Исследование особенностей систем трудовой мотивации и адаптации персонала на рабочих местах в гостиничном бизнесе

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

В гостиничной деятельности главным фактором процветания отеля является качество и уровень обслуживания. Качество обслуживания в гостиницах напрямую зависит от профессионализма коллектива, так как работа отеля относится к сфере обслуживания, в которой без людей не существует процесса оказания услуг.

Правильно подобранный и подготовленный работник, особенно такого важного отдела как служба приёма и обслуживания, влияет на всю репутацию отеля в глазах потребителей - гостей. Поэтому нужно ответственно и фундаментально подходить к методике подбора и адаптации персонала на должности сотрудников, тесно контактирующих с постояльцами отеля.

Переход на новую работу -- психологически сложный момент для любого человека. Зачастую, попадая в новый трудовой коллектив, работник испытывает сильнейший стресс. Если он не ощущает поддержки со стороны руководства и сотрудников организации, появляются сомнения в правильности выбора нового места работы, происходят ошибки в рабочем процессе, причины которых кроются в психологически некомфортном, неуверенном состоянии. Естественным ходом работодателя и обязанностью кадровой службы гостиницы становится работа по адаптации и ориентации нового работника.

Потребность в формировании системы адаптации возникает на этапе активного развития кадровой службы гостиницы, когда ведется подготовка и проведение адаптационных мероприятий, основная цель которых помочь сотруднику привыкнуть к новой обстановке и достичь необходимой эффективности работы в наиболее короткий срок.

Эти идеально отработанные процессы влияют на прибыль гостиничного бизнеса, его положение на рынке потребителей, конкурентов и соискателей работы.

Приходя на новую работу, человек должен в сжатые сроки включиться в непривычную для него систему взаимоотношений и принять новые нормы поведения и общения. Однако адаптация персонала на гостиничном предприятии зачастую проводится бессистемно, что служит проблемой в кадровом менеджменте гостиничных предприятий.

Подбор и отбор кадров является исходным этапом в процессе управления персоналом. При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата на вакантную должность. Надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает.

Общаясь с разными людьми, очень легко поддаться искушению составить суждение о человеке только по его внешнему виду и придумать его характеристики на основании поверхностных сведений. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами.

Особое внимание в последнее время уделяется проблеме обеспечения экономической безопасности предприятия. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей необходимо к процессу набора и отбора кадров относиться со всей серьезностью, учитывая опыт отечественной и зарубежной практики.

Всё больше и больше руководителей гостиничных предприятий начинают осознавать, что грамотно выстроенная система адаптации позволит снизит не только текучесть кадров, но и издержки организации по поиску, привлечению и удержанию специалистов, а также издержки за счёт сокращения сроков достижения новыми сотрудниками установленных нормативов выполнения работы.

Таким образом, тема дипломной работы является очень актуальной.

Целью дипломной работы является исследование особенностей систем трудовой мотивации и адаптации персонала на рабочих местах в гостиничном бизнесе.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

- исследовать кадровую политику гостиничного предприятия;

- изучить сущность адаптации персонала;

- изучить методы и этапы адаптации;

- рассмотреть управление процессом адаптации персонала;

- выполнить анализ адаптации новых сотрудников и трудовой мотивации работников отеля «Sova»;

- разработать программу адаптации нового сотрудника на гостиничном предприятии.

При написании дипломной работы учитывались положения следующих нормативно-правовых актов: Федеральный закон Российской Федерации от 24 ноября 1996 г. № 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» (в ред. Федеральных законов РФ от 05.02.2007 № 12-ФЗ); Закон Российской Федерации от 7 февраля 1992 г. № 2300-1 «О защите прав потребителей» (в ред. Федерального закона РФ от 23.07.2008 № 160-ФЗ); Федеральный закон «О рекламе» (от 13.03.2006 N 38-ФЗ).

1. Особенности кадровой политики гостиничного предприятия

1.1 Кадровая политика и кадровая служба гостиницы

Кадровая политика предприятия - это система принципов, идей, требований, которые определяют основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение оптимального баланса процессов комплектования, сохранения персонала, его развития согласно потребностям предприятия, требованиям действующего законодательства и состояния рынка труда.

Кадровая политика определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к персоналу и разрабатывается владельцами предприятия, высшим руководством, кадровой службой.

Кадровая служба является функционально-вспомогательным подразделением гостиницы. Это связано с тем, что его сотрудники участвуют в создании гостиничной услуги не непосредственно, а косвенно. Как правило, работники кадровой службы выступают в качестве экспертных советников линейных руководителей при решении вопросов о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т.п.

По мере развития российского рынка гостиничных услуг стали появляться принципиально новые задачи, связанные с управлением персоналом. Решение этих задач требует совершенно иных навыков и умений, чем те, которые были достаточны в недалеком прошлом для ведения документации, составления отчетов, организации культурно-массовых мероприятий и хранения трудовых книжек. Именно по этой причине сегодня многие работники кадровых служб, перешедшие из ранее функционировавших отделов кадров, не могут предложить руководству гостиницы пути эффективного решения проблем, связанных с управлением персоналом. Поэтому и появилась новая профессия -- "персонал-менеджер", то есть управляющий персоналом. Управляющие персоналом -- это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главная цель которых -- повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров гостиницы.

Задача состоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегии трудовых отношений в гостинице. Это значит, что они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования их карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда. Кадровая служба уже не рассматривается как чисто административная структура, существующая независимо от других управленческих звеньев. Теперь надо знать хозяйственные потребности организации и в связи с этим рассматривать деятельность кадровой службы в интеграции с другими структурами. Результатом этого должны стать большая вовлеченность людей в бизнес, глубокое знание своих обязанностей и ответственности, развитие трудового потенциала, благоприятный психологический климат. Функция управления человеческими ресурсами изменяется -- от пассивного содействия кадровая служба переходит к активному участию в хозяйственных решениях.

Основными задачами кадровых служб являются:

- формирование кадров организации (планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести и т.п.);

- развитие работников (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);

- совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

Кадровая политика -- это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводственного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Можно выделить два основания для формирования кадровой политики. Первое связано с уровнем осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий в организации и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию.

По этому основанию выделяют следующие типы кадровой политики:

- пассивная;

- реактивная;

- превентивная;

- активная.

Пассивная кадровая политика.

Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.

Реактивная кадровая политика.

Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду.

Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.

Превентивная кадровая политика.

Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на нее.

В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала.

Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика.

Это рациональная кадровая политика.

Вторым основанием для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.

Открытая кадровая политика.

Организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях.

Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика.

Организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности. Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам представлено в таблице 1.1.

Таблица 1.1. Типы кадровой политики предприятия

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	Открытая	Закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счёт института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Отдел кадров имеется не в каждом отеле. В небольших гостиницах его функции выполняет специалист по работе с персоналом. Важно, чтобы эта служба приносила пользу в отборе и найме рабочей силы для отеля. Эффективность работы кадровых служб зависит от взаимодействия с другими менеджерами всех уровней управления гостиницей.

Управление персоналом на гостиничных предприятиях включает в себя планирование, поиск персонала и прием на работу, развитие и обучение персонала, управление им - от оформления на работу до окончания отношений, вытекающих из трудового договора. Отдел кадров оказывает содействие руководящим работникам гостиничного предприятия при решении этих задач.

Условия работы различных гостиниц, диапазон квалификации и специальностей работников, их объединение в группы по отделам и условиям труда являются отличительными чертами службы в гостиницах. К укомплектованию гостиниц кадрами предъявляются определенные требования, перед руководителем возникают определенные проблемы, особенно когда работа с человеческими ресурсами понимается не просто как процесс найма на работу, а более широко.

Планирование персонала - это одна из задач кадровой службы. Суть планирования в том, чтобы гостиничное предприятие в нужное время имело в распоряжении необходимую рабочую силу.

Планирование персонала включает в себя следующие этапы:

- обнаружение потребности в персонале;

- поиск персонала;

- планирование применения;

- планирование развития;

- планирование высвобождения персонала.

Так как в гостиницах объем спроса на услуги трудно предсказать, и часто он неравномерно распределен, то, и расходы на персонал на основании характера оказания услуг в большинстве случаев занимают небольшой удельный вес в общих расходах гостиницы. Поэтому основным показателем, необходимым для количественного определения потребности в персонале отеля, является прогноз объема оборота (ожидаемая загруженность отеля).

Таблица 1.2. Основные направления кадровой работы на гостиничном предприятии

Направления кадровой работы	Основные задачи по данному направлению
Учетно-контрольное направление	- прием работников на предприятие; - учет работников; - увольнение работников; - работа с временно отсутствующими работниками предприятия (находящихся в отпусках, отсутствующих по болезни, убывших в командировки и т. п.)
Планово-регулятивное направление	- подбор (поиск и отбор) работников для предприятия; - расстановка работников предприятия; - перемещение работников предприятия; - становление в должности и адаптация работников
Отчетно-аналитическое направление	- изучение работников; - оценка работы работников; - аналитическая работа; - подготовка отчетов
Координационно-информационное направление	- профессиональная подготовка (обучение и переподготовка) работников; - организация приема работников предприятия (по служебным и личным вопросам); - работа с письменными обращениями работников предприятия; - архивная и справочная работа
Организационно-методическое направление	- документирование деятельности работников предприятия; - кадровая работа в подразделениях предприятия; - планирование кадровой работы; - руководство кадровой работой

Все задачи отдела кадров (таблица 1.2) определяются спецификой работы организации, при этом учитываются:

- размеры организации;

- направление бизнеса (производство, торговля, сфера оказания услуг населению);

- стратегические цели организации;

- стадия развития организации;

- численность персонала;

- приоритетные задачи работы с персоналом.

Классический подход к управлению персоналом получил название «управление кадрами». Все управление персоналом сосредоточивается в отделе кадров и направлено на то, чтобы обеспечить наличие нужных людей в нужное время в нужных местах и освобождение от ненужных.

Руководство людьми представляет собой самостоятельную функцию, осуществляемую непосредственно линейными руководителями независимо от кадровых служб.

К главным задачам системы управления персоналом относят:

- обеспечение организации квалифицированными кадрами;

- создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников;

- совершенствование системы оплаты труда и мотивации;

- повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

- предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста; стимулирование творческой активности.

- формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата;

- совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;

- участие в разработке организационной стратегии.

Принципами построения современной системы управления персоналом считаются: эффективность подбора и расстановки сотрудников; справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение не только за индивидуальные, но и за коллективные достижения; продвижение работников по карьерной лестнице в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностями организации.

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое.

В рамках первого осуществляется текущая кадровая работа: анализ состояния и планирование потребностей в кадрах, разработка штатных расписаний, осуществление набора, оценки и отбора персонала; тестирование; планирование ближайших кадровых перемещений и увольнений, текущий учет и контроль, подготовка, переподготовка и повышение квалификации, формирование резерва на выдвижение, пропаганда организационных ценностей и воспитание персонала в их духе.

Главным направлением деятельности кадровых служб считается формирование трудовых ресурсов: планирование потребности в них и организация практических мероприятий по набору кадров, разрешение конфликтов, проведение социальной политики.

Суть кадровой работы состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих повседневных задач основывается на административных методах.

Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации -- системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.

1.2 Адаптация работников гостиницы на рабочем месте

Когда работодатель принимает на работу нового сотрудника, они оба исполнены надежд. Работник надеется, что ему понравится на новом месте, а работодатель ожидает сразу стопроцентной результативности труда работника. Но прежде чем работа наладится, и работнику, и работодателю, и трудовому коллективу придется пройти не всегда простой этап под названием «адаптация».

Адаптация сотрудника - это вид социально-психологической адаптации, представляющий собой процесс активного вхождения новичка в должность посредством взаимодействия с новой трудовой средой.

Успешность адаптации на новом месте - ответственность не только самого сотрудника, но и его нового руководства. Каким бы ответственным, коммуникабельным, стрессоустойчивым, смелым и опытным ни был бы работник, он попадает в новую для себя среду, а значит в стрессовую ситуацию, в ситуацию необходимости приспособиться, адаптироваться, изменяться.

Грамотный и мудрый работодатель заботится о том, чтобы адаптация новых сотрудников проходила организованно, он не пускает ее на самотек.

Компании, в которых не заботятся о том, чтобы помочь новичку освоится в коллективе, привыкнуть к новому рабочему месту, разобраться в своих должностях обязанностях, почувствовать себя комфортно, обрекают себя на постоянную текучку кадров.

Новый сотрудник именно в период адаптации решает для себя будет он работать в данной организации дальше или нет. По статистике 90% людей, уволившихся с места работы, не проработав там и года, принимали решение уйти уже в первые дни-недели, а все остальное время просто терпели и ждали подходящего момента или «последней капли»!

Если работнику не нравится его новая должность, у него есть два пути: уволиться или терпеть. Люди, не имея возможности уйти с нелюбимой работы или просто из страха это сделать, терпят годами невыносимые для них условия. А организация при этом терпит убытки.

Причин, по которым новый член коллектива может покинуть работу в скором времени после трудоустройства, множество, но неуспешное прохождение адаптации или вовсе дезадаптация на рабочем месте - одна из ведущих причин.

Успешная адаптация новых сотрудников определяется как важная цель работодателями, которые понимают, что трудолюбивый, мотивированный, работающий так, как от него ожидает руководство, сотрудник -- это сотрудник, которому помогли адаптироваться и научили работать именно так, как требуется работать на занимаемой им должности.

От того, как будет организована адаптационная программа для нового сотрудника, зависит многое - психологический комфорт и эмоциональное отношение новичка к организации, принятие им норм и правил корпоративной культуры, мотивация, продуктивность деятельности.

Под эффективной адаптацией понимается процесс реализации системы адаптационных мероприятий, в результате которого:

- уменьшаются стартовые издержки за счёт сокращения сроков достижения новым сотрудником установленных нормативов выполнения работы;

- у нового члена коллектива возникает чувство удовлетворённости работой, удовлетворённости отношениями с коллегами;

- новый сотрудник адекватно включен в совместную деятельность, принимает участие, которое от него ожидают, на всех оговоренных этапах деятельности;

- сотрудник в полной мере ознакомлен со всеми своими обязанностями, правами внутри организации, льготами, правилами и нормами, ценностями корпоративной культуры таким образом, чтобы он мог действовать согласно этим условиям.

Эффективная адаптация выступает мотивирующим фактором для новичка. Успешно адаптировавшийся сотрудник чётко понимает спектр своих рабочих обязанностей и задач, умеет их решать с учётом имеющихся в компании правил, стандартов и особенностей, способен выстраивать и поддерживать конструктивные отношения с коллегами и знает, каковы его возможности в данной организации. Забота компании о сотруднике, инициатива в помощи ему вызывает стремление принадлежать к данной социальной группе и осуществлять «свой вклад в общее дело» (лояльность к организации-работодателю).

Если адаптация сотрудника лишена всех результативных показателей, и компания, и сам новичок несут значительные потери и неудобства. Среди специалистов служб управления персоналом бытует мнение, что 90 % людей, уволившихся в течение первого года работы, приняли это решение уже в первые дни своего пребывания в новой организации.

Это значит, что если в компании нет чёткой системы адаптации новых сотрудников, спустя некоторое время после начала работы неадаптированный сотрудник уволится (или его придётся уволить, как не прошедшего испытательный срок) и службе персонала снова придётся заняться закрытием вакансии. Считается, что если служба персонала занимается поиском и отбором новых сотрудников в своё рабочее время, то это «как бы бесплатно». Однако, вакансия, которую долгое время не могут закрыть, является «расходной частью» бюджета предприятия. И если неадаптированный сотрудник покинул компанию - процесс начинается снова. Загружать же менеджера по персоналу только поиском, отбором кандидатов и приёмом их на работу (а впоследствии - оформлением увольнения) - значит неэффективно использовать трудовой ресурс.

Таким образом, отсутствие эффективной системы адаптации новых сотрудников негативно сказывается как на них самих, так и на организации. Люди, адаптацией которых никто не занимался, могут довольно быстро покинуть компанию и при этом получить «неблаговидную» запись в трудовой книжке о стаже работы на данном предприятии всего в два-три месяца (не говоря уже о психологических стрессовых факторах - ощущения своей неудачливости, неприспособленности, ненужности, тягостного осознания необходимости нового поиска работы). Компания же лишается, возможно, потенциально ценного сотрудника, а также несёт издержки в виде недополученной прибыли и расходов по новому поиску и отбору кандидатов на вакансию.

Руководитель обеспечивает разработку программ адаптации, контроль их выполнения, организацию подготовки необходимых документов, оценку результатов прохождения испытательного срока.

Механизм управления процессом адаптации предусматривает три важных шага:

1. Структурное закрепление функций управления адаптацией в системе управления персоналом учреждения, т.е. выделение соответствующего подразделения (или одного сотрудника - для небольших организаций), занимающегося вопросами адаптации;

2. Организацию технологии процесса адаптации, т.е. разработку программ адаптации для разных категорий сотрудников;

3. Организацию информационного обеспечения процесса адаптации, т.е. сбор и оценку показателей адаптации.

Иными словами, организовывая систему адаптации на предприятии, следует определить, кто этим будет заниматься, как он будет это делать и при помощи каких средств это будет сделано.

На первый вопрос ответить довольно легко: задача по обеспечению адаптационного процесса будет возложена, конечно же, на менеджера по персоналу.

Однако, вряд ли специалист службы персонала владеет всеми тонкостями технологических процессов, протекающих на предприятии, поэтому его работа должна проводиться в тесном взаимодействии с лицами, имеющими соответствующую квалификацию и опыт для преподавания новичкам всех специфических тонкостей и премудростей, характерных именно для данного участка работы.

Наставничество - очень важный аспект в организации адаптации новых сотрудников. Наставниками могут быть линейные руководители новичков, или же их коллеги, имеющие необходимые качества для обучения новых специалистов (особенно это благоприятно в случае обучения молодых специалистов, не имеющих опыта работы: таким образом формируется «эстафета передачи знаний»).

Второй вопрос - определение технологии адаптации по этапам:

- анализ ожиданий новичков (выяснение на собеседовании мотивов поступления на работу, ожиданий, связанных с данным учреждением);

- введение новичка в коллектив;

- контроль процесса адаптации с помощью периодических встреч;

- ликвидация причин конфликтных ситуаций;

- обобщение информации о ходе адаптации новичков (оценка эффективности адаптации).

Последний пункт является очень важным, упущение его крайне нецелесообразно.

К сожалению, именно на стандартизированную оценку эффективности адаптации в современных российских организациях обращается меньше всего внимания. А ведь это не только основа для принятия административного решения - продолжать ли трудовые отношения с новым работником или уволить его, как не прошедшего испытательный срок, но и возможная основа для анализа «слабых мест» коллектива и организации в целом.

Для облегчения фиксирования информации о ходе адаптации нового сотрудника специалисты по работе с персоналом рекомендуют использовать различного рода оценочные листы, разработанные с учётом специфики деятельности предприятия (и для разных категорий сотрудников).

Третий вопрос - информационное и документальное обеспечение процесса адаптации новых сотрудников. В качестве документов, регламентирующих проведение адаптации, могут выступать:

- положение об адаптации новых сотрудников, прописывающее программу адаптации, закрепляющее функции по проведению адаптации за менеджером по персоналу, линейными руководителями, наставниками, определяющее формат оценки эффективности проведения адаптации;

- положение о наставничестве, регламентирующее деятельность наставников, включающее лист оценки социально-психологических качеств потенциального наставника, устанавливающее вид и размер вознаграждения за выполнение наставнических функций;

- планы введения в должность (стандартизированные формы для каждой категории сотрудников).

В качестве информационного обеспечения могут быть созданы различные брошюры для новых сотрудников, дающие подробные ответы на часто возникающие вопросы, либо «Папки новичка», содержащие как локальные нормативные акты (приказы, регламенты, положения, должностные инструкции, положения об отделах), так и всевозможные справочники (списки телефонов сотрудников, структуру компании с указанием должностей и ФИО сотрудников, сборник фотографий главных должностных лиц компании), а также обзоры по истории и миссии компании.

1.3 Мотивация и стимулирование труда работников гостиницы

У каждого человека есть потребность в признании, в материальных ценностях. На реализацию этой потребности и направлено поощрение.

Для управления людьми испокон веков используются два метода - «кнута и пряника», или наказание и поощрение. Именно они позволяют достичь взаимопонимания между начальством и подчинёнными, добиться увеличения производительности и обеспечения новых трудовых достижений.

Чтобы получить максимальный эффект, руководству организации и кадровым специалистам нужно умело сочетать оба инструмента и постараться найти «золотую середину». И наказание, и поощрение сотрудников могут быть материальными и моральными. В каждом случае необходимо точно определить, какое из них будет наиболее результативным, какое попадет в цель. Так, в некоторых случаях моральное воздействие (личная беседа с начальником или выговор) воздействует на человека отрезвляюще, в отличие от материального воздействия, например, снятия премиальных.

Для выбора подходящего наказания важно знать подчинённого и владеть определёнными психологическими знаниями, ведь важно добиться нужного эффекта и при этом не отбить у сотрудника желания работать дальше. Другими словами, выбранное наказание должно мотивировать сотрудника измениться к лучшему. Для этого нужно помнить о принципе «наказание равно проступку».

Поощрение работников - это более приятная задача, чем наказание. Поскольку вариантов поощрения существует намного больше, чем наказания, то важно выработать чёткую систему, кого, каким образом, когда и как награждать. Причём эта система не должна быть статичной, не нужно бояться периодически её корректировать.

В одних случаях оптимальным вариантом для выражения признательности и благодарности за хорошую работу будет денежная мотивация (премия, бонус, комиссия), в других - общественное признание (вручение диплома, обнародование достижений сотрудника на доске почёта или в корпоративных СМИ); в третьих - смешанное награждение (например, публичное вручение грамоты и ценного подарка).

К поощрительным мерам, которые обязательно оценят подчинённые, относятся:

- дополнительные выходные дни;

- праздники, проведённые за счёт компании;

- тренинги;

- курсы и другие виды обучающих программ, которые оплачивает организация.

Если все эти инструменты применяются в особых случаях (например, по окончании месяца или квартала), то следует сказать ещё об одном виде моральных стимулов, которые могут использоваться ежедневно и при этом приносить реальную пользу, - это обычные комплименты и положительные отзывы о проделанной работе. Такое поощрение работников, как искренняя похвала, сказанная в нужное время, может зажечь, воодушевить человека на новые трудовые достижения.

В случае разработки системы мотивации важно учитывать психологический тип человека и его жизненные ценности - только в этом случае поощрение работников действительно будет эффективным. Так, для одних на первом месте стоят материальные выгоды, а другие нуждаются в авторитете и власти - подход к таким людям будет существенно отличаться.

Мотивация -- это процесс активизации деятельности сотрудников, побуждающий их эффективно трудиться для достижения поставленных целей.

Понятие "мотивация" следует отличать от понятия "стимулирование", которое представляет собой процесс регулирующего воздействия на работника факторов внешней среды с целью повышения его трудовой активности.

Выступая факторами, определяющими конечные результаты человеческой деятельности, мотивы и стимулы не тождественны друг другу.

Мотивы -- это внутриличностные причины, побуждающие работника действовать.

Стимулы же, будучи внешними воздействиями, не всегда совпадают с личностными устремлениями, приоритетами, предпочтениями работника.

Более того, мотивы и стимулы в своих воздействиях на деятельность могут как взаимоусиливаться, так и быть разнонаправленными. Если мотивация подталкивает деятельность изнутри, требуя удовлетворения потребностей, то стимулирование привлекает ее извне возможностью удовлетворения потребностей. Поэтому менеджер должен постоянно думать и решать вопросы, связанные, прежде всего, с экономическим и моральным стимулированием, созданием благоприятных условий труда и отдыха для подчиненных.

Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы, повышающие результативность трудовой деятельности.

Готовность и желание работника выполнять свою работу на высоком уровне является важнейшей проблемой любой организации. Даже самые лучшие планы, оптимальная организационная структура, современное оборудование и последние технологии могут не дать должного эффекта в этом вопросе. Искусство менеджера и состоит в том, чтобы знать и понимать, что движет человеком и к чему он стремится, выполняя определенную работу, чтобы без принуждения сотрудников соответствующим образом построить управленческий процесс. В результате такого воздействия каждый член трудового коллектива сам будет стремиться выполнять порученное ему дело наилучшим образом и наиболее результативно, с точки зрения достижения гостиницей своих целей.

Мотивировать сотрудников -- это значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности. Поэтому менеджер и должен знать, как возникают и чем вызываются те или иные мотивы; как и каким образом мотивы могут быть приведены в действие.

Мотивация персонала -- важнейшая проблема, которую постоянно решают менеджеры предприятий индустрии гостеприимства. Ряд проведенных исследований свидетельствует о том, что отличное обслуживание выступает в качестве главного фактора привлечения клиентов во второй, в третий раз и т.д. В первый раз клиента можно завлечь хорошей рекламой, богатым интерьером, разнообразным меню. Во второй раз он приходит, несомненно, благодаря профессиональной работе персонала и высокому качеству обслуживания, полученному ранее. Поэтому в гостиницах и ресторанах должен быть обеспечен высокий уровень мотивации сотрудников и особенно тех, кто имеет прямое воздействие на клиентов и на их восприятие обслуживания. Тем не менее, на практике нередки случаи, когда большинство служащих, участвующих в многосторонних личностных контактах, относятся к категории наименее оплачиваемых. Проблема мотивации персонала в индустрии гостеприимства усугубляется тем, что здесь относительно высокая доля временных работников (например, нанятых на работу в летний сезон), и работников с неполным рабочим днем. И они, как правило, не стремятся к установлению более тесных межличностных отношений с целью создания единой команды, а также не разделяют целей и задач организации. При мотивации персонала понадобятся знания классических теорий мотивации.

По теории А. Маслоу, все потребности можно расположить в виде иерархической структуры. Потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем потребности более высоких уровней. Однако на самом деле удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека. В теории Маслоу не удалось учесть индивидуальные особенности людей.

Теория потребностей Мак-Клелланда основной упор делает на потребности высших уровней, среди которых выделяет три типа потребностей: власти, успеха и причастности. Потребность власти -- желание воздействовать на других людей. Эта потребность не ограничивается негативным пониманием (как свойственная лишь карьеристам, рвущимся к власти); это, скорее, потребность к проявлению своего влияния. Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха конкретного человека, что лишь подтверждает его статус, а доведением работы до успешного завершения. Потребность в причастности реализуется в налаживании дружеских отношений, знакомствах и т.п.

Двухфакторная теория Герцберга. Во второй половине 1950-х годов Ф. Герцберг разработал модель мотивации, основанную на потребностях. Герцберг выделил две категории факторов: гигиены (политика фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения и степень непосредственного контроля за работой) и мотивации (успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и возможности творческого и делового роста).

Мотивации Герцберга сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу.

Теория ожидания. В рамках этой теории считается, что человеком движет надежда на то, что выбранный им тип поведения приведет к достижению желаемого. Ожидание -- оценка личностью вероятности определенного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда -- результаты; результаты -- вознаграждение; вознаграждение -- удовлетворенность.

Теория справедливости объясняет, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей. Речь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно сделать, изменив уровень затрачиваемых усилий либо уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут работать менее интенсивно либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне либо увеличивать ее.

Основной вывод теории справедливости для практики управления: пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Модель Портера--Лоулера. Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную теорию мотивации, включающую элементы теорий ожидания и справедливости. В их модели (рисунок 1.2) фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (З), способностей и характерных особенностей (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь как внутреннее (7а -- чувство удовлетворения, самоуважения и т.п.), так и внешнее (76 -- похвалы руководителя, премия, продвижение по службе) вознаграждение. Удовлетворение (9) -- это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Вывод состоит в том, что результативный труд доставляет удовлетворение. Ученые считают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности труда.



Рисунок 1.2 - Модель мотивации труда Портера--Лоулера

гостиничный кадровый персонал

Практика управления подтверждает мысль: высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

Практически каждое отечественное предприятие, так или иначе, сталкивается с вопросом стимулирования труда сотрудников, поэтому вопрос о различных системах стимулирования труда сотрудников всегда актуален.

В специализированной литературе по теории систем в качестве исходного тезиса отмечается, что системный подход применим только для управления системными объектами. Управление персоналом, как институт в целом, а также субъекты и объекты управления персоналом тоже можно классифицировать как системы.

Изучение методической литературы по вопросам разработки и внедрения систем стимулирования труда на предприятиях позволило выявить наличие трех взаимосвязанных компонентов (групп методов) стимулирования труда. Среди них административные, экономические и социальные элементы.

Организационно-административные методы предполагают, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, работе коллегиальных органов: например, им предоставляется право голоса при решении ряда вопросов. Важную роль играет также мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки. Она делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне.

К данной группе также относится мотивация обогащением содержания труда. Она заключается в предоставлении работникам более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личностным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, а также позволяющей проявлять их творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Экономические методы стимулирования включают в себя, в первую очередь, мероприятия, предполагающие получение сотрудниками или лишение сотрудников определенных материальных благ. Это и различные виды премий, и различные виды постоянных выплат и надбавок, льготы. Также к данной группе относятся предоставление таких материальных благ, как туристические путевки, оплата санаторно-курортного лечения и т.д.

Социально-психологические методы мотивации содержат следующие основные элементы:

- создание условий, при которых люди могли бы испытывать профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты, ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность;

- присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, реализовать себя в труде, доказать, что он может что-то сделать;

- признание, которое может быть личным и публичным;

- постановка высоких целей, которые воодушевляют людей на эффективный труд;

- атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и коллег;

- продвижение в должности, объединяющее все рассмотренные методы стимулирования, т. к. оно дает более высокую заработную плату (экономический мотив), интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (социальный мотив). В то же время этот метод стимулирования является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более, свободных; не все люди способны руководить, и не все к этому стремятся; продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку;

- похвала при завершении работы большого объема, освоении новых методов труда или новой продукции, внедрении рационализаторского предложения;

- одобрение в ходе процесса, если работа выполняется качественно;

- поддержка, когда работник сомневается, не уверен, не может определиться с выбором целей, задач, способов поведения и действия;

- порицание, т.е. использование при общении с человеком приема обращения к совести.

Большое значение в организации повседневного морально-психологического стимулирования должно быть отведено наиболее авторитетным членам коллектива. Похвала, одобрение, поддержка могут исходить не только от руководителя.

Отметим, что каждый отдельный элемент системы стимулирования труда личности определенно имеет взаимосвязь с другими элементами. Только наличие высокой заработной платы не способно стимулировать персонал к работе. Если это было бы так, то управлять персоналом было бы чрезвычайно просто.

На уровне конкретных исследований можно определить людей, которые руководствуются в своей деятельности весьма ограниченным кругом мотивов, например, только заработной платой, а остальные либо не имеют никакого значения, либо их влияние чрезвычайно низкое. Другие же работники при обосновании своего варианта поведения сопоставляют широкий спектр мотивов - и зарплату, и интерес к труду, и возможности повысить свой квалификационный уровень, и отношения с коллегами, с руководителем, и др. Разнообразие мотивов зависит от развитости личности и позволяет определить диапазон воздействий на работников в процессе управления. Разнообразие мотивов, их взаимосвязей и способов проявления у отдельных сотрудников настолько значительно, что создать систему стимулирования, учитывающие все переменные этой системы, на практике невозможно.

Одним из путей решения практической задачи создания и совершенствования системы стимулирования труда является разработка иерархии мотивов коллектива, отдельных профессиональных групп и конкретных работников.

При использовании данного подхода вся совокупность мотивов распределяется в порядке их значимости для человека, т.е. создается иерархия мотивов. В результате получается упорядоченная совокупность, которая характеризует приоритетную направленность внутренних детерминант человека. В процессе управления иерархия мотивов позволяет расставить приоритеты в методах стимулирования, выработать концепцию и политику управления персоналом и иные аспекты управления.

Разработка иерархии мотивов напрямую связана с такой категорией, как сила мотивов. Этот показатель определяет относительную значимость каждого мотива в иерархии. Необходимость использования категории силы мотивов обусловлена тем, что величина разрыва значимости между двумя близко расположенными в иерархии мотивами может быть различна.

Кроме того, для эффективного использования системы стимулирования труда необходимо учитывать, что сила тех или иных мотивов постепенно меняется, а, соответственно, подвержена изменениям и сама иерархия мотивов. Конечно, мотивы и их изменение требует значительного промежутка времени, поскольку они тесно связаны с ценностно-нормативными механизмами. Сопоставление иерархии мотивов (абсолютную значимость) и силы мотивов (относительную значимость) в динамике на различных временных промежутках, а также в различных ситуациях позволяет оценить устойчивость разных мотивов и определить «якорные» мотивы, формирующие мотивационное ядро личности и коллектива.

Перечисленные характеристики позволяют разрабатывать и эффективно использовать системы стимулирования труда. В частности, на основании этих показателей можно описать мотивационную структуру личности. В центре этой структуры выделяется мотивационное ядро, представляющее собой совокупность наиболее значимых, сильных и устойчивых мотивов, которые определяют характер проявления всех других мотивов. Далее, на втором уровне, располагается вторая группа мотивов, которые имеют существенное значение, но не вошли в состав мотивационного ядра.

В мотивационном ядре первого работника находится заработная плата, поэтому, что бы он ни делал, какие процессы бы ни происходили, все воспринимается им через призму влияния на возможности изменения заработной платы. Но для увеличения своей заработной платы он не расположен прилагать много усилий, для него важнее комфортные условия трудовой деятельности.

Вторым работником движет, прежде всего, интерес к выполняемым функциям. Развитие этого интереса он видит в карьерных перемещениях. Чтобы реализовать эти два условия, работник готов постоянно совершенствоваться. Однако это не полный альтруист, ему важно и то, как оплачивается его труд. В качестве обеспечивающих можно назвать условия: хорошие отношения в коллективе и возможность самостоятельного выполнения функций.

Определив структуру мотивации отдельных сотрудников и коллектива в целом необходимо использовать систему рычагов, активизирующих те или иные мотивы в зависимости от конкретной ситуации. В данном случае целесообразно рассмотреть классификацию видов мотивационного воздействия.

В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную. Материальная мотивация - это стремление к достатку, более высокому уровню жизни. Она зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой стороны - с самовыражением, самореализацией работника.

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом.

...