Электрические установки представляют для человека большую потенциальную опасность, так как в процессе эксплуатации или проведении профилактических работ человек может коснуться частей, находящихся под напряжением. Специфическая опасность электроустановок: токоведущие проводники, корпуса машин и прочего оборудования, оказавшегося под напряжением в результате повреждения (пробоя) изоляции, не подают каких-либо сигналов, которые предупреждают человека об опасности. Реакция человека на электрический ток возникает лишь при протекании последнего через тело человека.

Исключительно большое значение для предотвращения электротравматизма имеет правильная организация обслуживания действующих электроустановок, проведения ремонтных, монтажных и профилактических работ. При этом под правильной организацией понимается строгое выполнение ряда организационных и технических мероприятий и средств, установленных действующими «Правилами технической эксплуатации электроустановок потребителей и правила техники безопасности при эксплуатации электроустановок потребителей» (ПТЭ и ПТБ потребителей) и «Правила установки электроустановок» (ПУЭ) В зависимости от категории помещения необходимо принять определенные меры, обеспечивающие достаточную электробезопасность при эксплуатации и ремонте электрооборудования.

Работы без снятия напряжения на токоведущих частях и вблизи них, работы, проводимые непосредственно на этих частях или при приближении к ним на расстояние менее установленного ПЭУ. К этим работам можно отнести работы по наладке отдельных узлов, блоков. При выполнении такого рода работ в электроустановках до 1000.

На кулинарном производстве ресторана «Вертел» применяются следующие технические и организационные меры, таких как:

- ограждения расположенные вблизи рабочего места и других токоведущих частей, к которым возможно случайное прикосновение;

- работа в диэлектрических перчатках или стоя на диэлектрическом коврике;

- применение инструмента с изолирующими рукоятками, при отсутствии такого инструмента используют диэлектрические перчатки. Работы этого вида должны выполнятся не менее, чем двумя работниками.

В соответствии с ПТЭ и ПТВ потребителям и обслуживающему персоналу электроустановок предъявляются следующие требования:

- лица, не достигшие 18-летнего возраста, не могут быть допущены к работам в электроустановках;

- лица не должны иметь увечий и болезней, мешающих производственной работе;

- лица должны после соответствующей теоретической и практической подготовки пройти проверку знаний и иметь удостоверение на доступ к работам в электроустановках.

Таким образом, можно сделать вывод о соответствии рабочего места кулинарного производства супермаркета нормативов по электробезопасности.

Шум. В помещении находятся следующие источники шума: работающие кухонные машины, такие как миксеры, кухонные комбайны и другая техника. Шум, производимый вентилятором можно классифицировать как постоянный, все остальные источники шума, как импульсные. От внешних источников человека защищают шумоизоляционные пластиковые окна.

В соответствии с паспортом на помещение, уровень звука, дБ (А), измеренный по шкале (А) шумометра достиг величины 28,3 дБ (А) при работе всего оборудования. Это позволяет сделать вывод о соответствии уровня звука в помещении требованиям ГОСТ 12.1003-17.

Вибрация. Длительное воздействие вибрации на организм человека вызывает неблагоприятные последствия, а в отдельных случаях может привести к инвалидности.

Но воздействие вибрации на работников кухни незначительно.

Микроклимат. К факторам, характеризующим микроклимат, в первую очередь относятся температура воздуха, относительная влажность воздуха, скорость движения воздуха.

При работе, связанной с нервно-эмоциональным напряжением, оптимальная величина температуры воздуха в помещении должна находиться в пределах 22-24 градуса по Цельсию, его относительная влажность - 40-60%, а скорость движения воздуха - не более 0,1 м/с.

Исходя из того, что микроклимат на рабочем месте контролируется кондиционером, можно прийти к выводу - факторы, характеризующие микроклимат, на данном рабочем месте отвечают требованиям ГОСТ.12.1 005-88.

Движение воздуха на рабочем месте возникает за счет конвенции и имеет скорость порядка 0.1 - 0.3 м/с. Исходя из этого можно сделать вывод о наличии оптимальных условий, с точки зрения скорости движения воздуха, на рабочем месте.

Площадь помещения должна удовлетворять условию - не менее 3 м. кв. на одно рабочее место. Кратность воздухообмена должна составлять 30 м. куб. /ч. на одно место.

Выполнение данных требований обеспечит поддержание оптимального значения влажности и состава воздуха.

С точки зрения обеспечения оптимальных условий микроклимата, к этим мероприятиям можно отнести:

- организацию естественной вентиляции, при помощи дефлектора, для обеспечения необходимого воздухообмена в помещении узла;

- организацию системы центрального отопления, для поддержания оптимальной температуры в холодный период года для обеспечения требуемых условий зрительной работы.

Освещение. Естественное освещение в помещениях регламентируется нормами СНиП 23.05-95. Нормированное значение коэффициента естественной освещенности (КЕО) определяем по формуле

е_н = е_табл m с;

где: е_табл - табличное значение КЕО, е_табл = 0,6%;

m - коэффициент светового климата, m =1;

коэффициент солнечности климата, с = 1.

е_н = 0,6 1 1 = 0,6%.

Значение е_р1 при верхнем освещении определяем по формуле:

e_р1= (100S_фt_or_or₂K_ф) / (S_nn_фК_здК_з);

где r₂ - коэффициент, учитывающий влияние отраженного света при верхнем освещении, для двух пролетов r₂ = 1,35;

К_ф - коэффициент, учитывающий тип фонаря, К_ф = 1,3;

S_ф - площадь светоаэрационных фонарей, м²;

n_ф - световая характеристика светоаэрационного фонаря, n_ф = 4.

e_р1= 100 (2 12 96) 0,5 1,35 1,3/ (24 240 4 1,4 1,3) = 4,82%.

Так как е_ср > е_н, освещение удовлетворяет требованиям СНиП 23.05-95 в отношении естественного освещения.

Рассчитываем искусственное освещение.

Расчет производим по методу удельной мощности. В зависимости от условий окружающей среды на кухне предусматривается устройство общего освещения - рабочего и аварийного.

В качестве источника света приняты лампы ДРЛ-500 для верхнего света, светильники типа СД2 ДРЛ.

Аварийное освещение предусмотрено для продолжения работы при отключении рабочего освещения и для эвакуации персонала по линиям основных проходов. Светильники и лампы аварийного освещения должны обеспечивать освещенность не менее Е = 20лк.

Управление внутренним освещением предусматривается: для верхнего света - дистанционно-централизованное, для небольших запираемых помещений - местными выключателями.

Обслуживание светильников производится с переносных лестниц при высоте установки до 5 м.

Для выбранного типа светильника и площади кухни определяем удельную нагрузку на освещение Р₀ = 5,4 Вт/м².

Расчетная мощность на освещение:

Р_осв = 5,4 94 = 507,6 Вт.

Определяем число светильников:

n = Р_осв. / Р_св = 507,6/500 = 1,02 принимаем 1 шт.



Располагаем светильники в 5 рядов по 2 светильника. Расстояние между светильниками в ряду - 2 м.

Таблица 7. Характеристика искусственного освещения

Наименование рабочего места	Разряд зрительной работы	Система освещения	Норматив	Источник света	Тип светильника
Участок разделки продуктов	3б	верхняя	300	лампы накаливания	ДРЛ РСП 18-400
Участок жарки продуктов	3б	верхняя	300	лампы накаливания	ДРЛ РСП 18-400

Пожароопасность. Помещение кухни можно отнести ко второй группе по степени огнестойкости и к категории Д по степени пожароопасности (СНиП 21-01-97, СниП 2-90-81).

С точки зрения обеспечения пожаробезопасности к мероприятиям по обеспечению условий безопасности можно отнести изображение схемы эвакуации из помещения узла, в случае пожара, повешенную на входную дверь.

К средствам тушения пожара, предназначенных для локализации небольших загораний, относятся пожарные стволы, внутренние пожарные водопроводы, огнетушители, сухой песок, асбестовые одеяла и т.п.

В помещении кухни пожарные краны устанавливаются в коридорах, на площадках лестничных клеток и входов. Вода используется для тушения пожаров в помещении кухни, вспомогательных и служебных помещениях.

Для тушения пожаров на начальных стадиях широко применяются огнетушители. По виду используемого огнетушащего вещества огнетушители подразделяются на следующие основные группы. Пенные огнетушители, применяются для тушения горящих жидкостей, различных материалов, конструктивных элементов и оборудования, кроме электрооборудования, находящегося под напряжением.

Таким образом, в процессе аттестации рабочих мест на кулинарном производстве ресторана «Вертелл» установлено, что все основные показатели соответствуют нормативным.

2.4 Системы мотивации и стимулирования персонала ООО «Вертел»

Для того чтобы следить за изменениями в организации, всегда владеть достоверной информацией о положении дел, о ее персонале, необходим периодический анализ системы управления, в том числе и системы стимулирования персонала, который проводится на основе личного наблюдения руководителя, собеседований с сотрудниками, общих собраний всех сотрудников, но наиболее объективные результаты получатся только на основании анкетирования, проведенного среди сотрудников организации. Анкетирование может быть анонимным, и нет.

Для целей, поставленных нами, при написании курсовой работы, было проведено анонимное анкетирование, в котором приняло участие 32 человека (70% сотрудников). Участникам анкетирования были предложены две анкеты, разработанные с учетом пожеланий руководителя и включающие в себя вопросы, дающие наиболее исчерпывающую информацию о положении дел в организации.

Анкета (Приложение 1) разработана для получения информации об условиях работы сотрудников, их удовлетворенности работой, положением дел в организации. Данная анкета позволила узнать мнения работников о том, какие условия труда они считают приемлемыми, что должно улучшать положение персонала в организации, каким ключевым моментам должно уделяться внимание при управлении персоналом организации. Результаты анкетирования показали, что большинство из опрошенных удовлетворены своей работой .

Условиями, которые наиболее не удовлетворяют сотрудников, были названы: отсутствие премиальных выплат, доплаты за обучение стажеров, низкая заработная плата.

Условия труда в организации были оценены как положительные - это обеспечение необходимыми предметами труда, оснащение рабочих мест сотрудников необходимым инвентарем и оборудованием, и прочее.

Одним из недостатков системы управления персоналом в фирме является отсутствие четко сформулированных должностных инструкций, из-за чего работники могут выполнять поручения сразу нескольких руководителей одновременно, и отсутствие системы контроля подчиненных.

Если оценивать результаты анкетирования, в общем, то можно отметить, что сотрудники удовлетворены своей работой, и все же многие хотели бы что-то поменять в системе управления персоналом, в системе стимулирования их труда и в организации в целом.

Как видно из проведенного анализа в системе управления персоналом есть очень много слабых мест, которым нужно уделить особое внимание при совершенствовании данной системы.

Для более подробного анализа некоторых составляющих системы управления персоналом в анкете предусмотрен блок, вопросы которого посвящены системе отбора персонала, его адаптации, стимулированию, обучению.

Также уделено внимание вопросам оценки труда сотрудников и удовлетворенности сотрудников своей деятельностью и работой в организации. Помимо анкеты были проведены личные опросы сотрудников.

По первому пункту анкеты, посвященному системе отбора персонала результаты анкетирования показали, что все сотрудники (100%) были приняты на работу без предварительных испытаний, анкетирования и тестирования.

Они пришли устраиваться на работу по рекомендации знакомых (родственников) и сразу преступили к выполнению своих прямых обязанностей.60% опрошенных сотрудников при приеме на работу проходили собеседование со своим непосредственным руководителем.

В процессе собеседования руководители знакомились с будущими сотрудниками, выясняли их квалификацию, образование, рассказывали об особенностях организации и ее коллективе.

На основании вышеизложенного, можно выделить круг проблем в системе отбора персонала:

- отсутствие единого определенного метода отбора персонала;

- к подбору кадров относятся формально.

- собеседование проводит руководитель на основе личных ощущений и делает выводы, основываясь только на имеющийся опыт работы претендента;

- отсутствие испытательного срока.

Анализ ответов на вопросы анкеты показал, что 67% сотрудников при приеме на работу не были информированы о работе организации, ее коллективе и традициях, что затруднило процесс их адаптации. Адаптацию работников проводили непосредственные руководители (так было у 17% опрошенных), коллеги (33%) и 50% узнавали все самостоятельно.

На основании вышеизложенного, можно сделать следующие выводы:

- процесс адаптации сотрудников не формализован;

- функция управления процессом адаптации структурно не закреплена;

- отсутствует методика адаптации персонала.

В основном на предприятии используется метод обучения на рабочем месте, так как он подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы и не требует организации дорогостоящих курсов. При работе со стажерами применяют такие виды обучения на рабочем месте, как инструктаж и дублирование.

В данной ситуации, отметим, наставник не получает никаких дополнительных вознаграждений за обучение новичка, при этом он не заинтересован в успешности и эффективности процесса обучения.

Финансирование мероприятий, проводимых в области социальной защиты сотрудников, отсутствует.

На данный момент руководство организации не может взять на себя организацию питания работников, создать необходимые условия для отдыха во время перерывов в работе, разработать и предоставить систему необходимых льгот.

На основании анализа ответов на вопросы пункта анкеты о системе стимулирования труда работников, можно сделать вывод, что система стимулирования труда находится на стадии разработки.

Многие факторы, влияющие на отношение работников к своей работе, такие как оплата труда, дополнительные выплаты, отношения с руководством, связанные с работой в организации и другие, не доведены до каждого работника.

По данным опроса 75% сотрудников не удовлетворены размером заработной платы. Только треть работников располагают информацией о существующих дополнительных выплатах в организации .

На сегодняшний день руководство в системе стимулирования практикует:

- премирование сотрудников по результатам деятельности;

- страхование сотрудников и их семей от клещевого энцефалита;

-совместное празднование знаменательных дат всеми подразделениями.

В то же время, в организации отсутствует система компенсации затрат работникам. Так, например, отсутствует система страхования персонала, организация питания, не предусмотрен механизм кредитования сотрудников.

Таким образом, можно констатировать, что механизм стимулирования и система в целом, нуждаются в реформировании и полной доработке.



2.5 Построение мотивационного профиля персонала ООО «Вертел»

Система мотивации персонала также является одним из слабых мест организации - не предусмотрены никакие поощрения для отличившихся сотрудников, не предусмотрена возможность карьерного роста персонала.

Приведенные данные подтверждаются результатами анонимного анкетирования сотрудников (Приложение 3), в результате проведения которого можно отметить, что наибольшее значение для сотрудников являются материальная защищенность, уверенность в завтрашнем дне, возможность карьерного роста, а соответственно самовыражение и самоуважение.

Результаты тестирования сотрудников «Потребность в достижении успеха», «Уверенность в себе» (Приложение 4, Приложение 5) показали, что на сегодняшний день в ООО «Вертел» работают творческие и технические специалисты, которые зачастую в состоянии выполнять свои функции лучше и эффективнее.

Для построения мотивационного профиля персонала ресторана «Вертел» был проведен опрос. Разработанный тестовый вопросник представлен в Приложении 6.

Все вопросы анкеты закрытые. Подсказки сформулированы таким образом, что каждая из них соответствует какому-либо типу мотивации; они чаще однозначны, но иногда могут работать и на два-три типа сразу. У респондента также есть возможность дать два ответа на большинство вопросов.

Это сделано с той целью, чтобы определить не только преобладающий тип, а всю структуру трудовой мотивации данного человека.

Цель этого мероприятия - совершенствование системы стимулирования.

В данном опросе участвовали представители административно-управленческого персонала, количество респондентов составило 10 человек.

Все респонденты, участвовавшие в опросе, являются менеджерами, 100% опрошенных - женщины в возрастной категории от 22 до 40 лет, стаж работы составляет от 1 года до 15 лет. Ответы на вопросы анкеты представлены в Приложении 7.

Обработка результатов проводится в два этапа. На первом этапе обрабатывается каждая заполненная анкета и производится расчет индивидуального мотивационного профиля опрашиваемого.

Рассматривая поочередно вариант ответа на каждый вопрос, определяется по ключевой таблице тип мотивации.

Затем, набранные респондентом суммарные баллы по каждому из 5-ти типов трудовой мотивации делится на общее число данных ответов.

В итоге получается структура трудовой мотивации опрошенного по данному тесту работника, выраженная коэффициентами (индексами мотивации), меньшими единицы.

Если индексы двух типов мотивации равны, то эти типы получают одинаковый ранг. Структура трудовой мотивации сотрудников представлена в Приложении 8.

Средние индексы мотивации по группе или средние ранги мотивационных типов показывают, какие типы форм стимулирования применимы, нейтральны или запрещены для данной группы.

Результат последнего расчета показывает, какие типы мотивации не являются доминирующими (они находятся на втором месте, но зато встречаются часто) и могут проявиться при неадекватном стимулировании.

Для приведенных данных видно, что преобладают типы мотивации «Профессиональный» (на первом месте) и «Инструментальный» (на втором месте).

Следовательно, стимулирование должно базироваться на денежных и организационных формах стимулирования; применимыми являются моральные, натуральные формы и участие в собственности.

Негативные формы и патернализм запрещены.

Таким образом, был проведен анализ действующих рабочих мест на их соответствие существующим требованиям к технико-технологическому, организационно-экономическому и социально-трудовому уровням.

По каждому из этих уровней анализируется несколько основных показателей, например, производительность оборудования, трудоемкость работы, интенсивность труда и т.д. на основании проводимого сопоставления фактических показателей с их типовыми или эталонными значениями может быть установлена одна из трех оценок:

1,0 - соответствует нормативному значению;

0,5 - не соответствует, но может быть доведено до требуемого уровня;

0 - не соответствует или подлежит ликвидации.

Каждое рабочее место можно читать аттестованным при следующих трех условиях:

1. полностью отсутствуют нулевые отметки;

2. в каждой группе факторов не должно быть больше одной оценки со значением 0,5;

3. средний коэффициент в каждой из комплексных групп не должен быть ниже 0,9.

Общая интегральная оценка состояния рабочего места определяется как среднеарифметическое значение трех групповых факторов по следующей формуле:

где К_об - общий (итоговый) коэффициент аттестации рабочего места;

К₁, К₂, К₃, К₄ - средние аттестационные коэффициенты по каждой группе факторов.

Таким образом, в нашем случае коэффициент К_об составляет 0.925, что соответствует нормативному значению.

В целом же можно сделать вывод о том, что условия труда на кондитерском производстве ресторана «Вертелл» удовлетворяют нормативам по всем основным показателям, однако проведенное анонимное анкетирование показало, что сотрудники довольны не всеми условиями труда. Имеется ряд слабых мест в политики управления персоналом, а именно:

- отсутствие единого определенного метода отбора персонала;

- процесс адаптации сотрудников не формализован;

- отсутствует система нематериального поощрения;

- функция управления процессом адаптации структурно не закреплена;

- финансирование мероприятий, проводимых в области социальной защиты сотрудников, отсутствует.



Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы организации ООО «Вертел»

3.1 Разработка модели денежного стимулирования сотрудников ООО «Вертел»

На исследуемом предприятии рекомендуется применять такой метод стимулирования, как внешние вознаграждения:

1. Ежегодно увеличивать годовые премиальные выплаты.

2. Разработать комплекс поощрительных мер, связанных со спецификой работы предприятия - бесплатная доставка работников предприятия с работы и на работу, бесплатные или частично оплачиваемый туристический отдых.

3. Обеспечить надбавки к должностным окладам за стаж работы на предприятии в размере до 20%.

4. Предоставлять льготные кредитов, условия которых зависят от стажа работы на предприятии.

5. Производить доплаты работникам: за работу в праздничные и выходные дни, за совмещение профессий, в размерах по договоренности между администрацией и работником, устанавливать надбавки за классность линии, за профессиональное мастерство.

Цель доплаты - стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия.

Категория персонала, на которой распространяется доплата - все группы категории постоянных работников предприятия.

Оценка эффективности труда практически необходимо осуществлять через систему премий. Премии за рост эффективности устанавливаются, как единовременные выплаты всем работникам.

Премии и другие выплаты стимулирующего характера, предусмотренные системой оплаты труда, включаются при подсчете среднего заработка по времени их фактического начисления.

Премия за основные показатели деятельности можно начислять пропорционально заработной плате за фактически отработанное время за соответствующий период (месяц).

Выплаты в целом производить лишь при выполнении следующих показателей плана: по выручке - 10%, по объему выполненных работ - 5%, по прибыли - 25%, по выработке - 5%.

Надбавки к месячным окладам работников устанавливать в зависимости от стажа работы.

Основанием для начисления надбавок являются данные о стаже работы, подтвержденные отделом кадров.

При временном заместительстве надбавка в соответствующем размере выплачивается к должностному окладу по основной работе.

Стимулом для эффективной работы служат также вознаграждения по итогам работы за год. В полном размере их можно выплачивать, если работник полностью проработал календарный год.

Размер вознаграждения устанавливается в процентах в зависимости от непрерывного стажа работы. На предприятии рекомендуется следующая шкала вознаграждения: 1 год - 10%, 2 года - 15%, 3 года - 20%, 4 года - 25%, 5 лет - 30%.

Вознаграждение, выплаченное работнику, включается в средний заработок при расчете отпуска, оплате больничного листа и т.п., в размере 1/12 его части за каждый месяц расчетного периода.

3.2 Разработка системы морального стимулирования сотрудников

Моральное стимулирование работников на предприятии должно отвечать следующим требованиям:

- предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;

- устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;

- обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;

- усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей;

- быть простым, доходчивым и понятным для работников;

- учитывать возрастающее общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов в труде;

- недопущение обесценивания моральных стимулов.

Для эффективного применения моральных стимулов необходимо:

- разработать положения о статусах морального поощрения и знание их работниками;

- шире использовать разнообразные формы морального поощрения в интересах развития творческой инициативы и активности;

- моральное поощрение подкреплять мерами материального стимулирования, обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда;

- о каждом моральном поощрении работника широко информировать трудовой коллектив;

- вручать награды и объявлять благодарности в торжественной обстановке;

- поощрять работников своевременно - сразу после достижения определенных успехов в труде;

- развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую моральную ответственность каждого работника за порученное дело;

- анализировать действенность стимулирования;

- точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощрении в трудовые книжки работников.

С целью повышения нематериальной мотивации рекомендуется также проводить, перекочевавшие еще из советских времен конкурсы и соревнования среди сотрудников.

Возможно внедрение программы «Признание», в рамках которой будут проводиться конкурсы на звание «Лучший в своей профессии», оформляться доски почета, проводиться награждение грамотами, объявление благодарностями в корпоративной газете.

С профессиональным ростом связана еще одна форма нематериальной мотивации - развитие карьеры внутри компании.

Это может происходить через создание кадровых резервов.

Когда появляется потенциальная управленческая позиция, сотрудники, входящие в кадровый резерв, знают, что они могут претендовать на нее в первую очередь.

Таким образом, человек видит перспективы в рамках своей нынешней компании.

Также рекомендуется работа с «условно-нематериальной мотивацией», предоставляя те или иные льготы сотрудникам.

Дополнительное медицинское страхование (ДМС), частичная или полная оплата фитнес-центров, страхование от несчастных случаев, компенсации питания, погашение части процентов по кредитам сотрудников - такой набор предлагается к стандартному социальному пакету.

В результате будет увеличена лояльность к предприятию, сотрудники будут считать его более стабильным.

При этом пакет услуг может быть разным для определенных категорий сотрудников.

3.3 Разработка плана карьерного роста персонала ООО «Вертел»

Анализ социальной политики ООО «Вертел», проведенный во второй главе курсового проекта, наглядно показал, что в организации существует ряд проблем, которые необходимо решать, создавая условия для сохранения этого коллектива и разработать программу карьерного роста персонала организации.

С целью составления правильного решения относительно карьеры своих сотрудников необходимо четко осознать - кто есть сотрудники организации и что они из себя представляют.

Рекомендуем составить матрицу SWOT для каждого сотрудника организации оставить матрицу SWOT для каждого сотрудника организации.

Результаты оценки возможно фиксировать в виде резюме для каждого сотрудника.

Далее необходимо составить карьерные цели для каждого сотрудника с их подробным описанием. Каждая карьерная цель должна соответствовать SMART-анализа:

S - точность, конкретность;

M - адекватность и соизмеримость;

A - достижимость;

R - результативность;

T - временные границы.

Далее необходимо разработать карту «карьерного пространства» компании, которая позволит определиться с методами достижения поставленных карьерных целей для сотрудника.

После определения целей, задач карьерного роста сотрудников организации, оформления «карьерного пространства» ООО «Вертелл» необходимо составить план карьерного роста сотрудников организации.

План развития карьеры должен составляться для каждого отдельно взятого сотрудника.

После оценки потенциала сотрудников и составления плана карьеры для сотрудников необходимо разработать план личного развития для каждого сотрудника, цель которого должна состоять в стимулировании обучения сотрудников, приобретение необходимых навыков и знаний сотрудниками организации, которые бы позволили занять им вакантные должности.

Необходимо организовать обучение менеджеров по системе тренингов о продажах за счет организации.

Политика в области планирования карьеры ООО «Вертел» будет произведена через принятие следующих документов:

1. положение о карьере;

2. положение об оценке потенциала работников;

3. положение о планировании личного развития;

4. положение о формировании кадрового резерва.



Заключение

В ходе написания курсовой работы можно сделать следующие основные выводы.

Стимулирование работников является одной из составляющих управления персоналом. Без грамотной организации стимулирования работников невозможны рост прибыли предприятия и его конкурентоспособность на рынке.

Стимулирование направлено на увеличение объема, расширение ассортимента, повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции с учетом достижений научно-технического прогресса.

Поэтому стимулирование направлено на мотивацию наемного работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя (предпринимателя) на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль.

В данной курсовой работе было рассмотрено предприятие ресторанного типа ООО «Вертел». Общая численность персонала ООО «Вертел» 45 человек. Трудовой потенциал ООО «Вертел» в целом можно оценить как стабильный, основную долю работников составляют молодые люди с перспективой работы 30 лет. Большинство специалистов филиала имеют среднее специальное образование.

На основании анкетирования и его оценки было выявлено, что система стимулирования персонала на предприятии имеет ряд «слабых мест», от устранения которых зависит эффективность работы предприятия в целом.

Построение структуры мотивационного профиля сотрудников организации показало, что в организации преобладают типы мотивации «Профессиональный» (на первом месте) и «Инструментальный» (на втором месте).

Следовательно, стимулирование должно базироваться на денежных и организационных формах стимулирования; применимыми являются моральные, натуральные формы и участие в собственности. Негативные формы и патернализм запрещены.

На основе полученных результатов была разработана система социальных нововведений в области стимулирования персонала в организации.

На исследуемом предприятии рекомендуется применять такой метод стимулирования, как внешние вознаграждения.

С целью повышения нематериальной мотивации рекомендуется также проводить, перекочевавшие еще из советских времен конкурсы и соревнования среди сотрудников. Возможно внедрение программы «Признание», в рамках которой будут проводиться конкурсы на звание «Лучший в своей профессии», оформляться доски почета, проводиться награждение грамотами, объявление благодарностями в корпоративной газете.

Также рекомендуется работа с «условно-нематериальной мотивацией», предоставляя те или иные льготы сотрудникам.

Дополнительное медицинское страхование (ДМС), частичная или полная оплата фитнес-центров, страхование от несчастных случаев, компенсации питания, погашение части процентов по кредитам сотрудников - такой набор предлагается к стандартному социальному пакету. В результате будет увеличена лояльность к предприятию, сотрудники будут считать его более стабильным. При этом пакет услуг может быть разным для определенных категорий сотрудников.



Список литературы

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2016. - № 1. - С.50-52.

2. Базылев И. «Анализ влияния социальной составляющей предприятия на эффективность его работы» // Управление персоналом. - 2015. - № 10 (164). - с.76-80

3. Вартанян И.П. О работе с персоналом // Деньги и кредит. - 2014. - №10. С.50-52

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: МГУ, 2015 - 312 с.

5. Владимирова В. «Как максимально замотивировать персонал за минимальные деньги» М. 2015

6. Дизель П.М., Раньян У. М-К. Поведение человека в организации. - М, 2014- 218 с.

7. Железнова И.А. «Соцпакет - объект государственной политики или средство управления персоналом?» // Управление персоналом. - 2016. - № 13 (191). - с.42-43

8. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учеб. пособие/Санкт - Петербург. гос. ун-т экономики и финансов. - СПб., 2016. - 310с.

9. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2015, 546с.

10. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др.; Под ред. проф. С.Д. Ильенковой. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 343 с.

11. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. - М.: Дело ЛТЛ, 2015 - 431 с.

12. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. - 2016. - №10. - С.90-92.

13. Красильников С. Организация управления // Проблемы теории и практики управления, 2016, №3, с.69-74

14. Куприянова З. Как меняется отношение к труду // Человек и труд. - 2016. - №2. - С.118-124.

15. Мерсер Д. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира.: Пер с англ. - М.: Прогресс, 2015. - 512с.

16. Никифоров И. Стимулы или стимуляторы повышают эффективность труда работника? // Управление персоналом, 2016, №8, с.43-52

17. Пилин Н. «Регламентация персонала как элемент делового обычая» // Управление персоналом. - 2014. - № 12 (198). - с.18-28.

18. Соломандина Т.О., Соломандин В.Н. Управление персоналом. - М.: Финансы и статистика, 2014, 412с.

19. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2015 - 269 с.

20. Управление человеческими ресурсами: психологические проблемы / Под ред. Ю.М. Забродина и Н.А. Носова. - М., 2016 - 379 с.

21. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практич. пособие. - М.: Бизнес - школа «Интел - синтез», 2016. - 365 с.

22. Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. - 2016 - №12 - с.39-42

23. Юсупов А. Зарплата зависит от качества труда, а не наоборот // Человек и труд. - 2005. - №10. - С.72-73



Приложение 1

Анкета «Анализ удовлетворенности персонала работой, системой стимулирования труда на предприятии»

Уважаемый коллега!

Просим ответить Вас на вопросы анкеты, которая поможет изучить условия и особенности Вашей работы. Прежде чем заполнить анкету, ознакомьтесь с инструкцией. Рассчитываем на Вашу заинтересованность в улучшении работы нашей организации.

Инструкция

Внимательно прочтите вопрос и варианты предлагаемых на него ответов. Отметьте буквы и баллы, соответствующие выбранному Вами варианту ответа, или впишите свой вариант в предусмотренной для этого строке.

1. Знакомы ли Вы с Вашей должностной инструкцией?

а) да

б) нет

2. Удовлетворены ли Вы своей работой?

а) удовлетворен

б) не совсем удовлетворен

в) не удовлетворен

3. Как Вы считаете, из-за чего чаще всего Вы можете допустить ошибки?

а) из-за плохих условий труда

б) из-за недостаточного опыта работы

в) другое ___ (укажите что)

4. Равномерно ли распределена интенсивность Вашей работы в связи со спецификой Вашего труда?

а) да, равномерно

б) неравномерно

в) затрудняюсь ответить

5. Несете ли Вы материальную ответственность за качество Вашей работы, за совершаемые ошибки?

а) да

б) нет

6. Контролирует ли руководитель качество Ваше работы?

а) практически никогда

б) никогда

в) практически всегда___

7. Зависит ли успешность Вашей деятельности от коллег, выполняющих другие этапы работы?

а) да

б) отчасти

в) не зависит

8. Несете ли Вы материальную ответственность за качество Вашей работы, за совершаемые ошибки?

а) да

б) нет

9. Контролирует ли руководитель качество Ваше работы?

а) никогда

б) практически никогда

в) иногда

г) практически всегда_____

10. Имеете ли Вы возможность довести до руководителя информацию об условиях своего труда?

а) да

б) нет

в) не всегда

11. Проводят ли руководители организации анкетирования, для выявления проблем об условиях работы в организации и проблемы коллектива?

а) да

б) иногда

в) никогда

12. Проводят ли руководители организации беседы и общие собрания, на которых обсуждаются вопросы об условиях работы в организации и проблемы коллектива?

а) да

б) иногда

в) никогда

13. Устраивает ли Вас размер заработной платы?

а) да

б) нет

14. Известно ли Вам о всех дополнительных выплатах, которые существуют в нашей организации?

а) да

б) нет

15. Часто ли присутствуете на праздниках и мероприятиях, проводимых в нашей организации?

а) всегда

б) иногда

в) никогда



Приложение 2

Данные опроса по анкете «Анализ удовлетворенности персонала работой, системой стимулирования труда на предприятии»

1. Имеется ли должностная инструкция для вашей должности?

да	17%
нет	83%

1. Удовлетворены ли Вы своей работой?

удовлетворен	66%
не совсем удовлетворен	25%
не удовлетворен	92%

2. Насколько в целом удовлетворяют Вас условия работы:

не удовлетворяют	66%
не совсем удовлетворяют	25%
Удовлетворяют полностью	94%

3. Как Вы считаете, из-за чего чаще всего Вы можете допустить ошибки?

из-за плохих условий труда	17%
из-за недостаточного опыта работы	93%
из-за большого объема работы	25%
из-за поломки оборудования	91%

5. Равномерно ли распределена интенсивность Вашей работы в связи со спецификой Вашего труда?



да, равномерно	58%
неравномерно	33%
затрудняюсь ответить	92%

6. Зависит ли успешность Вашей деятельности от коллег, выполняющих другие этапы работы?

да	50%
отчасти	41%
не зависит	90%

7. Несете ли Вы материальную ответственность за качество Вашей работы, за совершаемые ошибки?

нет	83%
да	17%

8. Контролирует ли руководитель качество Ваше работы?

никогда	90%
практически никогда	17%
иногда	41%
практически всегда	33%

9. Имеете ли Вы возможность довести до руководителя информацию об условиях своего труда?

да	33%
нет	50%
не всегда	17%



10. Проводят ли руководители организации анкетирования, для выявления проблем об условиях работы в организации и проблемы коллектива?

да	0%
нет	100%
не всегда	0%

11. Проводят ли руководители организации беседы и общие собрания, на которых обсуждаются вопросы об условиях работы в организации и проблемы коллектива?

да	93%
иногда	58%
никогда	17%

12. Устраивает ли Вас размер заработной платы?

да	75%
нет	25%

13. Известно ли Вам о всех дополнительных выплатах, которые существуют в нашей организации?

да	33%
нет	67%



14. Часто ли присутствуете на праздниках и мероприятиях, проводимых в нашей организации?

всегда	67%
иногда	33%
никогда	00%



Приложение 3

Тест «Мотивация трудовой деятельности»

1. Ваша профессия, специальность и занимаемая должность ___

2. Образование (среднее, средне-специальное, высшее, др.)

3. Пол (муж/жен) (нужное подчеркнуть)

4. Возрастная категория (нужное подчеркнуть)

18-25 лет

36-35 лет

36-60 лет

Старше 60 лет

5. Стаж работы на предприятии

6. Какие мотивы побуждают вас к трудовой деятельности (подчеркните все устраивающие вас варианты или впишите свои)

а) Материальные

потребность постоянного получения заработной платы (даже невысокой);

вознаграждение за выслугу лет, по итогам работы за год;

другие поощрения и выплаты;

индексация заработной платы;

другие ___

б) Безопасности

гарантии пенсионного обеспечения;

гарантии занятости;

обучение на различных курсах при поддержке фирмы;

оплата временной нетрудоспособности;

бесплатное медицинское обслуживание;

профсоюзные дотации на питание, отдых в санаториях (детский отдых в лагерях);

другие гарантии социального характера (длительный оплачиваемый отпуск).

в) Карьера

Планируете ли вы свою карьеру самостоятельно?

Известно ли вам о планировании вашей карьеры руководством фирмы?

Хотите ли вы поменять свой должностной статус?

Хотите ли вы работать по другой специальности?

г) Социальные

многолетняя привычка работать в данном коллективе;

возможность свободного и дружеского общения с коллегами по работе;

ощущение своей нужности людям;

другие ____

д) Самоуважение

Ваша трудовая деятельность позволяет вам считать себя полезным работником коллектива, выполняющим необходимую работу.

Подаете ли вы признание от окружающих за свою трудовую деятельность?

Ощущаете ли вы свою компетентность в вашей профессии?

Самостоятельны ли вы в принятии решений?

Другие _____.

e) Самовыражение

Выполняемая вами работа является наиважнейшим делом вашей жизни.

Реализуете ли вы через свой труд все способности и достоинства?

Работа дает вам возможность выразить себя.

Ощущаете ли вы свою максимальную вовлеченность в процесс труда?

Другие ____.

ж) Потребности высшего порядка

Потребность власти - желаете ли вы воздействовать на других людей для достижения целей своей организации?

Потребность успеха.

Потребность в причастности к чему-либо или кому-либо ___.

Другие ____.



Приложение 4

Тест «Потребность в достижении успеха»

Ответьте «да» или «нет» на следующие утверждения.

1. Жизненный успех зависит скорее от случая, чем от расчета.

2. Жизнь потеряет для меня смысл, если я потеряю мое любимое занятие.

3. В любом деле для меня важнее не его исполнение, а конечный результат.

4. Люди больше страдают от неудач на работе, чем от плохих взаимоотношений с близкими людьми.

5. Большинство людей живет долгосрочными перспективами, а не близлежащими целями.

6. В моей жизни больше успехов, чем неудач.

7. Эмоциональные люди мне нравятся больше, чем деятельные.

8. Я стараюсь усовершенствовать некоторые элементы даже в самой обычной работе.

9. Я могу забыть о мерах предосторожности, если поглощен мыслями об успехе.

10. Близкие мне люди считают меня ленивым человеком.

11. Я считаю, что в моих неудачах повинны скорее обстоятельства, чем я сам.

12. Во мне больше терпения, чем способностей.

13. Мои родители слишком строго контролировали меня до моего совершеннолетия.

14. Я часто отказываюсь от своих намерений из-за свойственной мне лени, а не из-за сомнения в достижении успеха.

15. Думаю, что я уверенный в себе человек.

16. Ради успеха я могу рискнуть, даже если шансы не в мою пользу.

17. Я усердный человек.

18. Если все идет гладко, моя энергия усиливается.

19. Если бы я был журналистом, то писал бы скорее об оригинальных человеческих изобретениях, нежели о происшествиях.

20. Близкие мне люди обычно не разделяют моих планов.

21. Мои требования к жизни ниже, чем у моих друзей.

22. Я считаю, что настойчивости во мне больше, чем способностей.

Каждый из ответов «да» и «нет», совпадающих с ключевыми, оценивается в 1 балл. Если ответ не совпадает с ключевым, то балл не присваивается.

Сравните свои ответы с ключом теста и определите сумму баллов.

Ответ «да» на вопросы: 2, 6, 7, 8, 14, 16, 18, 19, 21, 22.

Ответ «нет» на вопросы: 1, 3, 4, 5, 9, 10, 11, 12, 13, 15, 17, 20.

Уровень мотивации достижения успеха:

низкий - до 11 баллов; средний - 12-15 баллов; высокий - выше 15 баллов.

Высокий уровень мотивации означает, что вы отличаетесь сильным стремлением к успеху. При достаточно большой активности, упорстве и настойчивости вы сможете стать хорошим предпринимателем. По мере достижения профессиональных успехов самооценка человека повышается, он становится более уверенным в своем стремлении к жизненному успеху.

При среднем уровне мотивации необходимо активизироваться, работать над собой для того, чтобы преуспеть в жизни, вырабатывать в себе уверенность и целеустремленность.

Если полученные результаты соответствуют низкому уровню стремления к успеху, то лучше не заниматься предпринимательской деятельностью. Это будет трудно для вас. Не отчаивайтесь! Постарайтесь увлечься каким-либо делом и проявить к нему как можно больше интереса. В этом случае у вас появится шанс достичь профессионального мастерства, а следовательно достичь успеха.



Приложение 5

Тест «Уверенность в себе».

Ответьте на следующие вопросы только «да» или «нет».

1. Часто ли вы ощущаете внезапную усталость, если в сущности не переутомились?

2. Испытываете ли вы вдруг неуверенность в том, что не заперли за собой дверь?

3. Часто ли вы огорчаетесь без определенной причины?

4. Безразлично ли вам, когда, находясь в театре, вы сидите в середине ряда?

5. Трудно ли вам настроиться на чей-то неожиданный визит?

6. Пугаетесь ли вы иногда, когда звонит телефон?

7. Часто ли вам снятся сны?

8. Быстро ли вы принимаете решения?

9. Вам неприятно, если вы обнаруживаете на своей одежде пятно, и приходится в таком виде куда-нибудь идти?

10. Любите ли вы заводить новые знакомства?

11. Бывает ли с вами, что перед поездкой в отпуск вы вдруг хотите отказаться от него?

12. Просыпаетесь ли вы ночью с ощущением сильного голода? 13 - Хочется ли вам порой остаться наедине с самим собой?

14. Если вы пришли в ресторан один (одна), присаживаетесь ли вы за столик, за которым сидят посетители, хотя есть свободный стол?

15. Руководствуетесь ли вы в своих поступках главным образом тем, что ожидают от вас другие?

Засчитывайте по одному баллу за утвердительные ответы на вопросы 1, 2, 3, 4, 5, 6, 11, 12, 15 и по одному баллу за отрицательные ответы на вопросы 7, 8, 9, Ю, 13, 14. Максимальное количество баллов - 15.

ИТОГИ: 0 баллов. Вы настолько самоуверенны, что, возможно, не откровенны в своих ответах.

1-4 балла. Вы свободны от опрометчивых поступков, свойственных неврастеникам. Некоторая доля неуверенности является не недостатком, а доказательством гибкости вашей психики.

5-8 баллов. У вас ярко выраженная потребность чувствовать себя уверенно. Другие люди почти всегда могут положиться на вас. Правда, из-за этой вашей особенности иногда страдает непосредственность выражения чувств.

9-12 баллов. Ваша потребность быть уверенным в себе настолько сильна, что вам грозит опасность зачастую видеть вещи не такими, какие они есть на самом деле, а такими, какими они должны быть в соответствии с вашими представлениями. Если вы не готовы хотя бы изредка отважиться на «прыжок в неизвестное», то в вашей жизни будет крайне мало счастливых минут.

13-15 баллов. Ваш страх перед непредвиденными ситуациями настолько велик, что даже, например, выигрывая в лото, вы и тут, прежде всего, испытываете какие-то сомнения или опасения. Потребность в устойчивости и стабильности вполне понятна, но когда она вырастает до таких размеров, то малейшее изменение обстоятельств уже разрушает у вас чувство уверенности в себе. Если довести эту мысль до логического конца, то речь пойдет об отказе от развития собственной личности. Если вы хотите преодолеть это, то вам придется заставить себя примириться с некоторой долей неуверенности.



Приложение 6

Анкета «Определение мотивационного профиля персонала»

Ваша позиция в организации:

1) менеджер 2) служащий 3) рабочий

Ваш пол:

1) мужской 2) женский

Ваш возраст: лет

Как долго Вы работаете в данной организации? лет (или месяцев, если меньше 1 - го года)

5. Что Вы больше всего цените в своей работе? Можете дать один или два варианта ответа:

Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.

Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.

Что я чувствую себя полезным и нужным.

Что мне за нее относительно неплохо платят.

Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.

6. Какое выражение из перечисленных ниже, Вам подходит более всего? Дайте только один ответ:

«Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход».

«В своей работе я - полный хозяин».

«У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе».

«Я - ценный, незаменимый для организации работник».

«Я всегда выполняю то, что от меня требуют».

7. Как Вы предпочитаете работать? Можете дать один или два варианта ответа:

Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.

Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.

Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.

Предпочитаю работать под полную личную ответственность.

Готов (а) делать все, что нужно для организации.

8. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились? Можете дать один или два варианта ответа:

Если предложат намного более высокую зарплату.

Если другая работа будет более творческой, интересней, чем нынешняя.

Если новая работа даст мне больше самостоятельности.

Если это очень нужно для организации.

5) При всех случаях я предпочел (предпочла) бы остаться на той работе, к которой привык (привыкла).

9. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок? Можете дать один или два варианта ответа:

Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.

Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.

Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.

Мне нужен гарантированный заработок - пусть небольшой, но чтобы он был.

Какой бы он ни был, я его заработал (а) сам (а).

10. Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода? Дайте ответ по каждой строке: поставьте значок «*» в той колонке каждой из строк, которая больше всего соответствует Вашему мнению.



Источники дохода	Очень важно	Не очень важно	Совсем не важно
1) Заработная плата и премии; пенсии; стипендии
2) Доплаты за квалификацию
3) Доплаты за тяжелые и вредные условия работы
4) Социальные выплаты и льготы, пособия
5) Доходы от капитала, акций
6) Любые дополнительные приработки
7) Приработки, но не любые, а только по специальности своей
8) Доходы от личного хозяйства, дачного участка и т.п.
9) Выигрыш в лотерею, казино и пр.

11. На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ:

Работник должен относиться к организации, как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.

Работник продает организации свой труд и, если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.

Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.

4) Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.

...