Методология разработки и реализации стратегии развития коммерческой организации

Инвестиции всегда связаны с рисками, но воздержание от инвестирования не менее рискованно, поскольку можно отстать и лишиться будущей прибыли, а также утратить динамику развития, что не дает в будущем шансов для улучшения стратегических позиций.

Чтобы четко определить позиции, выбранные организацией, необходимо довести смысл выбранной стратегии до всех уровней управления и подразделений организации, чтобы менеджеры, принимая решения, действовали в соответствии со стратегическим направлением развития. Такая согласованность обеспечивает успешную реализацию стратегии. При отсутствии согласованности решений на уровне отдельных функций (маркетинга, производства, финансов) возникают противоречия, которые мешают достижению стратегических целей.

Стратегия оценивается устойчивостью позиций организации. Успешная стратегия характеризуется следующими признаками:

* отражает и усиливает выборы и предпочтения руководства организации;

* имеет своей основой определенное понимание стратегических преимуществ;

* отличается последовательностью, т.е. последовательно и согласованно реализуется функциональными подразделениями, что обеспечивает синергетический эффект;

* определяет ход развития, согласующийся с решениями организации и дающий шансы приспособиться к неопределенным возможностям будущего.

Стратегия требует сочетания гибкости и обязательств. Конфликт между этими характеристиками исчезает, если есть понимание, что организация должна вкладывать инвестиции сегодня (обязательства и предначертанность), чтобы создать возможности (гибкость), позволяющие ей преуспеть в изменчивом и неопределенном будущем. Гибкость создается инвестициями в развитие возможностей, которых не будет у других компаний, не сумевших вовремя сделать аналогичные вложения. Сама по себе гибкость не образует стратегической позиции, но инвестиции в развитие функциональных и производственных возможностей позволяют гибко приспосабливать стратегию в изменчивой среде. Инвестиции определяют способность компании поддерживать свое конкурентное превосходство. Гибкость и открытость к будущим путям развития создаются стратегическими инвестициями, которые позволяют достигать результатов, определяемых стратегическими целями организации. Нет смысла держать открытыми все функциональные и производственные возможности развития. Стратегия должна развивать те из них, которые обеспечивают создание ценностей для потребителей. Общий процесс разработки стратегии показан на рис. 3.

Рис. 3. Процесс разработки и реализации стратегии

Данный подход к разработке стратегии использован в ЗАО "Мотор-Супер".

Третья группа вопросов связана с методологией разработки и реализации стратегии развития организации на основе формирования систем управления качеством.

Стержнем любой стратегии является продуктовая, определяющая требования и пути достижения качества, адекватного требованиям потребителя.

Серьезная конкурентная борьба обусловила в странах с развитой рыночной экономикой разработку программ повышения качества, уровень которого подтверждается соответствующими сертификатами.

Многие производители пользуются системами качества, соответствующими международным стандартам, что служит решающим условием для заключения контракта на поставку продукции. В настоящее время современные методы менеджмента качества связаны с методологией TQM (total quality management) - тотального менеджмента качества.

Стандарты ISO серии 9000 установили единый, признанный в мире подход к договорным условиям по оценке систем качества и одновременно регламентировали отношения между производителями и потребителями продукции. Стандарты ISO ориентированы на потребителя.

TQM - предполагает высокий уровень выполнения работы для достижения требуемого качества продукции и опирается на обеспечение высокого организационно-технического уровня производства. Качество работы требует высокой обоснованности принимаемых управленческих решений, совершенствования учета, контроля и планирования. Особое значение имеет качество работы, непосредственно связанной с выпуском продукции (проектирование процессов, контроль технологических процессов, своевременное выявление и предотвращение брака). Качество продукции, являющееся составляющей частью и следствием качества работы организации в целом, оценивается совокупностью показателей (надежность при эксплуатации, удовлетворенность ожиданий потребителей, гарантийный сервис и др.).

Качество у производителя и потребителя - понятия взаимосвязанные. Производитель должен проявлять заботу о качестве в течение всего периода потребления продукта и обеспечивать необходимое послепродажное обслуживание.

Повышение сложности изделий привело к увеличению числа оцениваемых свойств. Центр тяжести сместился к комплексной проверке функциональных способностей изделия. В условиях массового производства качество стало рассматриваться не с позиций отдельного экземпляра, а с позиций стандарта качества всех производимых в массовом производстве изделий. С развитием научно-технического прогресса, следствием которого явилась автоматизация производства, шире стало использоваться понятие "надежность". Таким образом, понятие качества постоянно развивается и уточняется. В связи с необходимостью контроля качества были разработаны методы сбора, обработки и анализа информации о качестве. Организации, функционирующие в условиях рыночной экономики, стремятся организовать наблюдения за качеством в процессе производства и потребления с целью предупреждения дефектов.

Понятие качества продукта с позиций его соответствия требованиям потребителя полностью сложилось в условиях рыночной экономики. Без обеспечения технико-эксплуатационных и других параметров качества, записанных в технических условиях (ТУ), не может быть осуществлена сертификация систем управления качеством продукции. Разнообразные свойства, важные для оценки качества, сконцентрированы в потребительной стоимости, для которой важными являются:

- технический уровень, отражающий материализацию в продукции научно-технических достижений;

- эстетический уровень, характеризующийся комплексом свойств, связанных с эстетическими ощущениями и взглядами;

- эксплуатационный уровень, связанный с технической стороной использования продукции (уход за изделием, ремонт и т. п.);

- уровень надежности, предполагающий гармоничную увязку предполагаемых и фактических потребительных свойств в эксплуатации изделия (функциональная точность, надежность, длительность срока службы).

По мере развития рыночных отношений в России все большее внимание уделяется качеству. Качество становится комплексным понятием и характеризует эффективность всех сторон деятельности организации. В настоящее время одной из серьезных проблем для российских предприятий является создание системы качества, позволяющей обеспечить производство конкурентоспособной продукции. Система качества должна учитывать особенности предприятия, обеспечивать минимизацию затрат на разработку продукции и ее производство. Потребитель должен иметь уверенность, что качество поставляемой продукции будет стабильным и устойчивым.

Качество складывается из технического уровня продукции и полезности товара для потребителя через функциональные, социальные, эстетические, эргономические и экологические свойства. При этом конкурентоспособность продукта определяется совокупностью качественных и стоимостных характеристик товара, которые могут удовлетворять требования потребителя и уровень расходов на его приобретение и потребление. Следует учитывать, что среди продукции аналогичного назначения большей конкурентоспособностью обладает та, которая обеспечивает наивысший полезный эффект по отношению к суммарным затратам потребителя. Безусловно, повышение качества сопряжено с затратами, которые окупаются благодаря росту объема продаж и прибыли.

Современное управление качеством исходит из того, что управление качеством не может быть эффективным, если касается уже произведенной продукции. Эта деятельность должна предшествовать процессу производства. Качество определяется действием многих факторов, для учета влияния которых необходима соответствующая система управления. При этом нужны не отдельные разрозненные и эпизодические усилия, а совокупность мер постоянного воздействия на процесс создания продукта с целью поддержания соответствующего уровня качества. Для этого создаются специальные подразделения, занимающиеся координацией работ по управлению качеством. Распределение специальных функций управления качеством между подразделениями зависит от объема и характера деятельности организации. Для качества как объекта менеджмента свойственны все составные части менеджмента: учёт, анализ, контроль, планирование и стимулирование. Предприятия, функционирующие в рыночной экономике, должны формировать политику в области качества таким образом, чтобы она касалась деятельности каждого работника, а не только качества изготовляемых изделий или услуг. В политике четко определяются уровни развития и улучшения качества конкретных групп товаров (работ, услуг) и обосновываются методы его обеспечения. При этом продукция, соответствующая требованиям и ожиданиям потребителей, должна быть поставлена в заданные сроки, в определенных объемах и за приемлемую цену.

Современная автомобильная промышленность не может развиваться, а организации, являющиеся поставщиками комплектующих, не могут конкурировать на рынке без выполнения требований Международной Технической Спецификации ISO/ТУ 16949:2002 "Системы качества для поставщиков автомобильной промышленности. Особые требования по применению стандарта ISO 9001:2000 в автомобилестроении и организациях, поставляющих соответствующие запасные части", которая включает дополнительные требования к стандарту ISO 9001 крупнейших автомобильных компаний США, Франции, Германии и Италии. ЗАО "Мотор-Супер" выстроило соответствующую систему управления качеством и имеет сертификат по указанному стандарту.

Для формирования системы управления качеством был использован ряд методов. Метод анализа видов и последствий потенциальных дефектов (FMEA) - как эффективный инструмент повышения качества разрабатываемых технических объектов, направленный на предотвращение дефектов или снижение негативных последствий от них. Это достигается благодаря предвидению дефектов и (или) отказов в работе и их анализу, проводимому на этапах проектирования конструкции и в производственных процессах. Метод может быть также использован для доработки и улучшения конструкций и процессов, запущенных в производство.

Метод FMEA позволяет проанализировать потенциальные дефекты, причины их появления и последствия, оценить риски необнаружения на предприятии, принимать меры для устранения или снижения вероятности ущерба от их появления. Это один из наиболее эффективных методов доработки конструкции технических объектов и процессов их изготовления на стадии разработки и подготовки продукции к производству. Метод FMEA рекомендуется применять при изменении условий эксплуатации технического объекта, требований заказчика, при модернизации конструкций или технологических процессов и т.п.

Метод статистического управления процессами устанавливает основные понятия и элементы этой системы, включая: систему управления процессами; влияние изменчивости на выход процесса; статистически управляемое состояние; цикл непрерывного совершенствования; контрольные карты и их применение.

Метод согласования производства части (например, РРАР) регламентирует систему, при помощи которой поставщик обеспечивает уверенность потребителя, что все его проектные технические данные и требования спецификаций поняты надлежащим образом и что процесс поставщика имеет потенциал, чтобы производить продукцию, соответствующую этим требованиям в ходе производства.

Метод перспективного планирования качества продукции и план управления (APQP) - это структурированный метод определения и установления последовательности действий, необходимых для обеспечения удовлетворения потребителя продукцией на стадии ее проектирования и освоения. APQP позволяет облегчить информационное взаимодействие поставщика и обеспечивает выполнение в срок всех запланированных мероприятий. Это достигается за счет слаженной работы команды и зависит от ответственности высшего руководства компании за удовлетворение запросов потребителя и реализацию стратегических задач. Общая система управления качеством представлена на рис. 4.

Четвертая группа вопросов связана с формированием аналитического инструментария обоснования и реализации стратегии, обеспечивающего синергетический эффект от объединения учетных, информационно-аналитических и контрольных функций управления. В работе предложен инструментарий построения системы сбалансированных показателей (ССП), учитывающих специфику бизнес-процессов, организационную структуру и этапы жизненного цикла отдельных подразделений и организации в целом.

ССП - элемент системы управления организацией, обеспечивающий возможность реализовывать ее стратегические планы на основе постоянного контроля и управления реализацией стратегии с использованием ключевых показателей эффективности деятельности. ССП ориентируется на изменение нефинансовых показателей эффективности, позволяя оценить степень удовлетворенности клиентов, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационный потенциал организации и характеризуя их влияние на финансовые результаты деятельности организации.

В рамках ССП различают показатели, которые измеряют достигнутые результаты, показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых необходимо реализовать вторые.

ССП предполагает: а) перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей непрерывного управления; б) коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни производственной иерархии с помощью разработанных показателей управления; в) превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные; г) обеспечение обратной связи в системе управления. Организационная иерархия ССП реализуется сверху вниз. Система формируется на уровне всего предприятия, а затем реализуется на уровне хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников организации.

Внедрение рассматриваемой системы означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии, рассчитанной на учет постоянных изменений окружающей среды и внутренних факторов производства. Изучение опыта организаций по разработке и внедрению ССП позволило предложить методику ее обоснования, состоящую из четырех этапов:

- описание перспективных планов и стратегий через совокупность целей и мероприятий; после разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;

- сцепление и увязка иерархических уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организации стратегических коммуникаций, обеспечения компенсации за инициативные решения;

- планирование - определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий;

- обратная связь и обучение - тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний.

Рис. 4. Управление качеством продукции

Важным условием для успешного функционирования ССП является поддержка со стороны сотрудников предприятия, причем они должны быть осведомлены не только о стратегических целях компании, но и о том, как их деятельность помогает организации двигаться по пути реализации намеченной стратегии. Для этого принципиально увязать ССП с системой мотивации персонала. Как правило, после внедрения ССП практически для каждого сотрудника вводится дополнительный компонент заработной платы, который зависит от степени достижения стратегических целей. Такой коэффициент рассчитывается на основе конкретных показателей. Система мотивации не ориентируется на решение исключительно стратегических задач, деля компенсационный пакет на две части: одна связана со стратегией, а другая - с достижением оперативных целей.

ССП может стать хорошей основой для делегирования полномочий. В результате внедрения ССП у сотрудников всех подразделений появляется четкое понимание своих обязанностей, выстраивается определенная схема взаимодействия между подразделениями. При этом управление на основе поставленных целей дает еще одно важное преимущество: возможность менеджеру самостоятельно контролировать результаты своей деятельности. Самоконтроль оказывает более сильное влияние на мотивацию сотрудника, появляется желание выполнить задание как можно лучше, а не просто обеспечить "необходимый минимум".

Элементы ССП находят свое отражение и в международных стандартах ISO 9000. Так, стандарт ISO 9001, являющийся основной для разработки и внедрения систем менеджмента качества в организациях, а также их сертификации, содержит ряд требований, соответствующих ССП.

Одним из важных элементов ССП и стандарта ISO 9001 можно считать наличие системы иерархии документации, в состав которой включаются: карты стратегических задач, логически связанные со стратегическими целями; карты сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, результаты и сроки их достижения); целевые проекты (инвестиции, обучение и т.п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений; "приборные панели" руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности, отдельных подразделений и сотрудников.

В свою очередь, стандарт ISO 9001 также предлагает собственную систему иерархии документации: политика и цели в области качества, руководство по качеству; процедуры; карты процессов; должностные инструкции, рабочие инструкции, нормативно-техническая документация организации; записи по качеству (отчетные документы, подтверждающие выполнение организацией требований стандарта ISO 9001).

Рис. 5. Концептуальная основа системы сбалансированных показателей

Проведенный сравнительный анализ показал, что как ССП, так и стандарт ISO 9001, используют сходные по своей сути формализованные инструменты по: отражению и реализации стратегии организации (иерархия документов), поддержанию информационных каналов между отдельными структурными подразделениями и сотрудниками организации, а также оперативному внесению изменений в созданную систему. Данные системы, затрагивая различные области (ISO 9001 более узкую - область обеспечения качества, ССП более широкую - стратегическое развитие всех направлений деятельности), направлены на максимизацию операционной эффективности организации, выраженную в максимальном удовлетворении потребителя, и, как результат - в достижении поставленных целей - росте объема продаж, повышении текущей доходности и эффективности авансируемого капитала.

Концептуальная основа ССП приведена на рис. 5.

Пятая группа вопросов связана с разработкой механизма контроля за реализацией стратегии, обеспечивающей своевременное выявление отклонений от принятой стратегии и её целесообразную корректировку.

В работе обоснована бюджетная модель организации, ориентированная на ССП и включающая три уровня бюджетов. В бюджетах определены целевые (ключевые) показатели эффективности функционирования бизнес-процессов и подразделений организации и учтены факторы, влияющие на их изменения с учетом анализа их значимости (оценка чувствительности изменения целевого показателя).

Форма связи бюджетов и ССП реализуется при распределении финансовых ресурсов организации между различными стратегическими целями: любая бюджетная заявка или бюджетная статья привязаны к определенной стратегической цели. Оценка целесообразности бюджетной заявки ориентируется не на абстрактную важность или субъективные оценки участников бюджетного процесса, а на конкретный показатель, что позволяет оценить, какие денежных средств необходимы для достижения той или иной стратегической цели, при этом выделяются инвестиционные расходы, которые не приносят немедленной выгоды, и оперативные расходы, связанные с текущими результатами.

Бюджетирование - процесс составления и контроля за исполнением бюджета, которым необходимо управлять, учитывая тактические и стратегические задачи, т.е. бюджетирование является первым шагом к воплощению в жизнь стратегического плана организации. Чтобы согласовать бюджет со стратегией организации, при составлении финансового плана необходимо учитывать основные положения стратегии, которые формируются на основе различных инициатив. Поэтому бюджет организации составляется с учетом различных вариантов (сценариев) развития.

На уровне операционного управления бюджетирование представляет собой планирование операционной деятельности, которая должна быть направлена на исполнение стратегических задач. Так, например, бюджет продаж будет отвечать за получение выручки при заложенных в стратегических планах параметрах. Система управления любым бизнес-процессом опирается на бюджеты и включает бюджетное планирование, исполнение бюджетов и факторный анализ их результативности. Несмотря на то, что по времени этап контроля следует уже после факта исполнения бюджета и отдален от момента его формирования, основанного на стратегических планах, контроль оценивает достижение этих целей. Существенная часть контроля в бюджетном управлении заключается в план-фактном сравнении данных. Контроль может быть многоэтапным. В результате организация уверена, что совершает только необходимые и эффективные действия. В случае невыполнения определенного этапа его исполнитель сообщает предыдущему причину своего несогласия, чтобы можно было внести соответствующие корректировки в бизнес-процесс и соответственно в бюджет. В результате процесс реализации идёт слаженно, хотя и увеличивается количество согласований, что вполне доступно при использовании современных средств автоматизации.

Анализ необходим, чтобы определить сильные и слабые стороны бизнеса, выяснить, достигнута ли цель, и выделить субъективные и объективные факторы, способствующие или препятствующие реализации стратегии.

В бюджетном управлении анализу в первую очередь подлежат отклонения от ожидаемых величин. Часто причиной таких отклонений является некачественное обоснование факторов, но с накоплением опыта план-фактные отклонения не превышают 10-15 %. Так в ЗАО "Мотор-Супер" в настоящее время они находятся на уровне 5 %. При такой организации работы бюджетирование обеспечивает полный набор финансовой информации для принятия управленческих решений. Общая схема анализа наполнения бюджета приведена на рис. 6.

Рис. 6. Схема анализа исполнения бюджета

Успешной реализации стратегии способствует разработка концепции "бережливого производства" (БП), обеспечивающая рациональное использование ресурсов и являющаяся развитием идеологии непрерывного управления.

В процессе реализации стратегии происходит постоянный поиск новых идей, концепций по управлению предприятием. В основе БП лежит идея функционально-стоимостного анализа, т.е. создание новых ценностей для потребителя. При этом вся деятельность предприятия классифицируется на добавляющую ценность конечному продукту и не добавляющие ценности, но неизбежную по каким-либо причинам.

Анализ работы большинства предприятий показывает, что расходы, придающие ценность конечному продукту, составляют 5-10 %, а остальные направлены на совершенствование производственных процессов и снижение текущих издержек производства. Анализируя всю деятельность предприятия с точки зрения потребителя, и одновременно решая задачу устранения потерь, можно добиться высоких результатов. При освоении БП организации, даже за счет собственных инвестиционных ресурсов, способны значительно увеличить оборотные средства, высвободить часть персонала для решения новых задач, сократить цикл производства, снизить издержки и повысить качество продукции (работ, услуг). Последовательность операций по созданию продукции представляется как карта потока ценностей, что позволяет определить возможность ликвидации лишних этапов, реорганизацию работы подразделений, т.е. "вытягивать ценность" из организации. Неоспоримое преимущество БП - прозрачность. Все участники процесса (субподрядчики, сборочные заводы, дистрибьюторы, потребители, сотрудники) могут видеть процесс целиком, и поэтому им проще находить пути повышения ценности.

В ЗАО "Мотор-Супер" начата реализация БП, сформированы "Карты потоков создания ценностей" для основных продуктов, поставляемых в ОАО "АВТОВАЗ". Это позволило выявить и внедрить мероприятия по уменьшению потерь. Однако для полной реализации преимуществ БП к его разработке необходимо активно привлекать поставщиков материально-производственных ресурсов. Многие предприятия выполняют все больше работ при помощи аутсорсинга. Поэтому жизненно важно, чтобы происходила интеграция заинтересованных сторон, которые будут следить за частями единого потока "создания ценности", проверять каждый шаг "создания ценности" и оценивать весь цикл производства продукта. Для такой продукции, как автомобили, производство которых длится достаточно долго, этот срок будет измеряться годами.

Формирование БП потребует нового типа мышления и взаимоотношений между партнерами, выработки новых принципов регулирования организационного поведения, обеспечения прозрачности всех этапов "создания ценности" с тем, чтобы каждый участник процесса мог проверить, как остальные реализуют совместно установленные принципы.

В работе показано, что комплексность разработки и своевременность реализации стратегии является важной задачей менеджмента организации, а эффект реализации стратегии может быть достигнут как синергетический за счет рационального сочетания и гармоничного использования основных инструментов и совершенствования учетно-аналитического обеспечения систем управления (ССП, бюджетирования, усиления контроля и проведения своевременной адаптации стратегии к меняющимся внешним условиям и внутренним возможностям развития производства, БП). Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что разработка качественной и реальной стратегии развития организации опирается на всеобщее повышение качества работы, включая качество готового продукта, организации производственных процессов и менеджмента.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ ОПУБЛИКОВАНЫ В СЛЕДУЮЩИХ РАБОТАХ

Монографии:

1. Методология и основы методики стратегического анализа в коммерческой организации, Москва: МГНС, 2002, 11, 25 п.л.

2. Методология стратегического анализа машиностроительных производственных комплексов России. Сочи, НОЦ Российской академии образования, 2005, 23 п.л.

3. Практика внедрения бюджетного управления на промышленных предприятиях машиностроительного комплекса России, Москва: Оргсервис, 2000, 2005, 10, 25 п.л.

4. Отдельные методологические аспекты анализа рыночного позиционирования коммерческой организации, Тольятти: "Кассандра", 2006, 7,0 п.л.

5. Практика внедрения "Бережливого производства" на промышленных предприятиях машиностроительного комплекса России, Москва: Финансы и статистика, 2006, 13,72 п.л.

6. Методология разработки и реализации стратегии развития коммерческой организации, Самара: Издательство Самарского аэрокосмического университета, 2007, 35,25 п.л.

Статьи в журналах, одобренных ВАК для публикации результатов научных исследований:

1. Концепция анализа затрат и выгод от управления качеством промышленных предприятий (на примере ОАО "АВТОВАЗ"), статья, ж. "Аудит и финансовый анализ", № 3, 2006, 0,96 п.л.

2. Бюджетная структура и взаимодействие бюджетов на промышленных предприятиях России (на примере ЗАО "Мотор-Супер"), статья, ж. "Аудит и финансовый анализ", № 1, 2008, 3,13 п.л.

3. Способы и методы экономической оценки новых технологий в стратегическом анализе предприятия, статья, Вестник Самарской экономической академии, № 3, Самара, СГЭА, 2004, 1, 01 п.л.

4. Внедрение сбалансированной системы показателей на российских промышленных предприятиях на примере ЗАО "Мотор-Супер", ж. "Аудит и финансовый анализ", Москва, № 4, 2005, 3, 06 п.л.

5. Стратегический анализ внешней среды предприятий автомобильного сектора экономики России (на примере ОАО "АВТОВАЗ"), статья, Известия Самарского научного центра Российской академии наук, 2005, 0,92 п.л.

6. Модели процессов трансфертного ценообразования при производстве автокомплектов, статья, Известия Самарского научного центра Российской академии наук, специальный выпуск "Экономика и управление организациями и регионами, Самара, 2006, 0,15 п.л.

7. Показатели эффективности при моделировании управления инновациями на предприятии, статья, Известия Самарского научного центра Российской академии наук, специальный выпуск "Экономика и управление организациями и регионами, Самара, 2006, 0,05 п.л.

8. Рыночное позиционирование предприятия, статья, ж. "Аудит и финансовый анализ", Москва, № 3, 2007, 1,44 п.л.

9. Методы оценки эффективности инновационных решений в текущем и стратегическом анализе, статья, ж. "Вестник Государственного университета- ГУУ", № 8-18, 2008, 0,6 п.л.

10. Система управленческого учета в стратегическом управлении, статья, ж. "Управленческий учет", №7, 2008, 0,4 п.л.

11. Принципы и инструментарии "Бережливого производства", статья, Вестник Самарского государственного экономического университета", Самара, СГЭА, 2008, 1,5 п.л.

Кроме того, по теме диссертационной работы опубликовано четыре учебных пособия общим объемом 65,63 п.л. и статьи в научных журналах, сборниках научных трудов и материалах научно-практических конференций, общим объемом 15, 61 п.л.

Размещено на Allbest.ru