Совершенствование деятельности предприятия на основе проектного менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы совершенствования деятельности предприятия на основе проектного менеджмента

1.1 Сущность проектов

1.2 Классификация проектов

1.3 Способы совершенствования деятельности предприятия на основе проектного менеджмента

Глава 2. Анализ деятельности ООО "Ключевое решение"

2.1 Общая характеристика ООО "Ключевое решение"

2.2 Анализ внешней и внутренней среды ООО "Ключевое решение"

Глава 3. Разработка и реализация проекта по совершенствования деятельности предприятия

3.1 Содержание проекта ООО "Ключевое решение"

3.2 Оценка эффективности проекта

3.3 Управление рисками проекта

Заключение

Список литературы

Введение

проектный менеджмент риск

Важнейшие сферы деятельности человека - наука, производство продукции и услуг, бизнес, искусство, спорт, оборона, защита от чрезвычайных ситуаций ? образуют инфраструктуру общества, под- держание и развитие которой требует постоянного осуществления проектных работ и управления ими. Практическим выходом таких работ является проект. Проект может оставаться просто в сознании человека и не представляться на каком-либо носителе информации, поэтому его понятие должно учитывать и такую возможность.

С учетом этого дадим общую формулировку проекта. Проект вообще - это идея, подготовленная к практическому использованию (внедрению).

Управление проектированием разработок, предпроектная и послепроектная деятельность составляют суть управления проектом (проектного управления).

Управление проектом - особый вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной коллегиальной разработке комплексно-системной модели действий по достижению оригинальной цели и направленный на реализацию этой модели.

Актуальность темы данной работы состоит в том, что при отсутствии знаний менеджмента в области проектирования руководство не имеет ясного представления о предстоящих работах, необходимых затратах, а поэтому не может своевременно получить точные ответы на вопросы о принятии управленческих решений. Необходимость подготовки менеджеров в области управления проектом подтверждается растущим спросом на этих специалистов и соответствующим расширением структуры образования.

Целью работы является совершенствование деятельности предприятия на основе проектного менеджмента.

В соответствии с целью, можно выделить следующие задачи работы:

- рассмотреть сущность и классификацию проектов;

- охарактеризовать способы совершенствования деятельности предприятия на основе проектного менеджмента;

- дать общую характеристику ООО "Ключевое решение";

- провести анализ экономических показателей ООО "Ключевое решение";

- провести анализ внешней и внутренней среды ООО "Ключевое решение";

- выявить содержание проекта ООО "Ключевое решение";

- оценить эффективность проекта;

- дать характеристику управления рисками проекта.

Предмет исследования: отношения, возникающие в процессе совершенствования деятельности предприятия на основе проектного менеджмента.

Объект работы: ООО "Ключевое решение".

Работа состоит из введения, трех глав, девяти параграфов, заключения, списка использованных источников и литературы, приложений.

Первая глава рассматривает теоретические основы совершенствования деятельности предприятия на основе проектного менеджмента и раскрывает такие вопросы, как сущность проектов, классификацию проектов, способы совершенствования деятельности предприятия на основе проектного менеджмента.

Вторая глава рассматривает анализ деятельности ООО «Ключевое решение» и раскрывает такие вопросы, как общая характеристика ООО «Ключевое решение», анализ экономических показателей ООО «Ключевое решение», анализ внешней и внутренней среды ООО «Ключевое решение»

Третья глава рассматривает разработку и реализацию проекта по по совершенствования деятельности предприятия и раскрывает такие вопросы, как содержание проекта, оценка эффективности проекта, управление рисками проекта.

Глава 1. Теоретические основы совершенствования деятельности предприятия на основе проектного менеджмента

1.1 Сущность проектов

В общем виде проект (англ. ргоjесt) - это «что-либо», что задумывается или планируется, например, большое предприятие.

С точки зрения системного подхода, проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное - результат при участии ряда ограничений и механизмов.

Проект - некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обусловливающими способ ее решения.

Проекты - это то что изменяет наш мир: строительство здания, программы научно-исследовательских работ, реконструкция предприятия, создание новой организации, разработка новой технологии и техники, сооружение корабля, создание кинофильма, развитие региона и т.п. Никифоров А.Д. Управление маркетингом. М.: Дрова, 2015. С. 77

Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты.

Под проектом понимается система сформулированных в его рамках целей, создаваемых или модернизируемых для их реализации физических объектов, технологических приемов, технической и организационной документации, материальных, трудовых и иных ресурсов, а так же управленческих решений и мероприятий по их выполнению. Поршнев А.Г. Управление организацией. М.: ИНФРА-М, 2015. С. 24.

Проект является целенаправленной, ориентированной во времени последовательностью, как правило однократных, комплексных и нерегулярно повторяющихся действий (мероприятий или работ) со определенными специфическими признаками (рис. 1).



Рис. 1. Специфические признаки проекта

Проект - это одноразовая совокупность действий и задач, обладающая следующими отличительными признаками:

- четкие цели которые должны быть достигнуты, с одновременным выполнением ряда технических, экономических и других требований;

- внутренние и внешние взаимосвязи задач, работ, операций и ресурсов, которые требуют четкой координации в процессе реализации проекта;

- определенные сроки начала и окончания проекта;

- ограниченные ресурсы;

- определенная степень уникальности цели проекта, условий осуществления;

- неизбежность различных конфликтов. Анискин Ю.П. Организация и управление в малом бизнесе: учебное пособие. - М.: ИНФРА, 2015. - с.22.

В рыночной экономике, заказчик (владелец) - отдельное, заинтересованное в реализации проекта физическое или юридическое лицо, вкладывающее в проект свои или заемные средства и принимающее решения по вопросам сроков, стоимости, контроля, качества и т.д.

Можно выделить несколько основных факторов (классификационных признаков), которые определяют каждый конкретный проект (рис. 12).

Рис. 2. Основные факторы проекта

Инвестиционный проект понимается как инвестиционная акция, предусматривающая вложение определенного количества ресурсов, в том числе интеллектуальных, финансовых, материальных, человеческих для получения запланированного результата и достижения определенных целей в обусловленные сроки. Лебедева, С.Ю. Проекты без вложений // Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. - №1. - с.17-19

Финансовым результатом инвестиционного проекта является прибыль/ доход, материально-вещественным результатом - новые или реконструированные фонды или приобретение и использование финансовых инструментов или нематериальных активов с последующим получением дохода. Власова, В.М. Основы предпринимательской деятельности. / В.М. Власова - М.: Финансы и статистика, 2015. - с.39.

Методы управления проектами позволяют:

- определить цели проекта и пронести его обоснование;

- выявить структуру проекта;

- определить необходимые объемы и источники финансирования;

- подобрать исполнителей через процедуры торгов и конкурсов;

- подготовить и заключить контракты;

- определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

- рассчитать смету и бюджет проекта;

- планировать и учитывать риски; обеспечить контроль за ходом выполнения проекта. Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителя. М.: ИНФРА-М, 2015. С. 46.

Основные причины появления проектов представлены на рис.3.

Рис. 3. Причины появления проектов

В процессе формирования инвестиционного замысла проекта должны быть получены ответы на следующие вопросы: цель и объект инвестирования, место размещения; продукция проекта - характеристика и объем выпуска; срок окупаемости; доходность проекта; назначение, мощность и основные характеристики объекта инвестирования; предполагаемые источники и схема финансирования. Друкер П. Энциклопедия менеджмента: пер. с англ. М.: Вильямс, 2015. - с. 87.

1.2 Классификация проектов

Проекты классифицируются по масштабам, срокам реализации, качеству исполнения, ограниченности ресурсов, конструктивному исполнению, участникам.

Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Моисеева Н.К. Менеджмент. М: Внешторгиздат, 2015. - с.56.

Мегапроекты - это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем.

Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетрадиционные подходы и повышенные затраты на их решение.

Краткосрочные проекты реализуются на предприятиях по производству нововведений различного рода, опытных установках, восстановительных работах.

Международные проекты обычно выделяются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются. Власова, В.М. Основы предпринимательской деятельности. / В.М. Власова - М.: Финансы и статистика, 2015. - с. 63.

Классификация по сферам деятельности:

1. технический (строительство здания или сооружения, внедрение новой производственной линии, разработка программного обеспечения и т.д.);

2. организационный (реформирование существующего или создание нового предприятия, внедрение новой системы управления, проведение международной конференции и т.д.);

3. экономический (приватизация предприятия, внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, введение новой системы налогообложения и т.д.);

4. социальный (реформирование системы социального обеспечения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений);

5. смешанный (проекты, реализуемые сразу в нескольких областях деятельности, - к примеру, проект реформирования предприятия, включающий внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, разработку и внедрение специального программного обеспечения и т.д.).

По объемам финансирования проекты можно разделить на малые, средние и крупные.

В зависимости от отрасли, масштабов деятельности компании- исполнителя и страны, в которой реализуется проект, уровни финансирования для проектов одного и того же типа будут существенно отличаться.

Так, в американской практике существуют прецеденты, когда к малым проектам относят проекты с объемом капиталовложений до $10-15 млн.и трудозатратами до 40-50 тыс. человеко-часов. Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителя. М.: ИНФРА-М, 2015. - С.15.

В российской практике к малым проектам можно отнести проекты с объемом финансирования до $200- 300 тыс. А проекты с объемом финансирования свыше $10-15 млн. уже относят, как правило, к крупным.

Классификация по целевому назначению проекта:

1. инвестиционный - главная цель - создание или обновление основных фондов организаций, требующие вложения инвестиций;

2. инновационный - главная цель - разработка и применение новых технологий, организационных новаций, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие организаций;

3. научно-исследовательский;

4. учебно-образовательный;

5. Смешанный.

Жизненный цикл проекта включается этапы: разработка проектно-сметной документации, планирование проекта и подготовка к строительству; разработка, согласование и утверждение рабочей документации; разработка обоснования; принятие окончательного решения по инвестициям; оценка жизнеспособности проекта; отвод земли, согласование места размещения объекта, разрешение на строительство, задание на разработку проекта и производства работ; проведение торгов и заключение контрактов; организация закупок и поставок, подготовительные работы; корректировка плана проекта и оперативного плана строительства; предварительная разработка инвестиционного плана проектного решения. Ващекин Н.П. Менеджмент: Учебник. 3 - е изд., перераб. и доп. М.: ИНД ФБК - Пресс, 2015. - с. 114.

Таким образом, проект - система целей, для реализации физических объектов, технологических приемов, ресурсов, а так же управленческих решений и мероприятий по их выполнению. Проект является последовательностью повторяющихся действий со определенными специфическими признаками.

1.3 Способы совершенствования деятельности предприятия на основе проектного менеджмента

Проектирование - сложный процесс, одновременно ремесло и искусство, работа специалистов разного образовательного уровня и профиля, разных профессий, поэтому менеджер проекта должен обладать не только знаниями в области традиционного менеджмента, но и специфичными, связанными с особенностями проекта и проектных работ.

Традиционное управление, по сути, является управлением по отклонениям от заданных целей, технологий, планов, указаний и команд и рассматривает всю целевую деятельность не как единое целое, а как замкнутые циклы «команда - выполнение - контроль» для функций, процессов, операций. Управление проектом в отличие от традиционного управления является динамическим, целостным, сплошным (не дискретным), объективным, нелинейным, внутренним, системным. Лебедева С.Ю. Проекты без вложений // Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. - №1. - с.17-19

Таким образом, понятие проекта имеет четыре уровня: сформулированное общее понятие, более узкие частные понятия для предприятий и организаций, для производственных условий и как предварительный текст документа. Проекты имеют широкую классификацию, в том числе по сферам деятельности.

В системе управления проектами выделяют общие процессы и процессы, связанные со стадиями жизненного цикла проекта. Общие процессы можно представить в следующей последовательности, образующей смысловую цепочку, сходную с алгоритмом управления. Управление замыслом проекта: инициирование, планирование, определение и подтверждение замысла; экспертиза и оценка проекта в сравнении с аналогами; корректировки замысла.

Системные процессы управления: моделирование и автоматизация процессов управления, создание плана проекта и выбор организационной структуры управления; исполнение плана и мониторинг проекта; контроль изменений (отклонений) по всему проекту.

Управление структурой проекта: формирование сетевой модели проекта с включением всех необходимых работ; планирование и учет качественных изменений проекта по фазам его жизненного цикла; декомпозиция проекта на удобные для управления подпроекты; планирование среды реализации проекта и управление ее изменениями.

Управление профессиональной частью проекта: управление расписанием; календарное планирование и планирование ресурсов; управление исследовательской, проектной, конструкторской, технологической частями для планируемых работ; формирование групп специалистов; координация работ; наблюдение за отклонениями и ресурсами; приемка работ. Шулятьева Н. А. Проект в условиях рынка // Деньги и кредит. - 2015.- № 1.-с.11-12.

Управление стоимостью и финансами проекта: определение сметной стоимости и бюджетирование проекта; контроль стоимости и отчетность по затратам; разработка финансового плана с определением показателей эффективности и финансовой состоятельности проекта; управление финансовыми ресурсами и отклонениями от плановых показателей.

Управление человеческими ресурсами проекта: организационное планирование персонала; подбор кадров; формирование команды проекта и кадровая работа в соответствии с планом и ходом реализации проекта.

Управление материальными ресурсами проекта: определение и планирование потребности в ресурсах по фазам жизненного цикла проекта; обеспечение поставок и демобилизация ресурсов в завершение проекта; управление отклонениями потребностей от запланированных. Управление коммуникациями и информационными ресурсами проекта: планирование коммуникаций; внедрение информационных технологий; информационное обеспечение и контроль хода проекта по стадиям жизненного цикла.

Управление качеством проекта: планирование и формирование системы менеджмента качества проекта; обеспечение функционирования и совершенствование системы менеджмента качества; контроль качества проекта. Управление рисками проекта: выявление, анализ и ранжирование проектных рисков; оценка взаимодействия и взаимовлияния проектных рисков; организация работ по управлению рисками и их страхованию.

Управление внедрением проекта: разработка плана внедрения; решение организационных вопросов внедрения; испытания объекта проектирования и оценка результатов; приемка объекта проектирования. Если проект является товаром, то возможны управление маркетингом и продажами проекта, организация специального филиала для работы с клиентами рынка проектов.

Процессы системы, проектного менеджмента, связанные со стадиями жизненного цикла проекта, исходят из того, что проект, протекает в течение конечного промежутка времени. Орлов А.О. Перспективы проектного менеджмента в России // Вопросы статистики. - 20150. - №7. - с.12

Под жизненным циклом проекта понимается логико-временная структура деятельности по проекту, протекающая в рамках предметной области.

В жизненном цикле проекта выделяют четыре фазы, различаемые по виду проектной деятельности: фазу инициации проекта, в которой осуществляется поиск и отбор бизнес-идеи (проектного замысла), формулируются философия и цель проекта, проводится предварительное обоснование реальности ее достижения и эффективности проекта, намечаются основные способы решения проектных задач, оцениваются объемы и сроки выполнения проектных работ; определяются объекты, объемы, формы и источники инвестиций; разрабатывается устав и делается описание содержания проекта; фазу планирования проекта, в которой ведутся поиск и оптимизация проектных решений, формируются наборы проектных работ и производится их увязка по времени, бюджету, ресурсам и исполнителям; разрабатываются плановые документы, корректируются плановые показатели и уточняется расчет эффективности проекта и др.; фазу выполнения проекта, в которой формируется система управления проектом, выстраивается соответствующая ей организационная структура с филиалом проекта, создается система его программного и информационного обеспечения, ведется проектное финансирование и маркетинг, оформляются необходимые контракты, осуществляются расчеты с участниками проекта и т.д.; фазу завершения проекта, в которой планируется выход инвесторов и команды из проекта, осуществляется его закрытие, проводится аудиторская экспертиза и т.п. Заславская, О. Управление проектами // Финансовые Известия. - 2015 - №12. - с.33-35.

В зависимости от содержания проекта и характера его внешней и внутренней среды функции системы управления в каждой фазе проекта могут выполняться последовательно, последовательно-параллельно, циклично или интегративно, что позволяет находить эффективные взаимосвязи процессов и оптимизировать структуру системы управления проектами в целом.

Кроме того, в каждой фазе могут выделяться внутренние элементы декомпозиции, например стадии, этапы, очереди, пакеты работ, процессы, действия. Это позволяет детализировать структуру системы управления проектами и выстраивать ее различные модели: процессную, функциональную, организационную, информационную и др.

Системно организованный набор процессов проекта, обеспечивающих результативность его выполнения на протяжении всего его жизненного цикла, образует процессную модель проектного менеджмента. В ее структуре выделяют группу бизнес-процессов управления проектами, которые воздействуют на группу процессов управления функциональными областями (областями знаний) проекта.

Под бизнес-процессом понимается устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов проектной деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы системы управления в ее выходы, создавая ценности для потребителя проектного продукта и добавленную стоимость для участников проекта.

Содержание и сложность проекта могут потребовать расширения функциональных областей либо детализации каких-либо функциональных компонент. Например, список функциональных областей можно дополнить такими компонентами, как руководство и лидерство, стратегия, интеграция, претензии, здоровье и безопасность, экология, технология и инвентарь, бизнес и др. Виленский А.И. Проекты компаний // Экономист. - 2015. - №9. - с.3-7.

В составе каждого процесса управления функциональными областями содержатся необходимые по ситуации компоненты (рис. 4).

Рис. 4. Структура бизнес-процессов управления проектами

В международных стандартах по управлению проектами рекомендованы организационные и методические инструменты выполнения каждой компоненты процесса.

Более глубокую детализацию базовой процессной модели в случае необходимости выполняют команды проектов с учетом особенностей проекта и опыта управления. Поэтому различают стандартные (универсальные) и организационные процессы проекта.

В детализированной структуре принято показывать управляющие, основные и поддерживающие организационные бизнес-процессы. Управляющие процессы рассмотрены выше, основные - создают проектный продукт, потребительские качества которого представляют ценность для его потребителя, а также добавленную стоимость продукта, формирующую финансово-экономический результат проекта.

Поддерживающие бизнес-процессы обеспечивают функционирование инфраструктуры, обслуживающей основные бизнес-процессы.

Компоненты основных и поддерживающих бизнес-процессов регламентируются с помощью инструментов формализации, применяемых в организации таким образом, что каждый процесс в модели проектного менеджмента является дискретной компонентой системы управления проектами с четко определенными порядками взаимодействия. Шулятьева Н. А. Проект в условиях рынка // Деньги и кредит. - 2015.- № 1. - с.11-12.

Однако в стандартах организации даются разъяснения способов улучшения бизнес-процессов, к которым могут прибегать команда проекта, владельцы и исполнители его процессов. В модели процессы могут конструироваться по-разному: параллельно, последовательно, комбинированно. Они могут быть единовременными или повторяющимися. С учетом возможностей творческого подхода к моделированию детализированной структуры процессной модели управления проектом любая такая модель обладает уникальными особенностями.



Рис. 5. Структура процессов управления функциональными областями проекта

В процессной модели проектного менеджмента каждый процесс представляет собой объект управления, который характеризуется своими входами и выходами, активами, инструментами, методами и технологиями. Управление бизнес-процессами предполагает их систематическую идентификацию, построение функционала и обеспечение их взаимодействия. Основными функциями процессного управления являются дизайн бизнес-процессов, их регламентация, автоматизация, выполнение, контроль, анализ и оптимизация. Виленский А.И. Проекты компаний // Экономист. -2015. - №9. - с. 3-7.

Для каждого бизнес-процесса составляется функциональная модель, определяющая и распределяющая его функционал, т.е. закрепляющая составляющие его функции за владельцами бизнес-процессов. Владелец бизнес-процесса - это должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, информацию о бизнес - процессе, управляет его ходом и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса. В задачи дизайна входит определение последовательности выполнения процессов, порядков взаимодействия исполнителей и др.

Таким образом, на фазах жизненного цикла проекта (инициации, планирования, выполнения и завершения) выделяют уровни управления: стратегическое, оперативное и техническое, на каждом различают взаимосвязанные процессы верхнего, среднего и нижнего уровней, т.е. модели управления, управленческих функций и производственного процесса. Взаимосвязанные виды проектной деятельности рассматриваются как бизнес-процессы, если проект имеет свойства товара. Заславская О. Управление проектами // Финансовые Известия. - 2015 - №12. - с. 33-35.

На основании данной главы можно сделать ряд выводов.

Проект - некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обусловливающими способ ее решения.

Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты.

В процессе формирования инвестиционного замысла проекта должны быть получены ответы на следующие вопросы: цель и объект инвестирования, место размещения; продукция проекта - характеристика и объем выпуска; срок окупаемости; доходность проекта; назначение, мощность и основные характеристики объекта инвестирования; предполагаемые источники и схема финансирования.

Проекты классифицируются по масштабам, срокам реализации, качеству исполнения, ограниченности ресурсов, конструктивному исполнению, участникам.

Проектирование - сложный процесс, одновременно ремесло и искусство, работа специалистов разного образовательного уровня и профиля, разных профессий, поэтому менеджер проекта должен обладать не только знаниями в области традиционного менеджмента, но и специфичными, связанными с особенностями проекта и проектных работ.

В системе управления проектами выделяют общие процессы и процессы, связанные со стадиями жизненного цикла проекта. Общие процессы можно представить в следующей последовательности, образующей смысловую цепочку, сходную с алгоритмом управления. Управление замыслом проекта: инициирование, планирование, определение и подтверждение замысла; экспертиза и оценка проекта в сравнении с аналогами; корректировки замысла.

В зависимости от содержания проекта и характера его внешней и внутренней среды функции системы управления в каждой фазе проекта могут выполняться последовательно, последовательно-параллельно, циклично или интегративно, что позволяет находить эффективные взаимосвязи процессов и оптимизировать структуру системы управления проектами в целом.

Таким образом, на фазах жизненного цикла проекта (инициации, планирования, выполнения и завершения) выделяют уровни управления: стратегическое, оперативное и техническое, на каждом различают взаимосвязанные процессы верхнего, среднего и нижнего уровней, т.е. модели управления, управленческих функций и производственного процесса. Взаимосвязанные виды проектной деятельности рассматриваются как бизнес-процессы, если проект имеет свойства товара.

Глава 2. Анализ деятельности ООО "Ключевое решение"

2.1 Общая характеристика ООО "Ключевое решение"

Компания «ЗЕНОН» существует с 1992 года. Большинство рекламных конструкций на улицах наших городов, созданы из материалов поставляемых компанией «ЗЕНОН». На сегодня холдинг - безусловный лидер рынка материалов для наружной рекламы.

ООО «Ключевое решение» входит в холдинг ЗЕНОН и занимается поставкой и реализацией листовых материалов. ООО «Ключевое решение» поставляет на рынок декоративные пластики, полистиролы, поликарбонаты, акриловые стекла, пенокартон, профили и монтажные материалы.

Различные вывески, световые короба, фасадные решения - любые задачи можно реализовать с помощью материалов поставляемых ООО «Ключевое решение».

Наименование Общество с ограниченной ответственностью «Ключевое решение» (далее - ООО «Ключевое решение»).

Адрес: 119017 г. Москва, улица Пятницкая дом 37, филиал 1

р/с 40702810300000000695 КБ «Новое время» (ООО)

БИК 044525258 корр/с3010181084520000258

ИНН/КПП 9705049989/770501001

ОГРН 1157746915380

ОКПО 51039535

Основной вид деятельности:

46.74.1 Торговля оптовая скобяными изделиями;

46.73.6 Торговля оптовая прочими строительными материалами и изделиями;

47.52.7 Торговля розничная строительными материалами, не включенными в другие группировки, в специализированных филиалах;

46.74.2 Торговля оптовая водопроводным и отопительным оборудованием и санитарно-технической арматурой.

Компания «ЗЕНОН» является не только поставщиком материалов, но так же разрабатывает и внедряет новые технологии изготовления рекламных конструкций. Сотрудники компании проводят обучающие семинары и мастер-классы, где знакомят клиентов с новыми материалами и технологиями их использования.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды ООО "Ключевое решение"

Проведем анализ внешней и внутренней среды ООО «Ключевое решение».

Слово SMART - это аббревиатура. Ее ввел в обиход в 1954 году американский теоретик менеджмента Питер Друкер. Расшифровка этой аббревиатуры такая: S - specific - конкретность; М - measurable - измеримость; А - achievable - достижимость; R - relevant - актуальность; Т - time bound - ограниченность во времени.

Таблица 1. SMART - матрица целей ООО «Ключевое решение»

Цель	Конкретность - результат	Измеримость - уровень	Достижимость ( почему?)	Реалистичность ( за счет чего?)	Ориентиро-ванность на время (когда?)
Удовлетворение потребителя товаром	Покупки товара - соответствие предложения спросу.	Количество покупателей, количество проданного товара	Возможности. Конкурентные преимущества. Низкие риски.	Ресурсы.	3 года.
Лидерство в товаре.	Уникальный товар. Товар лучше, чему конкурентов.	Лучшие качества в сравнении.	Мало конкурентов	Ресурсы. Лидерство в себестоимости.	3 года.
Увеличение доли рынка	Количество и объем продаж	10%.	Каналы сбыта. Реклама. Поглощение конкурентов. Ценовая политика.	Лучше товар, чем у конкурентов.	1год.

Таким образом, основными целями ООО «Ключевое решение» являются:

- удовлетворение потребителя товаром;

- лидерство в товаре;

- увеличение доли рынка.

Методом оценки внешней среды ООО «Ключевое решение» можно отнести матрицу Портера.

Определение ключевых факторов успеха (далее - КФУ) является завершающим этапом анализа внешней среды предприятия. Вначале следует определить основные факторы, образующие неполную оценку привлекательности отрасли, для чего обратимся к проведенному анализу доминирующих экономических характеристик отрасли.

Таблица 2. Полная оценка привлекательности отрасли

Факторы	Ранг	Балл	Оценка
1	2	3	4(=2х3)
Емкость рынка	0,1	3	0,3
Рентабельность отрасли	0,3	5	1,5
Потребность в первоначальном капитале	0,1	2	0,2
Технологические инновации	0,1	3	0,3
Цикличность отрасли	0,1	2	0,2
Конкурентный фактор	0,3	1	0,3
Итого	х	х	2,8

По итогам данного анализа видно, что для ООО «Ключевое решение» наибольшую значимость представляет фактор рентабельности отрасли. Оценка 1,5 балла из пяти возможных, является низкой, что говорит об отрасли листовых материалов как не особо, но все же привлекательной. Следующей ступенью в определении ключевых факторов успеха (КФУ) является анализ оценки полной привлекательности отрасли и сравнение этой оценки с оценкой ее неполной привлекательности. Фактор конкуренции достаточно сильно снизил общую оценку привлекательности отрасли - до 2,8 из пяти возможных, что является низкой оценкой привлекательности отрасли.

Глава 3. Разработка и реализация проекта по совершенствования деятельности предприятия

3.1 Содержание проекта ООО "Ключевое решение"

ООО «Ключевое решение» занимается реализацией листовых материалов.

Для работы у ООО «Ключевое решение» открыт офис в г. Москве.

Данное направление является развивающимся и крайне перспективным, поэтому для его развития необходимо филиал в г. Сочи.

Рассмотрим более подробно резюме проекта.

Резюме проекта: «Открытие филиала по торговле листовыми материалами в г. Сочи».

Суть проекта: полное удовлетворение спроса листовыми материалами.

Финансирование проекта планируется за счет собственных средств.

Целью бизнеса является продажа листовых материалов в Центрально - Черноземном регионе.

Для организации филиала планируется арендовать помещение площадью 200 м² в г. Сочи с удобными подъездными путями для автотранспорта.

Арендовать помещение в г. Сочи до 200 м2 для размещения филиала не составит труда, так как крайне много предложений в этом сегменте. Учитывая растущий рынок строительства, предполагается и рост спроса на данную продукцию, по состоянию на 2017 целевая аудитория г. Сочи неизменно растет.

Основные преимущества данного проекта:

- привлеченные кредитные ресурсы не требуются,

- ниша пуста (конкуренция практически отсутствует),

- уставом предусмотрено открытие филиала.

Рассмотрим в таблице 3 значение и структуру первоначальных затрат по открытию филиала ООО «Ключевое решение» в г. Сочи.

Таблица 3. Значение и структура первоначальных затрат по открытию филиала ООО «Ключевое решение» в г. Сочи

Наименование статьи	Значение, тыс.руб.	Уд. вес в структуре первоначальных инвестиций,%
1. Ремонт планируемого филиала (стены, пол)	400	40
2.Оборудование - компьютеры, стенды, витражи	350	35
3. Аппаратура для торговли: касса, платежный терминал	100	10
4. Интерьер, рекламная вывеска	50	5
6. Реклама в газете, интернете	100	10
Итого	1000	100

Таким образом, размер первоначальных инвестиций составит 1 млн. руб.

Графически величину первоначальных инвестиций можно видеть на рис. 6.

Рис. 6. Величина первоначальных инвестиций, тыс. руб.

Таким образом, самые значительные первоначальные инвестиции будут виде ремонта планируемого филиала в г. Сочи.

Рассмотрим на рис. 7 структуру первоначальных инвестиций.

Рис. 7. Структура первоначальных инвестиций

Таким образом, на ремонт помещения в общей сумме первоначальных инвестиций уйдет 40 % инвестиций, 35% - на оборудование, данные статьи самые значительные.

Арендовать помещение планируется на центре г. Сочи, ул. Красная, 34/1. Данная местность располагает хорошим транспортным сообщением, неподалеку находится железная дорога. Для открытия филиала требуется 200 кв. м. Общая сумма на аренду составит 350 тыс. руб.

Рассмотрим планируемые ежемесячные затраты по открытию филиала ООО «Ключевое решение» в г. Сочи.

Таблица 4.Значение и структура ежемесячных затрат по открытию филиала ООО «Ключевое решение» в г. Сочи

Ежемесячные затраты	тыс. руб.	Уд. вес в структуре ежемесячных затрат
Аренда	350	16,75
Коммунальные	65	3,11
Телефония, мобильная связь	100	4,79
Сигнализация	50	2,39
Оплата электроэнергии	70	3,35
Канцтовары, сопутствующий инвентарь	50	2,39
Зарплата	1000	47,87
Налоги на фонд оплаты труда (30,4%)	304	14,55
Налог на прибыль (20%)	100	4,79
Итого	2089	100,00

Таким образом, самыми значительными ежемесячными затратами будут заработная плата (1000 тыс. руб. или 47,87%), налоги с заработной платы (304 тыс. руб. или 14,55%), аренда (350 тыс. руб. или 16,75%).

Рассмотрим графически значение ежемесячных затрат на рис. 8.

Рис. 8. Значение ежемесячных затрат по проекту

Рассмотрим структуру ежемесячных затрат по открытию филиала ООО «Ключевое решение» в г. Сочи на рис.9.

Рис. 9. Структура ежемесячных затрат по открытию филиала ООО «Ключевое решение» в г. Сочи

Согласно рис. 10 выявлено, что основной удельный вес в общей сумме ежемесячных затрат занимают статьи арендная плата и оплата труда с налогами с заработной платы.

Остальные ежемесячные затраты колеблются от 1 до 5%.

Наценка по продаваемую продукцию - 50%.

Планируемая прибыль до налогообложения - 500 тыс. руб., налог на прибыль составит 100 тыс. руб.

Ставка налога на прибыль - 20%.

Чистая прибыль составит 500-100 = 400 тыс. руб.

Данный проект крайне перспективен, в дальнейшем планируется открыть еще несколько подобных филиалов в разных местах России.

Потенциальные возможности сбыта листовых материалов в г. Сочи зависят от того, на сколько предлагаемый ассортимент услуг соответствует запросам покупателей, формирующихся под воздействием рекламы товаров и предпочтений покупателя.

Для этого необходимо принимать заказы от потребителей по каталогам - брошюрам, товары необходимо экспонировать в витринах и стендах-манекенах в филиалах, использовать яркие рекламные кампании, акции, скидки и промо- мероприятия для строительных компаний.

ООО «Ключевое решение» ведет эффективную маркетинговую деятельность, участвует в продвижении своей продукции.

Непрерывное изменение качественных и количественных характеристик ООО «Ключевое решение» в процессе его развития требует периодической адаптации к условиям внешней и внутренней среды.

Проведение всестороннего экономического анализа позволяет выявить основные проблемы предприятия, его слабые стороны и узкие места.

На основе полученных результатов менеджмент и собственники ООО «Ключевое решение» планируют необходимые мероприятия, разрабатывают планы по повышению эффективности планируемого проекта.

Для развития внешней ООО «Ключевое решение» рекомендуется внедрить систему стимулирования продаж и формирования лояльности клиентов, основанной на внедрении дисконтных карт для клиентов.

В филиале в качестве метода ценообразования будет применятся «метод надбавок». Это широко распространенный метод ценообразования, по которому к издержкам на определенный продукт прибавляют надбавку, соответствующую обычной для данной отрасли норме прибыли или желаемому доходу от оборота.

Разрабатывая ценовую стратегию, открытие филиала преследовало следующие цели:

- получить в полной мере запланированную прибыль;

- увеличить объем продаж за счет нового канала сбыта;

- сформировать устойчивый спрос на продукцию;

Основой расчета цены продукции являлась себестоимость. При расчете себестоимости для целей ценообразования руководство ООО «Ключевое решение» необходимо обратить внимание на классификацию затрат, включаемых в себестоимость.

Рассчитав себестоимость, ориентируясь на цены на аналогичную продукцию, руководство ООО «Ключевое решение» приступает к определению цены продукции. Цена должна полностью возмещать издержки, а так же обеспечить получение определенной нормы прибыли.

Специфика торговли состоит в том, что покупатель в большинстве случаев делает покупку в ассортименте, исходя из этого, ценовая политика учитывает это обстоятельство, например, назначая низкие цены на одни товары и рассчитывая, что одновременно будут куплены другие товары по достаточно высоким ценам.

Ценовая политика в ООО «Ключевое решение» строится исходя из оптимального соотношения наценочных, частично ценовых и ценовых принципов ценообразования.

Информация о филиале ООО «Ключевое решение» в г. Сочи будет распространена несколькими способами рекламирования:

1. Яркая, стильная вывеска с соответствующей тематикой, логотипами брендов ООО «Ключевое решение»;

2. Трансляция рекламного ролика на местном кабельном телевидении, особенно во время новостных блоков;

3. Распространение информативных рекламных визиток по строительным компаниям.

К преимуществам сбыта в зависимости от техники проведения акций (мероприятий) можно отнести:

- осуществление личного контакта с потенциальными потребителями;

- формирование дополнительной мотивации к сделке у потребителей;

- увеличение вероятности импульсных сделок;

- разнообразие средств стимулирования, их сочетаемость с компонентами рекламных коммуникаций;

- сокращение времени на поиск информации и принятие решения у потенциальных потребителей, вследствие чего ускоряется оборачиваемость инвестиций в рекламу и т. д.

Также следует понимать, что стимулирование имеет и ряд недостатков:

- результат стимулирования краткосрочен;

- стимулирование, использующее ценовые методы, может быть неверно просчитано исполнителями, забывшими о недополученной прибыли (иными словами, считаются только прямые затраты на организацию стимулирования).

Реально стимулирование в этом случае может оказаться убыточным. ошибки в выборе средств стимулирования могут негативно сказаться на имидже компании, причем этот результат краткосрочным не будет;

- стимулирование может быть неэффективно (или даже невозможно) без рекламной поддержки.

У ООО «Ключевое решение» появится возможность расширить свою деятельность за счет выхода на новые рынки, только для этого необходимо отрегулировать сильные стороны и устранить слабые, а также внимательно отслеживать изменения внешней среды.

Команда проекта - это управленческая команда.

Планируемая организационная структура персонала проекта (кроме привлеченного) представлена на рис. 10.



Рис. 10. Организационная структура филиала ООО «Ключевое решение» г. Сочи

Главной фигурой команды проекта является менеджер, который является управляющим на постоянной должности и принимающий решения по проекту.

Менеджер проекта должен:

- быстро и эффективно организовать начало работ по проекту;

- организовывать, координировать и контролировать ход работ по проекту;

- целесообразно распределять работы по проекту между членами команды проекта;

- осуществлять взаимодействие с внешними участниками проекта для эффективной и своевременной его реализации;

- контролировать отклонения от запланированного хода работ и следить за изменениями по проекту;

- осуществлять коммуникации с членами команды проекта с целью мониторинга проекта, принятия решений по ходу работ, разрешения конфликтных ситуаций в ходе работ и личных взаимодействий.

Инженер проекта обязан следить за технической целостностью проекта, процессами его проектирования и соответствия затрат средств, ресурсов и времени на всех стадиях проекта запроектированным показателям.

В крупных проектах инженер проекта является по сути заместителем проект-менеджера по реализации проекта во всех его частностях, оставляя проект-менеджеру общее руководство и управление командой проекта.

Инженер проекта контролирует и координирует:

- разработку календарных планов выполнения работ и использования ресурсов проекта;

- закупки и поставки (в общем виде) ресурсов проекта;

- выполнение работ по проекту;

- завершение проекта.

Администратор проекта осуществляет общее руководство деятельностью команды проекта, организует и контролирует работу филиала проекта, обеспечивает команду проекта необходимой оргтехникой, материалами, оборудованием.

Администратор проекта отвечает за заключение, выполнение и завершение контрактов с участниками проекта, в том числе, с проектировщиками, поставщиками ресурсов и услуг, консультантами по проекту, экспертами, прочими требуемыми в соответствии со спецификой проекта специалистами.

Команда проекта создается руководителем проекта. В ООО «Ключевое решение» г. Сочи руководителем проекта является генеральный директор.

Проект по размеру небольшой. В проекте будут участвовать генеральный директор, заместитель генерального директора, начальник отдела сбыта и продаж, менеджеры по продажам -3 человека, кассир - 2 человека, логист, главный бухгалтер, бухгалтер, сторож, водитель, строители по отделке - 3 человека, дизайнер. Общая численность команды составит 17 человек..

Допустима ситуация, когда при стабильной численности основных участников команды, для реализации отдельных мероприятий данного проекта будут приглашаться привлеченные специалисты из ООО «Ключевое решение». На время своей работы над проектом, они также будут считаться членами команды.

Структура и оплата труда участников проекта по открытию филиала приведена в таблице 5.

Таблица 5. Структура и оплата труда участников проекта по открытию филиала ООО «Ключевое решение» в г. Сочи

Состав сотрудников филиала ООО "Ключевое решение"	Кол-во, чел.	Зарплата, тыс. руб.
Генеральный директор	1	100
Заместитель генерального директора	1	70
Главный бухгалтер	1	70
Бухгалтер	1	35
Начальник отдела сбыта и продаж	1	50
Менеджеры по продажам	3	105
Кассир	2	40
Логист	1	40
Сторож	1	20
Водитель	1	30
Строители по отделке	3	400
Дизайнер	1	40
Всего участников проекта	17	1000

В основные обязанности руководителя проекта относится обеспечение:

- соответствия количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;

- эффективной командной работы по управлению проектом;

- психологической совместимости членов команды и формирование единой «внутрипроектой» культуры;

- свободного внутрикомандного общения и выработки оптимальных коллективных решений проблем, возникающих во время реализации проекта.

Руководитель проекта назначает менеджера проекта, осуществляющего общее управление проектом, проводящего регулярный мониторинг проекта, а также координирующего деятельность членов команды.

Функции менеджера по продажам - искать наиболее выгодные цены для покупателей, поставлять своевременно продукцию покупателям, полностью вести текущую работу по продажам.

Менеджер по закупкам и поставкам отвечает за выбор поставщиков работ, услуг по проекту, организацию закупок и поставок ресурсов как в целом, так и на конкретные виды работ и этапы проекта, определяет и контролирует риски проекта, относящиеся к закупкам, поставкам и качеству ресурсов. Контролирует выполнение графиков поставок и своевременно вносит корректировки в случае нарушения сроков.

Начальник склада отвечает за бесперебойную работу склада, отвечает за сохранность товарных запасов.

Главный бухгалтер является важной фигурой в команде проекта. Он осуществляет контроль за организацией финансирования проекта, движением денежных потоков, организацией бухгалтерского учета, бюджетированием проекта, оценками стоимостных показателей выполнения работ, закупок ресурсов, осуществляет управление стоимостью по проекту.

Кассир отвечает за ведение кассы и наличные расчеты.

Водитель - экспедитор занимается доставкой продукции.

Сторож охраняет продукцию на складе, а также оргтехнику.

Строители будут заниматься отделкой помещения.

Дизайнер отвечает за оформление филиалного помещения.

Таким образом, команда проекта подобрана из высококвалифицированных специалистов, что гарантирует успех проекта.

Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков) является важным и весьма эффективным инструментом, позволяющим управлять сложными проектами. С помощью этого инструмента участники проекта могут получать сетевые планы различной степени агрегирования, в объеме и по содержанию, соответствующих их правам и обязанностям по проекту.

Сетевое планирование - набор методов, который предназначен для управления расписанием проекта.

Рассмотрим план производства работ по открытию филиала в таблице 6.

Таблица 6. План производства работ по открытию филиала ООО «Ключевое решение» в г. Сочи

№ п/п	Порядок выполнения и виды работ	дни
1 А	Разработка цели и подбор команды	2
2 B	Заключение договоров с привлеченными членами команды	2
3 С	Подбор помещения для филиала	3
4 D	Составление сметы расходов	2
5 Е	Отделочные работы	50
6 F	Закупка и установка мебели и оборудования	5
7 I	Изготовление внешней и внутренней рекламы	5
8 J	Разработка графика доставки продукции	2
9 K	Информирование потенциальных покупателей от дней открытия филиала	3
10 L	Роспуск команды проекта	1

Сетевая диаграмма к плану работ представлена в таблице 7.

Таблица 7. Данные для построения сетевой диаграммы к плану работ

№ п/п	Порядок выполнения и виды работ	дни
1 А	Разработка цели и подбор команды	2
2 B	Заключение договоров с привлеченными членами команды	2
3 С	Подбор помещения для филиала	3
4 D	Составление сметы расходов	2
5 Е	Отделочные работы	50
6 F	Закупка и установка мебели и оборудования	5
7 I	Изготовление внешней и внутренней рекламы	5
8 J	Разработка графика доставки продукции	2
9 K	Информирование потенциальных покупателей от дней открытия филиала	3
10 L	Роспуск команды проекта	1

План работ, согласно таблице 7, составит 75 дней.

На основании таблицы 13, построим сетевую модель проекта на рис. 13.

Рис. 11. Сетевая модель проекта по открытию филиала ООО «Ключевое решение» в г. Сочи

Данные для построения диаграммы Ганта представлены в таблице 8.

Таблица 8. Данные для построения диаграммы Ганта

Порядок выполнения и виды работ	Начало работы	Продолжительность в днях	Конец работы
Разработка цели и подбор команды	01.09.2018	2	02.09.2018
Заключение договоров с привлеченными членами команды	03.09.2018	2	04.09.2018
Подбор помещения для филиала	05.09.2018	3	07.09.2018
Составление сметы расходов	08.09.2018	2	09.09.2018
Оттделочные работы	10.09.2018	50	28.10.2018
Закупка и установка мебели и оборудования	22.10.2018	5	26.10.2018
Изготовление внешней и внутренней рекламы	22.10.2018	5	26.10.2018
Разработка графика доставки продукции	01.11.2018	2	02.11.2018
Информирование потенциальных покупателей от дней открытия филиала	03.11.2018	3	05.11.2018
Роспуск команды проекта	06.11.2018	1	06.11.2018

Продолжительность проекта составит 65 дней, критическая длительность 75 дней.

На основании приведенных данных построим диаграмму Ганта на рис. 12.

Рис. 12 Диаграмма Ганта

3.2 Оценка эффективности проекта

Процесс реализации любого проекта протекает во времени и представляет собой ряд следующих друг за другом стадий. Полная их совокупность и составляет жизненный цикл проекта. Тем не менее в жизненном цикле проекта можно выделить несколько стадий:

- начальная стадия;

- стадия разработки (разработка резюме проекта, сбор документов, формирование команды, закупка оборудования и оборотных средств, поиск арендуемого помещения);

- стадия реализации;

- завершающая стадия.

Бюджет проекта -3089 тыс. руб.

Оценку эффективности проекта можно определить по следующим показателям:

- сроку окупаемости инвестиций (РР);

- общей накопленной величине дисконтированных доходов (РV);

- чистому дисконтированному доходу (NРV);

- индекс доходности (РI).

Срок окупаемости инвестиций:

РР = J / Рs (1)

РР = 3089000/ 400 000 = 8 месяцев

где РР - срок окупаемости инвестиций; J - сумма инвестиций в проект; Рs - среднегодовая (среднемесячная) прибыль...