Инновационный механизм структурной трансформации организационного управления экономическими системами

Размещено на http://www.allbest.ru/

На правах рукописи

УДК 65.338:92.620.192.3

ДРОГОБЫЦКАЯ К.С.

Москва - 2009 г

Работа выполнена в отделе научно-экономических исследований информационного обеспечения технического регулирования и послевузовского образования Российского научно-технического центра информации по стандартизации, метрологии и оценке соответствия (ФГУП «СТАНДАРТИНФОРМ»).

Официальные оппоненты

доктор экономических наук, профессор Бочков Валерий Евгеньевич

доктор экономических наук, профессор Пирогов Станислав Витальевич

доктор экономических наук, профессор Салихов Борис Варисович

Ведущая организация Центральный экономико-математический институт Российской академии наук (ЦЭМИ РАН)

Защита состоится «___» _________ 200__ г в ___ часов ___ мин. на заседании диссертационного совета по экономическим наукам Д 222.020.01 при Российском научно-техническом центре информации по стандартизации, метрологии и оценке соответствия по адресу: 123995, г. Москва, К-1, ГСП-5, Гранатный пер., д. 4.

С диссертацией можно ознакомиться в читальном зале библиотеки Российского научно-технического центра информации по стандартизации, метрологии и оценке соответствия по адресу: 117418, г. Москва, Нахимовский проспект, д. 31, корп. 2.

Автореферат разослан «___» __________ 200__ г

Ученый секретарь диссертационного совета кандидат экономических наук А.А. Стреха

1. Общая характеристика работы

Актуальность диссертационного исследования. Изменчивость, непредсказуемость и ускоряемость стали определяющими характеристиками нашего времени. Их повсеместное присутствие в повседневной жизнедеятельности ознаменовали переход человечества в новую постиндустриальную фазу развития - фазу информационного общества. Отличительной особенностью этой фазы является активное вовлечение в хозяйственный оборот информации и знаний, которые, будучи категориями непостоянными, стали определять изменчивость всех сторон жизни общества.

Высокая изменчивость экономической жизни обусловливает соответствующие изменения во внешнем облике и внутреннем содержании непосредственных участников экономической жизни - предприятий, компаний, корпораций, учреждений и других хозяйствующих субъектов. Для того чтобы выжить и быть эффективными, необходимо постоянно адаптироваться к новым условиям, а еще лучше влиять на них и определять направления будущих изменений. Возникает вопрос: «Как в условиях высокой динамики внешней среды сохранить целостность экономического субъекта и обеспечить его эффективное и результативное функционирование в обозримой перспективе?..».

Известно, что за целостность любой экономической системы в первую очередь отвечает ее структура. Она увязывает элементы и составные части системы в единое целое, используя для этого целый спектр властных, экономических, социальных и духовных зависимостей. В индустриальную эпоху именно структура, как жесткая внутренняя конструкция, определяла устойчивость экономической системы в рыночной стихии. Отсюда еще одно весьма распространенное название хозяйствующего субъекта как непосредственного участника экономической жизни - фирма, что в переводе с английского означает жесткий, прочный, устойчивый.

На современном этапе высокая жесткость и чрезмерная сопротивляемость изменениям организационной структуры может сослужить плохую службу хозяйствующему субъекту. Неспособность адаптироваться к изменяющимся внешним условиям может положить начало к ухудшению его рыночного позиционирования, сокращению производства, постепенному закату и прекращению существования. Таким образом, в современных условиях организационная структура должна обладать гибкостью, уметь быстро перестраиваться и обеспечивать целостность и эффективность хозяйствующего субъекта в условиях сложной и динамичной внешней среды.

Однако процесс изменения управленческой структуры чрезвычайно сложный, болезненный и рискованный для тех, кто его осуществляет. Он неизбежно затрагивает интересы власть предержащих, а те, естественно, будут всячески противостоять грядущим переменам. Тем не менее, любое стратегическое решение должно сопровождаться соответствующим изменением организационной структуры, в противном случае оно никогда не будет выполнено. Существующая структура является столь мощной и непреодолимой силой, что сводит на нет все стратегические решения. Следовательно, необходимы методология и инструментарий, которые позволяют подвергать структуру периодическому анализу и пересмотру. В противном случае она «омертвеет» и, в конечном итоге, приведет к такому же результату хозяйствующий субъект.

Чтобы избежать подобной участи, чрезвычайно важно определить все составляющие механизма выработки и реализации управленческих решений в самом начале синтеза/совершенствования системы управления и включить их в базовую модель организационной структуры. Это означает, что любое проектирование и любая реструктуризация управления начинается с анализа функций хозяйствующего субъекта и синтеза на этой основе организационной структуры, которая в наибольшей степени будет соответствовать его текущему состоянию и задачам стратегического развития.

Степень разработанности проблемы. К сожалению, следует констатировать, что проблема синтеза/совершенствования организационных структур «выпала» из внимания отечественного научного сообщества. Несмотря на то, что за последние двадцать лет в нашей экономике появилось множество разнообразных хозяйствующих субъектов, экономическая наука уделяла мало внимания вопросам синтеза и оптимизации организационных структур управления. Ее роль в основном сводилась к адаптации устоявшихся западных организационных конфигураций к российской специфике. В этом плане следует отметить работы И.Ю. Беляевой, А.Л. Беседина, В.Н. Волковой, О.С. Виханского, М.Р. Гуревич, В.В. Гончарова, А.П. Градова, В.В. Глущенка, И.Б. Гуркова, И.Н. Жука, Ю.С. Масленченкова, А.И. Наумова, Э.В. Попова, В.И. Самофалова, Ю.Н. Тронина, П.И. Шеко, Г.П. Чудесовой, М.А. Эскиндарова, Р.Т. Юлдашева и др.

Тем не менее, в последние два десятилетия советского периода в отечественной экономической науке был заложен основательный фундамент для успешного развития исследований и разработок по организационному проектированию. Значительный вклад в становление этого научного направления внесли А.Г. Аганбегян, Л.А. Базилевич, Б.З. Мильнер, Ф. И. Перегудовё В. Д. Могилевский, Б.Л. Овсиевич, С.В. Пирогов, В.С. Рапопорт, В.Г. Шорин, С.А. Валуев, А.Д. Цвиркун, Ц.М. Сыроежин, А.С. Казарновский, П.А. Перлов, В.Т. Радченко, Б.А. Лагоша, В.Г. Маркович, А.Р. Лейбкинд, Б.Л. Рудник, А.А. Тихомиров и др. Однако с началом рыночных преобразований пришла мода на зарубежные научные авторитеты. Книжные магазины, развалы и вузовские библиотеки заполонили переводные издания, а отечественные авторы и даже целые научные школы были отодвинуты на второй план.

Переход к рыночной экономике огромной страны потребовал масштабной структурной перестройки. Вполне естественно, что в это время особенно востребованными стали работы по реструктурированию экономики и реинжинирингу предприятий. Отечественная экономическая наука быстро среагировала на запросы времени. В короткие сроки на страницах научных журналов и в профильных редакциях солидных изданий появились публикации А.Г. Грязновой, О.В. Голосова, В.В. Иванова, Н.П. Иващенко, Г.Б. Клейнера, В.Г. Крыжановского, Р.М. Качалова, В.В. Кондратьева, В.Б. Краснова, О.В. Лаптева, М.В. Мельник, Е.Г. Ойхмана, Э.В. Попова, В.Л. Тамбовцева, Н.Н. Тренева, Э.А. Уткина, М.А. Федотовой, С.В. Черемных и многих других ученых, обеспечившие научно-методологическую поддержку реструктуризационным и реинжиниринговым процессам.

Повальное увлечение идеями тотального управления качеством (TQM) способствовало дальнейшему совершенствованию и развитию методологии реинжиниринга. В работах Ю.П. Адлера, В.Е. Бочкова, Б.И. Герасимова, В.А. Лапидуса, В.В. Окрепилова, С.В. Пономарева, Ю.Ф. Тельнова, В.М. Юрьева исследуется специфика моделирования и реинжиниринга бизнес-процессов в различных предметных областях как составная часть общей методологии внедрения систем менеджмента качества. В них просматриваются попытки придать этим процессам строгий системный характер, однако ограниченность обзора проблемы, обусловленная стационарностью исследовательской позиции, не позволила этого сделать.

Значительный вклад в решение проблемы синтеза/совершенствования организационных структур управления внесли ученые, занимающиеся исследованиями интеллектуального предпринимательства и знаниевой экономики. В этом контексте следует отметить работы А.В. Бандурина, Р.П. Булыги, А.Л. Гапоненко, Р.С. Гринберга, А.И. Дрогобыцкого, Г.Б. Клейнера, Б.З. Мильнера, М.В. Мельник, Б.Н. Порфирьева, Д.Е. Сорокина, Б.В. Салихова, представляющих научные школы Института экономики РАН, Центрального экономико-математического института РАН, Финансовой академии при Правительстве Российской Федерации, Российской академии государственной службы при Президенте РФ, Российского научно-технического центра информации по стандартизации, метрологии и оценке соответствия и других научных учреждений.

Разумеется, что все представители отмеченных научных направлений, так или иначе, опирались на фундаментальные труды зарубежных ученых по исследованию теории систем и теории организации, совершенствованию методологии системного анализа и организационного управления, синтезу новых технологий и новых знаний, внедрению систем менеджмента качества и организационных новшеств. В этом плане следует отметить труды Р. Акоффа, И. Адизеса, Л. Берталанфи, Н. Винера, Дж. Гараедаги, Э. Деминга, Дж. Касти, В. Кинга, Д. Клиланда, И. Кондо, И. Макермотта, Г. Минцберга, И. Нонака, И. Пригожина, И. Такеучи, Т. Саати, Дж. Форрестера, Дж. ОКоннора, Ф. Эмери, У. Эшби, С. Янга. Развивая заложенные в них идеи, многие отечественные ученые экономисты достигли новых качественных результатов. Собственно, работы перечисленных авторов составили ядро источниковой базы настоящего диссертационного исследования.

Отмеченные направления экономической науки имеют прямое отношение к проблеме синтеза/совершенствования организационных структур управления. Более того, в рамках каждого из них время от времени появлялись результаты, обогащающие методологию ее решения в той или иной предметной области. Однако универсального решения проблемы проектирования и целенаправленного развития организационной структуры управления применительно к любому хозяйствующему субъекту независимо от его отраслевой принадлежности нет до сих пор. Желание приложить свои усилия к его поиску и формализованному представлению обусловило цель, задачи и структуру настоящей диссертационной работы.

Цель исследования - теоретическое обоснование и разработка инновационного механизма трансформации организационных структур управления, обеспечивающего качественное первоначальное проектирование организационной структуры хозяйствующего субъекта и последующее поддержание её в актуальном состоянии в полном соответствии с его миссией, стратегией и динамикой внешней среды.

Подцели и задачи исследования. Для достижения указанной цели в работе поставлены и решены конкретные прикладные задачи, которые сгруппированы вокруг трех подцелей, детализирующих общую цель.

1. Инвентаризация существующих подходов к проектированию организационных структур и формулировка основных положений организационного дизайна:

- провести анализ основных понятий, сопровождающих процессы проектирования организационных структур экономических систем, уточнить их дефиниции и очертить информационное поле, в пределах которого будет формироваться новая методология организационного дизайна;

- провести анализ принципов синтеза/совершенствования организационной структуры управления и сформулировать основные положения системной методологии организационного дизайна;

- определить предметный состав организационного дизайна и построить макромодель организационной структуры гипотетического хозяйствующего субъекта как базу для исследования и апробации конкретных проектных решений;

- исследовать внутреннее содержание каждого элемента макромодели организационной структуры, выделить и параметризировать рычаги управления ее изменениями в процессе функционирования хозяйствующего субъекта.

2. Анализ типовых конфигураций организационной структуры экономических субъектов и обоснование необходимости совершенствования существующей методологии организационного дизайна:

- описать сущность типовых конфигураций организационной структуры хозяйствующих субъектов с позиции выделенных параметров управления и вывести закономерности их трансформаций;

- исследовать эволюцию организационного построения экономических систем, установить причины изменения их организационной структуры, определить необходимость и возможные направления трансформации общей парадигмы организационного менеджмента;

- определить сущностное содержание (природу) среды, в которой функционирует и эволюционирует экономическая система, установить основные препятствия на пути ее развития и выработать технологию вскрытия внутренних проблем, вызывающих изменение организационной структуры.

3. Формирование системной методологии организационного дизайна:

- провести типизацию взаимосвязей между элементами организационной структуры, имеющихся в распоряжении системного дизайнера в процессе проектирования/совершенствования организационной структуры экономической системы и определить направления ее усиления без ограничений на мобильность, результативность и эффективность функционирования;

- разработать и формализовано описать технологию синтеза/совершенствования организационной структуры экономической системы, приемлемую для всех типов хозяйствующих субъектов;

- апробировать предложенную технологию на конкретном примере и сделать заключение относительно ее эффективности и практической применимости.

Объектом исследования выступает организационная структура управления как несущий каркас любой экономической системы, обеспечивающий ее целостность, функциональность и результативность.

Предмет исследования составляют процессы, инструментарий, факторы, параметры, а также существующие подходы, методы и приемы синтеза/совершенствования организационных структур управления.

Теоретические и методологические основы исследования. Теоретико-методологическую основу исследования составили фундаментальные положения экономической теории, теории систем и теории организационного дизайна. Его источниковую базу образовали труды отечественных и зарубежных ученых в области общего и инновационного менеджмента, системного анализа, институциональной теории, теории организации, структурного моделирования, стратегического планирования, интеллектуального предпринимательства и других направлений экономической науки. При решении конкретных задач использовались методы сетевого планирования и управления, интерактивного моделирования, экспертных оценок, статистической обработки данных, генерирования альтернатив и выбора решений. Для формализованного описания предметной области применялся аппарат теории множеств, алгебры логики и классической математики. Вычислительные и проектные работы проводились с использованием программно-инструментальных средств обработки экспериментальных данных и инженерной графики.

Достоверность выносимых на защиту результатов работы обеспечивается строгим соблюдением методологии проведения научных исследований, обоснованностью исходных гипотез, надежностью подходов и методов решения поставленных задач, корректным использованием известных процедур анализа экономических систем и достоверностью исходных данных. В числе последних использовались наработки ведущих научных школ, материалы Росстата и статистических служб других стран, прогнозы известных аналитических служб и информационных агентств, отчетные материалы крупных отечественных и зарубежных организаций.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в формировании стройной системной методологии организационного дизайна из разрозненных фрагментов, существующих в рамках различных научных дисциплин и направлений, синтеза строгих технологических схем ее применения при первоначальном проектировании и последующем развитии организационной структуры экономической системы независимо от ее отраслевой принадлежности, юридического статуса и позиционирования на рынке.

Элементы новизны содержат следующие результаты и положения работы:

1. Описание информационного поля, в рамках которого осуществляется первоначальное формирование и последующее развитие организационной структуры экономической системы. Его конфигурацию определяют пять «строительных» блоков (стратегический апекс, операционное ядро, административный персонал, технократический персонал и вспомогательный персонал), шесть координационных механизмов (взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска, стандартизация квалификации и лидерство), семь типов взаимоотношений между элементами организационной структуры (ответственности, полномочий, информационного обеспечения, вознаграждения, стиля руководства, рынка, симпатизации). Координационный механизм «лидерство» и три типа взаимоотношений между элементами организационной структуры - отношения стиля руководства, рыночные отношения и отношения симпатизации - введены впервые.

2. Макромодель организационной структуры гипотетического хозяйствующего субъекта, состоящая из пяти строительных блоков - стратегического апекса, операционного ядра, административного персонала, технократического персонала и вспомогательного персонала - описывающая рассредоточение властных полномочий и информации в процессе выработки и принятия управленческих решений.

3. Инструментарий организационного дизайна, включающий одиннадцать параметров управления структурными построениями (горизонтальную специализацию труда, вертикальную специализацию труда, группирование организационных единиц, норму управляемости, крутизну организационной надстройки, спецификацию взаимного согласования, формализацию поведения, планирование, контроль, обучение, индоктринацию) и три механизма распределения властных полномочий и информации (тотальную централизацию, горизонтальную децентрализацию и вертикальную децентрализацию). Списки параметров и механизмов открыты и с развитием методологии организационного дизайна могут пополняться.

4. Закономерности трансформирования организационных структур хозяйствующих субъектов под влиянием ситуационных факторов (независимых переменных), включающих возраст организации, размер организации, применяемую технологическую систему, внешнюю среду и власть. Для определения состояния внешней среды предложено использовать показатели динамичности (измеряется уровнем непредсказуемости среды), сложности (измеряется степенью понятности поведения среды), разнообразия рынка (измеряется в диапазоне «однопродуктовый-диверсифицированный») и враждебности (измеряется уровнем агрессивности среды). Расширена ситуационно-факториальная база организационного дизайна и в общей сложности сформулировано семнадцать вербальных закономерностей, определяющих возможные направления организационных трансформаций, и раскрыто их содержание.

5. Перечень причин, определяющих необходимость структурных преобразований организационного управления успешно функционирующих хозяйствующих субъектов, включающий имитацию (создание аналога изделия посредством обратной инженерии), инерцию (запоздалое реагирование на достижение научно-технического прогресса), локальную оптимизацию (гиперболизация и чрезмерная эксплуатация отдельных сильных сторон субъекта), качественную трансформацию рынка (изменение природы конкурентной борьбы вследствие серьезных успехов в технологии и организации производства), в совокупности обусловливающих сдвиг парадигмы организационного менеджмента. Сдвиг парадигмы исследуется в координатах «природа организации - методология научного познания» и развивается в направлениях мультиразумности экономических систем и холистического (системного) мышления менеджеров.

6. Информационно-знаниевая природа среды, в которой функционируют и развиваются экономические системы. Связующими субстанциями в этой среде выступают информация и знания, которые материализуются во власть, обязанности, симпатии, антипатии, уважение, страх и др. отношения между активными элементами системы. В совокупности эти отношения определяют корпоративную культуру, которая одновременно является и движущей силой, и препятствием всех структурных перемен.

7. Классификация внутренних проблем мультиразумной экономической системы, вызывающих необходимость изменения ее организационной структуры, включающая препятствия первого и второго порядка. Препятствия первого порядка являются следствием дефицита или диспропорции в распределении знаний, власти, богатства, ценностей и красоты между активными элементами системы. Они порождают препятствия второго порядка - отчуждение, раскол, коррупцию, бифуркацию и революцию - являющиеся следствием неудовлетворительного взаимодействия элементов системы между собой и системы с внешней средой. Технология вскрытия внутренних проблем представляет собой итерационный процесс «анализ системы - анализ препятствий - анализ динамики», который повторяется до тех пор, пока не станет понятным целостный характер ситуации и не будут установлены ключевые составляющие беспорядка.

8. Основные положения системной методологии организационного дизайна - целостное восприятие, итерационное мышление, самоорганизация и интерактивное моделирование - которые легли в основу многомерного подхода к построению организационной структуры экономической системы. Его сущность сводится к выделению однородных структурных подразделений (модулей) и концентрированию их вокруг трех базовых платформ - входной, выходной и рыночной - соответствующих трем фундаментальным началам производственной деятельности - технологии, продукции и рынку.

9. Методико-алгоритмическое обеспечение синтеза/совершенствования организационной структуры мультиразумной экономической системы, в основу которого положен оригинальный принцип «сверху-снизу-в центр», представляющий собой интеллектуальный вклад автора в теорию организационного менеджмента. Его суть заключается в том, что проектирование организационной структуры начинается сверху с формирования модульного состава трех базовых платформ, затем в зависимости от специфики каждого модуля, ситуационных факторов и значений проектных параметров выстраивается структура каждого модуля по принципу «снизу-вверх». В последствии полученные фрагменты оргструктуры увязываются в единое целое посредством установления всевозможных связей между ними.

10. Результаты практической апробации предложенного подхода на примере совершенствования организационной структуры современного вуза. Представленный способ распределения обязанностей и полномочий между должностными позициями, формализация требований к кандидату на каждую должностную позицию и полученная в итоге структура управляющей подсистемы отличаются оригинальностью и далеко не совпадают с нынешней конфигурацией вузовского руководства.

Перечисленные положения и результаты исследования являются новыми и соответствуют п. 4.10 «Разработка институциональных форм, эффективных структур и систем управления инновационной деятельностью» паспорта специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством (управление инновациями и инвестиционной деятельностью)».

Теоретическая и практическая значимость результатов исследования. В совокупности вынесенные на защиту результаты диссертационного исследования являются дальнейшим развитием теории и методологии организационного дизайна. Практическое применение предложенного подхода к совершенствованию организационных структур управления позволит синтезировать организационные модели, отвечающие требованиям экономики, основанной на знаниях, и будет способствовать улучшению структурной организации современного общества.

Организационные структуры новой экономики призваны обеспечить объединение людей творческого труда и исполнителей рутинных трудовых операций в устойчивую, саморазвивающуюся, эффективную команду единомышленников. В организационных структурах управления, синтезированных в соответствии с постулатами предложенной методологии организационного дизайна, априори существует значительный потенциал для повышения результативности творческого труда и уменьшения рутинности его нетворческих видов.

Самостоятельное практическое значение имеют следующие положения и результаты работы:

- закономерности трансформирования организационных структур хозяйствующих субъектов, которые могут применяться как специалистами в области организационного дизайна по прямому назначению, так и неспециалистами для составления собственного мнения о текущем позиционировании хозяйствующего субъекта и тенденциях его развития;

- показатели, отражающие текущее состояние внешней среды, которыми, помимо организационных дизайнеров, могут воспользоваться другие сотрудники организации, непосредственно не связанные с проектированием организационной структуры (маркетологи, аналитики, финансисты и др.);

- перечень и описание причин, обусловливающих необходимость структурных преобразований, которые могут быть полезны при оценке текущего состояния экономической системы, оценке сопровождающих ее рисков и прогнозировании перспектив развития;

- технология вскрытия внутренних проблем экономической системы, которую можно использовать как основание для проведения будущих структурных преобразований и принятия управленческих решений другого плана (перераспределения ресурсов, уточнения календарных сроков выполнения работ, кадровых перемещений и т.п.);

- конфигурация организационной структуры гипотетического вуза, которая имеет огромные перспективы как для использования по прямому назначению (в качестве некого эталона), так и для конструктивной критики.

Апробация и внедрение результатов работы. Основные положения диссертационного исследования докладывались и получили одобрительную оценку на V Всероссийской научно-практической конференции «Актуальные вопросы экономических наук» (Новосибирск, апрель 2009 г.), Международном научно-практическом семинаре «Проблемы конкурентоспособности экономики в условиях евроинтеграции» (Запорожье, май 2009 г.), III Всероссийской научно-практической конференции «Система государственного и муниципального управления: проблемы и перспективы развития» (Москва, декабрь 2008 г.), Международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы экономики» (Таганрог, сентябрь 2008 г.), X Международной научно-практической конференции «Качество дистанционного образования: концепции, проблемы, решения» (Москва, декабрь 2008 г.), Международной научной конференции «Развитие форм хозяйствования» (Рига, октябрь 1991 г.), Научно-практической конференции «Пути повышения эффективности строительства в условиях перехода на рыночные отношения» (Львов, май 1991 г.).

Отдельные предложения по реструктурированию организационного управления внедрены и используются в работе открытого акционерного общества «Сургутнефтегаз», коммерческого банка «Москва» и общества с ограниченной ответственностью «Форс». Методология организационного дизайна и технологические схемы ее практического воплощения нашли применение в учебном процессе Финансовой академии при Правительстве Российской Федерации, Оренбургского государственного университета и Таганрогского института управления и экономики и преподаются в рамках профильных дисциплин подготовки бакалавров и магистров по направлению 080507 «Менеджмент организации».

По теме диссертации опубликовано 2 монографии и 30 статей общим объемом 30,7 п.л, из них 16 статей опубликованы в журналах, входящих в перечень ведущих рецензируемых журналов и изданий, рекомендуемых ВАК РФ для публикации основных научных результатов диссертаций на соискание ученой степени доктора наук.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, 27 параграфов, объединенных в шесть глав, заключения, библиографического списка и приложений. Материал изложен на 311 страницах машинописного текста и включает 17 рисунков и 9 таблиц. Библиографический список включает 236 наименований использованной литературы.

2. Основное содержание диссертации

Констатировав переход социума к экономике, основанной на знаниях, научное сообщество пока не разработало организационных структур для оптимизации усилий работников, оперирующих знаниями. Иначе говоря, новая экономика до сих пор функционирует в рамках старых организационных структур, характерных для индустриальной стадии развития общества. Налицо явное несоответствие старых структур новому содержанию, которое необходимо устранить в короткое время.

Современной экономике необходимы организационные структуры, в которых могут гармонично сочетаться конкуренция и сотрудничество, организованность и творчество, целеустремленность и свобода, креативность и алгоритмичность. Если раньше искусство менеджмента заключалось в управлении постоянством, единообразием, повторяемостью и продуктивностью, то теперь оно свелось к координированию изменчивости, сложности, результативности и эффективности. Другими словами, назрела необходимость в создании гибких динамичных организаций, способных мгновенно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры и находящихся в постоянной гармонии с природой, обществом и человеком.

Структура любой системы определяется числом и разнообразием связей между ее элементами. Чем их больше и чем разнообразнее они взаимодействуют между собой, тем сложнее и устойчивее система. Следовательно, для успешного функционирования системы в ближайшей и отдаленной перспективе требуется развитая организационная структура. Причем это требование в одинаковой мере относится к ее управляемой и управляющей подсистемам.

Структуру управляемой подсистемы любой экономической системы в первую очередь определяют ее назначение (миссия) и технология выполнения основных производственных функций. Структура управляющей подсистемы в меньшей степени зависит от технологии производства и большей частью определяется непосредственным содержанием функций управления. А поскольку содержание функций управления мало меняется от объекта к объекту, то с определенной долей осторожности можно говорить об универсальности структуры управления экономическими системами вообще. Широкое распространение управленческого консалтинга и безболезненный переход управленцев из организации в организацию являются достаточно убедительными аргументами истинности такого утверждения.

Установлено, что в самом общем случае организационное управление предполагает семь видов взаимоотношений между элементами управляющей подсистемы:

1) отношения ответственности (должность-ответственность);

2) отношения полномочий (начальник-подчиненный);

3) отношения информационного обеспечения (должность-информация);

4) отношения вознаграждения за труд (ответственность-качество исполнения-вознаграждение);

5) стилевые отношения (должностная позиция-стиль руководства);

6) рыночные отношения (продавец-покупатель);

7) человеческие отношения (симпатия-антипатия).

Будучи распространенными на все множество элементов управляющей подсистемы, каждый вид отношений порождает свою подструктуру. Суперпозиция этих подструктур имеет результатом искомую структуру организационного управления.

В работе приводится детальное описание каждого вида взаимоотношений, анализируется сложившаяся практика его установления и формализованного представления. Следует заметить, что все перечисленное виды взаимоотношений имеют информационно-знаниевую природу и, как правило, не поддаются количественному измерению.

Столь большое разнообразие взаимоотношений между элементами организационной структуры обусловливает необходимость координации их совместного функционирования и интеграции в единый организационно-производственный процесс. Классическая теория организационного дизайна различает пять разновидностей координационных механизмов: взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация квалификации.

Взаимное согласование обеспечивает координацию действий посредством неформальных коммуникаций. Контроль над процессом труда и координацию действий осуществляют сами работники в процессе непосредственного выполнения работы. Взаимное согласование используется в небольших организациях и на начальных этапах реализации любого нового проекта.

Прямой контроль предполагает определение заданий линейным исполнителям, наблюдение за их действиями и ответственность за конечный результат. Потребность в этой разновидности координационного механизма возрастает по мере роста организации. Его суть сводится к тому, что один менеджер отвечает за работу нескольких исполнителей. Использование такой разновидности координационного механизма характерно для организаций механистического типа.

Стандартизация рабочих процессов предполагает точную спецификацию или программирование содержания труда. Она достигается на стадии разработки технологического процесса еще до начала самого процесса труда. Например, рабочим сборочного конвейера автомобилестроительного завода не нужно беспокоиться о согласовании действий, поскольку об этом заранее позаботился технолог. Он четко расписал кто, что и в каком порядке должен делать.

Стандартизация выпуска предполагает изначальную спецификацию конечных результатов труда. Причем это могут быть как параметры изделий, так и объемы производства. Например, комплектующие на одно изделие могут изготавливаться на разных предприятиях и должны удовлетворять ранее согласованным стандартам и допускам. В то же время для каждого производственного подразделения некоторой дивизиональной структуры задаются планы выпуска, прибыли и роста, выполнение которых они должны обеспечить любыми доступными средствами в строго установленные сроки.

Стандартизация квалификации предполагает наличие определенных навыков и знаний у работника. Обычно он их приобретает еще до начала трудовой деятельности в профильных учебных заведениях. Стандартизация квалификации косвенно способствует достижению стандартизации рабочих процессов или результатов труда. Именно она контролирует и координирует целенаправленную совместную деятельность анестезиолога и хирурга, декана и заведующего кафедрой, механика и водителя.

В развитие классической теории организационного дизайна в работе предложен шестой координационный механизм - лидерство. Лидерство предполагает влияние на те стороны жизнедеятельности экономической системы, которыми мы не можем управлять. В данном случае влияние следует рассматривать как действие, способствующее достижению результата. В отличие от управления, которое предполагает действие, необходимое и достаточное для получения намеченного результата, влияние в лучшем случае может обеспечить только необходимые для этого условия. Тем не менее, мощное лоббирование, коррупция, крупные маркетинговые акции, многоаспектная реклама и постоянный пиар способны существенно повлиять на выбор лиц, принимающих решения в ближайшем окружении экономической системы, и обеспечить желаемые для нее условия существования. Этот координационный механизм складывается стихийно в процессе функционирования экономической системы и направлен на ее трансакционную среду.

Выбор и комбинирование механизмов координации - вечная тема менеджмента. В зависимости от конкретных условий организация делает выбор в пользу определенного механизма координации. Однако это далеко не означает, что она должна полагаться на один-единственный координационный механизм. На практике, как правило, используется сочетание нескольких механизмов. Независимо от степени стандартизации всегда необходима некая доля прямого контроля и взаимного согласования. Тем не менее, вопросы сочетания и пропорций использования тех или иных координационных механизмов до настоящего момента носят больше творческий характер. Представителям экономической науки еще предстоит найти алгоритмы их решения.

Элементы организационной структуры экономической системы должны быть подобраны таким образом, чтобы обеспечить внутреннюю слаженность используемых координационных механизмов. Для удобства решения этой задачи множество всевозможных элементов оргструктуры сгруппированы в пять системообразующих блоков: операционное ядро, стратегический апекс, административный персонал, технократический персонал и вспомогательный персонал.

Операционное ядро составляют операторы (линейные исполнители), выполняющие основную работу по производству и/или оказанию услуг. Стратегический апекс следует ассоциировать с человеком или группой, обеспечивающими стратегическое управление организацией. Сюда входит высшее руководство, их секретари, ассистенты и помощники. Стратегический апекс обязан обеспечить эффективное выполнение миссии организации и обслуживание потребностей тех, кто ее контролирует или обладает властью над ней. Административный персонал - иерархия промежуточных полномочий между операционным ядром и стратегическим апексом. Сюда входят непосредственные руководители над операторами и начальники над руководителями. Другими словами, административный персонал - это менеджеры среднего звена, наделенные формальными полномочиями, соединяющие стратегический апекс и операционное ядро и воплощающие координационный механизм прямого контроля. Величина управленческого звена зависит от размеров организации и того, в какой мере она полагается на прямой контроль. Технократический персонал составляют аналитики, отвечающие за стандартизацию деятельности организации. С появлением аналитиков прямой контроль заменяется стандартизацией, что ассоциируется с институционализацией управленческого труда. Другими словами, институционализация труда заключается в стандартизации деятельности организации и ее адаптации к условиям внешней среды. Вспомогательный персонал занят обслуживанием организации. Он призван обеспечить нормальное функционирование ее структурных подразделений. В состав этой структурной компоненты входят, как правило, научные подразделения, маркетинговая служба, служба связей с общественностью, поликлиника, столовая и другие подразделения, поддерживающие жизнедеятельность организации.

На рис. 1 приведена макромодель организационной структуры в ее классической интерпретации. Как видно, небольшой стратегический апекс соединяется расширяющейся книзу административной вертикалью с большим, широким операционным ядром. Эти ключевые части организации обычно связаны между собой единой цепочкой формальных властных полномочий. Блоки «технократический персонал» и «вспомогательный персонал» отделены от главной линии власти и оказывают на нее лишь косвенное влияние. Сотрудники подразделений, входящих в отмеченные блоки, вырабатывают рекомендации для линейных менеджеров и участвуют в принятии решений, но не имеют права непосредственно отдавать приказы вне сферы своей компетенции.

Рис. 1. Макромодель организационной структуры

При проектировании организационной структуры необходимо определиться с вопросами централизации и децентрализации властных полномочий. Организации, в которых стратегический апекс оставляет за собой большую часть полномочий принятия решений, относят к классу централизованных. Организации, в которых полномочия принятия решений распределены по нижестоящим уровням управления, относят к классу децентрализованных.

Различают вертикальную и горизонтальную децентрализацию. Рассредоточение власти вниз по цепочке линейных полномочий называют вертикальной децентрализацией. Если принятие решений передается за рамки линейной структуры к аналитикам, вспомогательному персоналу или операторам, то такое рассредоточение власти называют горизонтальной децентрализацией. В работе приводится обстоятельный анализ применения механизмов централизации и децентрализации в различных конфигурациях организационной структуры и вырабатываются методические рекомендации относительно того, как следует пользоваться этими тонкими инструментами организационного дизайна.

Другую палитру инструментов организационного дизайна составляют параметры проектирования, посредством которых можно влиять на конфигурацию организационной структуры. По сравнению с классическим подходом, оперирующим семью проектными параметрами, в работе состав последних расширен до одиннадцати, что позволило значительно увеличить операбельность процесса проектирования и гибкость проектируемых структур. Более того, предпринята попытка определить измерительные шкалы для каждого параметра организационного дизайна. В конечном итоге в список параметров проектирования/совершенствования организационной структуры вошли:

· горизонтальная специализация труда, измеряемая числом задач, выполняемых на данном рабочем месте;

· вертикальная специализация труда, измеряемая степенью контроля над выполнением задач, относящихся к данной должностной позиции;

· группирование организационных единиц, которое может осуществляться как на функциональной, так и на рыночной основе по логике рабочего потока, или по специализации исполнителей, или по концентрации выполнения, или по симпатиям-антипатиям исполнителей;

· норма управляемости, измеряемая числом сотрудников, находящихся в подчинении одного менеджера на данной должностной позиции;

· крутизна организационной настройки, определяемая на основании нормы управляемости и характеризующаяся высотой и шириной административной пирамиды;

· спецификация взаимного согласования, вызванная недостаточной эффективностью прямого контроля и всех трех форм стандартизации (процессов, выпуска и квалификации), определяющаяся на множестве «связующая должностная позиция, специальная группа, постоянный комитет, менеджер-интегратор, матричная структура»;

· формализация поведения, представляющая собой способ ограничения действий сотрудников организации и алгоритмизации их поведения, которая может осуществляться по должности (когда специфицируется процесс труда), по рабочему потоку (когда специфицируется содержание труда) или по правилам (когда осуществляется тотальная спецификация всего что можно);

· планирование, заключающееся в точной спецификации (стандартизации) выпуска в разрезе номенклатуры, объемов и сроков;

· контроль, который, в сущности, сводится к оценке соответствия полученного результата запланированному стандарту;

· обучение, представляющее собой спецификацию требований к знаниям и навыкам кандидата на конкретную должностную позицию, принимающее значение на множестве «отсутствие образования, профессиональное образование, контактное образование»;

· индоктринация, ассоциирующаяся с процессом социализации (освоения системы ценностей и моделей поведения) сотрудников организации и определяющаяся перечнем мероприятий и программ, которые для этого проводятся.

Как видно из приведенного перечня, на сегодняшний день не все параметры имеют количественные шкалы измерения. Некоторые из них измеряются в качественных и даже в номинальных шкалах. Однако нет сомнений, что в ближайшей перспективе будут найдены для них адекватные единицы и шкалы измерения.

В диссертации приводится обстоятельный анализ типовых конфигураций организационной структуры хозяйствующих субъектов: простой структуры, механистической бюрократии, профессиональной бюрократии, дивизиональной организации и адхократии. Несмотря на то, что типовые конфигурации представляют собой некие идеальные модели организационных структур, которые в реальной жизни встречаются редко, они оказывают неоценимую помощь при оценке организационных построений реальных объектов и причислении их к тому или иному типу.

При проектировании организационной структуры, кроме манипулирования значениями проектных параметров, необходимо учитывать и ситуационные факторы. Более того, ситуационные факторы следует воспринимать как данность, т.е. рассматривать как независимые переменные, в то время как проектные параметры являются зависимыми переменными, требующими определения. В работе ситуационные факторы объединены в пять групп: возраст организации, размер организации, используемая технологическая система, характеристика внешней среды и отношение власти. В рамках каждого фактора прослеживаются закономерности, которые «подталкивают» организационную структуру к определенной конфигурации.

Так, в рамках фактора «возраст» выделено две основные закономерности: 1) чем старше организация, тем больше формализовано ее поведение; 2) структура организации отражает эпоху становления своей отрасли. Поскольку любая организация, так или иначе, повторяется в своей деятельности, то со временем ее деятельность подвергается все большей и большей формализации. При этом на протяжении всего жизненного цикла организация стремится сохранить свою организационную структуру в неприкосновенности, консервируя в ней эпоху своего становления.

В рамках фактора «размер» выделено три закономерности: 3) чем крупнее организация, тем сложнее ее структура; 4) чем крупнее организация, тем больше средний размер ее организационных единиц; 5) чем крупнее организация, тем сильнее формализовано ее поведение. Подобно тому, как зрелая организация формализует то, что ей уже приходилось делать, крупная организация формализует то, что она делает часто. Чем крупнее организация, тем большее число ее поведенческих схем повторяется, а, следовательно, тем более предсказуемо ее поведение и тем сильнее оно предрасположено к формализации. В итоге менеджмент направляет свои усилия на поиск средств, позволяющих сделать поведение более прогнозируемым, обращается к правилам, процедурам, должностным инструкциям и другим формализующим его методам.

В рамках фактора «технологическая система», под которой следует понимать совокупность инструментов и средств, используемых в операционном ядре для превращения исходных материалов в конечную продукцию, также сформулировано три закономерности, которые могут по-разному проявляться в единичном, массовом и поточном производстве: 6) чем больше регулируется технологическая система, тем сильнее формализована операционная деятельность и бюрократизирована структура операционного ядра; 7) чем сложнее технологическая система, тем более развита неоперационная структура, избирательнее децентрализация и шире использование инструментов взаимодействий; 8) автоматизация операционного ядра превращает бюрократическую административную структуру в органическую. Глубокая дифференциация и специализация операционного ядра предполагает автоматизацию труда и формализацию поведения работников. Организация с серьезной автоматизацией операционного ядра вынуждена содержать знающих специалистов, предоставляя им значительную долю власти в принятии технических, технологических и организационных решений. Специалисты концентрируются в небольших подразделениях и широко используют инструменты взаимодействий. А это ведет к структурным изменениям в органическую сторону. Если технологическая система полностью автоматизирована, то операционное ядро всецело бюрократическое, т.е. абсолютно стандартизировано и не содержит живой рабочей силы.

Каждая организация существует в определенных условиях внешней среды, которые необходимо учитывать при проектировании ее структуры. В общей сложности состояние внешней среды измеряется четырьмя показателями: динамичность (означает не изменчивость, а непредсказуемость), сложность (измеряется степенью понятности осуществляемой деятельности), разнообразие рынка (изменяется от однопродуктового до диверсифицированного) и враждебность (зависит от конкуренции, доступности ресурсов, взаимоотношений с правительством и другими влиятельными группами). В рамках фактора «внешняя среда» выделено шесть закономерностей: 9) чем динамичнее окружение, тем органичнее структура; 10) чем сложнее внешняя среда, тем более децентрализованной является структура; 11) чем разнообразнее рынки организации, тем больше она склонна к выделению рыночно-ориентированных единиц; 12) крайняя враждебность окружения вынуждает любую организацию к временной централизации структуры; 13) несоразмерность окружения побуждает организацию к избирательной децентрализации в дифференцированные рабочие созвездия; 14) чем хуже окружение поддается влиянию, тем легче предсказать его поведение. Если в стабильной среде организация принимает форму хорошо защищенной «невозмутимой» системы с высокой долей стандартизации процессов, то в динамичной среде она должна полагаться на более гибкие и менее формализованные координационные механизмы - прямой контроль и взаимное согласование - и, тем самым, становиться более органической. В случае очень сложной внешней среды организация вынуждена децентрализоваться, делегировать власть административному, технократическому и вспомогательному персоналу. Если организация может отделить одни свои рынки от других, то она будет склонна к дивизионализации. Встретившись с крайней враждебностью окружения, организация должна временно сконцентрировать власть и централизоваться. В то же время несоразмерность окружения побуждает организацию к дифференциации оргструктуры и формированию рабочих созвездий, которые могут находить решения, адекватные различным аспектам внешней среды. При этом, чем меньше среда подвержена нештатному влиянию самой системы, тем легче прогнозировать ее поведение.

В дизайне оргструктуры фактор власти играет немаловажную роль. Наличие внешнего контроля над организацией, личных потребностей ее отдельных членов и текущего состояния организационной моды могут оказать значительное влияние на структуру организации. Фактор власти описывается тремя закономерностями: 15) чем жестче внешний контроль над организацией, тем более централизованной и формализованной является ее структура; 16) стремление к власти членов организации приводит к излишней централизации структуры; 17) мода обуславливает принятие структуры своего времени и своей культуры. Непосредственный контроль со стороны учредителей или косвенный контроль со стороны влиятельного покупателя побуждают организацию концентрировать власть на вершине иерархии и ужесточать внутренний контроль. Более того, по причине естественного стремления людей к власти на апексе может концентрироваться больше власти, чем того требуют возраст, размер, технологическая система и внешняя среда организации. Многие организации, стремясь соответствовать духу времени, внедряют новые модные оргструктуры, возникающие, как правило, в новых высокотехнологичных отраслях, не очень заботясь о том, подходят они им или нет.