6.	1.1.
	Низшая	1.7, 1.8	2.2., 3.5.	2.3.,3.6., 4.5.

Таким образом, как видно из табл., низкие показатели в сфере маркетинга. Желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации.

Вывод. Как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон, слабые стороны предприятия преобладают над сильными. Надо отметить, что самыми проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы - проблемной области, это - 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4. Сильные стороны финансового фактора несколько превосходят слабые, необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия. Главный изъян - в производственном факторе - недостаточный ассортимент продукции, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательский спрос.

Глава 3. Рекомендации по стратегическому развитию МУП "Югводоканал"

3.1 SWOT - анализ

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами.

Проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации МУП "Югводоканал", а также потенциальные возможности и угрозы.

Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Таблица 3.1

Анализ деятельности МУП "Югводоканал"

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны	Последствия
МАРКЕТИНГ	Известность компании на рынке, занимает весомую долю рынка	Низкий уровень обслуживания, низкая эффективность НИОКР, невысокая репутация в отношении качества, средняя эффективность продаж, имеет неудобное месторасположение, недостаточная реклама	Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов
ФИНАНСЫ	Высокая доходность капитала, финансовая стабильность	Невысокая стоимость капитала доступность капитальных ресурсов	Благополучное финансовое состояние фирмы
ПРОИЗ-ВОДСТВО	Высокотехнологичное современное оборудование, своевременная поставка услуг	Очень "скудный" ассортимент услуг, большие затраты на производство, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса	Потеря клиентов, увеличение стоимости продукции
ОРГАНИ-ЗАЦИЯ	Инициативное руководство, достаточно преданные организации работники	Недостаточная квалификация руководства и менеджеров низкая реакция на изменение рыночной ситуации, больше необходимого число сотрудников	Нескоординированная работа фирмы

Существенным минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы.

Необходимо повышение квалификации в первую очередь менеджеров, а также руководства МУП "Югводоканал".

Анализ факторов внешней среды, основных угроз и возможностей представлен в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Анализ факторов внешней среды предприятия.

Факторы внешней среды	Оценка качества	Важность
	5	4	3	2	1
ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
1. ПОКУПАТЕЛИ:
1.1. Крупные клиенты	+					0,05
1.2. Мелкие клиенты		+				0,04
1.3. Угроза неплатежа со стороны покупателя				+		0,04
1.4. Угроза потери покупателя		+				0,05
1.5. Важность появления нового покупателя			+			0,04
1.6. Возраст покупателя			+			0,03
1.6.1. от 16 до 25 лет				+		0,05
1.6.2. от 26 до 45 лет	+					0,04
1.6.3. от 46 до 55 лет			+			0,04
1.6.4. от 56 и старше					+	0,03
2. КОНКУРЕНТЫ:
2.1. Преимущества		+				0,05
2.2. Слабость				+		0,04
2.3. Борьба с конкурентами			+			0,04
3. ПОСТАВЩИКИ:
3.1. Надежность	+					0,05
3.2. Необходимость поиска нового поставщика		+				0,03
3.3. Репутация	+					0,04
3.4. Цены поставок		+				0,05
4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА:
4.1. Устойчивость законов, по которым работает предприятие			+			0,05
4.2. Возможность появления новых законов		+				0,03
4.3. Субсидии	+					0,05
4.4. Налоги				+		0,04
ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
5. Уровень социально-экономического развития				+		0,02
6. Уровень научно-технического развития экономики				+		0,03
7. Уровень научно-технической развития отрасли				+		0,04
8. Экономические кризисы внутри страны					+	0,03

Таблица 3.3

Матрица SWOT-анализа

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Появление клиента	Скидки, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок.	Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств
	Слабость конкурентов	Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов	Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов
	Появление нового поставщика	Перезаключение договоров имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет хорошую репутацию или значительно более выгодные условия для сотрудничества.	Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов
	Предоставление государством субсидий	Попытка получения новых субсидий	Снижение стоимости продукции, расширение предприятия и увеличение объемов производства
Слабые с...

Подобные документы

• Стратегическое управление организацией

  Стратегический менеджмент как область науки и практики управления, теория стратегического планирования и управления, принципы стратегического управления. Анализ стратегических факторов внешней и внутренней среды предприятия, SWOT-анализ организации.
  
  курс лекций [4,8 M], добавлен 05.05.2009
  

• Стратегический анализ внутренней среды организации

  Стратегический анализ: необходимость и сущность. Анализ внутренней среды организации и методы его проведения. SWOT-анализ и стратегический SNW-анализ внутренней среды на примере "Самарэнерго". Анализ факторов внутренней среды исследуемого предприятия.
  
  курсовая работа [654,2 K], добавлен 12.05.2012
  

• Анализ и проектирование социальной организации

  Анализ рассматриваемой организации как социальной системы: субъект, объект управления, связи. Анализ внешней и внутренней среды. Применение метода SWOT. Характеристика организационной культуры Жизненный цикл, организационные кризисы. Законы организации.
  
  курсовая работа [82,9 K], добавлен 01.06.2012
  

• Стратегический менеджмент

  Миссия организации и дерево стратегических целей. Анализ внешней среды прямого и косвенного воздействия. Детальная характеристика матриц БКГ и Мак-Кинси. Метод SWOT как анализ и направления совершенствования. Портфельный анализ деятельности организации.
  
  контрольная работа [932,1 K], добавлен 16.04.2015
  

• Стратегическое управление и организационная культура

  Основные проблемы стратегического управления. SWOT—метод анализа в стратегическом планировании. Анализ хозяйственного портфеля компании и его оптимизация. Определение типа организационной культуры и ее соответствие стратегии и развитию организации.
  
  контрольная работа [20,3 K], добавлен 02.05.2012
  

• Совершенствование организационной культуры предприятия

  Понятие и значение организационной культуры, её виды и факторы. Социально-экономическая характеристика, анализ внешней и внутренней среды, анализ структуры и движения персонала на предприятии, рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры.
  
  курсовая работа [128,4 K], добавлен 29.11.2016
  

• Управленческий анализ деятельности организации

  Оценка внутренней среды учреждения и его организационной структуры. Оценка кадровой политики. Анализ системы методов управления в деятельности государственного ветеринарного учреждения. SWOT-анализ внешней и внутренней среды управления ГОВУ МО СББЖ.
  
  курсовая работа [133,1 K], добавлен 25.01.2014
  

• Организационная структура управления ОАО "РЖД"

  Характеристика внешней и внутренней среды ОАО "РЖД". Факторы деловой среды: поставщики, трудовые ресурсы, потребители и конкуренты. Организационная структура управления. Организационная культура. SWOT-анализ. Определение рыночных возможностей организации.
  
  контрольная работа [484,7 K], добавлен 11.04.2016
  

• Разработка стратегии развития ПАО "Лукойл"

  Организационная структура управления, технико-экономические показатели публичного акционерного общества "Лукойл". Анализ внешней и внутренней среды организации: pest–анализ, swot–анализ, анализ "5 сил Портера". Разработка стратегических альтернатив.
  
  курсовая работа [182,1 K], добавлен 10.05.2019
  

• Анализ организационной культуры и разработка предложений по её развитию

  Понятие организационной культуры, ее элементы. Объективный и субъективный аспекты организационной культуры. Варианты взаимодействия менеджмента и организационной культуры. Анализ организационной культуры в ОАО "Коммунэнерго" и предложения по ее развитию.
  
  курсовая работа [369,0 K], добавлен 07.11.2013
  

• Разработка предложений по повышению эффективности деятельности организации

  Менеджерский анализ внешней и внутренней среды современной организации. Формирование миссии и ключевых целей предприятия. Характеристика организационной культуры фирмы. Обоснование изменений в компании для повышения эффективности системы управления.
  
  курсовая работа [57,5 K], добавлен 12.12.2016
  

• Анализ внешней и внутренней среды организации

  Исследование внешней и внутренней среды ООО "Мечел-Сервис", разработка направлений совершенствования деятельности организации с учетом факторов среды. Характеристика предприятия. Рекомендации по выбору стратегических решений, их экономическое обоснование.
  
  дипломная работа [2,1 M], добавлен 11.02.2011
  

• Разработка стратегии развития предприятия (на примере ООО "Piterstore")

  Анализ влияния внешней (PEST-анализ) и внутренней среды предприятия, анализ производственной деятельности, ассортимента и сбытовой политики. Оценка финансового состояния и кадрового потенциала фирмы. SWOT-анализ и разработка стратегических альтернатив.
  
  курсовая работа [675,8 K], добавлен 17.08.2015
  

• Внешняя и внутренняя среда организации, их анализ

  Теоретические основы внутренней и внешней среды. Общая характеристика организации. Структура управления организации. Анализ экономических показателей. Оценка и анализ внутренней и внешней среды организации ООО "Стимул": PEST-анализ и SWOT-анализ.
  
  курсовая работа [73,0 K], добавлен 11.02.2011
  

• Разработка стратегии развития предприятия

  Характеристика организации как объекта управления. Анализ внешней среды. Анализ внутренней среды. Миссия и ключевые цели организации. Swot-анализ. Анализ стратегических альтернатив. Определение стратегии предприятия.
  
  курсовая работа [66,3 K], добавлен 14.08.2003
  

• Анализ внешней и внутренней среды организации

  Понятие, значение и факторы внутренней и внешней среды организации. Направления анализа внутренней среды и макроокружения. SWOT-, SNW- и PEST-анализ. Поддержание внутреннего потенциала ОАО "Белкард" на должном уровне как цель стратегического управления.
  
  курсовая работа [49,4 K], добавлен 28.09.2014
  

• Анализ организационных изменений в ОАО "НМЛК"

  Характеристика внешней и внутренней среды предприятия. Анализ организационного профиля компании, организационной структуры и культуры. Причины организационных изменений. Реакция организации на развитие окружающей среды. Реализация корпоративной стратегии.
  
  курсовая работа [202,9 K], добавлен 11.02.2013
  

• Организационная культура как элемент управления организацией

  Понятие и характеристика организационной культуры в новых условиях хозяйствования. Процесс внешней адаптации и выживания. Проблемы внутренней интеграции. Методы поддержания организационной культуры. Организационная культура предприятия "Кока-Кола".
  
  курсовая работа [150,1 K], добавлен 06.01.2014
  

• Стратегический анализ деятельности ООО "Мясокомбинат "Нововоронежский"

  Характеристика ООО "Мясокомбинат "Нововоронежский". Рассмотрение внутренней и внешней среды. Проведение SWOT-анализа, BCG–анализа, по матрице Мак-Кинси и по М. Портеру. Изучение управления ассортиментной политикой. Рекомендации по развитию предприятия.
  
  курсовая работа [549,3 K], добавлен 20.04.2015
  

• Стратегия менеджмента предприятия

  Концепция рынка услуг, его характеристика, структура. SWOT-анализ организации. Стратегический план. Анализ внешней среды. Макросреда. Ближайшее окружение. Основа анализа. Количественный анализ. Анализ внутренней среды. Выбор стратегии. Результаты оценки.
  
  курсовая работа [62,7 K], добавлен 24.09.2008
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам