Управління персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

управління персонал менеджмент

Розвиток персоналу - одна з найважливіших складових загального підвищення ефективності виробництва. В економічно нестабільні періоди проблемі розвитку персоналу надавали недостатньо уваги, але саме в період кризи розвиток персоналу є однією з умов економічного зростання. Досягти високих результатів можна тільки тоді, коли люди володіють знаннями, уміннями і цілеспрямованістю.

Освіта і навчання персоналу повинна бути безперервними і забезпечувати необхідний професійний розвиток. За сучасних умов проблема розвитку персоналу набуває все більшої актуальності. Враховуючи це в країні набуває особливого значення проблема відродження системи професійного навчання кадрів в організації. Для подолання кризи персоналу необхідно провести його навчання. Показати, як досягти мети, як працювати по-іншому, навести наочні приклади.

Задача даної роботи - визначити напрями вдосконалення розвитку персоналу для досягнення мети організації. Зрозумівши, яким чином можна добитися поставленої мети, співробітники відчують упевненість у власних силах, що послужить додатковою мотивацією.

Актуальність теми дослідження забезпечується підвищенням освітнього і культурного рівня працівника, зростанням його особистісних запитів до трудової діяльності. Зараз йде формування нового, більш зрілого типу працівника, який не задовольняється слухняністю і знеособленою, механічною трудовою старанністю, а прагне знайти в трудовій діяльності сенс життя, стати активним співучасником виробництва.

Ця дипломна робота присвячена дослідженню розвитку персоналу Дніпропетровської митниці.

Мета роботи - вивчення самостійного виду діяльності професійних фахівців, спрямованої на підвищення продуктивної, творчої віддачі й активності персоналу, на розробку і реалізацію політики підбору і розстановки персоналу, на вирішення питань, пов'язаних з навчанням і підвищенням кваліфікації персоналу, розробка рекомендацій щодо вдосконалення розвитку персоналу Дніпропетровської митниці.

Для досягнення поставленої мети потрібно вирішити наступні завдання:

1) дослідити теоретичні основи управління розвитком персоналу на митниці;

2) проаналізувати сучасний підхід щодо управління людськими ресурсами;

3) розкрити особливості методів, форм та структури управління розвитком персоналу;

4) провести аналіз діючої системи управління розвитком персоналу на Дніпропетровській митниці ДФС;

5) розробити рекомендації по вдосконаленню управління розвитком персоналу Дніпропетровської митниці ДФС;

Об'єктом що досліджується в даній дипломній роботі виступає система управління розвитком персоналу митниці.

Предметом дослідження даної роботи є форми та методи системи розвитку персоналу та фактори що впливають на розвиток службовця митниці.

У процесі дослідження використано такі сучасні методи дослідження, як: метод логічного узагальнення, системно-структурний аналіз (при огляді теоретичних питань дипломної роботи); аналітичний метод та метод порівняльного аналізу (під час аналізу діяльності митниці); індексний метод та метод угруповань (при розробці щляхів вдосконалення організаційно-економічного механізму управління персоналом Дніпропетровської митниці ДФС).

Методологічну основу дипломного дослідження складають фундаментальні положення менеджменту, сучасні концепції управління персоналом, а також наукові праці вітчизняних і закордонних економістів, присвячені проблемам управління трудовими ресурсами підприємств.

Інформаційно-фактологічну базу дослідження склали: зібрані, опрацьовані й узагальнені первинні матеріали діяльності Дніпропетровської митниці ДФС, офіційні дані Державного комітету статистики України, законодавчі і нормативні акти Верховної Ради, Кабінету Міністрів України, нормативні документи, аналітичні огляди, статистичні звіти.



1. Теоретичні основи формування системи розвитку персоналу

1.1 Зміст і значення поняття управління персоналом

управління персонал менеджмент

У сучасних умовах усе більшого розуміння й підтримки набуває думка про те, що рівень персоналу організації є вирішальним фактором забезпечення її конкурентоспроможності, розвитку, ефективного досягнення поставлених цілей. Насамперед це стосується управлінців, тобто тих, хто керує іншими людьми. Але одночасно цей висновок поширюються й на «звичайних» працівників.

Персонал організації може розглядатися як сукупність фізичних осіб, які знаходяться у відносинах з нею як з юридичною особою, що регулюється відповідними документами.

Персонал організації - це фізичні особи, «звичайні» наймані працівники, а також, можливо, фізичні особи - власники організації. Останні включаються в систему персоналу, коли укладають відповідні трудові угоди та отримують оплату за свою працю. Як власники, вони можуть розраховувати й на частину прибутку організації.

Управління персоналом - це діяльність організації, спрямована на ефективне використання людей (персоналу) для досягнення цілей, як організації, так і індивідуальних (особистих). З цього випливає, що поняття «управління персоналом» має два основних аспекти: 1) функціональний; 2) організаційний [28, 7].

Головною метою системи управління персоналом є забезпечення ефективності роботи з організації людських ресурсів та усунення недоліків за такими критеріями: виконавчість, задоволеність працівників, довгострокова відсутність, прогули, плинність, кількість конфліктів, кількість скарг, кількість нещасних випадків, стабільність.

У функціональному відношенні під управлінням персоналом розуміється виконання таких найважливіших елементів: визначення загальної стратегії; планування потреби організації у персоналі з урахуванням діючого кадрового складу; залучення, відбір та оцінка персоналу; підвищення кваліфікації персоналу та його перепідготовка; система просування по службі (управління кар'єрою); звільнення персоналу; побудова та організація робіт, у тому числі визначення робочих місць, функціональних і технологічних зв'язків між ними, змісту та послідовності виконання робіт, умов праці; політика заробітної плати та соціальних послуг; управління витратами на персонал [6, 112].

В організаційному відношенні управління персоналом охоплює всіх працівників і всі структурні підрозділи в організації, які несуть відповідальність за роботу з персоналом. Підприємство або його персонал (штатний склад) є ключовим фактором розвитку, тому що коли підприємство проявляє турботу про своїх людей, ці результати обов'язково позначаються на його діяльності. Ось чому персоналом треба управляти на основі найважливіших аспектів теорії і практики менеджменту. Менеджмент персоналу - це діяльність на підприємствах, спрямована на найбільш ефективне використання працівників для досягнення організаційних і особистих цілей.

Функції по управлінню персоналом здійснюють:

1) керівники організацій (президенти, директори);

2) менеджери структурних підрозділів;

3) спеціалісти-менеджери по управлінню персоналом.

Менеджери структурних підрозділів організацій беруть участь в діяльності по управлінню персоналом тому, що вони відповідають за ефективне використання всіх ресурсів, які є у їхньому розпорядженні, у тому числі і людських. І якщо вони використовують людські ресурси невірно, то ефективність їх роботи падає швидше, ніж у випадках з іншими ресурсами (матеріальними, фінансовими).

Вкладення у людські ресурси на будь-якому підприємстві дають більший ефект, ніж у такі ресурси, як гроші, матеріальні та обладнання. Ось чому менеджери структурних підрозділів повинні приділяти багато часу виконанню функцій з управління персоналом: розміщують працівників на відповідні робочі місця; стежать за навчанням співробітників, якістю та своєчасним виконанням робіт; зацікавлені у професійній відповідності працівників; залучають нових працівників; беруть участь у прийомі на роботу, просуванні по службі, звільненні з роботи; створюють умови для творчої співпраці; приймають рішення щодо проблем, які безпосередньо впливають на людей; контролюють трудові витрати; шукають шляхи запобігання майбутнім ускладненням; забезпечують мікроклімат у колективі; турбуються про здоров'я і фізичний стан працівників.

Система управління персоналом нині включає такі підсистеми:

1) умови праці (виконання умов психофізіології, ергономіки та технічної естетики праці, охорона праці й техніка безпеки, охорона довкілля);

2) маркетинг, прогнозування і планування персоналу (розробка стратегії управління персоналом, аналіз ринку праці, прогнозування потреби, кадровий добір, зв'язок із зовнішніми джерелами забезпечення, оцінка персоналу);

3) розміщення кадрів в організаційній структурі;

4) оформлення та облік кадрів (оформлення та облік приймання, звільнення і переведення, інформаційне забезпечення, професійна орієнтація, забезпечення зайнятості);

5) стимулювання праці (нормування й тарифікація праці, розробка системи оплати та морального заохочення праці, застосування форм участі у прибутках і капіталі, управління трудовою мотивацією);

6) розвиток трудового потенціалу (техніко-економічне забезпечення, підвищення кваліфікації, робота з кадровим резервом, планування ділової кар'єри, адаптація нових працівників);

7) збереження кадрового потенціалу;

8) трудові відносини (аналіз і регулювання групових та особистих взаємовідносин, відносини керівництва, управління конфліктними ситуаціями, соціально-психологічна діагностика, взаємодія керівників із профспілками, формування позитивного соціально-психологічного клімату);

9) надання юридичних послуг (вирішення правових питань трудових відносин, правове регулювання господарської діяльності, узгодження розпорядчих документів з управління персоналом) [25, 30].

Найбільший успіх господарювання досягається тоді, коли всі функціональні підсистеми управління персоналом узгоджені в часі та просторі й застосовуються одночасно.

Менеджмент персоналу має такі особливості: менеджмент персоналу спрямований більше на практичні дії, ніж на концептуальні процедури і правила. Він надає більше значення вирішенню проблем підприємства і поставлених за вдань за умови сприяння розвитку всього персоналу і кожного окремого працівника, створення необхідних умов праці; менеджмент персоналу є індивідуально зорієнтованим на кожного працівника як особистість і надає послуги по задоволенню індивідуальних потреб; менеджмент персоналу зорієнтований на майбутнє [9; 102].

Менеджмент допомагає організації забезпечувати її професійними кадрами, а це враховується при розробці стратегічних цілей. Спираючись на теоретичні засади менеджменту, можна визначити, що процес управління персоналом включає такі функції:

Планування - це постановка цілей, розробка правил і послідовності дій, розробка планів і прогнозування деяких можливостей у майбутньому.

Організація - це постановка завдань перед кожним підлеглим, поділ на відділи, делегування частини повноважень підлеглим, розробка каналів управління і передачі інформації, координація роботи підлеглих.

Керівництво - це вирішення питання про визначення стандарту для необхідних кандидатів, підбір, відбір працівників, встановлення вимог до виконуваної роботи, оцінка виконання робіт, консультування працівників, навчання і розвиток кар'єри працівників.

Контроль - це встановлення відхилень від вимог за кількістю і якістю роботи, рівня продуктивності, перевірка відповід - ності виконуваних робіт встановленим стандартам, нормам.

Регулювання - коригування робіт, встановлених вимог у разі необхідності [4; 38].

Головною метою системи управління персоналом є забезпечення ефективності роботи з організації людських ресурсів та усунення недоліків за такими критеріями: виконавчість, задоволеність працівників, довгострокова відсутність, прогули, плин - ність, кількість конфліктів, кількість скарг, кількість нещасних випадків, стабільність. За кожним з критеріїв повинні досягатись визначені цілі. Для того, щоб організація ефективно працювала необхідно мати три вирішальних елементи:

1) завдань і стратегію її виконання;

2) організаційну структуру;

3) систему управління персоналом.

Таким чином, управління персоналом в організації здійснюють лінійні менеджери, функціональні менеджери і спеціалісти - менеджери структурного підрозділу по роботі з персоналом. Лінійні менеджери несуть пряму відповідальність за досягнення цілей організації, мають повноваження приймати рішення з питань виробничого характеру, розпоряджатися всіма видами ресурсів, у тому числі і людськими. Менеджери функціональних служб не мають таких повноважень, але вони безпосередньо працюють з підлеглими і спрямовують їх зусилля на виконання поставлених завдань. Вони беруть участь у прийнятті рішень у сфері управління персоналом - прийнятті на роботу і звільненні, призначенні на нову посаду, направленні на професійне навчання, матеріальному заохоченні тощо. Вони мають повноваження давати рекомендації з питань управління персоналом вищому керівниц - тву організації. Лінійні менеджери можуть делегувати відділу персоналу право приймати рішення з окремих питань управління персоналом або по більшості з них. Така подвійна або спільна відповідальність дає можливість ефективніше використовувати наявні людські ресурси організації.

Поточні зміни в організації часто пов'язані зі змінами у персоналі, його ставленні до роботи. Функція управління персоналом полягає в тому, щоб вжити заходів у зв'язку з цими змінами і відповідно відреагувати на них. Цілі управління персоналом будуть досягнуті тільки тоді, коли вище керівництво організації буде розглядати персонал як ключ до її ефективності. А досягнення найбільшої ефективності організації передбачає такі завдання:

1) розробку програми, досягнення цілей організації;

2) ефективне використання знань, навичок та вмінь працівників;

3) забезпечення організації висококваліфікованими і зацікавленими працівниками;

4) прагнення до найбільш повного задоволення працівників своєю роботою, повного самовираження особистості;

5) розвиток і підтримка на високому рівні якості життя, бажання працювати в цій організації;

6) допомога у формуванні та збереженні високого морально - психологічного клімату в колективі;

7) розвиток взаємовигідних умов та інтересів працівників та організації. Ці завдання мають найбільше значення для управління персоналом [33, 98].

Крім того, управління персоналом допомагає менеджерам уникати таких помилок як: прийняття на роботу не тих людей, які потрібні організації; збільшення плинності персоналу; незадовільне виконання людьми своїх обов'язків; втрати робочого часу на некорисні співбесіди; порушення законодавства про охорону праці; порушення трудових взаємовідносин та ін.

Принципи, що характеризують вимоги до формування системи управління персоналом:

Обумовленості функцій управління персоналом цілям виробництва. Функції управління персоналом формуються і змінюються не довільно, а відповідно до потреб і цілей виробництва.

Первинності функцій управління персоналом. Склад підсистем системи управління персоналом, організаційна структура, вимоги до робітників і їх чисельність залежать від змісту, кількості і трудомісткості функцій управління персоналом.

Оптимальності співвідношення інтра- і інфрафункцій управління персоналом. Визначає пропорції між функціями, спрямованими на організацію системи управління персоналом (інтрафункції) і функціями управління персоналом (інфрафункції).

Оптимального співвідношення управлінських орієнтацій. Диктує необхідність випередження орієнтації функцій управління персоналом на розвиток виробництва в порівнянні з функціями, спрямованими на забезпечення функціонування виробництва.

Потенційних імітацій. Тимчасове вибуття окремих робітників не повинно переривати процес здійснення яких-небудь функцій управління. Для цього кожний робітник системи управління персоналом повинний вміти імітувати функції вищестоящого, нижчестоящого співробітника і одного-двох робітників свого рівня.

Економічності. Припускає найбільше ефективну і економічну організацію системи управління персоналом, зниження долі витрат на систему управління в загальних витратах на одиницю продукції, що випускається, підвищення ефективності виробництва. У випадку, якщо після заходів щодо удосконалювання системи управління персоналом збільшилися витрати на управління, то вони повинні перекриватися ефектом у виробничій системі, отриманим у результаті їх здійснення.

Прогресивності. Відповідність системи управління персоналом передовим закордонним і вітчизняним аналогам.

Перспективності. При формуванні системи управління персоналом варто враховувати перспективи розвитку організації.

Комплексності. При формуванні системи управління персоналом необхідно враховувати усі фактори, що впливають на систему управління (зв'язку з вищими органами, договірний зв'язок, стан об'єкта управління і т.д.).

Оперативності. Своєчасне прийняття рішень по аналізу та удосконалюванню системи управління персоналом, попереджаючих або оперативно усунуючих відхилення.

Оптимальності. Різноманітна проробка пропозиції по формуванню системи управління персоналом і вибір найбільше раціонального варіанта для конкретних умов виробництва.

Простоти. Ніж простіше система управління персоналом, тим краще вона працює. Безумовно, це виключає спрощення системи управління персоналом на шкоду виробництву.

Науковості. Розробка заходів щодо формування системи управління персоналом повинна ґрунтуватися на досягненнях науки в галузі управління з урахуванням зміни законів розвитку суспільного виробництва в ринкових умовах.

Ієрархічності. В будь-яких вертикальних розтинах системи управління персоналом повинно забезпечуватися ієрархічна взаємодія між ланками управління (структурними підрозділами або окремими керівниками), принциповою характеристикою якого є несиметрична передача інформації «униз» (дезагрегировання, деталізація) і «нагору» (агрегировання) по системі управлінняю.

Автономності. У будь-яких горизонтальних і вертикальних розтинах системи управління персоналом повинна забезпечуватися раціональна автономність структурних підрозділів або окремих керівників.

Узгодженості. Взаємодії між ієрархічними ланками по вертикалі, а також між щодо автономними ланками системи управління персоналом по горизонталі повинні бути в цілому узгоджені з основними цілями організації і синхронізовані в часу.

Стійкості. Для забезпечення стійкого функціонування системи управління персоналом необхідно передбачати спеціальні «локальні регулятори», що при відхиленні від заданої цілі організації ставлять того або іншого робітника або підрозділ у невигідне положення і спонукають їх до регулювання системи управління персоналом.

Багатоаспектності. Управління персоналом як по вертикалі, так і по горизонталі може здійснюватися по різноманітних каналах: адміністративно-господарському, економічному, правовому та ін.

Прозорості. Система управління персоналом повинна мати концептуальну єдність, містити єдину доступну термінологію, діяльність усіх підрозділів і керівників повинна будуватися на єдиних «несучих конструкціях» (етапах, фазах, функціях) для різноманітних по економічному змісту процесів управління персоналом.

Комфортності. Система управління персоналом повинна забезпечити максимум зручностей для творчих процесів обґрунтування, виробітки, прийняття і реалізації рішень людиною. Наприклад, вибіркова преса даних, розмаїтість опрацювання, спеціальне оформлення документів із виділенням істотної інформації, їх гармонічний зовнішній вигляд, виняток зайвої роботи при заповненні документів і т.д. [28, 10].

Принципи, що визначають напрямки розвитку системи управління персоналом:

Концентрації. Розглядається в двох напрямках: концентрація зусиль робітників окремого підрозділу або всієї системи управління персоналом на рішенні основних задач або концентрація однорідних функцій в однім підрозділі системи управління персоналом, що усуває дублювання.

Спеціалізації. Поділ праці в системі управління персоналом (виділяється праця керівників, спеціалістів і службовців). Формуються окремі підрозділи, що спеціалізуються на виконанні груп однорідних функцій.

Рівнобіжності. Припускає одночасне виконання окремих управлінських рішень, підвищує оперативність.

Адаптивності (гнучкості). Означає пристосовуваність системи управління персоналом до цілей об'єкта управління та умовам його роботи.

Спадкоємності. Припускає загальну методичну основу проведення робіт з удосконалювання системи управління персоналом на різних її рівнях і різних спеціалістах, стандартне їх оформлення.

Безперервності. Відсутність перерв у роботі робітників системи управління персоналом або підрозділів, зменшення часу пролеживання документів, простоїв технічних засобів управління і т. п.

Ритмічності. Виконання однакового обсягу робіт у рівні проміжки часу і регулярність повторення функцій управління персоналом.

Прямоточності. Упорядкованість і цілеспрямування необхідної інформації з виробітку визначеного рішення. Вона буває горизонтальна і вертикальна (взаємозв'язку між функціональними підрозділами і взаємозв'язку між різноманітними рівнями управління [28, 11].

Сучасний менеджмент тісно пов'язаний з усвідомленням необхідності включення людського фактора в систему управління, опори на розвиток творчих здібностей працівників і самореалізацію особистості.

Людський фактор це поняття, яке означає функцію людини в суспільстві і досліджуваний різними суспільними науками; це люди, трудівники підприємств та установ, об'єднані для спільної діяльності; в структурному плані це, в першу чергу, особистість, робоча група, трудовий колектив.

Управління людським фактором вимагає узгодження управлінських впливів з психологічними закономірностями поведінки людей. Психологічний аспект людського фактора включає внутрішні сили поведінки, які спонукають людей до високої активності, що приводять в рух їх творчі потенціали.

Керівник знаходиться в психологічній реальності трудового колективу і управляє працівниками з урахуванням психологічних закономірностей поведінки людей. Нехтування зазначеними закономірностями, як це було в нашій країні в епоху тоталітаризму, призводить до виникнення міжособистісних конфліктів, що викликають плинність кадрів, порушення трудової дисципліни, зниження продуктивності праці, демотивації праці працівників. Управління трудовим колективом на психологічному рівні дає керівникові потужні важелі спонукання людей до активної трудової діяльності, дозволяє йому доцільніше використовувати приховані резерви колективу.

І, відповідно, основу ефективного управління персоналом складає нижченаведена сукупність принципів:

Гуманізм. Даний принцип означає, що управління персоналом повинно ґрунтуватися на нормах ділової етики, а також прийнятих у суспільстві норми моралі і моральності.

Демократизм. Усі працівники, мають право брати участь в управлінні підприємствами, установами, організаціями. Це право вони реалізують через загальні збори (конференції) трудового колективу, ради трудового колективу, професійні спілки та інші уповноважені трудовим колективом органи вносити пропозиції про поліпшення роботи підприємства, установи, організації, а також з питань соціально-культурного та побутового обслуговування.

Диференціація - це розчленування великих проблем на більш дрібні:

a) по блоках (оперативний, стратегічний, інноваційний);

b) напрямками розвитку (техніка, технологія, якість, конкурентоспроможність продукції і т.д.);

c) підрозділам (цеху основного виробництва, заводоуправління і т.д.);

d) видів робіт (поділ праці) та ін.

Єдиноначальність. Даний принцип означає, що виробничо-господарською діяльністю підприємства (його підрозділу), а також діяльністю того чи іншого працівника керує тільки один, уповноважений на то керівник. Наслідками принципу єдиноначальності є принципи: єдності прав, обов'язків і відповідальності, ієрархії; єдності керівництва.

Зворотний зв'язок. Між об'єктом і суб'єктом управління встановлюється механізм зворотного зв'язку, для чого використовуються: диспетчеризація, облік, контроль.

Професіоналізм. Даний принцип передбачає, по-перше, компетентне керівництво, а, по-друге, - компетентне виконання прийнятих рішень.

Регламентація - встановлення правил, що визначають порядок діяльності підприємства (організації, установи) 5, а також окремих його структурних підрозділів, керівників, фахівців, службовців, робітників. Основними документами, що регламентують діяльність персоналу підприємства, є: Законодавство про працю; установчі документи, правила внутрішнього розпорядку; регламент внутрішньофірмового взаємодії; положення; посадові інструкції.

Соціально-економічна адаптація. Керована система знаходиться в умовах постійних соціальних та економічних змін (зовнішніх і внутрішніх), у зв'язку з чим вона повинна своєчасно реагувати на ці зміни, активно пристосовуючись до них.

Субординація. Принцип субординації передбачає розробку правил службової дисципліни і встановлення на їх основі системи службового підпорядкування молодших старшим. Реалізуючи принцип єдиноначальності, керівник приймає рішення, обов'язкові для виконання всіма працівниками очолюваного ним колективу.

Цілепокладання. Знання цілей діяльності підприємства та відповідних до них: 1) завдань управління; 2) пріоритетних напрямків розвитку; 3) тенденцій розвитку всіх видів політики підприємства (кадрової, технічної, фінансової і т.д.).

Ефективність. Даний принцип охоплює велике коло проблем - від економічної ефективності управління (співвідношення витрат і результатів) до пошуку ефективних стилів керівництва, адекватної мотивації діяльності, вдосконалення організаційної структури, оптимізації процесів прийняття рішень і т.д. [34, 280].

Методи управління персоналом - це способи впливу на окремих працівників та їх групи з метою досягнення певних управлінських цілей. Вони як правило поділяються на групи які наведені на рисунку 1.2.

Адміністративні методи опираються на адміністративну підпорядкованість об'єкта суб'єкту, на основі існуючої ієрархії управління, ґрунтуються на владі, дисципліні та покаранні. Адміністративні методи орієнтуються на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність трудової дисципліни, почуття обов'язку, бажання людини працювати в певній організації, культура трудової діяльності.

Економічні методи базуються на використанні економічних стимулів. За їх допомогою здійснюється матеріальне стимулювання колективу, окремих працівників.

Соціально-психологічні методи засновані на використанні моральних стимулів до праці і впливають на персонал з допомогою психологічних механізмів з метою переведення адміністративного завдання в усвідомлений обов'язок, внутрішню потребу людини.



Методи управління персоналом (складено автором за [28, 12])

Очевидно, що жодна з груп не використовується на практиці в «чистому вигляді». Фактично відбувається комбінація, поєднання інструментів впливу, що належать до різних груп.

1.2 Сутність, роль, форми та методи розвитку персоналу

Розвиток персоналу є важливою передумовою забезпечення конкурентоспроможності організації. Зовнішнє середовище організації постійно змінюється, формуючи потребу аналізувати стан внутрішнього середовища, вдосконалювати його. Одним з найважливіших аспектів такого «внутрішнього настроювання» організації є постійний розвиток її персоналу.

Ефективне функціонування організації великою мірою визначається ступенем розвитку її персоналу. В умовах сучасного швидкого старіння теоретичних знань, умінь і практичних навичок спроможність організації постійно підвищувати фаховий рівень своїх працівників є одним із найважливіших факторів забезпечення конкурентоспроможності її на ринку, оновлення і зростання обсягів виробництва товарів чи надання послуг.

Професійний розвиток особистості - це підготовка та адаптація особи до роботи за конкретною професією чи спеціальністю. Він відображає процес підготовки людини до конкретного виду трудової діяльності, охоплює оволодіння особистістю потрібними теоретичними знаннями, уміннями та практичними навичками, соціальними нормами поведінки, системою моральних цінностей та економічних якостей.

Розвиток персоналу - це системно організований процес безперервного професійного навчання працівників для підготовки їх до виконання нових виробничих функцій, професійно-кваліфікаційного просування, формування резерву керівників та вдосконалення соціальної структури персоналу. Розвиток персоналу забезпечується заходами, пов'язаними з оцінюванням кадрів для виробничої адаптації та атестації персоналу, плануванням трудової кар'єри працівників і фахівців, стимулюванням розвитку персоналу тощо [15, 10].

Професійне навчання є атрибутом розвитку персоналу організації. Професійне навчання персоналу - це процес безпосередньої передачі нових професійних навичок або знань працівникам організації. Формально професійний розвиток ширший за професійне навчання. Проте в реальному житті різниця між ними більше умовна і не настільки важлива, оскільки і фахове навчання, і професійний розвиток підпорядковані одній меті - підготовці персоналу організації до успішного виконання завдань організації [28,137].

Нині складовими професійної освіти можна визнати: професійно - технічну освіту, вищу освіту, післядипломну освіту, аспірантуру, докторантуру, самоосвіту. Щодо вищої освіти то тут визначені наступні освітньо - кваліфікаційні рівні: бакалавр, спеціаліст, магістр.

Професійне навчання персоналу забезпечує відповідність фахових знань і вмінь працівника сучасному рівню виробництва та управління.

Завданням управління з питань безперервного професійного розвитку на підприємстві є забезпечення:

1) відповідного професійного рівня робітників вимогам робочого місця, посади;

2) умов для мобільності працівників як передумови раціональної їх зайнятості і використання;

3) можливості просування працівників як у професійній, так і в службовій кар'єрі [9,28].

Застосовуючи систему безперервного навчання, підприємство може забезпечити найбільш повну відповідність структури працівників структурі робочих місць з врахуванням всього спектру вимог до працівників. Навчання персоналу дозволяє вирішувати основні завдання як в інтересах організації - підвищення ефективності і якості праці, так і в інтересах людини - підвищується рівень життя, створюється можливість для реалізації своїх здібностей. Працівник стає конкурентоспроможним на ринку праці, а рівень освіти є одним із трьох показників, що формують індекс розвитку людини, куди входять показники тривалості життя та доход на душу населення.

Система підготовки, підвищення кваліфікації й перепідготовки працівників на підприємстві в ринкових умовах, з одного боку повинна швидко реагувати на зміни потреб виробництва в робочій силі, а з іншого - надати можливість працівникам відповідно до їх інтересів підвищувати свій професійний рівень і навчатись. Отже, система розвитку персоналу на підприємстві має бути гнучкою, здатною змінювати зміст, методи та організаційні форми згідно з потребами виробництва і ситуацією, яка складається на ринку праці.

Кожне підприємство самостійно вирішує проблеми і розробляє заходи щодо розвитку персоналу. Існує певний алгоритм дій: розробка стратегії з питань формування кваліфікованого персоналу; визначення потреб у навчанні працівників в розрізі спеціальностей та професії; вибір форм і методів професійного розвитку персоналу; вибір програмно-методичного та матеріально-технічного забезпечення процесу навчання як важливої умови його якості; фінансове забезпечення всіх видів навчання в потрібній кількості.

Ключовим моментом в управлінні професійним розвитком є організація взаємопов'язаних процесів формування особи працівника з конкурентоздатними здібностями, яка включає професійне навчання, виховання, консультацію, підготовку і адаптацію. Професійний розвиток сприяє загальному, інтелектуальному і професійному зростанню людини, розширює її ерудицію і кріпить упевненість в собі.

Основними напрямами професійного розвитку персоналу вважаються:

1) первинне навчання з урахуванням завдань підприємства і специфіки його роботи;

2) навчання з метою ліквідації розриву між вимогами робочого місця, посади і діловими якостями персоналу;

3) навчання з метою підвищення загальної кваліфікації;

4) навчання для роботи за новими напрямами розвитку організації;

5) навчання з метою освоєння нових методів виконання трудових операцій [34,228].



Процес управління трудовими ресурсами (складено автором за [38,63]).

Керуючи людської складової свого бізнесу, керівники часто концентрують увагу на одному-двох «вимірах» і не беруть до уваги інші. Справа в тому, що не можна замикатися лише в одній області. Необхідна перспективна стратегія, націлена на взаємодію всіх «вимірювань».

Система безперервного навчання персоналу набуває великого значення. Ця система дозволяє організовувати постійний контроль за якістю і професіоналізмом спеціалістів, навчати їх протягом всього трудового життя, створити банк даних про склад і кваліфікацію персоналу, планувати його переміщення. Слід зазначити, що професійний розвиток персоналу може забезпечуватись застосуванням різних напрямків і кожен з них є доцільним. Це може бути: відвідування короткотермінових курсів; вечірнє навчання; участь у громадських організаціях; відвідування аналогічних підприємств; читання літератури; заочні курси; участь у семінарах; нарадах, диспутах; фундаментальне професійне навчання як своєї, так і суміжної професій.

Вчені та практики напрацювали три концепції навчання кваліфікованих кадрів.

1) Концепція спеціалізованого навчання, яка орієнтована на сьогоднішній день чи найближче майбутнє і має відношення до відповідного робочого місця. Таке навчання ефективне відносно невеликого проміжку часу, але з точки зору робітника сприяє збереженню робочого місця, а також зміцнює почуття власної гідності.

2) Концепція багатопрофільного навчання є ефективною з економічної точки зору, так як підвищує мобільність робітника. Однак ця обставина являє собою певний ризик для організації, де працює робітник, оскільки він має можливість вибору і тому менш «прив'язаний» до відповідного робочого місця.

3) Концепція навчання, орієнтована на особистість, має за мету розвиток людських якостей, наданих природою або набутих у практичній діяльності. Ця концепція відноситься перш за все до людей, які мають схильність до наукових досліджень і які мають хист керівника, педагога і т.д. [18,83].

Мета будь-якого професійного навчання - підвищувати якість професійного складу працівників підприємства, організації чи установи (далі - підприємство), формувати в них високий професіоналізм, майстерність, сучасне економічне мислення, вміння працювати в нових економічних умовах і забезпечувати на цій основі високу продуктивну працю й ефективну зайнятість (п. 1.1 Положення про професійне навчання кадрів на виробництві, затвердженого наказом Міністерства праці та соціальної політики України та Міністерства освіти і науки України від 26 березня 2001 року №127/151; далі - Положення №127). [30]

Згідно з пунктом 3.1 Положення №127 професійне навчання кадрів на виробництві буває таких видів:

1) первинна професійна підготовка робітників;

2) перепідготовка робітників;

3) підвищення кваліфікації робітників;

4) підвищення кваліфікації керівних працівників та фахівців[30].

Професійна підготовка працівників. Сутність її полягає в отриманні професійних знань і вмінь, необхідних для виконання службових обов'язків на робочому місці. Вона може бути як загальною (стосуватися організації загалом, її внутрішнього і зовнішнього середовищ, управління), так і спеціалізованою (стосуватися способів виконання певних функцій, технологічних процесів, методів виконання робіт). Із неї найчастіше розпочинається службова кар'єра працівника в організації. Термін навчання від 1 року до 6 років [30].

Перепідготовка персоналу. Завдання її полягають у здобутті штатними працівниками нових професій, знань і навичок. Перепідготовку здійснюють у суміжних спеціалізованих підрозділах, у центрі підготовки фахівців організації або у спеціалізованому навчальному центрі поза її межами. Вибір напрямів, форм і змісту перепідготовки випливає з основних стратегічних напрямів діяльності організації, її політики щодо розвитку персоналу, а також індивідуальних особливостей працівників. Термін навчання від 6 до 24 місяців. Підвищення кваліфікації працівників. Ця форма навчання відіграє особливо важливу роль у розвитку персоналу.

Підвищення кваліфікації - навчання після одержання працівниками певної освіти, спрямоване на послідовне підтримання і вдосконалення їхніх професійних знань і навичок. Управління процесом підвищення кваліфікації працівників є однією з провідних сфер діяльності служб управління персоналом організації. Потреба у ньому закономірно і об'єктивно зумовлена розвитком продуктивних сил. Особливо відчутна вона на сучасному етапі, якому притаманні динамічні зміни техніки і технологій в усіх сферах людської діяльності. За таких умов кваліфікаційний рівень працівника повинен відповідати і навіть бути вищим за вимоги технології виробничо-господарських процесів і процесів управління.

Згідно з пунктом 3.4 Положення №127 підвищення кваліфікації робітників може здійснюватися за такими формами:

1) виробничо-технічні курси - призначені для підвищення кваліфікації, поглиблення та розширення знань робітників, їх навиків та вмінь до рівня, що відповідає вимогам виробництва за професією, якою вони вже володіють. Успішне закінчення курсів є доконечною умовою для присвоєння робітникам вищого кваліфікаційного розряду (класу, категорії, групи) та професійного зростання.

2) курси цільового призначення - тут робітники вивчають нове обладнання, вироби, товари, матеріали, послуги, сучасні технологічні процеси, засоби механізації та автоматизації, що використовуються на виробництві, правила та вимоги їх безпечної експлуатації, технічну документацію, ефективні методи організації праці тощо.

Концепція кадрової роботи має передбачати регулярне, не рідше одного разу на п'ять років, підвищення кваліфікації керівних кадрів, фахівців і оперативних працівників організації.

Конкретними завданнями підвищення кваліфікації є:

1) забезпечення ефективного виконання нових завдань; підвищення гнучкості управління і придатності до інновацій;

2) просування по посаді або в горизонтальному переміщенні;

3) освоєння нових професій; підвищення розряду і адаптація працівників до нової техніки та технології [30].

Сучасні програми підвищення кваліфікації ставлять за мету навчити працівників самостійно думати, вирішувати комплексно проблеми, працювати командою. Вони дають знання, що виходять за межі посади, і формують бажання вчитись.

Планування підвищення кваліфікації ґрунтується на даних аналізу потреб у навчанні, етапами якого є:

1) визначення основних вимог до виконавців (на даний момент і на перспективу);

2) аналіз існуючих навиків, знань та вмінь;

3) моделювання профілю наявної кваліфікації, виявлення розбіжностей і потреб у навчанні та пріоритетів їх задоволення [19,346].

Специфіка роботи в митних органах ставить перед працівниками вимоги постійно підвищувати свій професійний рівень, тобто навчатись протягом усього часу перебування на службі. Безперервне навчання дозволяє постійно оновлювати знання та вміння фахівців, забезпечує належний рівень підготовки для виконання професійних завдань і функцій на рівні сучасних вимог [20, 56].

Підвищення кваліфікації працівників митних органів - навчання, у ході якого вдосконалюються та розвиваються вміння, знання й навички, необхідні для ефективного виконання завдань професійної діяльності. Здійснюється воно відповідно до Плану підвищення кваліфікації особового складу й навчання кадрового резерву Держмитслужби України, який щороку затверджується наказом.

Основними видами підвищення кваліфікації працівників митної служби України є:

1) навчання за професійними програмами підвищення кваліфікації, в тому числі працівників, уперше прийнятих на державну службу в митні органи;

2) навчання особового складу (в тому числі кадрового резерву) на тематичних постійно діючих і короткотермінових семінарах;

3) стажування (у тому числі за кордоном);

4) систематичне самостійне навчання (самоосвіта);

5) професійне навчання особового складу без відриву від роботи [29, 207].

Митна підготовка посадових осіб митної служби України - спеціально організована, доцільна й керована система за напрямами підготовки посадових осіб до професійної діяльності, спрямована на розвиток інструментальної сфери особистості (професійних знань, умінь, навичок, здібностей), необхідних для здійснення митного контролю та митного оформлення.

Підвищення кваліфікації є досить поширеною формою професійного навчання, оскільки вона є дешевшою, цілеспрямованою, менш тривалою, ніж нова підготовка.

1.3 Кадрова політика організації

У кадровій роботі існує багато недоліків, які здебільшого виявляються в некваліфікованих способах керівництва цією сферою. Це негативно позначається не тільки на стані справ з кадрами, але й у цілому на результатах роботи організації. В цьому полягає актуальність питання вдосконалення процесу управління персоналом у митних органах, що поставлено перед Державною митною службою України.

Реалізація цілей і завдань управління персоналом здійснюється через кадрову політику. Вона визначає генеральну лінію і принципові настанови в роботі з персоналом на довготривалу перспективу. Розвиток суспільства, організації великою мірою визначається його кадровою політикою.

Кадрова політика - один з головних напрямків діяльності держави, який охоплює розробку організаційних принципів роботи з людьми, формування та раціональне використання людських ресурсів, забезпечення ефективного розвитку кадрового потенціалу. Це - одна з базових сфер загальнодержавної соціально-економічної політики, безпосередньо пов'язана з активізацією людського фактора, реалізацією економічних, політичних та соціальних програм.

Суттю кадрової політики є робота з персоналом, яка відповідає концепції розвитку організації.

Метою кадрової політики є забезпечення оптимального балансу процесів ротації (вивільнення) та збереження персоналу для забезпечення ефективної реалізації цілей організації. Зрозуміло, що кадрова політика має враховувати вимоги трудового й іншого законодавства, поточний та перспективний стан ринку праці, а також ряд інших моментів.

До основних завдань кадрової політики можемо зарахувати:

1) своєчасне забезпечення організації персоналом певної якості й кількості відповідно до стратегії розвитку;

2) створення умов реалізації, передбачених трудовим законодавством, прав і обов'язків громадян;

3) раціональне використання персоналу;

4) формування і підтримка ефективної роботи організації [14,32].

Основний зміст кадрової політики: забезпечення робочою силою високої якості, включаючи планування, відбір і наймання, вивільнення (вихід на пенсію, звільнення), аналіз плинності кадрів і ін; розвиток працівників, профорієнтація і перепідготовка, проведення атестації та оцінки рівня кваліфікації, організація просування по службі; вдосконалення організації та стимулювання праці, забезпечення техніки безпеки, соціальні виплати. Підрозділи управління персоналом активно беруть участь в переговорах з профспілками при укладанні колективних договорів, в розборі скарг, претензій, здійснюють контроль за трудовою дисципліною.

Основні різновиди кадрової політики: політика добору кадрів; політика профнавчання; політика оплати праці; політика формування кадрових процедур, політика соціальних відносин.

У літературі існують певні принципи кадрової роботи:

1) добір і використання кадрів за їх діловими й особистими якостями;

2) забезпечення планомірного оновлення кадрового складу;

3) точне й повне визначення прав, обов'язків і відповідальності кожного працівника;

4) створення умов для постійного підвищення кваліфікації працівниками організації, розвитку їх кар'єри;

5) поєднання довіри та контролю в роботі з персоналом організації [28,40].

Кадрова політика відображає особливості взаємодії організації із зовнішнім середовищем (ринок праці, інфраструктурні інститути ринку праці, держава, місцеві органи влади), а також внутрішні моменти - завдання, пов'язані зі ставленням до персоналу своєї організації (міра та форми участі в управлінні, система заохочення, «соціальний пакет», форми й інструменти розвитку персоналу тощо).

Очевидно, що в умовах ринкової економіки один із вирішальних факторів ефективності й конкурентоспроможності організації - забезпечення високої якості кадрового потенціалу. Кадрова робота має забезпечувати відповідну ефективність.

Типи кадрової політики (складено автором за [28, 42])

Пасивна кадрова політика характеризується наступним: керівництво організації немає чіткої програми дій відносно персоналу, а кадрова робота полягає в усуненні негативних наслідків; відсутність прогнозу кадрових потреб та способів оцінки праці персоналу, діагностики кадрової ситуації; керівництво працює у режимі екстреного реагування на конфліктні ситуації, прагне усунути їх будь-якими засобами без аналізу причин і можливих наслідків.

Реактивна кадрова політика полягає у наступному: керівництво організації здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризового стану; відсутність мотивації до високопродуктивної праці; кадрова служба має засоби діагностики ситуації, а за необхідності надає екстрену допомогу; труднощі виникають при середньостроковому прогнозуванні.

Превентивна кадрова політика характеризується наступним: керівництво організації має обґрунтовані прогнози розвитку кадрової ситуації, але не має засобів впливу на неї; кадрова служба має не тільки засоби діагностики персоналу, а і прогнози кадрової ситуації на середньостроковий період; головний недолік цієї політики - відсутність цільових кадрових програм.

Активна кадрова політика полягає в наступному: керівництво організації має не тільки прогнози, а й засоби впливу на ситуацію; кадрова служба розробляє антикризові кадрові програми, здійснює моніторинг ситуації, регулює виконання програм відповідно до внутрішньої та зовнішньої ситуацій; керівництво організації має якісні програми кадрової роботи з варіантами їх реалізації при різних ситуаціях.

Авантюристична кадрова політика полягає у наступному: керівництво не має якісного діагнозу кадрової роботи, але прагне впливати на ситуацію; кадрова служба не має засобів прогнозування кадрової ситуації, але в програми розвитку організації включаються плани кадрової роботи, які не передбачають своєчасного усунення можливих змін ситуації; плани будуються на емоціональних мало аргументованих заходах без попереднього та всебічного розгляду, а при різких змінах ситуації на ринку виявляється нездатність швидкого здійснення перенавчання персоналу для роботи в нових умовах, або залучення із зовнішніх джерел.

За ступенем відкритості формування кадрового складу в організації виділяють два типи кадрової політики - відкриту і закриту.

Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація прозора для співробітників на будь-якому рівні при прийнятті як на низову так і на керівну посади. Приймають на роботу спеціалістів високої кваліфікації на основі конкурсного відбору. Цей тип кадрової політики характерний для організацій, які ведуть конкурентну політику, зорієнтовану на швидке зростання обсягів виробництва і завоювання передових позицій на зовнішньому ринку.

Закрита кадрова політика організації характеризується тим, що вона зорієнтована на просування на вищі посади тільки своїх працівників. Цей тип кадрової політики використовується в умовах дефіциту кадрових ресурсів.

Порівняльна характеристика відкритої та закритої кадрової політики

	Тип кадрової роботи
	Етап кадрової роботи	Відкрита	Закрита
Набір персоналу	Висока конкуренція пропозиції на ринку праці	Несприятлива кон'юнктура ринку праці для роботодавця
Адаптація персоналу	Наявність передумов для достатньо швидкої, активної, «творчої» адаптації	«Звична» адаптація, скоріше за все без «креативності»
Розвиток персоналу	Досить часто орієнтир за зовнішні форми	Досить часто орієнтир на внутрішні форми
Кар'єрне просування	Зовнішня орієнтація в наборі ускладнює «внутрішнє» просування	Перевага «внутрішньому» просуванню, можливість відповідного планування
Стимулювання персоналу	Помітний орієнтир на матеріальні стимули	Більш «широка» мотивація та стимулювання
Інноваційний «внесок»	Більші передумови для отримання суттєвого інноваційного «внеску»	Менші шанси на отримання інноваційного «поштовху»



Зміст діяльності з управління персоналом значно детерміновано завданнями, що вирішуються організацією на різних стадіях її життєвого циклу. Очевидно, що завдання, пріоритети змінюються з часом. Розглянемо основні стадії життєвого циклу організації та, відповідно, завдання кадрової діяльності, які зображені на рис.:

Основні стадії життєвого циклу організації (складено автором за [27, 45])

Стадія створення організації: підготовка організаційного проекту, формування кадрового складу, розробка системи й принципів кадрової роботи тощо.

Стадія інтенсивного зростання: реструктуризація організації; залучення нового персоналу; корегування принципів управління; уточнення й зміцнення корпоративної корегування принципів управління; уточнення й зміцнення корпоративної культури, «захист» корпоративної культури від розмивання новими працівниками.

Стадія стабілізації: ретельний контроль витрат на персонал, пошук шляхів їх мінімізації; корегування оцінок ефективності діяльності персоналу, виявлення резервів росту продуктивності праці; розробка системи планування кар'єри, більше уваги приділяється формуванню кадрового резерву, організації навчання і просування персоналу.

Стадія спаду: мінімізація витрат на персонал; скорочення персоналу; утримання «ключових співробітників»; розробка програм реорганізації та їх кадрова підтримка; активні пошуки шляхів підвищення продуктивності праці; вирішення конфліктів, кількість яких, скоріше за все, буде збільшуватись в цей період.

Проаналізуємо ряд важливих складових процесу формування кадрової політики в організації:

Нормування - узгодження цілей і принципів роботи з персоналом з метою і принципами організації в цілому, корпоративною стратегією, особливостями її конкретного визначення в певний період часу. Необхідно проаналізувати стратегію й особливості етапу життєвого циклу організації, спрогнозувати можливі зміни, конкретизувати зміни, визначити «ідеального» співробітника, шляхи його формування і мету роботи з персоналом. Тобто доцільно сформувати відповідний «портрет», співробітника, принципи його перебування в організації, можливості та напрями професійного зростання та інше.

...