Роль человеческих ресурсов в управлении изменениями предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Сущность управления человеческими ресурсами в контексте управления изменениями в практике предприятия
• 1.1 Анализ существующих подходов к изучению изменений в организации
• 1.2 Значение управления человеческими ресурсами в организационном развитии
• 2. Анализ системы управления человеческими ресурсами в практике организационного развития ООО «Статикс»
• 2.1. Краткая характеристика ООО «Статикс»
• 2.2. Анализ системы изменений в деятельности предприятия
• Заключение
• Список использованной литературы
• Введение
• Развитие социальных процессов и явлений не только осмысливается наукой, но во многом и корректируется с ее участием. Сегодня одной из таких сфер общественной практики, где невозможно обойтись без науки, ее рекомендаций или научного сопровождения, становятся деятельность в области управления человеческими ресурсами, кадровая политика, управление персоналом. Это важнейшие составляющие социальной политики и социального управления.
• Основная задача управления человеческими ресурсами в период осуществления изменений в деятельности компании состоит в эффективном сохранении и воспроизводстве, направленном формировании и рациональном использовании профессионально подготовленного, отвечающего потребностям национальной экономики персонала предприятий и организаций. Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей: - производственный; - финансово- экономический; - социальный (кадровая политика).
• Система управления человеческими ресурсами в этой связи рассматривается как социальное явление, отражающее наиболее общие, стратегические направления деятельности субъекта социального управления по формированию, развитию и рациональному использованию профессионального и трудового потенциала предприятия, организации, общества. Это объективно обусловленная практика и теория социального управления, выражающая стратегию субъекта управления в работе с персоналом (кадрами).
• Объектом исследования данной работы является процесс управления в системе управления человеческими ресурсами.
• В качестве предмета исследования рассматривается система управления человеческими ресурсами ООО «Статикс».
• В соответствии с актуальностью и определенными предметом и объектом исследования, можно обозначить цель работы - изучить процесс управления изменениями в системе управления человеческими ресурсами.
• Для достижения поставленной цели нам необходимо будет решить следующие задачи:
• - выявить сущность управления человеческими ресурсами в контексте управления изменениями в практике предприятия;
• - провести анализ существующих подходов к изучению изменений в организации;
• - определить роль человеческих ресурсов в управлении изменениями предприятия;
• - выявить значение управления человеческими ресурсами в организационном развитии;
• - привести краткую характеристику объекта исследования - ООО «Статикс»;
• - определить роль человеческих ресурсов в системе управления изменениями на рассматриваемом объекте;
• - разработать рекомендации по совершенствованию управления изменениями в системе управления человеческими ресурсами.
• 1. Сущность управления человеческими ресурсами в контексте управления изменениями в практике предприятия
• 1.1 Анализ существующих подходов к изучению изменений в организации
• На протяжении веков человек стремился выжить в условиях постоянных изменений, приспосабливаясь к обстоятельствам и событиям, происходящим вокруг него. Чтобы не просто выжить, а расти и развиваться, необходимо проводить коренные изменения и решать сложные проблемы.
• Группы людей также развиваются, достигают состояния зрелости и приспосабливаются как к внутренним, так и к внешним изменениям. То же самое относится и к организациям: если они не будут адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам, то, скорее всего, потерпят неудачу и начнут постепенно угасать.
• Современное предприятие вынуждено функционировать в условиях постоянно меняющейся среды - как внешней (появление новых законов, технологий, рынков, потребностей покупателей), так и внутренней (снижение производительности труда, необходимость обучения сотрудников, возникающие конфликты внутри персонала). Все это требует немедленного реагирования со стороны руководителя предприятия, принятия решений, направленных на обеспечение нормальной работы предприятия в новых условиях. Этот процесс приспособления может быть очень болезненным в силу ряда причин. А потому процесс изменений на предприятии - будь то изменение целей деятельности, внутрифирменной структуры, обязанностей отдельных работников, введение новых производств, должностей или правил деятельности - должен быть хорошо организован и управляем, чтобы перемены дали положительные результаты с наименьшими затратами сил, денег и нервов работников и руководства. Перемены - вопрос, касающийся всех предприятий и организаций.
• Изменения, происходящие в организации, имеют различные формы. Информационные технологии, например, могут привести к изменениям в культуре, когда философия, ценности и способы деятельности соответственно изменяются высшим руководством. Переход от ориентации на производство, при которой компания производит и продает потребителям все, что считает нужным, исходя из собственных производственных возможностей, к ориентации на потребителей, когда товары производятся и продаются в зависимости от спроса на рынке. Изменения могут также происходить в организационной структуре, что может вызвать сокращение штата, новые должностные назначения и т.п. Также можно увидеть изменения в процедурах или политике; при этом сотрудников необходимо информировать и обучать тому, как справляться с такими ситуациями.
• Несомненно, в современном ритме жизни, изменения набирают рост, их темп убыстряется. Все организации живут и работают в двух временных периодах: настоящем и будущем. Будущее формируется сегодня, и во многих случаях это необратимо. Поэтому менеджерам приходится сейчас управлять обоими состояниями - сегодняшней ситуацией, которая является основой, и будущим. В наше неспокойное время менеджеры не могут полагать, что завтра - это просто продолжение сегодняшнего дня. Напротив, они должны управлять изменением, как новой возможностью и, возможно, как угрозой.
• Итак, для того чтобы развиваться, организации необходимо меняться. Иными словами, изменение является неизбежным свойством развития. Не зря говорят, что единственной постоянной величиной успешных организаций остается их постоянное изменение. Многие из этих изменений, на первый взгляд, случайны и непредсказуемы. Но многие из них мы сознательно реализуем сами, отвечая требованиям активной внешней среды или пытаясь создать «подходящий вариант» будущего.

Важный момент: стратегия, бизнес-планы должны последовательно реализоваться, и для этого руководителям необходимо включать управленческую волю, контроль и неформальное влияние на сотрудников. Прогибаться под лень, нежелание или неумение отдельных сотрудников добиваться результатов нельзя. Важно создать дух исполнительской дисциплины. Все корректировки должны быть обусловлены желанием сделать дело умнее, быстрее, качественнее. Одни ищут отговорки, почему дело не сделано, другие -- возможности как приблизить задуманное. Необходимо актуализировать второе. При этом, важно, чтобы каждый сотрудник видел за планами, приказами, распоряжениями -- ценности, идеи, видение, чтобы понимал, зачем ему лично это надо и по-настоящему этого хотел.

В этом и есть основной секрет успешного управления изменениями -- не насаждать их, а, прежде всего, создавать почву для созревания внутренне осознанного стремления к ним. Через подбор правильных людей, грамотную систему KPI, продуманные формы нематериальной мотивации, через индивидуальную работу с людьми в коллективе. Для этого на руководящих постах необходимы не начальники, а лидеры.

1.2 Значение управления человеческими ресурсами в организационном развитии

Большинство успешных российских предприятий обязаны своими достижениями в основном таланту и деловым качествам «отцов-основателей», топ-менеджеров. На старте, в 90-х годах прошлого века, они действовали большей частью по наитию, а сейчас большинство из них приобрели не только практический опыт, но и подготовку по программам МВА. Естественно, что они хотели бы привести свой бизнес к мировому уровню организации и эффективности.

Однако, многие благие начинания «сверху» тормозятся недостатком компетентных управленцев нижележащих организационных звеньев: руководителей подразделений и департаментов. В докризисный период наши компании быстро росли, и дефицит линейных менеджеров пополнялся за счёт людей, не обременённых ни опытом, ни образованием. Отсюда - одна из главных проблем: качество управленческих решений и их реализации, попытки навести порядок, и/или внедрить современный инструментарий тормозятся в силу недостатка квалификации, непонимания, а то и сознательного сопротивления тех самых менеджеров, которые по идее и должны были бы стать главными исполнителями и проводниками.

Проблема лишь частично может быть решена путём корпоративного обучения: его качество зачастую оставляет желать лучшего, к тому же необходим и достаточный практический опыт работы. Самое главное - удержание обученного и опытного управленческого персонала.

Лояльность персонала и привлекательность компании как работодателя. Эта проблема - естественное продолжение предыдущей. Неудовлетворённый спрос на компетентных менеджеров вызывает соревнование работодателей, тенденцию предлагать всё более привлекательные условия, уровни оплаты труда. При этом компании, уже вложившие средства в подготовку собственного персонала, далеко не всегда считают нужным улучшать и условия найма, тем самым делая своих работников лёгкой добычей хэд-хантеров. Всё чаще приходится слышать от HR жалобу: «Мы работаем, как корпоративный университет для собственных конкурентов».

Сказанное относится далеко не только к управленцам; то же самое справедливо (может, даже в большей степени) в отношении квалифицированных инженеров и других специалистов. «Старое» их поколение постепенно теряет работоспособность, да и не всегда может эффективно работать в современных условиях. «Новое» в своё время не было подготовлено в достаточном количестве; к тому же сказывается конкуренция со стороны иностранных компаний (работа привлекательная как по содержанию и возможностям, так и по условиям и перспективам). Многие крупные российские предприятия сейчас создают программы привлечения и удержания молодых специалистов, но это требует значительных, и довольно рискованных инвестиций. Мелкие и средние предприятия на это обычно не готовы.

Лучший способ повышения лояльности - создание резерва выдвижения и чётких перспектив карьерного роста. Однако далеко не все российские фирмы в силу сравнительно небольших размеров и неопределённости перспектив развития в состоянии предложить это своим работникам. В таких случаях целесообразно сделать акцент на целенаправленном развитии корпоративной культуры, создание и поддержание благоприятного, комфортного организационного климата, общего командного духа.

Разрабатывая программу повышения лояльности персонала и привлекательности компании как работодателя, HR следует прежде всего привлечь к этой проблеме внимание высшего руководства организации и защитить перед ним свои планы. Лучший способ для этого - провести анализ текучести кадров и проблем с рекрутментом с точки зрения ущерба для благосостояния предприятия, и показать, каким образом предлагаемые меры повысят эффективность работы с персоналом.

Одной из целей УЧР является создание такой атмосферы, в которой можно поддерживать продуктивные и гармоничные отношения между руководителями и сотрудниками и где может процветать командная работа. Применять процедуры управления, направленные на то, чтобы повысить приверженность, процедуры, которые показывают, что работники являются ценными заинтересованными лицами для данной организации, содействовать развитию климата сотрудничества и взаимного доверия, -- это тоже цель УЧР. УЧР должно помогать организации уравновешивать интересы и адаптироваться к потребностям групп, заинтересованных в ее деятельности (собственников, государственных органов или попечителей, руководителей, работников, заказчиков, поставщиков и широкой общественности). Наконец, цели УЧР -- это управлять разнообразной рабочей силой, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия между потребностями работни-ков, их стилем работы и стремлениями. УЧР должно обеспечить равные возможности всем так, чтобы применялся этический подход к управлению, с заботой о людях справедливости и прозрачности.

Эти цели грандиозны, и их можно рассматривать как просто риторические. Исследование, проведенное Л. Грэттоном и др. (Gratton etal, 1999), показало, что, как правило, между риторикой и реальностью существует большая разница. Руководители могут приступить с добрыми намерениями к реализации некоторых или всех из вышеперечисленных аспектов, но их осуществление -- «теория на практике» -- часто очень затруднено. Эти трудности возникают в связи с такими проблемами, как: приоритеты других предприятий, краткосрочные задачи, недостаток поддержки от руководителей среднего звена, неадекватная инфраструктура, недостаток ресурсов, сопротивление переменам, атмосфера, при которой работники не доверяют руководителям, и многое другое, то есть проблемами, связанными с самими процессами бизнеса и окружением, в котором существует фирма. управление человеческий ресурс

Управление персоналом является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным инструментом ее экономического успеха. Если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технической среды, внедрению прогрессивных технологий, модификации организационных структур, то сегодня признается, что сущность и эффективность бизнеса определяют люди.

Начинает преобладать убеждение, что в условиях острой конкуренции между производителями за рынки сбыта и потребителей при практически одинаковой технической и технологической оснащенности добиться успеха может только тот, кто лучше использует имеющиеся у него человеческие ресурсы. В связи с этим управление людьми становится одной из наиболее важных областей управления современной организацией. Люди создают новые продукты, контролируют качество, аккумулируют и используют финансовые ресурсы, становясь ключевым ресурсом, способным к постоянному совершенствованию и развитию. Их возможности и инициатива безграничны, в то время как все другие ресурсы ограничены.

В развитии теории и практики управления людьми в организациях в XX в. можно выделить три основных этапа, смена которых обусловлена существенными изменениями в экономической, социальной и технико-технологической сферах.

1-й этап -- ”Использование трудовых ресурсов” (20-40-е годы), для которого характерно сильное влияние положений научного подхода к управлению, или научной организации труда. Основное внимание уделялось методам оптимизации организационных, технических и социальных компонентов рабочего процесса на предприятиях.

2-й этап -- ”Управление персоналом” (50-70-е годы), сформировавшийся под воздействием взглядов приверженцев концепции человеческих отношений, которая стремилась раскрыть значение морально-психологических и социально-организационных факторов в эффективном функционировании предприятий и организаций.

3-й этап -- ”Управление человеческими ресурсами” (начиная с 80-х годов), связанный со становлением постиндустриального, постмодернистского, или информационного общества. Важной (если не важнейшей) его особенностью является резкое увеличение значения человеческого фактора в производстве и управлении.

Для каждого из этих периодов характерна определенная совокупность основополагающих исходных теоретических и эмпирических предпосылок, формирующих парадигму, на базе которой строится конкретная модель управления человеком в организации: технократическая, экономическая, инновационная, основные характеристики которых представлены на рис.1.

В основу технократической модели были положены подходы философии позитивизма, в соответствии с которой человек рассматривался как вспомогательное средство (”человеческий материал”) в процессе повышения эффективности деятельности крупных промышленных предприятий, ориентированных на выпуск серийной массовой продукции.

Эта проблема решалась посредством рационализации социально-производственных связей и трудовых процессов за счет использования более эффективных механизмов контроля и вознаграждения. Технократическая модель базировалась на основополагающих принципах теории научного управления, таких как использование научного анализа для определения способов выполнения задач, отбор работников, лучше подходящих для выполнения работы, обеспечение соответствующего обучения работников, систематическое и правильное использование материального стимулирования.

Для технократической модели характерно подчинение всех управленческих решений прежде всего интересам производства, при этом численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом, управление людьми поглощалось процессом управления производством, сводилось к подбору сотрудников с соответствующими профессиональными и квалификационными характеристиками. При этом уже к середине ХХ в., несмотря на достигнутый рост производительности труда за счет внедрения элементов его научной организации, стали очевидны негативные последствия технократической модели, что привело к необходимости ее замены.

Экономическая модель предполагала повышение гуманизации социально-трудовых отношений, привлечение работников к обсуждению вопросов, касающихся их производственной деятельности, использование позитивных эффектов групповой самоорганизации. Реализация новой модели предполагала возможность урегулирования сложнейших социальных и трудовых вопросов путем взаимодействия с работодателями, создание таких условий труда и с таким его содержанием, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Поэтому функционирование производства, а главное, его результативность (эффективность) во многом зависят уже не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д., что требует большего внимания к интересам работника как личности посредством повышения содержательности труда, улучшения его условий, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте работы среди жизненных целей.

Специфика данной модели, получившей распространение в развитых странах в 60-70-е годы, была нацелена на увеличение предпринимательской активности всех работников, повышение конкурентоспособности предприятий в целом и заключалась в стимулировании индивидуального профессионального развития за счет включения механизмов личной заинтересованности и профессиональной ответственности.

С начала 80-х годов все большая ориентация управления на социальную сторону, на интересы работника повлияла на формулировку задач и приоритетов в управлении людьми в организациях и привела к необходимости увязки принимаемых решений не только с интересами производства, но и с интересами работников. Эти тенденции способствовали появлению инновационной модели, для которой характерно:

· создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования и развития персонала;

· формирование специальных мотивационных программ, широко использующих как материальные, так и нематериальные средства мотивации, в том числе расширение полномочий работников в процессе принятия и реализации наиболее важных организационных решений;

· создание системы организационных ценностей как важной части организационной культуры, которые разделяются всеми работниками организации;

· гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов организации, повышение творческой интеллектуальной активности всех членов организации;

· построение системы эффективного управления человеческими ресурсами.

Появление инновационной модели связано с процессами гуманизации общественного производства, в числе которых можно выделить, во-первых, разработку научно-технических средств и социально-экономических форм, позволяющих на практике создавать условия для самореализации работника; во-вторых, создание и поддержание условий и режимов профессиональной деятельности работников, обеспечивающих их всестороннее и гармоничное развитие, максимальное развитие творческого и производственного потенциала каждого индивида. Речь идет о гуманизации труда, которая способствует раскрытию творческих способностей работников, что, в свою очередь, способствует достижению высоких результатов производства.

При этом следует отметить, что процесс гуманизации труда предполагает проведение мер, направленных на улучшение качества трудовой жизни работников (организации труда и его содержательности, вознаграждения и признания труда работника, повышения безопасности условий труда, профессионального роста, дополнительного образования).

Основу инновационной модели составляет широкое применение групповых форм организационного взаимодействия, что предполагает повышение креативности и творческой составляющей рабочего процесса, непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей, определяющих поведение каждого члена группы, коллективную ответственность за результаты и высокую эффективность работы, всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов.

Работа в группе является наиболее важной социальной особенностью ХХI в. Группа -- это более устойчивое и более эффективное образование, нежели связь между двумя людьми, и в то же время она не обладает свойственной организациям жесткостью институциональной структуры. Реализация инновационной модели предполагает использование потенциала управленческой группы и феномена группового обучения. Соответственно, потенциал управленческой группы представляет собой совокупность знаний, умений, практических навыков и индивидуальных особенностей ее членов, которая может быть использована для повышения общеорганизационной эффективности. Развитие потенциала управленческой группы происходит в процессе решения сложных организационных проблем.

Группа оказывает сильное влияние на своих членов, поскольку групповые стандарты меняются быстрее, нежели индивидуальные. Поэтому чем сплоченнее группа, тем скорее ее члены будут вынуждены подчиниться новым правилам. В настоящее время потребность в групповом обучении становится решающей для повышения эффективности управления человеческими ресурсами организации, поскольку все важные организационные решения принимаются либо непосредственно группами, либо реализуются через групповые усилия. Поэтому все группы в организациях (управленческие команды, проектные команды, межфункциональные рабочие группы), где результат зависит от скоординированности усилий, становятся основными центрами обучения в современных организациях. Группа должна научиться раскрывать свой потенциал и стать более интеллектуальной, чем любой из ее членов.

Эффективная групповая работа является ключевым моментом успеха современной организации и развития ее персонала в рамках инновационной модели управления. Это не универсальное средство, но существенный фактор совершенствования деятельности организации.

Важной составляющей инновационной модели является формирование специальных мотивационных программ, в процессе применения которых отношение человека к труду и организации формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации. Отсюда основными факторами таких программ являются: признание в труде; достижения в труде; содержание труда; ответственность и самостоятельность, готовность брать на себя риск при решении сложных организационных проблем; возможность профессионального продвижения; возможность профессионального обучения работника посредством участия в программах развития человеческих ресурсов организации.

При этом происходит повышение качества трудовой жизни, которое достигается с помощью: справедливого вознаграждения за труд; создания безопасных и здоровые условия труда; обеспечения работнику возможностей использовать и развивать свои способности, удовлетворять потребности в самореализации и самовыражении, профессиональном росте, уверенности в будущем; формирования хороших взаимоотношений в трудовом коллективе, правовой защищенности работника на предприятии; предоставления достойного места работы, признания общественной полезности работы.

Рассматривая свою работу с позиции составляющих качества трудовой жизни, работник оценивает имеющиеся у него возможности раскрыть свой потенциал как совокупность имеющихся у него знаний, опыта, интеллектуальных, творческих и организаторских способностей. При положительном результате такой оценки формируется мотивационный настрой на высокопроизводительный труд и стабильную работу на предприятии, когда все большее значение получают не гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, а характер межличностных отношений в организации.

Таким образом, инновационная модель ориентируются на формирование мотивации работников, основанной на долговременных отношениях, планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности организации и как возможности своего персонального и профессионального развития.

На территории бывшего СССР вплоть до начала реформ достаточно успешно применялась технократическая модель как специфическая советская разновидность организационной бюрократии. Это во многом объясняет тот факт, что и по сей день бюрократическое организационное мышление доминирует в обыденном сознании и практике большинства российских управленцев. В то же время в некоторых наиболее динамично развивающихся отраслях промышленности (финансы, банковские организации, сфера телекоммуникаций, консалтинг, информационные технологии) все активнее используются более прогрессивные модели управления персоналом, в том числе инновационная. Крепнет понимание, что человек должен рассматриваться не как ”ресурс”, а как главный субъект организации и особый объект управления. В центр координации совместных усилий ставится самоуправление членов организации, в котором в той или иной степени участвуют все, приобретение квалификации ведется прежде всего посредством опыта (обучения на рабочем месте). Особенно это характерно для организаций сферы малого и среднего бизнеса

2. Анализ системы управления человеческими ресурсами в практике организационного развития ООО «Статикс»

2.1 Краткая характеристика ООО «Статикс»

ООО «Статикс» является предприятием, специализирующемся на обслуживании энергетического комплекса ряда крупнейших металлургических и горнорудных предприятий западной Сибири.

На 30.12.2013 среднесписочная численность ООО «Статикс» составляет 1410 чел. Из них 317 - РСиС и 1093 - рабочие. Штатная численность составляет 1518 ед. Недоштат составляет 108 чел.

Система управления Общества представляет собой функциональную организационную структуру с бюрократической системой управления. Преимуществами данной системы является:

- четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

- иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

- наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

- дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности;

- осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность работников от произвольных увольнений и незаконных решений.

Организационная структура Общества представлена на рисунке 1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Однако, несмотря на явные признаки функциональной структуры, в организации управления существуют элементы матричной структуры. В частности это касается экономической службы и дирекции по персоналу, которые имеют своих представителей во всех цехах Общества. Экономисты, работники кадров, инженеры по организации труда, подчиняясь непосредственно руководству соответствующих отделов, постоянно находятся в курируемых цехах, где выполняют свою работу.

Как было сказано, среднесписочная численность ООО «Статикс» на 30.12.2013г. составляет 1410 чел. Из них 317 - РСиС и 1093 - рабочие. Штатная численность составляет 1518 ед. Недоштат составляет 108 чел. Для определения направлений оптимизации кадровой политики, необходимо рассмотреть качественный состав Общества.

По уровню образования, состав работников общества распределяется в соотношении, показанном на рисунке 2:

Рисунок 2 - Диаграмма соотношения образования по категориям работающих в ООО «Статикс»

Из рисунка видно, что категория РСиС наиболее плотно укомплектована кадрами с высшим образованием (302 чел из 317), в то время как по категории «Рабочие» преобладает начально-профессиональное (525 чел из 1093) и средне-техническое (302 чел.) образование.

Сложившийся уровень заработной платы подтверждает пристальное внимание кадровой политики общества к квалифицированным и образованным кадрам, что видно из таблицы .

Таблица 1. Уровень средней заработной платы по ООО «Статикс» по итогам 2013 г.

Показатель	Руководители	Специалисты	Служащие	Рабочие	В целом по Обществу
ФОТ, тыс.руб.	24 239,31	9 596,81	345,72	59 914,99	94 096,84
Среднесписочная численность, чел.	207	98	8	1085	1398
Среднемесячная заработная плата, руб.	19 516,35	16 321,11	7 202,54	9 203,53	11 218,03

Как видно из таблицы 1 , наиболее высокий уровень заработной платы наблюдается по категории «Руководители», что говорит о важности и ценности данной категории для Общества.

Коэффициент текучести и кадровый недоштат по обществу 2013г. указаны в таблице 2:

Таблица 2. Данные о движении персонала ООО «Статикс» в 2013 г

Показатель	Руководители	Специалисты	Служащие	Рабочие	Всего.
Численность на начало периода, штат	210	104	10	1194	1518
Численность на начало периода, факт	206	102	8	1081	1397
Принято	4	3	2	99	108
Уволено	2	5	1	87	95
В т.ч. по неуважительным причинам	0	1	0	65	66
Численность на конец периода	208	100	9	1093	1410
Среднесписочная численность	207	98	8	1085	1398
Коэффициент текучести, %	0,00%	1,02%	0,00%	5,99%	4,72%

Как видно из таблицы 2, коэффициент текучести в целом по Обществу в 2013 г. составил 4,72%, в том числе по рабочим - 5,99%, по РСиС - 0,32%. Из имеющихся данных следует, что наименее привлекательное положение складывается по категории «Рабочие», причем, согласно данным об увольнениях, основной причиной увольнения по собственному желанию является неудовлетворенность уровнем заработной платы. При этом следует учесть, что большая часть персонала, ввиду опасного и наукоемкого производства (электро- и энергоснабжение) должна иметь высокий уровень образования и квалификации. Отсюда вытекает проблема сохраняющегося недоштата, так как большинство высокообразованных специалистов ищут рабочее место с более высоким уровнем заработной платы. Наиболее остро стоит проблема с молодыми специалистами, имеющими достаточное образование, но не имеющими необходимый для высокого разряда опыт работы.

Кадровая политика общества осуществляется на основе ряда документов, объединенных в «Сборник нормативных документов по управлению персоналом». Данный Сборник включает в себя:

- Положение о персонале Общества;

- Положение о найме и увольнении персонала;

- Положение о конкурсном отборе претендентов на замещение вакантных должностей руководителей и специалистов;

- Программу развития персонала;

- Положение об адаптации персонала;

- Положение об оплате труда работников;

- Положение о подготовке персонала в Обществе;

- Концепцию по оценке и аттестации персонала;

- Положение о формировании и подготовке резерва;

- Положение о ротации персонала;

- Положение о проведении социально-психологических исследований;

- Положение об укреплении трудовой дисциплины;

- Положение о комиссии по трудовым спорам и порядке рассмотрения индивидуальных трудовых споров работников Общества;

- Положение об определении и порядке защиты персональных данных работника;

- Положение о молодежной политике;

- Положение о работе с молодыми специалистами;

- Положение о работе с ветеранами;

- Положение о женской общественной организации Общества.

В соответствии с указанными документами осуществляется управление персоналом на всех уровнях структуры Общества. Понятие кадровой политики по своей природе многогранно и охватывает все сферы деятельности организации по принципу «Там, где есть кадры - есть кадровая политика». Поэтому ее выполнение не является исключительной прерогативой дирекции по персоналу - все руководящие работники претворяют ее принципы в жизнь.

Положение о персонале - документ, устанавливающий принципы трудовых взаимоотношений, способы организации труда в компании, основные права и обязанности компании и ее персонала. Именно эту роли играет Положение о персонале в Сборнике нормативных документов по управлению персоналом. В соответствии с требованиями международного стандарта ИСО 9001 версии 2000г. по совершенствованию системы менеджмента качества и непрерывному улучшению ее результативности администрация ООО «Статикс» берет на себя обязательство по исполнению требований данного стандарта.

В области управления персоналом (п. 6.2 МС ИСО 9001:2000) соответствие достигается посредством:

- информирования организации о важности соблюдения требований клиента, а также законодательных и нормативных требований;

- доведения до сведения политики в области качества и обеспечения ее повсеместного пони-мания в организации;

- определения и доведения до сведения работников организации ответственности и полномочий;

- определения необходимой компетенции персонала, выполняющего работу, которая влияет на качество продукта;

- предоставления обучения или осуществления других действий для удовлетворения данной потребности;

- оценки результативности предпринятых действий;

- обеспечения осознания персоналом уместности и важности своей деятельности и своего вклада в достижение целей в области качества;

- поддержания (актуализации) соответствующих записей по образованию, подготовке (обучению), навыкам и опыту;

- планирования и внедрения действий по мониторингу (отслеживанию), измерению, анализу и улучшению процесса.

Указанное Положение определяет:

- основные права и обязанности персонала и администрации Общества;

- основные направления работы и требования к формированию персонала Общества;

- формирование социального партнерства персонала и администрации Общества.

В соответствии с данным Положением определяются основные направления работы с персоналом, сведенные в таблице 3.

Таблица 3 Направления работы с персоналом и регламентирующие их документы

Направление работы	Наименование документа	Что регламентирует
Найм персонала	Положение о найме и увольнении персонала Положение о конкурсном Отборе претендентов на замещение вакантных должностей руководителей и специалистов Общества	Порядок приема и увольнения из Общества. Порядок заключения и расторжения трудового договора. Цели, порядок организации и проведения конкурсного отбора. Критерии отбора для обеспечения кадровых потребностей
Развитие персонала	Программа развития персонала	Направления развития рабочих, руководителей, специалистов и служащих. Порядок подготовки и проведения стажировки. Раскрывает цели, задачи, основные принципы развития персонала
Адаптация персонала	Положение об адаптации персонала	Порядок организации процесса адаптации персонала, устранения причин недостаточной степени адаптации. Наставничество, кураторство, социально-психологическое сопровождение персонала в период ротации
Мотивация персонала	Положение об оплате труда работников	Порядок образования фонда оплаты труда, тарифные условия оплаты, условия премирования за основные результаты деятельности, единовременного премирования, установления доплат и надбавок стимулирующего характера, гарантийные и компенсационные выплаты, особые условия оплаты труда отдельных категорий работников
Подготовка и обучение персонала	Положение о подготовке Персонала в Обществе	Порядок организации обучения персонала. Устанавливает единый порядок обучения работников Общества для обеспечения соответствия квалификации и уровня подготовки всех категорий работников требованиям выполняемых ими работ
Оценка и аттестация персонала	Концепция по оценке и аттестации персонала	Порядок проведения комплексной оценки персонала. Содержит в себе основные определения и понятия, концепцию, основные принципы, процесса комплексной оценки и аттестации персонала
Создание и подготовка резерва на замещение руководящих должностей	Положение о формировании и подготовке резерва	Порядок формирования и подготовки резерва на замещение должностей руководителей, специалистов по пяти категориям резерва
Ротация персонала	Положение о ротации персонала	Порядок ротации персонала, имеющего перспективы карьерного роста, а также ротации, связанной с оптимизацией численности в ходе реорганизаций производства
Исследование социально -психологического климата, профессионально важных характеристик, корпоративной культуры	Положение о проведении социально-психологических исследований	Порядок проведения исследований, методы сбора, обработки и анализа полученных результатов. Схему подготовки и принятия управленческих решений
Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, внутриобъектового режима	Положение об укреплении трудовой дисциплины	Основные принципы и задачи организации работы по укреплению трудовой дисциплины, ответственность за совершение дисциплинарных проступков. Поощрения за труд
Разрешение возникающих индивидуальных трудовых споров	Положение о комиссии по трудовым спорам и порядке рассмотрения ею индивидуальных трудовых споров работников Общества	Порядок рассмотрения индивидуальных трудовых споров. Компетенцию, порядок формирования и работы Комиссии по трудовым спорам
Соблюдение ТК РФ в части защиты персональных данных работника	Положение об определении порядка защиты персональных данных работника	Понятие персональных данных работника. Общие требования при обработке персональных данных работника и гарантии их защиты. Порядок хранения, использования и передачи персональных данных. Ответственность за нарушение норм.
Работа с ветеранами Общества	Положение о работе с ветеранами	Структуру Совета ветеранов, цели и задачи организации, права и обязанности Совета. Раскрывает социальные программы для ветеранов.
Работа с молодежью, молодыми специалистами.	Положение о молодежной политике, о работе с молодыми специалистами	Принципы, цели и задачи работы с молодежью. Порядок организации работы с молодежью в Обществе. Условия присвоения статуса молодого специалиста и порядок проведения стажировки, а также создание Советов молодых специалистов.
Работа с женщинами	Положение о женской общественной организации Общества	Принципы, цели, задачи женской общественной организации.

Как видно из таблицы 3 кадровая политика общества охватывает все обязательные направления традиционной кадровой политики и при этом внимание уделяется некоторым дополнительных направлениям.

2.2 Анализ системы изменений в деятельности предприятия

Организация найма персонала заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учётом будущих изменений (выход на пенсию, изменение направления производственной деятельности и сопровождающая его ротация кадров и т.д.).

Организация найма персонала решает задачи:

- обеспечение всех участков производства работниками необходимой квалификации, способными решать поставленные задачи в Обществе;

- документальное оформление трудовых отношений; анализ рынка труда;

- ознакомление с рабочим местом и условиями труда;

- перемещение кадров.

Функции найма персонала:

- подбор необходимого персонала с минимальными ошибками;

- создание основы для оценки персонала;

- подготовка и заключение трудового договора.

Найм персонала основывается на следующих принципах:

- принцип соответствия, означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям должности (профессии);

- принцип перспективности, основывается на следующих условиях: определение продолжительности периода работы в одной должности; возможность изменения профессии и специальности; состояние здоровья.

Организация работы по конкурсному отбору претендентов на замещение вакантных должностей руководителей и специалистов общества является одной из функций отдела кадров.

Целями работы по отбору персонала являются поиск и отбор таких работников, труд которых обеспечивает достижение:

- максимизации производительности труда; оптимального обеспечения персоналом вакантных мест;

- удовлетворенности работой, раскрытия и использования своих способностей.

Работа по отбору (конкурсу) претендентов на приём в Общество строится на принципах:

- объективности - независимость от единичных частных мнений и суждений;

- доступности - допуск к участию в конкурсе всех желающих граждан;

- обоснованности - оценка тех параметров, характеристик, качеств претендента, которые являются действительно определяющими, необходимыми для надлежащего выполнения работы на вакантной должности;

- прогнозируемости - оценка таким образом, чтобы ожидаемый результат хорошо согласовывался с достигнутым.

Критерием для принятия решения о найме при отборе является соответствие претендента комплексу требований со стороны Общества.

Для организации найма, общество сотрудничает с местными Службами занятости, регулярно размещается информацию о вакансиях в местных отраслевых газетах. В процессе приема на работу работник проходит собеседование в два этапа: предварительное непосредственно в отделе кадров, где определяется его профессиональная ориентация, соответствие вакантным должностям, второй этап - собеседование непосредственно в цехе, куда планируется принять работника. В собеседовании принимают участие как работники кадровой службы, так и начальники цехов и участков. В случаях, когда требуется более точно оценить потенциал работника, проводится тестирование на базе учебно-производственного центра.

Адаптация работника - процесс активного вхождения работника в производственные отношения, производственную и социальную среду, овладение профессией в кратчайшие сроки.

Управление процессом адаптации строится на принципах:

- сотрудничества и партнерства;

- мотивации;

- результативности.

Целью процесса адаптации является сокращение времени подготовки работника к самостоятельной работе и соблюдения им норм и правил, установленных в Обществе.

Управление процессом адаптации решает следующие задачи: знакомство работника с особенностями организационной структуры

Общества, сложившейся системой управления;

- вхождение работника в производственные отношения, производственную и социальную среду;

- включение работника в систему взаимоотношений в коллективе с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями;

- помощь в самоадаптации работника.

Результатом эффективного управления процессом адаптации являются подготовка в кратчайшие сроки высоко мотивированных работников, способных реализовать цели Общества и минимизация издержек на поиск, отбор и подготовку новых работников.

Целями проведения социально-психологических исследований являются:

- исследование социально - психологического климата (комплексное изучение эмоционально - психологических состояний коллектива);

- оценка профессионально-важных качеств работника (способностей, мотивация и свойств личности);

- изучение уровня удовлетворенности работника Общества.

Задачи социально - психологического исследования:

- изучение психологического климата коллектива;

- изучение профессионально-важных качеств работника;

- изучение корпоративной культуры Общества;

- разработка рекомендаций по оптимизации социально психологических процессов протекающих в коллективах.

Принципы проведения социально - психологических исследований

- актуальность;

- добровольность;

- конфиденциальность;

- объективность;

- целенаправленность;

- результативность.

Проведение исследований способствует развитию работников через изучение его потенциала и повышение эффективности его труда.

Социально-психологические исследования являются составной частью системы работы с персоналом, что в свою очередь способствует повышению конкурентоспособности Общества

Оценка, аттестация и развитие персонала в Обществе осуществляется согласно Концепции по оценке и аттестации персонала; Программе развития персонала; Положения о подготовке персонала в Обществе.

Концепция проведения оценки и аттестации персонала проводится с целью комплексной оценки персонала Общества и способствует разработке и совершенствованию собственной персонал-технологии.

Цели комплексной оценки работников Общества представлены в таблице 3.

Таблица 3 Цели комплексной оценки работников Общества

Значение оценочных процедур для АДМИНИСТРАЦИИ	Наименование цели	Значение оценочных процедур для РАБОТНИКОВ
Выделить среди кандидатов наиболее подходящих по своим профессиональным качествам и характеристикам для занятия вакантной должности Заполнить вакансии работниками, проявившими свои способности Выделить наиболее и наименее подходящих для занимаемых должностей работников	Управленческие: Отбор, найм Ротация Прекращение трудовых отношений (трудового договора)	Получение кандидатом работы, требования к которой будут соответствовать уровню его профессионализма и потенциала Осознание работником того, что его способности оценены по достоинству Перспектива приобретения работником нового опыта Прекращение трудовых отношений по инициативе работника, либо, по инициативе администрации
Проинформировать работников об уровне их квалификации, результатах труда Получить сведения о качественном составе персонала, степени загрузки работников, использование их по специальности Возможность совершенствовать стиль и методы управления персоналом организации	Информационные	Получить обратную связь от Администрации о своей работе
Отобрать из числа работников специалистов с высоким потенциалом для профессионально-управленческого обучения и последующего карьерного роста Контроль и оценка эффективности инвестиций в обучение - инвестиций в персонал	Развивающие	Возможность обучения, применения новых знаний, умений, навыков и планирования карьеры Осознание обязательств по отношению к работодателю в высокой оценке значимости представленных возможностей для обучения и карьеры; лояльность
Обоснованно морально и материально вознаградить работника Изыскать резервы роста производительности труда Использовать экономические стимулы и социальные гарантии Создать условия для более динамичного и всестороннего развития личности работника	Мотивационные	Обоснованно получить моральное, материальное вознаграждение Больший интерес к работе, удовлетворенность от труда, заинтересованность не только в результатах своего труда, но и результатов деятельности Общества в целом Осознать, что в Обществе есть реальные возможности для развития; работник обладает правом выбора

После проведения всех необходимых этапов оценочной процедуры результаты комплексной оценки обобщаются и систематизируются. Материалы передаются на утверждение директору по персоналу. Далее материалы рекомендационного характера передаются администрации Общества для выработки решений.

Кадровые программы являются результатом обратной связи решения тех задач, ради которых применялась комплексная оценка.

Целями программы развития персонала являются:

- формирование персонала, отвечающего стратегическим целям и задачам Общества;

- повышение конкурентоспособности Общества на рынке труда.

Задачи программы развития персонала: подготовка персонала:

- адаптация персонала;

- формирование и подготовка резерва;

- ротация персонала.

Программа развития персонала осуществляется на основе принципов взаимодействия; партнерства; объективности; мотивации к труду.

Направления программы развития персонала показаны на рисунке 4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Как видно из рисунка 4, Программа развития персонала ООО «Статикс» имеет три основных направления. Программа развития персонала как составная часть системы работы с персоналом позитивно воздействует на профессиональный потенциал работников, их мотивацию к эффективному труду и способствует реализации целей Общества

В целях расширения и углубления технических, экономических, правовых, социально-психологических, экологических знаний с учетом требований международного стандарта ГОСТ Р ИСО 9001 - 2001, совершенствования мастерства рабочих, специалистов, руководителей и служащих проводится профессиональная подготовка трудящихся.

Профессиональное обучение в системе повышения квалификации и переподготовки носит непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности.

Руководство системой подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров осуществляется Советом профессионального и экономического обучения, состав которого утвержден приказом руководителя Общества. Оперативное руководство системой подготовки кадров осуществляется директором по персоналу.

Вся работа по выполнению задач системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров и организация их обучения возлагается на отдел кадров, действующего на основании соответствующих договоров с отделом подготовки кадров ОАО «НКМК» и другими учебными центрами городов РФ.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров включает в себя:

- Профессиональную подготовку, переподготовку, обучение рабочих второй профессии и повышение квалификации рабочих;

- Обучение рабочих на право обслуживания, содержания и ремонта объектов, подведомственных Госгортехнадзору Российской Федерации (далее ГТТН РФ), вопросам в области качества, основам безопасности жизнедеятельности и профилактики заболеваний;

...