Делегирование полномочий при принятии и реализации управленческих решений в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Понятие и сущность делегирования полномочий

2. Основные принципы делегирования полномочий

3. Анализ делегирования полномочий как инструмента эффективного менеджмента ИП Лапариди А.Ф.

3.1 Организационно-экономическая характеристика ИП Лапариди А.Ф.

3.2 Процесс делегирования полномочий в торговой организации ИП Лапариди А.Ф.

4. Совершенствование делегирования полномочий работникам ИП Лапариди А.Ф. как фактора повышения степени соучастия в реализации управленческого решения

Заключение

Список использованных источников

Приложения



ВВЕДЕНИЕ

Одной из тенденций трансформации современного общества является движение к интенсивному информационному развитию. Рост сектора информации усложняет процедуру принятия эффективных решений. Поэтому в управлении процессом принятия решений делегирование полномочий приобретает все более важный характер. Кроме того, ориентация на эффективное использование научно-технических, инвестиционных и финансовых ресурсов заставляет сегодня сфокусировать внимание компаний на структурах, для которых характерно сокращение уровней управления, общее сокращение числа управляющих высшего и среднего звена, повышение статуса персонала.

Процессы архитектурной перестройки организаций от высоких к плоским, происходящие в индустриально развитых странах, затронули и российский менеджмент. Высокотехнологичные, направленные на создание инновационных продуктов отечественные компании на практике убеждаются, что динамичная турбулентная бизнес-среда требует высокой скорости обработки обширной информации и оперативного реагирования на внешние воздействия. В этих условиях уместным становится стиль руководства с вовлечением подчиненных в процесс принятия решений. Центр принятия решений переносится туда, где возникает проблема и откуда поступает информация. Эффективные менеджеры, извлекая уроки из преобразований, происходящих в современных организациях, используют делегирование полномочий как средство индивидуального и организационного научения, что важно для быстрого принятия решений в динамичной среде.

Делегирование полномочий не является способом ухода от ответственности. Для действенного делегирования необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью. Руководство должно делегировать сотрудникам полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые они приняли на себя ответственность. В свою очередь высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненных.

От того, насколько научно обоснованно будет организован процесс делегирования должностных полномочий со стороны руководителя организации, в значительной мере зависит положение дел по принятию своевременных и качественных управленческих решений. Кроме того, благодаря делегированию может быть повышена мотивация сотрудников, содержательность их труда, что должно положительно сказаться на результативности деятельности организации.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что делегирование полномочий, являясь инструментом эффективного менеджмента организации, способствует достижению поставленных целей.

Цель курсовой работы - разработка рекомендаций, позволяющих повысить эффективность управленческой деятельности посредством делегирования должностных полномочий.

Поставленная цель определила ряд задач, достигнутых в ходе проведения исследования:

- изучить теоретические основы делегирования полномочий в системе менеджмента организации;

- дать организационно-экономическую характеристику ИП Лапариди А.Ф.;

- рассмотреть процесс делегирования полномочий в торговой организации ИП Лапариди А.Ф.;

- дать рекомендации по совершенствованию делегирования полномочий в торговой организации ИП Лапариди А.Ф.

Предметом исследования выступает диапазон делегирования в системе организационного и персонального менеджмента.Объектом исследования является торговая организация ИП Лапариди А.Ф.

Практическая значимость работы определяется необходимостью и возможностью широкого использования российскими компаниями методов делегирования полномочий для развития их конкурентоспособности на отечественных и мировых рынках. Разработанные автором прикладные методы, практические схемы и алгоритмы обучающего консультирования позволяют включить делегирование полномочий в арсенал методов управления и ведения предпринимательской деятельности российскими компаниями.

В работе использовались исследования в сфере персонального и организационного менеджмента таких авторов, как: Мескон М., Бойделл Т., Огарков А.А., Спивак В. А., ШкатуллаВ.И. и др.

Методологическую базу исследования образуют системный анализ, структурно-динамический анализ, статистический анализ; методы сравнения, обобщения, экономико-математические методы.

Цель и задачи исследования определили структуру работы, которая включает введение, четыре вопросы, заключение, список использованных источников и приложений.

делегирование полномочия менеджмент



1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПОЛНОМОЧИЙ

Грамотное распределение полномочий и ответственности играет очень важную роль в управлении компанией. Во многом именно этот процесс определяет успешность функционирования организации и темпы ее развития. С помощью распределения полномочий можно добиться максимальной полезности в использовании человеческих ресурсов. Многие проблемы неэффективного управления компаний связаны именно с неправильным распределением обязанностей между сотрудниками, несоблюдением основных принципов делегирования полномочий, недостаточным делегированием или наоборот - гиперделегированием. Все это говорит об актуальности исследования проблемы делегирования полномочий и ответственности.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя [12].

Процесс делегирования полномочий происходит в три этапа:

I этап - поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

II этап - предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

III этап - формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

- руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов;

- делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта;

- делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочия [23].

В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий - сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс, включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация - разделение задач по определенным признакам.

При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей [11].

Факторы, определяющие степень децентрализации управления включают в себя следующее:

- восприимчивость к новым идеям;

- готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления;

- готовность доверять низшему звену управления;

- стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором - об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии [27].

Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

- издержками, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться;

- размерами организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь возникает преимущество горизонтальных связей. В крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения;

- особенностями исторического развития и традиции;

- характером и мировоззрением высших руководителей;

- наличием необходимых кадров;

- характером деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий;

- динамикой бизнеса - чем она выше, тем выше должна быть децентрализация;

- внешними силами в виде государственного регулирования, особенностей налогообложения, действий профсоюзов.

Сегодня в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п. возникла реальная потребность децентрализации процесса управления.

Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.

Однако децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными.

Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом - централизацией. Таким образом, возникают своего рода «маятниковые колебания», придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость (прил. 1).

Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация, предполагающая, что, наряду с предоставлением им большей свободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а, следовательно, вынуждены бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.



2. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

Делегирование является средством, с помощью которого руководитель распределяет среди сотрудников ряд задач, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если какая-то из задач не делегирована другому человеку, руководитель вынужден выполнять ее сам. Это во многих случаях просто невозможно сделать, так как время и способности руководителя ограничены. М. Фоллет, одна из классиков менеджмента отмечала, что сущность у правления заключается в умении выполнения работы подчиненными[17].

Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

1. Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов

Поскольку смысл полномочий заключается в предоставлении управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов.

Слишком много управляющих стремится разделить и дефилировать полномочия по объему делегируемых или приобретаемых прав, вместо того чтобы вначале понять те цели, которые необходимо достигнуть, а только затем определить свободу действий, необходимую для этого. Только так управляющий способен делегировать полномочия в четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному [16].

Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставления большей свободы действий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты. Поэтому нет ничего удивительного, что на предприятиях получило распространение ошибочное представление о делегировании «ответственности».

Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач.

Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.

2. Принцип функциональной дефиниции.

Структурное деление - это группировка видов деятельности, обеспечи-вающая достижение поставленных целей, и управляющий каждого из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого подразделения с предприятием в целом [29].

Исходя из этого, принцип функциональной дефиниции означает, что чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями - тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия.

Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип (который относится и к делегированию и к структурному делению), будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на практике.

Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют терпения, высокого интеллекта и ясного представления о целях и планах. Ясно, что весьма непросто дать определение содержания работы, если у руководителя нет четкого представления о том, какие результаты он хочет получить.

3. Скалярный принцип.

Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.

Ясное понимание скалярного принципа - есть необходимое условие для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для передачи только информации, отказ от нее при принятии решений приводит к нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления.

4. Принцип уровня полномочий.

Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни.

Другими словами, на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции. Часто высшие управляющие, утверждая, что прекрасно понимают всю важность делегирования полномочий вниз дают понять, что гораздо большую тревогу они испытывают в связи с распространением среди подчиненных практики делегирования «вверх».

5. Принцип единоначалия.

Одним из основных принципов управления является принцип единоначалия, который формулируется следующим образом: чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса делегирования полномочий предполагалось, что (за исключением случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятельности передается подчиненному только одним руководителем.

Несмотря на то, что подчиненный может в принципе получить полномочия от двух или более руководителей и соответственно быть подотчетен им всем, существенные трудности, с которыми сопряжена работа в подчинении двух или более руководителей, очевидны. Поскольку принимаемое обязательство по существу носит персональный характер, делегирование несколькими руководителями полномочий одному человеку часто приводит к противоречиям, как в полномочиях, так и в ответственности.

Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия - ответственность. Если же для руководства сбытовым подразделением президент вместо одного управляющего назначает некий исполнительный комитет, то единоначалия уже не будет. Заставить каждого ответственного работника сбытового подразделения подчиняться не одному управляющему, а каждому из членов комитета - значит вызвать неразбериху и нарушить эффективность работы.

6. Принцип безусловной ответственности.

Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность - это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи. Например, президент фирмы может поручить закупку сырья и оборудования, а также наем работников вице-президенту по производству. Последний может осуществлять эту работу лишь в случае предоставления ему достаточной для выполнения этих задач свободы действий.

Говорят, что управляющие порой получают полномочия на осуществление таких действий, за которые они не могут нести ответственности; так, управляющий по сбыту наделен полномочиями продавать товары, но не может заставлять людей приобретать их. Вместе с тем управляющий по сбыту имеет полномочия по использованию определенных материальных и людских ресурсов для максимально широкого сбыта товаров, поэтому в соответствии здесь должны быть его ответственность как руководителя за правильное управление персоналом и материальными ресурсами и имеющиеся у него полномочия по сбыту.



3. АНАЛИЗ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ КАК ИНСТРУМЕНТА ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА ИП ЛАПАРИДИ А.Ф.

3.1 Организационно-экономическая характеристика ИП Лапариди А.Ф.

ИП Лапариди А.Ф. является франчайзером производственно-торгового холдинга «Zenden».

Местонахождение: Кабардино-Балкарская республика, г. Нальчик, ул. им. Ахохова, 139б. Торговая организация под брендом «Zenden» была открыта в г. Нальчике в 2008 г.

Компания «Zenden» - это Федеральная сеть обувных салонов продажи женской и мужской обуви. Розничное подразделение Компании «Zenden» представляет собой классически построенный сетевой бизнес с централизованным управлением и единой маркетинговой политикой.

Компания «Zenden» основана в 1995 году молодым Российским предпринимателем Андреем Васильевичем Павловым. Изначально, компания «Zenden» занималась импортом и оптовой торговлей обуви производства Германии, Китая и стран Восточной Европы в России. За несколько лет работы удалось наладить дистрибуцию качественной импортной обуви практически во все регионы России и стран СНГ.

Сегодня «Zenden» - это интернациональная Компания с централизованным управлением - штат компании - 2000 человек, два офиса: в Москве и Гуанчжоу (Китай), собственный центр обучения и филиальный подход к управлению. Кроме того, компания начала производство косметики для обуви под брендом «Zenden» в Швеции и России. На сегодняшний день под маркой«Zenden» работают более 170 магазинов в 95 городах России.

Философия и подход к бизнесу компании «Zenden» - предлагать покупателям большую ценность за меньшие деньги. Под ценностью понимается оптимальное сочетание качества, практичности, удобства и современности всех моделей продаваемой обуви при лучшем выборе.

Как одна из ведущих российских сетей компания «Zenden» обладает большим опытом, репутацией и ответственностью, а значит, для всех их покупателей компания является надёжным местом покупки. Компания предлагает надежные гарантии качества своей продукции. Опытные дизайнеры и технологи, работающие в их команде, тщательно подбирают коллекцию обуви на каждый сезон. А это значит, что в магазинах «Zenden» к каждому сезону появляется широкий, профессионально продуманный ассортимент.

Девиз компании: «Вы точно найдёте то, что вам нужно!»

Цели компании:

1) сделать сеть фирменных магазинов «Zenden» №1 в своем сегменте;

2) увеличить долю на российском рынке более чем в 3 раза за счет;

3) Повысить уровень известности бренда до 20%.

Реклама - основной инструмент привлечения клиентов сети «Zenden». В компании уделяется огромное внимание планированию рекламных кампаний. Рекламные кампании планируются с подробным расчетом эффективности выбора СМИ и достижения максимальных показателей индексов медиапланирования: охвата, целевой аудитории, низкой стоимости контакта рекламного сообщения с целевой группой, позиционирования и высокого уровня доверия потребителей к СМИ. Просчитываются оптимальные медиакампании, направленные на увеличение продаж и уровня знания торговой марки. Более 60% рекламного бюджета тратится на телевизионную рекламу.

Организационная структура ИП ЛапаридиА.Ф. представлена в приложении 2.

Для выявления проблем на предприятии воспользуемся методикой SWOT - анализа, с помощью которой определим слабые и сильные стороны внутренней среды организации (на основе проведенного анализа внутренней среды) и сопоставим их с открывающимися возможностями и угрозами внешней среды (на основе анализа внешней среды). Втаблице1 представлена SWOT- матрица ИП Лапариди А.Ф.

Таблица 1 SWOT- матрица ИП Лапариди А.Ф.

S/Сильные стороны предприятия/ 1. Известность марки «Zenden» 2. Большой опыт работы компании 3. Наличие собственной сбытовой сети 4. Качественная продукция 5. Использование экологически чистых материалов 6. Доступные цены на продукцию 7. Качественное оборудование 8. Экономия на масштабах производства 9. Широкий ассортимент (включает женскую, мужскую, спортивную и детскую обувь) 10. Большое число постоянных покупателей	О/Возможности внешней среды/ 1. Повышение рождаемости 2. Интерес общества к здоровому образу жизни, комфорту 3. Снижение курса доллара 4. Ограничение ввоза обувной продукции из стран Азии 5. Повышение спроса на обувь 6. Высокая конкуренция среди поставщиков
W/Слабые стороны предприятия/ 1. Неудовлетворительный дизайн 2. Однотипность товарного ассортимента	Т/Угрозы внешней среды/ 1. Вступление России в ВТО 2. Изменение в уровне текущих доходов населения 3. Стремление потребителей к индивидуальному стилю, моде 4. Высокая конкуренция в отрасли 5. Появление новых технологий в лёгкой промышленности 6.Дефицитквалифицированных специалистов в отрасли

Динамика основных экономических показателей предприятия представлена в таблице 2.

Согласно данным таблицы 3, выручка торговой организации из года в год увеличивалась Так в 2013 году было реализовано товаров на сумму 25862,0 тыс.руб., в 2014 году - 26249,9 тыс.руб., а в 2015 году -увеличилась до 61987,6 тыс.руб. Темп роста выручки за исследуемый период составил 239,7,1%.Полная себестоимость реализованной продукции торговой организацией в 2015 году составила 56187,0 тыс. руб., что больше чем в 2013 году на 32749,0 тыс. руб. Темп роста составил 239,8%.

Таблица 2 Основные экономические показатели ИП Лапариди А.Ф. за 2013-2015 гг.

Наименование показателя	2013	2014	2015	Изменение, +, - 2015 / 2013	Темп роста, 2015 / 2013, %
1. Выручка от продажи, тыс. руб.	25862,0	26249,9	61987,6	+36125,6	239,7
2. Полная себестоимость проданной продукции, тыс. руб.	23438	24069,0	56187,0	32749,0	239,8
3. Затратоемкость проданной продукции, руб./руб.	0,91	0,92	0,91	-	-
4. Среднесписочная численность персонала, чел.	23	22	24	+1	104,4
5. Среднемесячная зарплата одного работника, тыс. руб.	15,67	19,98	21,21	+5,54	135,4
6. Фондоотдача, руб./руб.	56,5	44,24	59,17	+2,67	104,8
7. Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала, об.	2,1	1,9	3,6	+1,5	171,5
8. Сумма чистых активов, тыс. руб.	1254,3	1537,9	1987,9	+733,6	158,5
9. Прибыль от продаж, тыс. руб.	2424,0	2180,9	5800,6	+3376,6	239,3
10. Чистая прибыль, тыс. руб.	1688,5	1534,6	2735,0	+1046,5	162,0
11. Рентабельность продаж, %	9,37	8,31	9,36	-0,01	0,99

Затратоемкость продукции, несмотря на абсолютное увеличение полной себестоимости, в 2015 г. составила 0,91 руб., что соответствует уровню 2013 года. Средняя заработная плата работников предприятия увеличилась с 15,67 тыс. руб. в 2013 году до 21,21 тыс. руб. в 2015 году. Темп роста составил 135,4%.

Численность персонала в 2015 году, по сравнению с 2013 годом, увеличилась всего лишь на 1 человека. Темп роста составил 104,4%. Фондоотдача за исследуемый период увеличилась на 4,8%. В торговой организации увеличился размер оборотного капитала, что сказалось на росте оборачиваемости оборотного капитала с 2,1 об. в 2013 г. до 3,6 об. в 2015 г. Сумма чистых активов торговой организации в 2015 году, по сравнению с 2013годом, увеличилась на 733,6 тыс.руб. Темп роста составил 158,5%.Прибыль от продаж составила в 2015 году 5800,6 тыс.руб., что больше чем в 2013 году на 3376,6 тыс.руб. Однако, чистая прибыль организации составила всего лишь 2735,0 тыс.руб. Рентабельность продаж реализованной продукции, в 2015 году снизилась, хот и незначительно, и составила 9,36%.

В целом, динамика основных экономических показателей деятельности ИП Лапариди А.Ф. свидетельствует об удовлетворительном финансовом состоянии организации.

3.2 Процесс делегирования полномочий в торговой организации ИП Лапариди А.Ф.

На каждом уровне управления существует круг обязанностей, которые руководитель должен выполнять сам. К неделегируемым обязанностям руководителя торговой организации ИП Лапариди А.Ф., относятся:

1) такие функции, как постановка целей, окончательное решение по стратегическим вопросам, решение проблем, связанных с выработкой политики;

2) контроль результатов;

3) мотивация сотрудников;

4) задачи особой важности;

5) задачи высокой степени риска;

6) необычные, исключительные дела.

7) актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки.

8) конфиденциальные задачи.

В каждом конкретном случае руководитель исследуемой организации проверяет любое из предстоящих дел на возможность делегирования, используя предельно простой принцип: все, что могут делать сотрудники, должны делать сотрудники.

Руководитель делегирует сотрудникам часто повторяющуюся работу - ту, что делается изо дня в день, носящая, в большинстве случаев, рутинный характер, но, тем не менее, позволяющая продемонстрировать свои способности. Такие задачи легко описать, легко показать другому, и когда полномочия передаются подчиненным, руководитель разгружается весьма существенно. Вообще, принимаясь за какое-то новое дело, необходимо подумать, «одноразовое» оно или, единожды появившись, будет возникать вновь и вновь. Если верно последнее, сразу необходимо решить, кто будет заниматься этим делом в дальнейшем и где возьмет соответствующие ресурсы.

Парадоксально, но также делегируется работа, в которой руководитель является экспертом. Именно такая работа «висит» пудовыми веригами. Область работы, в которой человек уже стал профессионалом, мешает ему развиваться как менеджеру. Тому, в чем руководитель является экспертом, легко можно научить подчиненных. При этом накопленный опыт позволяет руководству объективно оценивать их успехи.

Без сожаления руководитель торговой организации ИП Лапариди А.Ф. расстается с нелюбимой работой. Трудно хорошо справляться с тем, что не нравится. По той же причине нужно избавиться от работы, которая получается плохо - необходимо найти того, кто выполнит ее лучше.

Когда делегируется работа, руководитель торговой организации хорошо продумывает кандидатов, которым передаются полномочия. Вся работа, которая может развивать подчиненных, разнообразить их рутинные обязанности, расширять их возможности, укреплять командный дух, делегируется в первую очередь.

Делегирование проводится в ежедневных рабочих ситуациях всегда, так часто и так много, как и сколько позволяет рабочая обстановка. Кроме того, делегирование используется в случае, когда рабочая ситуация существенно изменилась и возникла необходимость перераспределить функции и полномочия. Такое бывает:

- при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение по службе, увольнение и т. д.);

- при реорганизации или структурной перестройке отдела (фирмы, подразделения);

- в кризисных ситуациях;

- в случае появления новых сфер деятельности или при изменении компетенции.

Само собой разумеется, что делегирование есть не простое поручение или перепоручение задачи, а такое поручение задачи, которое соотнесено с возможностями и способностями (а также загруженностью!) подчиненных. Загруженность сотрудников - важнейший регулятор активности при делегировании.

Прежде чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимую для этого власть, перепоручая участок работы или отдельный проект, руководитель - Хызыр Исмаилович - конкретно определяет область решений, которую подчиненный может принимать самостоятельно, а какую - согласовывать с вышестоящим руководством. Чтобы полномочия не стали фикцией, о них оповещаются другие сотрудники, задействованные в этом проекте. Четко сформулированные ожидания точно обозначаются, в каком виде и в какие сроки должны быть представлены результаты работ. Контроль за результатами работы и строгая дисциплина - главные предпосылки эффективного делегирования.

Главным условием успешного делегирования полномочий служит снятие механизмов контроля с персонала и передача этих механизмов ему. Следующее условие - передача ресурсов. Сотрудник должен знать, на какие ресурсы - финансовые, материальные и человеческие - он может рассчитывать в ходе выполнения своей работы.

И, наконец, успешное делегирование полномочий - обозначение вознаграждения, которое получит сотрудник в результате своего труда. Это, обычно, деньги или иные, нематериальные блага, но так или иначе подчиненный должен представлять, за что он работает. И эта награда должна быть значимой для него.

В результате он получает организационную, финансовую, юридическую и психологическую свободу маневра, столь необходимую для реального решения поставленных задач.

В своей деятельности руководитель торговой организации ИП Лапариди А.Ф. придерживается следующих правил делегирования:

1) передавать полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, его польза, а не амбиции являются критериями делегирования;

2) использовать делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах. Это не менее, если не более, важно, чем решение самой поручаемой задачи;

3) быть готовым поддержать того, кому делегировали задачу. Даже самый самостоятельный и компетентный сотрудник нуждается в поддержке босса хотя бы для того, чтобы быть уверенным в том, что босс все еще считает его самостоятельным и компетентным;

4) учитывать, что, получив задание, подчиненный может принять не самые точные, а порой и ошибочные решения. Конечно, есть задачи, которые должны решаться безошибочно, но как раз их и не следует поручать другим;

5) делегировать непосредственно, не используя передаточные звенья, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона»;

6) в случаях, когда сотрудники совершают ошибки в выполнении делегированных функций, объективно разбирать существо дела, суть ошибки, а не личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Критиковать осторожно, требовать не извинений, а объяснений причин, которые привели к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения;

7) передав подчиненному задачу и соответствующие полномочия, не вмешиваться в ход ее решения без довольно веских оснований, то есть до тех пор, пока не могут возникнуть серьезные осложнения;

8) руководитель торговой организации ИП Лапариди А.Ф. должен принимать на себя ответственность за все решения, которые сделаны подчиненными, получившими необходимые полномочия. В случае успеха отдать его подчиненному - непосредственному исполнителю задания, в случае неудачи руководитель должен взять ответственность на себя.

9) и последнее: выбирая, кому делегировать задачу, действовать по принципу: «Делегировать задачу надо не тому, кто хочет, а тому, кто может и способен ее решить».

Применение метода делегирования полномочий предполагает создание определенных организационных предпосылок, которые и обеспечивают в торговой организации или менеджер направления могут допускать организационные ошибки, которые сведут на нет их усилия в передаче полномочий работникам (табл. 3).

Технология делегирования полномочий подразумевает следующую последовательность:

- подготовка\планирование;

- беседа с исполнителем;

- контроль;

- обратная связь.

Уже после того, как задание было выполнено и проблема решена, задача руководителя - обеспечить обратную связь с сотрудником. Как именно было выполнено задание, какие ошибки допущены, а что было выполнено правильно, что может пригодиться на будущее, а от каких начинаний следует отказаться. Все это точки обсуждения руководителя и подчиненного при разборе полетов обратной связи.

При делегировании руководитель торговой организации ИП Лапариди А.Ф. придерживается трех менеджерских «Никогда»:

- не подкупать;

- не угрожать;

- не шантажировать.

Таблица 3 Организационные ошибки при делегировании полномочий в торговой организации ИП Лапариди А.Ф.

Можно делегировать полномочия	Нельзя делегировать полномочия
1. Проблема, требующая разрешения, понятна работнику («мне ясно, что делать»).	1. Непонятно, какую проблему надо решить («я не совсем представляю, что делать»)ё
2. Задание соответствует квалификации работника и уровню его компетентности.	2. Задание не соответствует квалификации и уровню компетенции работника.
3. Работник точно знает, чего от него ждет руководитель.	3. Работник не совсем представляет, что руководитель ждет от его работы.
4. Границы полномочий работника четко зафиксированы.	4. Границы полномочий размыты.
5. Определяется персональная ответственность работника за конкретные конечные результаты.	5. Ответственность определяется как само собой разумеющееся, а детально не оговаривается.
6. Работник точно знает, как будут оценены конечные результаты его работы, если он выполнит ее отлично, хорошо или удовлетворительно.	6. Работнику не сообщается, как будут оцениваться конечные результаты его работы, если он постарается выполнить ее на отлично, хорошо или удовлетворительно.
7. Руководитель предлагает задания только тем, кто готов откликнуться на них.	7. Руководитель навязывает задания тем, кто не хочет на них откликаться.
8. Задания передаются целиком, чтобы работник мог видеть весь «фронт работы»	8. Задания передаются частями, из-за чего теряется «фронт работы».
9. Задания распределяются равномерно по контрольным срокам.	9. Задания выдаются неравномерными дозами, с нарушением контрольных сроков.
10. Задание передается только одному сотруднику или менеджеру.	10. Одно и то же задание передается нескольким сотрудникам одновременно (для надежности).
11. Работнику открывается доступ к необходимой ему информации.	11. Работнику не обеспечивается доступ к необходимой ему информации.
12.Руководитель гарантирует необходимые виды поддержки и помощи по запросу работника.	12. Руководитель не сдерживает своих обещаний о поддержке и помощи по запросу сотрудника.

Практически невозможно представить себе менеджера по продажам, который ни разу не ездил на деловые встречи, или в командировки в другие города, области или регионы. Еще сложнее представить руководителя подразделения или компании, который все свое рабочее время проводит в кабинете, лишь отдавая указы и распоряжения. Успешный руководитель, и это непреложный факт, проводит на своем офисном рабочем месте лишь часть своего коммерческого времени - как правило, не более четырех-пяти часов в день. Все остальное время его расписано на встречи с партнерами и клиентами на их территории. В деятельности руководителя торговой организации ИП Лапариди А.Ф. неизбежны и частые командировки. При этом рабочий процесс в отсутствие руководителя не должен останавливаться: продажи должны расти, компания - развиваться и приносить прибыль.

Шеф в отпуске: что делать?Этот вопрос постоянно посещает менеджера во время отсутствия на рабочем месте руководителя подразделения более часа. В большинстве случаев работа без руководителя замедляется, поскольку в первую очередь отсутствует механизм распределения ответственности за принятие решений: менеджеры - народ активный, но при этом достаточно неохотно берущий на себя какие-то обязательства и ответственность. Но основной задачей руководителя является построение такой схемы работы, чтобы и в отсутствие руководителя работа выполнялась в прежнем темпе [22].

К сожалению, на практике приходится часто сталкиваться с тем, что даже грамотно продуманные схемы не работают - сказывается влияние человеческого фактора. В этих условиях руководителю торговой организации ИП Лапариди А.Ф. приходится продумывать компромиссные варианты, если он не хочет по возвращению из отпуска или длительной командировки увидеть руины в переносном, а иногда - и в буквальном смысле слова.

Основных путей решения проблемы работоспособности и результативности сотрудников в отсутствии непосредственного руководителя всего три, и все они должны работать в комплексе. Во-первых, правила внутреннего трудового распорядка и поведения сотрудников четко прописаны в корпоративном стандарте компании. Во-вторых, в компании установлена, а главное - работает информационная система планирования деятельности сотрудников. И, в-третьих, система мотивации сотрудников завязана на конечный результат, и при получении части полномочий, а значит - и дополнительной ответственности,существует механизм дополнительного премирования, что позволит воспринимать дополнительную нагрузку руководителя не как бремя, а как временные обязанности, к тому же оплачиваемые.

Собираясь в командировку в очередной раз, руководитель торговой организации ИП Лапариди А.Ф.объявил сотрудникам, что назначает двух временных заместителей, передавая им все свои полномочия. Были объявлены цели на время отсутствия, и обещано следующее - в случае стабильно нормальной работы лучших и самых результативных сотрудников выдвинут на ежеквартальную премию, как лучших сотрудников, а особо отличившихся, в том числе и временных руководителей - отправят на оплачиваемый семинар по повышению квалификации в Санкт-Петербург. Результаты по возвращению превзошли все ожидания.

Совершенно естественно, что полномочия делегировать без учета личностных особенностей менеджеров и без оценки реальной работоспособности каждого из них просто недопустимо. Кроме того, совершенно очевидно, что распылять полномочия также не имеет смысла - ведь помимо прав принятия решений передается и ответственность, а по давней пословице - если виновато двое, то не виноват никто. И это обстоятельство психологического свойства также учитывается руководителем торговой организации.

Руководителю часто приходится выбирать - какие решения передать исполнителям, а какие замкнуть на себе, даже находясь в отпуске или командировке.

Передавая полномочия, права и обязанности, руководитель учитывает все нюансы в поведении и профессиональных навыках подчиненных - определяя, тем самым, предоставляемую степень свободы. Многое зависит от личных отношений и симпатий. В любом случае, в должностных инструкциях и в корпоративном кодексе компании прописаны те функциональные возможности, которые могут реализовывать работники на своих должностях в отсутствии руководителя.

Вторговой организации ИП Лапариди А.Ф. формирование грамотной корпоративной культуры начинается с момента принятия на работу нового сотрудника, что позволяет спокойно передавать права и обязанности руководящему персоналу наиболее талантливым сотрудникам.Выдержка из корпоративного кодекса гласит: «Мы стремимся создать сплоченный коллектив и сформировать комфортную психологическую обстановку в компании, поэтому мы приветствуем:

1) командную систему работы и понимание того, что общий результат зависит от полноценного выполнения своих должностных обязанностей каждым сотрудником;

2) доброжелательное и вежливое отношение между коллегами, отзывчивость и стремление оказать помощь;

3) открытый диалог, сотрудничество и развитие взаимоотношений, укрепление взаимного доверия, недопущение «закулисных» интриг;

4) справедливое отношение руководителей всех уровней и подразделений к своим подчиненным, отсутствие необъективного, предвзятого, грубого отношения к персоналу;

5) соблюдение делового этикета, корпоративных правил и регламентов, принципов разумной субординации;

6) руководящий и рядовой состав компании - единая команда, имеющая общие цели: благополучие компании и каждого сотрудника».

Все вопросы, исходя из общепринятой практики, просто не решить. Каков бы ни был исполнитель, он не может быть полноценной заменой действующему руководителю.

Поэтому руководитель остаётся на связи. Как это лучше всего делать? И стоит ли это делать вообще?

Все зависит от тех целей, которые ставит перед собой руководитель - ведь, в конечном итоге, он такой же человек, как и все остальные, и ему тоже нужен отдых. Поэтому руководитель определяет для себя приоритеты, по которым готов принять участие в рабочих ситуациях.

Учитывая все вышеперечисленное, руководитель торговой организации ИП Лапариди А.Ф., например, во время отпуска, заводит временный номер, работающий на входящие и в роуминге, поскольку подчиненным могут потребоваться совет или указания, или - что очень часто бывает - важная информация, не выложенная вовремя в сеть. Поэтому, перед уходом в отпуск руководителю задумывается, а какая информация из той, которую он ежедневно использует в своей работе, может быть необходима его временному заместителю, и заботится о том, чтобы она была представлена в доступном виде.

Кроме того, проговаривается заранее, с какими вопросами менеджерам необходимо звонить руководителю, а какие вопросы вполне возможно решить в пределах торговой организации. И, очень важная деталь - учитывая, что руководитель, все-таки в отпуске, обозначается время конференц-связи, - то есть, не стоит при возникновении вопроса сразу звонить руководителю, не взирая на разницу в часовых поясах.

Передача полномочий, распределение прав, предоставления самостоятельного принятия решений - все это невозможно без последующего контроля за данными решениями и регулярной отчетности в заранее согласованной форме. Ведь именно контроль со стороны руководителя и оценка поступающей отчетности позволяют своевременно заметить возникающие перекосы и оперативно их устранить.

Уже неоднократно подчеркивалась значимость информационных технологий в системе учета и отчетности, и это должно учитываться в системе делегирования полномочий - отчеты рукописные, или в бумажной форме, как правило, уже не используются. Все отчеты заполняются в электронном виде в формате специальных шаблонов, либо в специализированном программном обеспечении - модулях ERP, либо CRM [7].

Существует ряд приоритетных данных, которые руководитель отслеживает, а менеджер, заменяющий его - собирает в специальные формы для предоставления вышестоящему начальству. В первую очередь, это относится к отслеживанию оборота денежных средств - анализ поступления денежных средств от контрагентов, возникновению дебиторской задолженности, отслеживанию заключаемых договоров поставки, и анализу отгрузки. Все соответствующие отчеты формируются в специализированных программных продуктах, которых в настоящее время - великое множество, как отечественных, так и зарубежных разработок.

Система контроля и отчетности разработана таким образом, что она одинаково удобна для заполнения менеджером и для последующего анализа руководителем.

Отсутствие руководителя на рабочем месте, даже в течение одного дня, уже в какой-то степени выключает подчиненных из рабочего ритма. Если же он находился в отпуске, который, как правило, длится не менее двух недель, то очередное погружение в работу и прием выполненных задач и полномочий может быть достаточно болезненным. И чем меньше начальник отдела продаж участвовал в процессе дистанционного управления, тем более болезненным будет процесс миниадаптации.

Тем не менее, выход из отпуска - событие неизбежное, и погружение в рабочий процесс должно быть быстрым, но при этом плавным. Поэтому основной задачей руководителя после выхода из отпуска является постановка подачи информации и отчетности для ее анализа, и корректировки работы торговой организации с учетом полученных показателей. Так, крайне необходимы данные о продажах в виде сводки установленной формы, данные о возникшей за время отсутствия руководителя дебиторской и кредиторской задолженности, данные по документообороту.

Кроме того, запрашиваются отчеты с замещающего руководителя менеджера, а также со всех сотрудников. Если в компании используется информационная среда поддержки планирования и принятия решений, то эти отчеты - дело ровно пяти минут, т.к. требуется, лишь распечатать статистику из программы.

По предоставленной статистике, по данным продаж отдела руководитель имеет возможность оценить эффективность работы менеджеров в свое отсутствие, и проанализировать эффективность делегирования полномочий.

Надо сказать, что руководители подспудно ждут ухудшения показателей отдела в свое отсутствие, и как правило, достаточно часто это происходит. Но сейчас информационные технологии и их грамотное использование дают эффективную возможность поддержать на соответствующем уровне показатели продаж. Более того, для руководителей иногда бывает открытием значительное улучшение показателей продаж отдела - и это заставляет задуматься. Случается,что в итоге, после анализа результатов, делаются правильные выводы, и показатели торговой организации, в целом, значительно улучшаются. Главное - правильно оценивать обратную связь.

Как бы то ни было, человеку, особенно на руководящей должности, нельзя постоянно находиться в рабочем напряжении. Отпуск требуется всем, без исключения, потому что физиологически люди устают все, в не зависимости от их ранга и положения. И очень хочется на время отпуска забыть обо всех рабочих проблемах, срывах поставок, сложных ситуациях и рабочих конфликтах. Но, увы, чем выше должность руководителя, тем больше у него обязательств, и тем выше уровень ответственности.

...