Делегирование полномочий при принятии и реализации управленческих решений в организации

Таким образом, умение делегировать полномочия и обеспечивать работоспособность торговой организации в отсутствие руководителя - важнейший навык эффективного руководителя.

4. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ РАБОТНИКАМИП ЛАПАРИДИ А.Ф. КАК ФАКТОРА ПОВЫШЕНИЯ СТЕПЕНИ СОУЧАСТИЯВ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

В любом бизнесе невозможно дальнейшее развитие и совершенствование без делегирования полномочий доверенным лицам. Делегирование - неотъемлемая часть управленческой деятельности, ведь, выполняя работу, которую могут выполнить сотрудники или аутсорсинговые компании, руководитель бизнеса тратит свое драгоценное время.

Делегирование - это ответственный шаг руководителя торговой организации ИП Лапариди А.Ф. В теории и практике управления существуютдва подхода к реализации управленческих решений:ориентация на то,как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучшеготовить эти решения. Оба подхода трудно «уживаются», но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче. Если же доминирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Делегирование полномочий работникам, в данном случае, выступает методом, позволяющим соединить оба подхода. Но существует проблема, состоящая в трудности его внедрения в практику управления. Постоянная нацеленность руководителя ИП Лапариди А.В.на достижение конечных результатов мешает ему «поднять голову», осмотреться по сторонам, заглянуть вперед. Но удаленность от центра событий не дает возможности глубоко чувствовать рабочую обстановку во всех задействованных управленческих циклах. И все же руководитель-профессионал не только тянет на себе воз, погружаясь в «текучку», но и «заглядывает» вдаль, чтобы ощутить свободу своих собственных действий.

Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен уходить руководитель торговой организации ИП Лапариди А.В. и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения (табл.4).

Таблица 4 Организационные рамки руководителя торговой организации ИП Лапариди А.Ф.

Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Он только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советуется, с кем вступать в контакт, проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласований, подготовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руководителю с инициативами или за разрешениями.

Если все эти полномочия ему, так или иначе, делегируются, то работник (или низовой менеджер) получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая руководителя от детального «досмотра» этого управленческого цикла. Руководитель также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. Но наибольшую свободу получает тот руководитель, который может так организовать реализацию решений и в других управленческих циклах. Он же и достигает наибольшего эффекта в управлении [26].

Однако это происходит не со всеми, не всегда и не сразу. Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что руководителю торговой организации ИП Лапариди А.Ф. необходимо преодолеть противоречие, которое можно представить так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла. Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости работников от руководителя, вынужденных подчиняться его требованиям, а с другой - на преодолении зависимости руководителя от работников, вынужденного отвечать за качество, объемы и сроки исполнения работ. Приходя работать к ИП Лапариди А.Ф., работники как бы заранее соглашаются, что будут выполнять управленческие решения руководителя. Но, находясь в зависимом от него положении, они могут психологически компенсировать это неудобство следующим образом:

1)доверием к нему;

2) договоренностью о круге своих обязанностей;

3) возможностью встречных предложений, идущих к нему от них самих; 4) требованием обеспечивать необходимую помощь по тем или иным вопросам.

Только при наличии таких сдерживающих факторов руководитель торговой организации ИП Лапариди А.Ф. имеет моральное право принимать решения за других. Данные решения становятся управленческими именно потому, что основаны на принципе «обратной связи» со стороны исполнителей. Опытный руководитель, принимая те или иные управленческие решения, формирует и компенсаторные «обратные связи» с работниками. Они ему необходимы, так как он берет на себя всю ответственность за реализацию управленческих решений, которую трудно выдерживать в одиночку. Он не может переложить эту ответственность на подчиненных, но он может смягчить ее переживание их доверием, добровольным расширением сферы обязанностей, инициативностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи с его стороны, особенно в критических ситуациях [9].

В случаях, когда руководитель переживает ответственность за принятые решения в одиночку, он может допускать в результате этого ошибки в управленческом цикле из-за сильного стрессового состояния: груз ответственности оказывается тяжел. Но тогда, когда он чувствует сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, ее груз значительно облегчается. Работники ИП Лапариди А.Ф. могут помочь менеджеру и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением. Это очень важные рассуждения, так как существует мнение, что руководитель, «запуская» решения, делегирует работникам и свою ответственность. Это не так. Он наделяет работников ответственностью, формируя ее у них, но, ни в коем случае не «сбрасывает» им свою. Если он так поступит, то перестанет быть полноценным руководителем, ибо в случае неудач всю вину перекладывает на работников. Принятие на себя ответственности за работников морально оправдывает принятие управленческих решений за них.

Однако в практике реализации управленческих решений социально-психологический феномен взаимокомпенсаций постоянно колеблется, а при авторитарных управленческих отношениях этот межличностный ресурс исчезает вообще. Ответственность руководителя усиливается, ее величина возрастает, а переживания ответственности становятся все более напряженными. Это бывает тогда, когда предпринимательские ориентации руководителя подавляют его менеджерские функции. В теории управления общепризнанным является «золотое правило» руководства, суть которого такова: самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников. Другими словами, менеджмент - это искусство получения работы, сделанной посредством других. В той мере, в какой менеджер умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще менеджер торговой организации ИП Лапариди А.Ф. применяет этот метод, тем оптимистичнее оказывается и организация исполнения в целом.

Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности - базовый принцип, «работающий» на организацию «коммуникативного пространства». Доверяя, руководитель торговой организации предоставляет работникам возможность максимально использовать свои опыт, знания и способности в выполнении поручений. Требуя, он повышает ответственность работников за его качество, объемы и сроки [2].

Однако в практике управления «золотое правило» нарушается тогда, когда руководитель, не доверяя работникам, начинает делать работу за них. На самом деле, достижение конечного результата стратегически «закладывается» уже в управленческое решение - на стадии его подготовки. Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были - какие стали - какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов [13].

В некоторых случаях метод делегирования наталкивается на большой подводный камень -организационно-психологические барьер: нежелание делиться властью. Это объясняется личностными особенностями руководителя, чаще - условиями взаимодействия внутри семьи, в которой он воспитывался. Рациональным решением на этом этапе, по нашему мнению, является помощь консультанта, который возьмет на себя заботу научить вас перекладывать работу и часть ответственности на исполнителей.

На настоящий момент в г. Нальчик существует немного организаций, специализирующихся на психологическом консультировании. Одной из проверенных организаций является психологический Центр «Инсайт», открытый в 2009 г.

Данная организация осуществляет самые разнообразные виды деятельности, среди которых как научная, так и коммерческая деятельность. Психологический центр имеет опыт работы с крупными организациями и является надежным партнером. Услуги данной организации качественные и соответствуют мировым стандартам, так как действует она на основе проверенных западных технологий.

В случае, если менеджер пока не готов к таким услугам, то выход - в самообразовании. Эффект от применения метода делегирования полномочий огромен и предполагает создание определенных организационных заделов для его грамотной реализации.

Конечно, делегирование имеет и свои минусы, одним из которых является то, что «менеджер может потерять из поля зрения процесс реализации поставленных задач». Поэтому руководитель торговой организации ИП Лапариди А.Ф. должен добиться того, чтобы преимущества делегирования перевешивали его минусы.

На практике этот метод чаще сводится к упрощению до предела: сотруднику просто сваливается задание. Если справится, значит, сможет. Но это вовсе не означает, что сумеет. Так закрепляется искаженное понимание метода делегирования с ориентацией на конечный результат. Тонкая организационно-психологическая подготовка вытесняется напором и агрессивностью. И существующее мнение «чем жестче, тем лучше» стратегически ошибочно. Работник должен быть включен в такой сценарий событий, при котором он знает, как и где получить помощь, каковы промежуточные контролируемые моменты и сроки, а каждый успех и промах получат соответствующую оценку со стороны руководителя. Допущенные организационные ошибки способны свести к нулю все затраченные усилия в передаче полномочий работникам [12].

Делегирование тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задания, т.к. во всех процессах обмена информацией и оказание влияния обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, составим таблицу ряда причин, по которым руководитель торговой организации ИП Лапариди А.Ф. может с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные - уклоняться от дополнительной ответственности (табл. 5).

Таблица 5 Причины низкой эффективности делегирования полномочий

Для повышения эффективности делегирования полномочий руководителю торговой организации ИП Лапариди А.Ф. необходимо предпринять следующие меры:

1) создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным;

2) оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе;

3) решить проблему коммуникации. Четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования;

4) делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность, то есть необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью. К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если работник оказался в ситуации, когда возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочий, необходимо по возможности быстрее поставить в известность начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

Делегирование полномочий при функционировании организации немыслимо без четкого определения обязанностей среди сотрудников предприятия. Все должности на предприятии регламентируются соответствующими должностными инструкциями, однако в результате их исследований было установлено, что они носят декларативный, формальный характер:

1) в должностных инструкциях поверхностно фиксируется существующее разделение труда на определенный момент и не учитываются происходящие в процессе работы изменения, в силу чего они теряют значение документа, регламентирующего работу управляющих различных уровней;

2) обязанности, права и ответственность, как правило, оказываются несбалансированными и несогласованными в масштабе организации;

3) должностные инструкции менеджеров и специалистов торговой фирмы носят, чаще всего, общий характер и тем самым теряется организующее и регулирующее значение этого документа;

4) зафиксированные в должностной инструкции обязанности, права и ответственность работника оказываются оторванными от тех условий, которые необходимы для успешного выполнения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе исследования проблемы делегирования полномочий как инструмента эффективного управления организацией были сформулированы следующие выводы.

1. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам.

2. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий - сделать возможной децентрализацию управления организацией.

3. ИП Лапариди А.Ф. является франчайзером производственно-торгового холдинга «Zenden».

Компания «Zenden» - это Федеральная сеть обувных салонов продажи женской и мужской обуви. Розничное подразделение Компании «Zenden» представляет собой классически построенный сетевой бизнес с централизованным управлением и единой маркетинговой политикой.

4. Делегирование проводится в ежедневных рабочих ситуациях всегда, так часто и так много, как и сколько позволяет рабочая обстановка. Кроме того, делегирование используется в случае, когда рабочая ситуация существенно изменилась и возникла необходимость перераспределить функции и полномочия. Такое бывает:

- при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение по службе, увольнение и т. д.);

- при реорганизации или структурной перестройке отдела (фирмы, подразделения);

- в кризисных ситуациях;

- в случае появления новых сфер деятельности или при изменении компетенции.

5. Прежде чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимую для этого власть, перепоручая участок работы или отдельный проект, руководитель - Хызыр Исмаилович - конкретно определяет область решений, которую подчиненный может принимать самостоятельно, а какую - согласовывать с вышестоящим руководством. Чтобы полномочия не стали фикцией, о них оповещаются другие сотрудники, задействованные в этом проекте. Четко сформулированные ожидания точно обозначаются, в каком виде и в какие сроки должны быть представлены результаты работ. Контроль за результатами работы и строгая дисциплина - главные предпосылки эффективного делегирования.

6. Для повышения эффективности делегирования полномочий руководителю торговой организации ИП Лапариди А.Ф. необходимо предпринять следующие меры:

1) создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным;

2) оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе;

3) решить проблему коммуникации;

4) делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность, то есть необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Базарова Т. Ю. Управление персоналом: учебное пособие / Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 560 с.

2. Басаков М. И. Управление персоналом: учебное пособие / М. И. Басаков. - М.: Феникс, 2014. - 160 с.

3. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя / Том Бойделл. - М.: АО «ИНФРА-М»-2013.-204 с.

4. Большаков А.С. Менеджмент: учебник / А. С. Большаков.- СПб.: «Издательство "Питер»», 2013. - 86 с.

5. Бондарева Е.С. Партисипативное управление как фактор повышения конкурентоспособности организации / Е.С. Бондарева // Материалы конференция: Актуальные проблемы развития экономики современного предпринимательства. - 2012. - №3. - с. 24-28.

6. Васильев Ю. С. Экономика и организация управления: учебное пособие / Ю. С. Васильев, В. В. Глухов. - СПб.: Издательство "Лань", 2012. - 448 с.

7. Вершигора Е. Е. Менеджмент: Учебное пособие / Е. Е. Вершигора.- М.: ИНФРА-М, 2012. - 214 с.

8. Гапоненко А.Л. Теория управления: учебник/Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Пакрухина. - М.: Изд-во РАГС, 2014. - 558 с.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. - 501 с.

10. Глухов В. В. Менеджмент: учебник / В. В. Глухов. - СПб.: Питер, 2012. - 232 с.

11. Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении: учебное пособие / В.В. Гончаров - М.: МНИИПУ, 2014. - 178 с.

12. Грузинов В.П. Экономика предприятия: учебник / В.П. Грузинов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 795 c.

13. Дафт Ричард Л. Менеджмент: учебник / Под общ. ред. Ю.Н. Каптуревского - СПб.: Питер, 2012. - 362 с.

14. Дейнека А. В. Управление персоналом: учебное пособие / А. В. Дейнека, В. А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2013. - 389 с.

15. Добровинский А. П. Управление персоналом в организации: учебное пособие / А. П. Добровинский. - М.: Томск: ТПУ, 2014. - 416 с.

16. Дуракова Б. И. Управление персоналом: учебное пособие / Б. И. Дуракова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 569 с.

17. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник / А.П. Егоршин. -М.: Гардарики, 2012. - 408 с.

18. Еремина Б.Л. Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, / Б.Л. Еремина - М.:ЮНИТИ, 2012. - 423 с.

19. Капустин П.Н. Управленческое консультирование для руководителей: учебное пособие / П.Н. Капустин. - СПб: изд-во “Лань”, 2012. - 368с.

20. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.И. Кабушкин - 6-изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2013. - 336 с.

21. Казанцев, А.К., Малюк В.И., Серова Л.С. Основы менеджмента? учебное пособие / А.К. Казанцев, В.И. Малюк, Л.С. Серова. - М.:ИНФРА-М, 2012. - 347 с.

22. Карпов А.В. Психология менеджмента: учебное пособие / А.В. Карпов - М.: Гардарики, 2014. - 584 с.

23. Латфуллин Г.Р. Основные тенденции и концепции управления на стыке веков / Г.Р. Латфуллин //Проблемы теории и практики управления - 2013. - № 1.- 76 с.

24. Лукичева Л.И. Управление организацией: учеб. пособие / Л. И. Лукичева. -- М.: Омега, 2014. -- 360 с.

25. Лукичёва, Л. И. Характеристика системы управления персоналом: учебное пособие / Л. И. Лукичёва. - М.: Омега-Л, 2013. - 264 с.

26. Макарова, И. К. Управление персоналом: учебное пособие / И. К. Макарова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 98 с.

27. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебник / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури- М: Дело, 2012. - 704 с.

28. Минина В. Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления // Кадровик. - 2014. - №1. - С.86-98.

29. Огарков А.А., Управление организацией: учебник / А.А. Огарков - М.: ЭКСМО, 2012.- 512с.

30. Одегов Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю. Одегов, Л. Котова // Кадровик. - 2015. - №2. - С.82-90.

31. Панкратов В.Н. Психология управления людьми: Практическое руководство: учебное пособие / В.Н. Панкратов - М.: Изд-во Института Психотерапии, 2013. - 336 с.

32. Парахина В.Н. Основы теории управления: учебное пособие / В.Н. Парахина - М.: Финансы и статистика, 2014.- 557 с.

33. Поршнев, А. Г. Управление организацией: учебное пособие / А. Г. Поршнев, З. П. Румянцева. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 669с.

34. Пугачева Е.Г., Соловенко К.Н. Самоорганизация социально-экономических систем: учебное пособие / Е.Г. Пугачева, К.Н Соловенко. - Иркутск: БГУЭП, 2013. - 104 с.

35. Розаренова Т. В. Основы управления персоналом: учебное пособие / Т. В. Розаренова. - М.: ГАСБУ, 2014. - 328 с.

36. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: учебник / В.А. Спивак- М.: Изд-во «Зерцало», 2014. - 430с.

37. Старобинский, Э. Е. Как управлять персоналом: учебник / Э. Е. Старобинский. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2013. - 384 с.

38. Шкатулла В. И. Структура кадровой службы в современных условиях: учебное пособие / В.И. Шкатулла - М.: Зерцало, 2013. - 348 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Преимущества централизации и децентрализации

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Организационная структура ИП Лапариди А.Ф.

Размещено на Allbest.ru