Теория, методология и организация систем внутреннего контроля в условиях управленческого консалтинга

Рис. 10. Алгоритм формирования и контроля основного показателя

"Прирост выручки от клиентов 1 ранга"

В диссертации предложена методика внутреннего контроля, основанная на процедурах тестирования, что расширяет возможности ее использования в системе управленческого консалтинга. Выявлены факторы, оказывающие влияние на формирование среды внутреннего контроля: стиль руководства; организационная структура; распределение полномочий в осуществлении консалтингового процесса; кадровая политика; особенности ведения учетных работ (бухгалтерского, управленческого, налогового учета, составления бухгалтерской (финансовой), управленческой, налоговой отчетности, а также отчетности, формируемой в соответствии с требованиями МСФО); и др.

Влияние выделенных и обоснованных в работе факторов влечет за собой возможность неадекватной или адекватной оценки риска средств контроля, основанных на тестировании.

IV. Разработка методологии анализа и решения на его основе проблем в сфере консалтинга с использованием инструментов внутреннего контроля.

В диссертации раскрыты методические особенности и характеристика применяемого инструментария в анализе и внутреннем контроле реинжиниринговых бизнес-процессов. Приоритетные бизнес-процессы, от реализации которых повышается эффективность бизнеса, в диссертации предложено анализировать на основе критериев-показателей и их альтернатив. В качестве инструментария анализа рассмотрены методы парных сравнений, (структурирования множеств). Выбор таких бизнес-процессов предложено осуществлять в три этапа: 1 - определение параметров ситуации; 2 - оценки процесса; и 3 - применение известного в зарубежной практике метода "электра". Такой подход позволяет:

-сформировать перечень бизнес-процессов, выделив для каждого из них макропроцессы;

-определить критериальные показатели, к которым могут быть отнесен: вклад процесса в достижение стратегических целей; проблемность; затраты; этап жизненного цикла; клиент процесса.

Первые два критерия являются интегральными, и оценка процессов по ним требует формирования единого значения на основе частных показателей. Конечный показатель формируется на основе взвешенной суммы. По остальным критериям значения могут быть присвоены путем прямой оценки бизнес-процесса.

Все бизнес-процессы способствуют достижению целей организации. Тем не менее, вклад каждого процесса отличается степенью его влияния на их достижение. Компания должна уметь правильно оценить этот вклад и выделять те процессы, функционирование которых является определяющим для ее процветания. Приоритетные бизнес-процессы требуют особого внимания и больших затрат и вносят решающий вклад в настоящее и будущее организации. Они могут быть определены на основе анализа показателей, внешних требований к процессам и стратегических планов организации.

Повышение эффективности деятельности организации строится на стабильном или даже улучшенном функционировании приоритетных БП. В работе проанализированы имеющие отражение в современной литературе подходы, с помощью которых можно определить приоритеты в управлении бизнес-процессов. Критерии показателей - альтернатив следует качественно упорядочить по важности методом парных сравнений. Для этого в работе использован метод В.В.Подиновского, суть которого пояснена на условных примерах.

Сравнительный анализ подходов по двум параметрам - используемые критерии и правило выбора позволил сделать следующие выводы:

- о полноте перечня используемых критериев;

- о характере критериев, например, большинство критериев (значимость, воздействие на клиента и на бизнес) носят общий характер, то есть сложно определить, каким образом критерии связаны с конкретными показателями, характеризующими процессы или ситуацию;

- используемые правила выбора могут быть сведены к двум: взвешенная сумма, которая применяется лишь к количественным показателям, и позиционирование в двухмерном пространстве (в виде графика или матрицы), что ограничивает количество используемых критериев (не больше двух).

При разработке подхода к определению приоритетов в управлении бизнес-процессами требуется учитывать два основных аспекта: во-первых, оценка бизнес-процессами может осуществляться по многим критериям, и, во-вторых, требуется выбрать подходящий многокритериальный метод принятия решений. При использовании многокритериального метода бизнес-процессы выступают в качестве альтернатив. Их число может быть различным: от незначительного (например, если рассматриваются "макропроцессы") до весьма большого (когда учитываются все бизнес-процессы нижнего уровня иерархии большой корпорации). Кроме того, совокупность бизнес-процессы является динамичной: появляются новые процессы, некоторые исчезают, другие меняют свои свойства.

Альтернативные бизнес-процессы могут быть оценены в зависимости от целей и планов предприятия по следующим критериям: длительность, качество, стоимость, размер, степень удовлетворенности клиентов процесса, эффективность, результативность, вклад процесса в достижение стратегических целей, вклад процесса в решение проблем, влияние процесса на заинтересованные стороны и клиент процесса. Разные критерии имеют различные шкалы и принимают количественные или качественные значения. Кроме того, в решение проблемы выбора бизнес-процессы часто вовлечены различные заинтересованные стороны, имеющие различные, часто противоречивые точки зрения. Эти особенности должны быть учтены при выборе многокритериальном методе.

Применение метода "электра" для определения приоритетных бизнес-процессов, в свою очередь, требует последовательного выполнения следующих этапов:

1 - попарного сравнения альтернатив;

2 - расчет коэффициентов соответствия и несоответствия;

3 - принятия окончательного решения (выбор "ядра" бизнес-процесса).

В работе выявлены особенности организационного и методического характера используемых в бенчмаркинге аналитических и контрольных процедур. Для каждой пары альтернативных процессов ai и aj выделяется два класса критериев: класс критериев, по которым альтернатива ai не менее предпочтительна (не хуже), чем aj, и класс критериев, согласно которым aj более предпочтительна (лучше), чем ai. Критерий первого класса обозначим через C(ai, ai), а второго - через D(ai, ai). Все альтернативы сравниваются друг с другом, и формируются два множества оценок: c - если оценка ai не менее предпочтительна, чем aj; d - если aj более предпочтительна, чем ai.

На основе полученных оценок следует рассчитать индексы соответствия (на основе C(ai, ai)) и несоответствия (на основе D(ai, ai)), которые формируют соответствующие матрицы (Табл. 4 и 5).

Таблица 4. Матрица соответствия

Таблица 5. Матрица несоответствия

Для принятия окончательного решения необходимо ввести пороговые значения индексов соответствия и несоответствия (c и d). Условие, по которому считается, что альтернатива ai лучше альтернативы ai, следующее: C(ai, ai) c, D(ai, ai) d, где c и d - пороговые значения индексов соответствия и несоответствия.

Решающее правило такого подхода позволяет считать наилучшей ту альтернативу (в нашем случае - альтернативный бизнес-процесс), которая доминирует над большинством альтернатив и является наименее доминирующей.

Для определения приоритетного бизнес-процесса определены пороговые значения индексов: c = 0,55, d = 0,55. При данном уровне пороговых значений процесс БП-8 является доминирующим: он является не менее предпочтительным, чем все другие процессы, при этом нет ни одного процесса, который был бы более предпочтительным, чем БП-8.

На основе данной процедуры устанавливаются следующие приоритеты БП:

1. БП-8. Управление финансовыми и материальными ресурсами.

2. БП-3. Организация продаж.

3. БП-1. Исследование рынка и потребителей.

4. БП-5. Оплата и ППО.

5. БП-6. Управление человеческими ресурсами.

6. БП-2. Разработка продукции.

7. БП-7. Управление информационными ресурсами.

8. БП-4. Производство и поставка продукции.

Определение приоритетов, основанное на использовании рациональных математических методов, позволяет добиться определенных преимуществ: сокращение общего времени, затраченного на принятие и реализацию решений; снижение расходов; повышение степени достижения поставленных целей за счет сосредоточения на самых важных бизнес-процессах; снижение степени риска принятия неправильных решений.

Реинжиниринг вызывает к жизни множество изменений, не только в бизнес-процессе. Обязанности работников, организационные структуры, системы управления - все, что связано с процессом - должно быть реорганизовано взаимоувязанным образом. Другими словами, реинжиниринг требует изменений во многих областях организации.

Изложенные методические подходы легли в основу разработанной автором методики внутреннего контроля, основные этапы которой "сфокусированы" на использовании процессно-ориентированного подхода к деятельности организации. Результатом проведения внутреннего контроля является отчетный документ "Оценка построения контроля" (рис. 11).

Рис. 11. Оценка построения контроля

Оценка рисков бизнес-процессов выполняется в методике на основе карты рисков, построенной в виде графического изображения в системе координат "вероятность - последствии". Эффективность контроля определяется двумя факторами: эффективностью дизайна контроля и операционной эффективностью контроля.

Дизайн контроля является эффективным, если характеристики его элементов таковы, что исполнение контрольной процедуры обеспечивает достижение цели контроля. Операционная эффективность контроля имеет место когда контроль осуществляется так, как этой предусмотрено дизайном и при этом достигается цель контроля.

Критериями оценки элементов дизайна контрольной процедуры является: цель контроля, место выполнения контрольной процедуры, исполнитель процедуры, - характеристика которым приведена в работе. Общий вывод об эффективности дизайна СВК может содержать указание на следующие виды недостатков:

- отсутствие контрольных процедур для управления существенными рисками;

- наличие избыточных контрольных процедур, затраты на осуществление которых превышают уровень существенности контролируемого риска;

- несоответствие необходимым критериям элементов дизайна конкретных контрольных процедур;

- неполнота цикла контроля в результате отсутствия обязательных для его формирования процедур.

Тестирование операционной эффективности контроля производится со следующими целями: 1 - подтвердить или опровергнуть результаты оценки эффективности дизайна контроля; 2 - проверить, выполняется ли контрольная процедура в соответствии с дизайном; 3 - обосновать необходимость внедрения отсутствующих контрольных процедур.

Тестирование операционной эффективности может производиться и в тех случаях, когда контрольные процедуры относительно какого-либо риска отсутствуют. Выявление ошибок, отклонений, нарушений в результате тестирования, в данном случае, позволяет консультанту подтвердить необходимость организации или усиления контроля.

После получения результатов тестирования контролей на операционную эффективность, может возникнуть необходимость скорректировать результаты оценки эффективности дизайна контроля. Такое возможно в случаях, когда оценки эффективности дизайна и операционной эффективности не совпадают.

Возможные варианты сочетаний результатов двух видов тестов и действий консультанта при их получении приведены в таблице 6.

Таблица 6. Сочетание результатов тестирования контролей

Анализ теоретических источников, определяющих бенчмаркинг в качестве наиболее эффективного направления консалтинга, позволил сформулировать основные задачи, которые помогает решать менеджерам бенчмаркинг. Раскрыто содержание внутреннего бенчмаркинга, бенчмаркинга конкурентоспособности, функционального бенчмаркинга, бенчмаркинга процесса.

В работе выделены две основные задачи, которые помогают решать бенчмаркинг: во-первых, сравнивать свои показатели с показателями других организаций: конкурентов и лидеров рынка; во-вторых, изучать и применять чужой успешный опыт у себя в организации. Существует два основных типа бенчмаркинга: сравнительный и процессный. Конечно, для того чтобы достичь наилучшего результата, используют в комплексе оба этих вида. Причем сравнительный бенчмаркинг выступает в роли начального этапа процессного бенчмаркинга.

Анализ процесса эволюции бенчмаркинга позволил сделать вывод, что он аналогичен классической модели "перехода от искусства к науке": пять поколений развития бенчмаркинга привели к приобретению им статуса глобального, что позволяет рассматривать его как инструмент международного обмена - бизнес информацией.

В работе охарактеризованы виды бенчмаркинга: внутренний, бенчмаркинг конкурентоспособности, функциональный, бенчмаркинг процесса, выделены их особенности, позволяющие расширить сферу его применения для обеспечения эффективности системы "менеджмент качества".

Бенчмаркинг в России тесно связан с использованием рейтинговых оценок, например, финансового состояния предприятий - клиентов консалтинговых услуг. В диссертации приведена методика рейтинговой оценки, основанная на сравнении предприятий, например по отрасли, с предприятием эталоном по восьми показателям, характеризующим финансовое состояние. Методика является не только надежным измерителем роста конкурентоспособности в определенной отрасли деятельности, но и позволяет выделить наиболее эффективный уровень использования всех производственных и финансовых ресурсов, имеющих отношение к этому виду деятельности.

Разработана методика внутреннего контроля для применения в аутсорсинге и коучинге на основе бюджетирования затрат. Рассмотрена система оценок целесообразности перехода на аутсорсинг исследуемых организаций в условиях сложившихся тенденций на региональном рынке труда. Даны предложения по бюджетированию затрат на аутсорсинг, которые предусматривают выполнение следующих работ:

- планирование потребности в аутсорсинге;

- формирование бюджета затрат на наем подрядчика;

- формирование бюджета затрат на высвобождение персонала;

- формирование бюджета затрат на непредвиденные обстоятельства.

Исходя из позиции, что бюджетирование представляет собой средство контроля, оно требует более тщательного подхода к планированию этого процесса, поскольку его отсутствие может привести к: увеличению объема бумажной работы, затратам времени, недовольству сотрудников и т.п. Для повышения эффективности контроля, анализа и планирования аутсорсинга необходимо все затраты на персонал уже существующего или планового бизнес-процесса сопоставить с возможными затратами на аутсорсинг (Табл. 7).

Таблица 7

Затраты на высвобождение целесообразно предложено представлять в следующем виде (Табл. 8).

Таблица 8. Сводная ведомость затрат на высвобождение персонала бизнес-процесса

В работе дана характеристика форс-мажорным обстоятельствам. Компания в случае неожиданного отказа от услуг аутсорсера или его банкротства, риск которого всегда существует, может столкнуться еще с одной проблемой - необходимостью срочно искать новых партнеров или начать самостоятельно выполнять функции, ранее бывшие на аутсорсинге, в отсутствие не обходимых знаний и опыта из-за длительного пользования услугами чужих специалистов вместо обучения своих. Помимо перечисленных недостатков возможно и увеличение издержек при передаче в аутсорсинг второстепенных функций. Эти проблемы особенно остро стоят на неразвитых рынках, когда аутсорсер, заключив контракт, будет "накручивать" цены и не очень тщательно следить за качеством выполнения работы, понимая, что клиент не сможет найти другого поставщика услуг.

Составление бюджета на аутсорсинг и его анализ наглядно представят руководству заказчика возможности и целесообразность перехода бизнес-процесса предприятия на данный вид услуг.

Контроль за процессом аутсорсинга заключается в том, что при передаче на аутсорсинг сразу нескольких важных функций, возникает реальный риск утечки информации и появления конкурента, использующего опыт и знания компании, заказывавшей аутсорсинг. Снизить этот риск можно, заказав аутсорсинг различных аспектов бизнеса разным аутсорсерам, что, в свою очередь, увеличивает издержки. Первостепенное значение имеет нахождение добросовестных партнеров, отлично зарекомендовавших себя на рынке услуг, и грамотное заключение с ними контрактов.

Генезис методологии и практики коучинга выполнен на основе зарубежных источников, выделены фазы его развития. Автором сделана попытка оценить на примере исследуемых организаций реальную отдачу от процесса коучинга, трактуемого в российской действительности как приобретение профессиональных навыков, "чемпионского мышления", выход за пределы возможного, совершенствование коммуникативных навыков и т.д.

В основе оценки результативности коучинга лежит обратная связь. Чтобы она сработала, следует определить, что составит предмет коучинга: какие именно поведенческие трансформации должны произойти с обучаемым и какие психологические барьеры ему предстоит преодолеть в процессе коучинга. Расплывчатые определения целей коучинга, как например "совершенствование коммуникативных навыков", ослабляют возможности его контроля.

Для современного конкурентоспособного предприятия требуется; чтобы специалист обладал высоким уровнем знаний, умений и навыков, характерных для конкретного рабочего места с учетом специфики производства, что возможно с помощью создания на предприятии специальной системы управления корпоративными знаниями. Такая система управления должна обеспечивать в относительно короткие сроки переподготовку специалистов под новые требования рабочих мест, которые всегда возникают при модернизации технологий производства и управления.

Затраты на коучинг - это издержки организации на процесс целенаправленного формирования знаний, умения и навыков работников, позволяющих реализовывать стратегию развития организации с помощью коуча.

Бюджетирование затрат на обучение персонала будет зависеть от ряда факторов, влияющих на него, таких, как (рис. 12):

- способ определения потребности в обучении;

- категория обучаемых;

- число обучаемых;

- выбор коуча (тренера), собственный работник или приглашенный из вне организации;

- продолжительность программ обучения;

- срочность обучения;

- политика оплаты услуг коуча.

Рис. 12. Бюджетирование затрат на обучение персонала

Контроль за планированием коучинга должен начинаться с мониторинга рынка образовательных услуг по следующим направлениям:

- выявление квалифицированных специалистов имеющих навыки коуча (тренера) как внутри организации так и из вне;

- выявление соотношения цены и качества имеющихся программ обучения;

- выявление состояния спроса, т.е. востребованности другими организациями коуча и выбранной программы обучения;

- определение состояния предложения по данной обучающей программе, что позволит организации ориентироваться с оплатой стоимости этой программы.

Такой мониторинг позволяет организации:

- определять общий уровень затрат на услуги коучинга;

- корректировать бюджеты в зависимости от тенденций развития рынка образовательных услуг.

В работе дана авторская классификация затрат на коучинг, разработанная для исследуемых организаций.

Практические разработки и методическое их обоснование, по мнению автора, будут способствовать совершенствованию консалтинговой деятельности в целом и, как следствие, расширению сферы влияния системы внутреннего контроля исследуемых организаций на качество их менеджмента.

СПИСОК РАБОТ, ОПУБЛИКОВАННЫХ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Монографии и научно-методические издания

Растамханова Л.Н. Методология внутреннего контроля и ее развитие в условиях управленческого консалтинга: монография. - Йошкар-Ола: ООО "Стринг", 2009. - 230 с. - 14,5 печ. л.

Растамханова Л.Н. Методология и организационные особенности систем внутреннего контроля в управлении организациями // Монография. - Йошкар-Ола: МарГТУ, 2008. - 210 с. - 13,0 печ. л.

Растамханова Л.Н. Риски в аудиторской деятельности / Л.Н.Растамханова, С.М.Бычкова // М.: Финансы и статистика, 2003. - 416 с. - 25,48 печ. л. (вклад автора 12,74 печ. л.).

Публикации в изданиях, рекомендованных ВАК

Растамханова Л.Н. Оценка риска средств контроля в ходе аудита / Л.Н.Растамханова, М.А.Азарская // Экономические науки, 2007, № 12(37). - 369-372. - 0,6 печ. л. (вклад автора 0,3 печ. л.).

Растамханова Л.Н. Особенности аналитических и контрольных процедур в бенчмаркинге // Экономические науки, 2008, № 1(38). - С. 382-388. - 1,0 печ. л.

Растамханова Л.Н. Явления "ситуативизма" и "принципализма" в организации системы внутреннего контроля на предприятии / Л.Н.Растамханова, Т.В.Ялялиева // Вестник Университета, 2008, декабрь, № 12. - 0,6 печ. л. (вклад автора 0,3 печ. л.).

Растамханова Л.Н. Проектирование стадий консалтингового процесса и реализация задач внутреннего контроля на проектной и послепроектной стадиях // Управленческий учет. - 2009. - № 4. - С. 102-108. - 0,5 печ. л.

Растамханова Л.Н. Основные формы организации процесса управленческого контроля на предприятиях / Л.Н.Растамханова, Т.В.Ялялиева // Вестник Университета. - 2009. - № 5. - С. 162-164. - 0,4 печ. л. (вклад автора 0,2 печ. л.).

Растамханова Л.Н. Взаимодействие процедур аудита и консалтинга и их методическое обеспечение // Экономические науки. - 2009. - № 9(58). - 0,7 печ. л.

Растамханова Л.Н. Сущность систем внутреннего контроля и логическое содержание его моделей // Управленческий учет. - 2009. - № 11 - 0,6 печ. л.

Растамханова Л.Н. Концепция и построение модели консалтинга во взаимодействии с другими видами профессиональных услуг // Вестник УГТУ. Серия экономика и управление. - 2009. - № 6. - 0,5 печ. л.

Растамханова Л.Н. Сущность управленческого консалтинга и принципы его организации // Известия ОрелГТУ. Серия. Социально-экономические и гуманитарные науки. - 2009. - № 4. - 1,0 печ. л.

Растамханова Л.Н. Проблемы качества учетно-аналитической информации / Л.Н.Растамханова, Л.Ф.Шилова // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. - 2009. - № 41. - 0,6 печ. л. (вклад автора 0,3 печ. л.).

Публикации в других изданиях

Растамханова Л.Н. Риски аудиторской деятельности // Ученые записки. - СПб.: Институт управления и экономики. - 2001. - С. 99-101. - 0,2 печ. л.

Растамханова Л.Н. Методика определения внутрихозяйственного риска / Л.Н.Растамханова, В.И.Афанасьев // Сборник научных трудов "Проблемы оценки и использования экономической информации". - СПб.: Санкт-Петербургский торгово-экономический институт. - 2001 - С. 18-21. - 0,2 печ. л. (вклад автора 0,1 печ. л.).

Растамханова Л.Н. Виды рисков аудиторской деятельности // Сборник научных трудов "Проблемы оценки и использования экономической информации". - СПб.: Санкт-Петербургский торгово-экономический институт. - 2001 - С. 21-27. - 0,4 печ. л.

Растамханова Л.Н. Статистико-аналитические процедуры оценки аудиторского риска / Л.Н.Растамханова, А.А.Смирнов // Межвузовский сборник научных трудов "Перспективы развития учетно-аналитических и налоговых направлений в XXI веке. Ч. 1. - Йошкар-Ола: МарГТУ, 2007. - С. 249-272. - 1,4 печ. л. (вклад автора 0,7 печ. л.).

Растамханова Л.Н. Концептуальная модель современного аудита / Л.Н.Растамханова, М.А.Азарская, Л.Ф.Шилова // Межвузовский сборник научных трудов "Перспективы развития учетно-аналитических и налоговых направлений в XXI веке. Ч. 1. - Йошкар-Ола: МарГТУ, 2007. - С. 356-364. - 0,6 печ. л. (вклад автора 0,2 печ. л.).

Растамханова Л.Н. Особенности принципов внутреннего контроля предприятия / Л.Н.Растамханова, Т.В.Ялялиева // Межвузовский сборник научных трудов "Развитие учетно-аналитических и налоговых направлений в современной экономике". - Йошкар-Ола: Марийский государственный технический университет, 2008. - С. 208-211. - 0,3 печ. л. (вклад автора 0,15 печ. л.).

Растамханова Л.Н. К вопросу об оценке эффективности процесса коучинга // Одиннадцатые Вавиловские чтения. - Йошкар-Ола: МарГТУ, 2008. - 0,2 печ. л.

Растамханова Л.Н. Учетно-аналитическое обеспечение консалтинга, как элемента инфраструктуры профессиональной поддержки бизнеса / Л.Н.Растамханова, Т.В.Ялялиева // Вестник Марийского государственного технического университета. - Йошкар-Ола: МарГТУ, 2008. - 0,8 печ. л. (вклад автора 0,4 печ. л.).

Размещено на Allbest.ru