Стратегический анализ деятельности МУП "Югводоканал"

Анализируя капиталоинтенсивность, вполне возможно расценить её на 3 балла, из-за с того, что расходы на ведение работы хотя сравнительно и не высокие, но для малого бизнеса эта статья расходов может оказаться неприемлемо большой.

Лёгкость доступа на рынок нужно расценить в 4 балла, потому что еще есть 4 действующие организации предоставляющие тот же спектр услуг.

Анализируемое предприятие считается производственным, и вся техника применяемая в ходе возведения вполне задействованы в работе, по данному критерию присваиваем этому показателю 6 баллов.

Среднее значение факторов - 4,75

Таблица 3.6

Факторы конкурентных преимуществ

Если рассматривать долю рынка МУП "ЮГВОДОКАНАЛ" из числа всех организаций занимающихся предоставлением подобных услуг, присваиваем данной организации 3 балла.

Качество предоставляемых услуг высокое, в следствии этого данный показатель получает 2 баллов.

Жизненный цикл услуг чрезвычайно высок, поэтому данный показатель получает 2 балов.

Цикл замены услуг - 2 балла, в связи с тем, что человечество еще не придумало альтернативные пути получения услуг ЖКХ.

Использование мощностей конкурентами - 3 балл, так как предприятие имеет несколько достаточно сильных конкурентов, которые дольше работают на данном рынке, либо более эффективно используют оборудование.

Среднее значение факторов - 2,4

Таблица 3.7

Факторы финансового потенциала

Прибыль на вложения - 4 балла, так как, не смотря на то, что предприятие приносит достаточно высокую прибыль в течение всего срока своей деятельности, однако первоначальные вложения были достаточно высокими

Финансовая зависимость не сбалансированная - в своей деятельности предприятие прибегает к помощи заёмных средств - 3 баллов.

Ликвидность предприятия получает три балла, так как у предприятия имеются кредиторские задолженности.

Необходимый / имеющийся капитал - 3 балла, не смотря на то, что предприятие приносит прибыль, следует учитывать, что проекты строительства, которыми занимается организация очень ресурсоёмкие.

Лёгкость ухода с рынка зависит от факторов входа / выхода с рынка и возможных проблем ликвидации бизнеса в условиях рынка региона, можно расценить в 6 балла.

Риск предприятия достаточно большой при работе с частными заказами, поэтому этот показатель получает 3 балла.

Среднее значение факторов - 3,67

Построим график в соответствии с полученными значениями факторов.

Для анализируемого нами предприятия стратегической позицией считается агрессивная позиция. Агрессивная позиция свойственна для интенсивного и устойчивого сектора экономики, в котором предприятие имеет точные и конкретные преимуществ.

Рис 3.1 Графическое представление стратегии МУП "ЮГВОДОКАНАЛ"

Критическим считается выход на рынок новых конкурентов. Позиция позволяет активно уделять внимание на изменение рыночной ситуации, увеличивать личную долю на рынке, повышать конкурентоспособность продукции:

1) финансово сильное предприятие с конкурентным продуктом на стабильном и растущем рынке;

2) финансово сильное предприятие, в котором финансово-экономические преимущества играют значительную роль.

Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на:

- расширение производства и продаж;

- ценовую войну с конкурентами;

- освоение новых секторов рынка;

- продвижение брендов.

Конкурентная позиция свойственна для активных, но относительно не устойчивых отраслей и рынков, на которых продукция предприятия имеет конкурентное преимущество. Критическим является финансовый потенциал предприятия:

1) предприятие с конкурентной продукцией на растущем рынке;

2) предприятие с конкурентной продукцией на нестабильном рынке.

Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы:

- поиск финансовых ресурсов;

- развитие сбытовых сетей.

Существующая в настоящее время организационная структура фирмы МУП "ЮГВОДОКАНАЛ" - это организационная структура, отражающая закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

Фирма "Югводоканал" заключила договор с компанией "Технологии управления "Спайдер" для оказания консалтинговых услуг и обучения персонала на реальной работе с моделями. Непосредственно на строительной площадке, в специально выделенной бытовке, было установлено два компьютера с широким цветным принтером, организована модемная связь и установлено программное обеспечение для управления проектами (пакет "Спайдер Проджект" отечественной разработки).

В течение первых полутора месяцев проводилось обучение членов команды управления, поводились работы по созданию и заполнению справочников, разбиению объекта на технологические "захватки", установлению видов связей между работами, накапливалась информация о фактическом исполнении работ на площадках и проводились корректировки исходных данных. В начале июля, созданная модель строительства корпусов приобрела качества, позволяющие практически достоверно производить планирование работ, моделировать возможные решения и определять возможные резервы ускорения работ.

На основании разработанного графика строительства для каждой смены начали планировать сменные задания и вносить их фактическое исполнение. Был организован учет - ежедневное заполнение специально разработанных форм по работам сетевого графика. Для координации деятельности членов группы управления проектом, анализа хода строительства и подготовке управляющих воздействий было принято решение о регулярном сборе команды (каждый понедельник). Подготавливаемые решения являлись основой проведения по средам регулярных совещаний с руководством фирмы для принятия окончательных организационных решений. Ведение протоколов таких заседаний создало основу для накопления статистической информации и выявлению исторически скрываемых недостатков в организации работ на площадке, в результате начались попытки организационно исправлять данное состояние дел. Изменилась система работы с прорабами; особое внимание стало уделяться качеству проведения, организации и передачи работ в сменах; было введено взаимное пересечение рабочих смен на полчаса; руководство строительством ежедневно стало обращать особое внимание на технологическую дисциплину организации работ и требовать от исполнителей выполнения ежедневных плановых заданий, работы четко по установленным "захваткам".

На основании анализов модели строительства были определены критические виды ресурсов, рассчитаны несколько вариантов их дополнительного привлечения с элементами экономического анализа. Эти материалы ложились в основу еженедельных совещаний у Главного инженера фирмы и расширенного у директора фирмы. Опираясь исключительно на данные моделирования, руководство фирмы начало принимать очень важные и принципиальные решения: о дополнительной закупке определенного количества опалубки перекрытий, о привлечении рабочей силы до рассчитанной величины и по определенным специальностям, о замене трех легких кранов на два тяжелых, об отказе аренды бетононасоса с двумя стрелами и др.

Внедрение шло очень сложно и даже болезненно, самое тяжелое было менять психологию, устоявшуюся годами, как на строительных площадках, так и в среде высшего руководства. С прорабами и мастерами это удалось, но с высшим руководством дело практически не сдвинулось, хотя удобными графиками, расчетами, диаграммами они стали пользоваться с большим удовольствием, и даже учитывать расчетные данные при принятии решений.

По мере отработки модели строительства и возможности получения сетевых графиков производства работ с временным анализом появилась потенциальная возможность введения элементов стоимостного анализа. Однако из-за низкой дисциплины, размытости должностных обязанностей и слабого уровня подготовки работников экономических служб, внедрить достоверный и оперативный экономический анализ пока так и не удалось.

На этом этапе было принято решение о расширении команды, принимающей участие в освоении данной технологии управления. Был назначен руководитель группы внедрения - зам начальника производственного отдела центрального аппарата фирмы, группа была официально пополнена работниками плановых служб, специалистами отделочниками, сантехниками, электриками и работниками бухгалтерии. Был утвержден механизм материального стимулирования, утвержден новый регламент подчиненности и работы членов команды. Решено было проводить централизованные занятия по освоению программного обеспечения на примере пополнения модели корпуса 235 данными по отделочным, сантехническим, электромонтажным работам с внедрением полного экономического анализа.

Прошедший год, в котором в нашей фирме использовались элементы технологии управления проектами, позволил нам получить ценный опыт, обучить ряд специалистов использованию технологии управления проектами. Открытых противников и критиков, как самих принципов такого управления, так и используемого пакета программ - на фирме уже не осталось, но с другой стороны, данная технология не была принята самой системой сложившихся производственных отношений и осталась достоянием только простых исполнителей. Не удалось использовать явные преимущества экономического анализа, предоставляемых данной технологией и пакетом программ. Сложность, непонятность, нелогичность, исторически сложившейся системы учета и управления строительством, применение нерыночных механизмов управления, отсутствие современных нормативных баз данных, многократное дублирование служб, отсутствие элементарной логики в схемах управления и элементарного порядка, низкий уровень знаний в области современных методов управления и незаинтересованность исполнителей в конечном результате приводят к главному выводу:

Технологии управления проектами несовместимы с вертикальными, жесткими административными схемами и принципами управления, даже при наличии прогрессивного и заинтересованного руководителя.

Инициативная группа внедрения вынесла на рассмотрение руководства фирмы принципиальные основы новой структуры и принципов управления строительной фирмы. Данная укрупненная блок-схема приведена на рис.

В настоящее время она обдумывается руководством. Надо отметить, что для широкого использования всех преимуществ технологии управления проектами необходим ряд условий:

наличие кровно заинтересованного лица;

Наведение элементарного порядка;

Рыночные механизмы управления;

Единые и справедливые правила игры при управлении всей отраслью.

Основная цель реструктуризации - обеспечение условий для повышения экономической эффективности деятельности МУП "Югводоканал". Вспомогательная цель - получение непосредственного экономического эффекта от мероприятий по реструктуризации МУП "Югводоканал".

Вместе с тем автором исследуются особенности реструктуризации предприятий ЖКХ, наиболее четко представленные в целях, критериях, процедурах, результатах и эффекте (табл. 3.8).

Особенности реструктуризации предприятия ЖКХ заключаются, прежде всего, в том, что ориентация ее целей на развитие жилищно-коммунальной сферы определяет задачи, критерии, процедуры. Это в свою очередь находит свое воплощение в результатах и эффекте.

Таблица 3.8

Особенности реструктуризации предприятий ЖКХ

Нацеленность не только на экономический эффект, но и на удовлетворение потребностей населения в коммунальных услугах, создание благоприятных условий для жизни населения делает необходимыми критерии, выдвигающие на первый план создание более благоприятных условий для жизни и самореализации всех социальных слоев и групп.

Соответственно процедуры такие, как диагностика МУП "Югводоканал", процедура банкротства, предпроектное обследование предприятия, комплексная диагностика потенциала предприятия, анализ проблемного поля, подготовка программы реструктуризации, совершенствование организационной структуры, реинжениринг существующего производства, мониторинг проекта, контроль за показателями, управление изменениями осуществляются при взаимодействии с населением. Результаты реструктуризации МУП "Югводоканал" наряду с экономической составляющей включают в себя также удовлетворение потребностей населения в коммунальных услугах, а эффект заключается в развитии новой структуры, улучшении качества жилищно-коммунальных услуг, обновлении изношенного оборудования и стабилизации положения на муниципальном рынке жилищно-коммунальных услуг.

В то же время подтверждается возможность получения положительного эффекта от реструктуризации предприятий ЖКХ на основе работы муниципалитетов в Краснодарском крае. Каждое предприятие ЖКХ здесь преобразовано в несколько организаций, каждая из которых несет ответственность за узкую сферу деятельности. Вновь созданные структуры организованы в форме обществ с ограниченной ответственностью. Тем самым было достигнуто увеличение правоспособности субъектов бизнеса и передача имущества в руки эффективного собственника. Общества с ограниченной ответственностью были переведены на упрощенную систему налогообложения, что в свою очередь способствовало снижению налогового бремени. Для выполнения административных функций над обществами была организована некоммерческая организация. Данный опыт можно использовать в других субъектах РФ с учетом особенностей, состояния и развития объектов жилищно-коммунального хозяйства.

Одной из задач органов государственной власти и местного самоуправления является создание условий для высокоэффективной деятельности вновь созданных в результате реструктуризации предприятий ЖКХ. Использование ими социального маркетинга способствует полезному взаимодействию этих предприятий с населением, обеспечивая жизнеспособность формируемых компаний.

Предназначение социального маркетинга заключается в выяснении желаний людей и оказании помощи им в приобретении качеств цивилизованного потребителя, то есть позитивное (благоприятное) изменение их поведения. Социальный маркетинг находит свое применение в решении широкого круга проблем, в том числе сохранения энергии и водных ресурсов, охраны окружающей среды.

В реструктуризации предприятий важным этапом является прединвестиционная фаза, которая практически сводится к диагностике и анализу полученных результатов. При этом предлагается алгоритм диагностики предприятий ЖКХ, основанный на SWOT-анализе. Один из составляющих SWOT-анализа - анализ внешней среды призван выявить возможности и угрозы, анализ внутренней среды - сильные и слабые стороны развития организации. Последний включает в себя:

- анализ организации, управления и кадрового потенциала;

- анализ структуры предприятий, органов управления, принципов их функционирования, их ответственности, целей и задач;

- анализ численности и ФЗП работников, соотношения промышленно-производственного и административно управленческого персонала, а также использования рабочего времени;

- анализ тарифов на оказываемые услуги и источников формирования финансовых ресурсов;

- финансовый анализ: изучается бухгалтерская отчетность предприятия, анализ коэффициентов характеризующих финансовое состояние предприятий ЖКХ: показатели финансовой устойчивости, оценка платежеспособности и ликвидности предприятия, показатели деловой активности, рентабельности предприятия;

- оценка вероятности и определение признаков фиктивного и преднамеренного банкротства.

Осуществляя реструктуризацию МУП "Югводоканал", владелец предприятия может использовать при этом элементы франчайзинга. Например, владелец имеет определённую бизнес-концепцию оказания коммунальных услуг. Если его предприятие окажется успешным, то он сможет расширить свой бизнес, создав еще ряд предприятий и приняв на работу необходимых для каждодневной деятельности людей. Если же при расширении предприятия владелец предпочтет остаться в стороне от управления вновь созданными предприятиями, то он может передать своё деловое имя и систему независимому предприятию - франчайзи. В качестве вознаграждения владелец может попросить единоразовую лицензионную плату и/или регулярную плату за пользование, которая зависит от оборота франчайзи. Преимущества для вновь созданных предприятий ЖКХ в данном случае будут заключаться в членстве в крупной сети и возможности использования всей существующей базы клиентов.

Реструктуризация, являясь системным целенаправленным процессом качественных изменений структуры активов и пассивов МУП "Югводоканал", а также системы управления, направлена на обеспечение условий для повышения экономической эффективности деятельности компании. В связи с этим целесообразно выделить структурные изменения, финансовые изменения и изменения человеческого капитала, позволяющие выработать направления внутренней оптимизации компании. Анализ ситуации в каждой из этих групп изменений, а также оценка высокой степени влияния на результат социальных факторов может помочь выбрать более эффективный путь реструктуризации. Механизмы реструктуризации уже показали свою эффективность на предприятиях ЖКХ.

Особенности реструктуризации МУП "Югводоканал" заключаются, прежде всего, в нацеленности не только на экономический эффект, но прежде всего, на удовлетворение потребностей населения в коммунальных услугах, создание благоприятных условий для жизнедеятельности населения. Все это выдвигает на первый план создание более благоприятных условий для жизни и самореализации всех социальных слоев и групп. Соответственно такие процедуры, как диагностика МУП "Югводоканал", процедура банкротства, предпроектное обследование предприятия, комплексная диагностика потенциала предприятия, анализ проблемного поля, подготовка программы реструктуризации, совершенствование организационной структуры, реинжениринг существующего производства, мониторинг проекта, контроль за показателями, управление изменениями, осуществляются при взаимодействии с населением. Результаты реструктуризации предприятий ЖКХ включают в себя экономическую составляющую и удовлетворение потребностей населения в коммунальных услугах, а эффект заключается в развитии новой структуры, улучшении качества жилищно-коммунальных услуг, обновлении изношенного оборудования и стабилизации положения на муниципальном рынке жилищно-коммунальных услуг.

Возможность получения положительного эффекта от реструктуризации МУП "Югводоканал" подтвердила работа муниципалитетов в Краснодарском крае. Вместе с тем для обеспечения жизнеспособности реструктурированного МУП "Югводоканал" необходима поддержка государственных органов управления и органов местного самоуправления, которая может проявиться в первую очередь в создании условий для развития этой сферы через организацию взаимодействия предприятий с населением. При этом значительную роль играет осуществление территориального и социального маркетинга, основные задачи которых заключаются в формировании и развитии маркетинга некоммерческой продукции, коммунальных услуг; повышение эффективности взаимодействия хозяйствующих субъектов и социальных институтов муниципального образования через органы местного самоуправления (привлечение инвестиций, внешних ресурсов); разработка мероприятий по привитию необходимого поведения при потреблении коммунальных услуг; формирование, развитие и продвижение имиджа региона или муниципального образования и пр.

В реструктуризации МУП "Югводоканал" важным этапом является прединвестиционная фаза, которая практически сводится к диагностике и анализу полученных результатов. Представленный алгоритм диагностики МУП "Югводоканал", основанный на SWOT-анализе, позволяет проанализировать внешнюю и внутреннюю среду предприятия ЖКХ. При этом анализ внешней среды призван выявить возможности и угрозы, анализ внутренней среды - сильные и слабые стороны развития организации. Последний включает в себя, прежде всего, анализ организации, управления и кадрового потенциала. Рассматривается также структура МУП "Югводоканал", органы управления, принципы их функционирования, их ответственность, цели и задачи, анализируется численность и ФЗП работников, соотношение промышленно-производственного и административно управленческого персонала.

Одним из важных результатов реструктуризации МУП "Югводоканал" должны быть конкурентоспособность и устойчивость предприятия к воздействиям внешней среды и внутренних дестабилизирующих факторов. Важным фактором, влияющим на эффективность работы компании, является мотивация, система которой должна включать не только стимулы для отдельных индивидуумов, но и механизмы поощрения успешной деятельности всех структурных элементов компании. Для эффективного развития МУП "Югводоканал" материальные стимулы должны дополняться личными нематериальными возможностями для отличия, престижа и власти, желаемыми физическими условиями работы, духовными побуждениями такими, как гордость мастерством, чувство соответствия, альтруистическое служение семье или другим целям, лояльность по отношению к организации, патриотизм, эстетические или религиозные чувства и т.п. Для придания, устойчивости и конкурентоспособности организации могут использоваться такие механизмы как франчайзинг и системинг. Франчайзинг представляет собой способ ведения бизнеса, основанный на заключении головной компанией (франчайзер) с независимыми предпринимателями (франчайзи) специальных договоров, дающих разрешение и обязывающих франчайзи заниматься в течение периода франшизы определенным бизнесом, используя специфическое наименование, принадлежащие франчайзеру или ассоциирующиеся с ним.

Осуществляя реструктуризацию МУП "Югводоканал", владелец предприятия может использовать при этом элементы франчайзинга. Преимущества в данном случае будут заключаться в членстве в крупной сети и возможности использования всей существующей базы клиентов и сети, большая автономия, что значительно повышает мотивацию, а также квалифицированные консультации со строны франчайзера.

Рассматривая и оценивая необходимость реформирования бизнеса, собственник должен четко определить конечную цель этого действия. Основными предпосылками реструктуризации в существующих условиях являются:

невозможность или ограничения в привлечении финансовых ресурсов вследствие высокой долговой нагрузки или обременений на бизнес;

разрозненность бизнеса, что снижает инвестиционную привлекательность и не позволяет привлекать инвестиционный капитал;

необходимость решения вопросов, связанных с долгами и предъявляемыми требованиями;

наличие значительного объема непрофильных активов;

стремление усилить свои рыночные позиции, увеличить долю на рынке.

Соответственно, у каждой предпосылки будет своя цель, достижение которой, в свою очередь, потребует определенного масштаба и бюджета реформ, которые могут отличаться в разы. Поэтому руководству компании необходимо четко определить задачи реформы своей модели бизнеса и ее целесообразность. В отдельных случаях реструктуризация может носить вынужденный характер. Например, долговые обременения настолько велики, что легче "запустить" процедуру банкротства, нежели рассчитаться по долговым обязательствам. Иногда, чтобы не потерять весь бизнес, компании приходится объединяться с другим игроком либо выделить рентабельное направление в отдельную структуру. При этом следует отметить, что, начиная процесс реструктуризации, владельцу компании необходимо ориентироваться не только на долговое финансирование, но и акционерное. По нашим оценкам, в 2013 г. частные фонды планируют направить на инвестиции не менее 2 - 4 млрд долл. Освоение таких средств требует соответствия модели бизнеса требованиям инвестиционного сообщества. В связи с этим программа реструктуризации может обеспечить привлечение необходимого капитала и решить вопросы с долговыми обязательствами.

Заключение

Рассматривая и оценивая необходимость реформирования бизнеса, собственник должен четко определить конечную цель этого действия. Основными предпосылками реструктуризации в существующих условиях являются:

невозможность или ограничения в привлечении финансовых ресурсов вследствие высокой долговой нагрузки или обременений на бизнес;

разрозненность бизнеса, что снижает инвестиционную привлекательность и не позволяет привлекать инвестиционный капитал;

необходимость решения вопросов, связанных с долгами и предъявляемыми требованиями;

наличие значительного объема непрофильных активов;

стремление усилить свои рыночные позиции, увеличить долю на рынке.

Соответственно, у каждой предпосылки будет своя цель, достижение которой, в свою очередь, потребует определенного масштаба и бюджета реформ, которые могут отличаться в разы. Поэтому руководству компании необходимо четко определить задачи реформы своей модели бизнеса и ее целесообразность. В отдельных случаях реструктуризация может носить вынужденный характер. Например, долговые обременения настолько велики, что легче "запустить" процедуру банкротства, нежели рассчитаться по долговым обязательствам. Иногда, чтобы не потерять весь бизнес, компании приходится объединяться с другим игроком либо выделить рентабельное направление в отдельную структуру. При этом следует отметить, что, начиная процесс реструктуризации, владельцу компании необходимо ориентироваться не только на долговое финансирование, но и акционерное. По нашим оценкам, в 2013 г. частные фонды планируют направить на инвестиции не менее 2 - 4 млрд долл. Освоение таких средств требует соответствия модели бизнеса требованиям инвестиционного сообщества. В связи с этим программа реструктуризации может обеспечить привлечение необходимого капитала и решить вопросы с долговыми обязательствами.

Порядок реорганизации предприятий изложен в ст. 57 ГК РФ. Реорганизация юридического лица может иметь как позитивные, так и негативные стороны.

Например, согласно ст. 60 ГК РФ у кредиторов всех реорганизуемых компаний возникает право досрочного предъявления требований о погашении обязательств, что требует отвлечения дополнительных финансовых ресурсов на досрочное погашение своих обязательств. Кроме того, отток средств может привести к снижению стоимости бизнеса, что в условиях уменьшения стоимости залогового обеспечения и применения кредитными организациями дисконта к залогу (до 40% к объектам недвижимости, оборудованию) значительно снижает возможность привлечения кредитных ресурсов.

Список литературы

1. Гражданский кодекс РФ (часть первая): Федеральный закон от 30.11.1994 N 51-ФЗ.

2. Налоговый кодекс РФ (часть вторая): Федеральный закон от 05.08.2000 N 117-ФЗ.

3. Федеральный закон от 23.11.2013 N 261-ФЗ (ред. от 12.12.2015) "Об энергосбережении и о повышении энергетической эффективности и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации"

4. Постановление Правительства РФ от 31 декабря 2013 г. № 1220 "Об определении применяемых при установлении долгосрочных тарифов показателей надежности и качества поставляемых товаров и оказываемых услуг".

5. Постановление Правительства РФ от 31 декабря 2013 г. № 1221 "Об утверждении Правил установления требований энергетической эффективности товаров, работ, услуг, размещение заказов на которые осуществляется для государственных или муниципальных нужд".

6. Семенов, В.В. Экономика: итог тысячелетий. Экономическая теория / В.В. Семенов; Рос. акад. наук, Пущин. Науч. центр, Ин-т экономики, Акад. эконом развития. - Пущино: ПНЦ РАН, 2014.

7. Бахвалов, Н. С. Численные методы: Учеб. пособие. - 5-е изд. / Н.С. Бахвалов, Н.П. Жидков, Г.М. Кобельков; Под общ. ред. Н.И. Тихонова. - М.: Физматлит: Лаб. базовых знаний; СПб.: Нев. диалект, 2012.

8. История России: Учеб. пособие. - 6-е изд., перераб. и доп. / В.Н. Быков и др.; Отв. ред. В.Н. Сухов; М-во образования РФ, С.-Петерб. гос. лесотехн. акад. / При участии Т.А. Суховой. - СПб.: СПбЛТА, 2014.

9. Абашкина, Е.О. Рынок труда и уровень жизни населения России : нелинейные методы анализа и прогнозирования [Текст] // Информация и экономика : теория, модели, технологии : Сб. науч. трудов / Под ред. Е.Ю. Иванова, Р.М. Нижегородцева. Барнаул : Изд-во Алтайского гос. ун-та, 2016. - С. 80-111.

10. Благов, Ю.Е. Концепция корпоративной социальной ответственности и стратегическое управление [Текст] / Ю.Е. Благов // Российский журнал менеджмента. - 2014. - №3. - С. 17-43.

11. Быкова, А. Организационные структуры управления [Текст] / А. Быкова. - М. : ОЛМА-ПРЕСС Инвест : Институт экономических стратегий, 2016. - 160 с.

12. Гневко, В.А. Стратегический анализ: принципы, основные направления, проблемы [Текст] / Под ред. В.А. Гневко, В.Е. Рохчина. - СПб. : ИРЭ РАН, ИУЭ, 2016. - 288 с.

13. Грицюк, Т.В. Государственное регулирование экономики: теория и практика [Текст] / Т.В. Грицюк. - М. : Издательство РДЛ, 2016. - 288 с.

14. Савин К.Н. Мотивация национального качества: направления, перспективы, тенденции/ К.Н. Савин // Объединенный журнал им. В.И.Вернадского.-2015.

15. Сажнева О.А. Теоретические основы и анализ стратегического менеджмента качества и конкурентоспособности/ О.А. Сажнева // Вестник Тамбовского гос.университета.-2015.-Вып.1(93).

16. Шабаев А.В. Проблемы повышения качества услуг на микроуровне / А.В. Шабаев// Объединенный журнал им. В.И. Вернадского .-2014.-Вып.10-12 (31).

17. Яневич П.В. Комплексный подход к формированию внутреннего аудита системы менеджмента качества / П.В. Яневич//Объединенный журнал им. В.И.Вернадского.-2014.-Вып.10-12 (31).

Размещено на Allbest.ru