Указанные особенности являются следствием специфики электроэнергии как продукта и услуги, которая характеризуется массовостью, тиражируемостью, повторяемостью, а также обезличенностью. Массовость электроэнергии проявляется в том, что ее потребителями являются миллионы стандартных потребителей. В этом ключевое отличие услуги по энергоснабжению от классической услуги, которая является индивидуальной. Тиражируемость услуги по энергоснабжению проявляется в однообразии оказываемых услуг для всех потребителей, причем, потребитель имеет четкое представление о том, какой должна быть следующая услуга. Также потребитель ожидает, что спектр оказываемых ему услуг будет расширяться. Повторяемость является следствием тиражируемости и характеризуется тем, что, получив однажды услугу, потребитель захочет повторить этот опыт. Обезличенность услуги означает, что, потребляя услугу, потребитель не видит конкретного «продавца», потребитель получает услугу обезличенно.

В этой связи, получить обратную связь от потребителей, а, следовательно, определить критические, ключевые компетенции своих сотрудников бывает достаточно тяжело. Работодатель вынужден планировать систему обучения и структуру человеческого капитала, основываясь на косвенных данных о конкурентоспособности холдинга. То есть, руководство холдинга встает перед проблемой: инвестировать в техническое развитие и увеличивать территорию оказания услуги или инвестировать в человеческий капитал и повышать качество оказываемых услуг. Наличие указанной проблемы определяет первую особенность концепции управления человеческим капиталом в энергетических холдингах.

Вторая особенность обусловлена тем, что динамичность современного бизнеса влечет за собой несколько последствий:

· изменение целей требует изменение необходимого образовательного уровня сотрудников;

· динамичность целей компании требует формирования концептуальных знаний, получаемых в учебных заведениях, и доведение их до навыков в области конкретных технологий в ходе повседневной деятельности компании, а это, в свою очередь, определяет необходимость организации практически непрерывной подготовки персонала.

Кроме отраслевых особенностей управления развитием человеческого капитала существуют и системные особенности отличающие холдинговые компании.

Во-первых, материнская компания задает требования к основным компетенциям персонала, организации формирования указанных компетенций, оценке эффективности и процедурам актуализации всей системы профессиональной подготовки. Эти требования практически везде группируются в корпоративные стандарты профессиональной подготовки персонала компании.

Во-вторых, в целях рационального расходования материальных средств, выделяемых работодателем на подготовку персонала, материнская компания разрабатывает и внедрят механизм управления (регулирования) финансовыми потоками, направляемыми на профессиональное обучение персонала. Наиболее действенной в этой области является форма разработки и согласования бизнес-планов деятельности дочерних компаний.

В-третьих, для предотвращения проникновения на рынок образовательных услуг недобросовестных поставщиков разрабатывается механизм корпоративной аккредитации, как образовательных организаций, так и самих образовательных услуг.

В-четвертых, для обеспечения качества профессиональной подготовки персонала и оценки эффективности инвестиций в человеческие ресурсы материнская компания обеспечивает функционирование механизма обратной связи производственных подразделений с обучающими организациями. Эффективной формой организации обратной связи являются отчеты об аттестации персонала дочерних компаний и выполнения ими заданий по ключевым показателям эффективности (КПЭ).

Третья особенность концепции обусловлена тем, что энергетические холдинги действуют в условиях инновационно-ориентированной конкурентной среды. Инновационный характер конкурентной среды предполагает, что основные конкурентные преимущества могут быть получены энергетическим холдингом в основном за счет эффективной инновационной деятельности.

В работе проведен сравнительный анализ соотношения объемов инвестиций в подготовку персонала, со снижением потерь за счет снижения числа технологических нарушений по вине персонала (рисунок 3). В результате анализа в диссертации сделан вывод о том, что фактические данные подтверждают выдвинутую автором гипотезу - наименьшие потери наблюдаются у компаний, имеющих самый высокий прирост инвестиций в персонал.

Четвертая особенность, оказывающая влияние на разработку концепции управления человеческим капиталом энергетического холдинга, заключается в том, что рассматриваемые холдинги имеют четко выраженный отраслевой характер деятельности. В этой связи у энергетического холдинга, например, отсутствует возможность диверсификации кадровых и предпринимательских рисков. На практике это означает, что любая инвестиция в человеческий капитал подвержена высокому риску в случае увольнения конкретного работника. Энергетический холдинг может понести существенные потери также ввиду ошибок при разработке программы обучения.

Все приведенные выше особенности с одинаковой достоверностью можно отнести и к холдингам связи и Газпрому. Они предопределяют реализацию новой современной концепции управления человеческим капиталом, которая основывается на следующих базовых принципах:

1. Необходимость защиты инвестиций в человеческий капитал - любые авансированные затраты должны окупаться, поэтому, перед увольнением любой работник должен компенсировать понесенные работодателем затраты на повышение его стоимости. Либо через полезный труд, либо через финансовые инструменты.

2. Стратегический характер развития человеческого капитала - реализации стратегии развития энергетического холдинга невозможна без соответствующего кадрового обеспечения. В этой связи, стратегия развития персонала является следствием стратегии развития холдинга в целом.

3. Синергия человеческих капиталов - инвестиции в человеческий капитал на уровне одного подразделения приводят к росту человеческого капитала на уровне всего холдинга.

4. Прямая зависимость уровня развития человеческого капитала и качества оказываемых услуг - ввиду особенностей услуги по энергообеспечению потребителей, управлять качеством оказываемых услуг целесообразно через инвестиции в человеческий капитал.

5. Взаимная обусловленность уровня конкурентоспособности и человеческого капитала - только соответствующим образом подготовленный работник может воплотить в жизнь инновационные идеи в производстве услуг, что в инновационно-ориентированной конкурентной среде приносит холдингу ощутимые конкурентные преимущества.

В работе сформулирован критерий выбора инвестиционной стратегии холдинга, основанный на модели полезности инвестиций. В основе критерия лежит уровень ожидаемой полезности инвестиций в человеческий капитал. Основными особенностями модели в этой общей форме являются: независимая оценка имеющихся альтернатив; последовательные преобразования вероятностей и исходов; мультипликативное сочетание вероятностей и исходов по типу вычисления ожидаемых величин после осуществления инвестиций (вероятности и исходы задаются различными функциями). Вероятности и исходы определяются на основе независимой экспертной оценки различных программ обучения по всей совокупности подразделений холдинга. В диссертации рассмотрены несколько подходов к оценке эффективности инвестиций в человеческий капитал компании.

Согласно действующим правилам бухгалтерского учета (ПБУ) затраты на обеспечение квалификации персонала, т.е. формирование его знаний и навыков большей частью относятся на себестоимость и учитываются как издержки, причем как постоянная их составляющая. Это автоматически провоцирует менеджмент компании на снижение затрат на профессиональную подготовку персонала под лозунгом снижения издержек производства. В этом на взгляд автора заключается главный недостаток затратной модели.

Основной из особенностей человеческого капитала как фактора производства являются знания и навыки, т.е. квалификация носителя сущностных характеристик человеческого капитала. Учет этих особенностей производится в модели полезности. Таким образом, для корпорации инвестировать в профессиональную подготовку персонала выгодно. При этом минимально эффективным объемом затрат на подготовку персонала являются затраты, обеспечивающие обучение не менее 30% носителей ключевых знаний. Этот вывод подтверждается практикой деятельности отечественных энергетических холдингов (рисунок 3)

На основании данных рисунка 3 можно видеть, что наиболее успешно развивающиеся холдинги инвестируют в подготовку персонала и формирование человеческого капитала достаточно большое количество средств. В этой связи, очень важным становится выбор программ обучения и согласования их между собой. Результатом согласования всех программ обучения на всех уровнях энергетического холдинга является инвестиционная стратегия обучения. Как показано в диссертации, в холдинге обычно существует несколько альтернативных инвестиционных стратегий обучения, выбор из которых наиболее эффективной может быть затруднен отсутствием четкого критерия.

Для решения этой проблемы автором предложена модель полезности, на основании которой руководство холдинга может обоснованно выбирать наиболее эффективную инвестиционную стратегию обучения. Модель полезности позволяет произвести достаточно тонкий анализ влияния квалификации персонала на результаты бизнеса, и, следовательно, на его капитализацию. Это дает основание утверждать, что модель полезности является приоритетной при выборе способов учета квалификации при оценке бизнеса.

В настоящее время крупные корпорации применяют для оценки деятельности персонала показатели, сформированные с использованием новых подходов. В диссертации на примере ОАО РАО «ЕЭС России» рассмотрен один из таких подходов. Деятельность всех дочерних и зависимых обществ холдинга ОАО РАО «ЕЭС России» рассчитывается с использованием технологий системы сбалансированных показателей (ССП) Р. Нортона и Д. Каплана, на основе определения ключевых показателей эффективности (КПЭ). Оценка стоимости человеческого капитала осуществляется на основе модели полезности:

- оценка эффекта (полезности) тех или иных инвестиций в человеческий капитал;

- оценка экономических последствий трудового поведения людей в результате проведения тех или иных мероприятий: рост производительности; улучшение качества; увеличение продаж; сокращение срока освоения мощностей.

Для расчета полезности и сравнения различных вариантов инвестиций в человеческий капитал целесообразно использовать количественные оценки и качественные характеристики. Количественные оценки человеческого капитала определяются по таким показателям, как численность персонала, профессионально-квалификационный состав, половозрастной состав, укомплектованность по должностям, специальностям и профессиям, соотношение среднего разряда работ и рабочих, и др. Качественные характеристики человеческого капитала дают оценку коллективу организации в целом: организационная культура; корпоративный дух; наличие формальных и неформальных групп; социально-психологический климат.

В работе показано, что в результате реализации инвестиционной стратегии обучения должны усиливаться положительные качества работников и снижаться их отрицательные качества. Для проверки результативности обучения анализируются различные индивидуальные характеристики человеческого капитала. Индивидуальные характеристики человеческого капитала служат для оценки профессионально-личностных качеств отдельных руководителей, специалистов и работников: квалификация, профессиональный опыт, качества менеджера, психофизиологические особенности, владение ноу-хау, конкурентоспособность на рынке труда. Для профессионально-личностной оценки выделяются группы персонала, представляющие особый интерес для характеристики человеческого капитала (таблица 8).

Таблица 8. «Статус» специалиста профессионально-личностной оценки

«Статус» (оценка)	Характеристики специалистов
1. Высоко-квалифицированные специалисты	Имеют изобретения, знают всю технологию производства или уникальную технологию, владеют секретами области деятельности, дипломами и знанием конкурентов и т.п.
2. Квалифицированные специалисты	Внесли или вносят основной вклад в результаты деятельности холдинга
3. Разработчики идей	Лица, обладающие высоким уровнем стратегического и инновационного мышления
4. Управленческая «элита»	Команда профессиональных менеджеров
5. Лица со «связями»	Лица, имеющие личные связи в инстанциях и способные существенным образом отстаивать интересы холдинга в органах различных ветвей власти, финансово-кредитной сфере, средствах массовой информации и т.д.
6. Конфликтующие личности	Лица, являющиеся причиной ухудшения морально-психологического климата и возникновения конфликтных ситуаций
7. Кадровый балласт	Работники, не имеющие видимых перспектив развития и обучения до требуемого уровня

Последующей стадией оценки эффективности инвестиций является изменение состояния человеческого капитала холдинга, то есть на основе модели полезности выбирается наилучший с точки зрения достижения стратегических целей холдинга исход. Как показано в работе, в холдинге управление человеческим капиталом осуществляется в соответствии с выбранной стратегией, а контроль осуществляется на основе системы сбалансированных показателей. В диссертации показано, что для составления программы управления человеческим капиталом наряду с количественными показателями человеческого капитала необходимы следующие данные:

- численность высвобождаемых работников;

- их профессионально-квалификационный состав в сравнении с потребностями на рынке труда;

- половозрастной состав;

- численность требующих переподготовки для последующего трудоустройства;

- численность нуждающихся в конкретных мерах социальной защиты;

- численность и профессиональный состав требующихся кадров для производства новой услуги (по бизнес-плану инновационного проекта).

Автором показано, что структура затрат на управление человеческим капиталом, как правило, включает в себя следующие расходы:

- на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;

- на маркетинг на рынке труда в целях поиска, привлечения и найма работников нужной профессии, специальности и квалификации;

- на высвобождение излишнего персонала (выходное пособие, повышение квалификации или переподготовка для последующего трудоустройства, меры по социальной защите и т.п.).

Указанные расходы должны быть предусмотрены при разработке инвестиционной стратегии обучения.

В диссертации сформулирована принципиальная схема организации одного из инструментов управления человеческим капиталом энергетических холдингов, корпоративного университета. В работе выявлены принципиальные особенности корпоративных университетов, которые должны быть обеспечены для наиболее эффективной реализации стратегии развития холдинга. Одной из главных целей создания корпоративного университета является передача и распространение внутри холдинга самых важных и самых полезных ключевых компетенций: регенерировать, сохранять и распространять новое знание, релевантное стратегии развития холдинга, видению собственников и задачам менеджмента.

По мнению специалистов, именно в этом заключается разница между корпоративными семинарами и системой Корпоративного университета. Последний должен ориентироваться, на достижение стратегических целей холдинга, а не исполнять роль «кузницы кадров для конкурентов». Корпоративный университет должен развивать в основном специфические способности персонала, ценные в большей степени в своей организации, чем на новом месте работы.

Корпоративные университеты не имеют лицензий, как традиционные вузы, и далеко не все выдают дипломы «выпускникам». По приблизительным подсчетам, число подобных учебных заведений в России пока не превышает двух десятков. Все они появились за последние пять лет. Мониторинг российских компаний показал, что собственные корпоративные университеты уже открыли или собираются это сделать «Ростелеком», «ВымпелКом», «Ингосстах», ОКБ Сухого, «Росинтер», «Северсталь», группа компаний «Вогла-Днепр», ОАО РАО «ЕЭС России» и другие.

Нельзя сказать, что Россия здесь опоздала: хотя многим корпоративным университетам на Западе уже десятки лет, бум на них в мире наблюдается как раз сейчас. Правда, пока российские компании готовы тратить на это несколько сотен тысяч долларов в год, гораздо меньше, чем западные корпорации. Например, в компании «ВымпелКом», открывшей в 1999 г. первый российский университет «Би Лайн», обучение одного человека обходится ежегодно в 700-1000 долларов США.

Развитие корпоративных университетов в России, связано с тем, что российские компании в последнее время сталкиваются с изменениями внешней или внутренней бизнес-среды (например, в результате расширения бизнеса). Менеджмент вынужден задуматься о создании единой управленческой культуры и технологии во всех своих подразделениях и бизнес-процессах.

По мнению автора, корпоративный университет - это товарный знак, служащий для индивидуализации оказываемых услуг по организации подготовки, переподготовки, повышения квалификации персонала холдинга, на базе существующих ВУЗов, колледжей, техникумов и учебных центров. Для целей диссертационного исследования, корпоративный университет определяется как:

- эффективный проводник стратегии и идеологии холдингов;

- инструмент создания конкурентных преимуществ;

- центр обеспечения качества профессиональной подготовки, направленной на рост человеческого капитала компаний;

- центр организации профессионального образования (дообучения бакалавров);

- инструмент привлечения, развития и удержания в компании сотрудников с наиболее высоким потенциалом;

- центр компетенции в области корпоративной культуры и стратегии в области развития персонала.

В диссертации показано, что основная цель корпоративного университета - обеспечение качества и поддержание квалификации персонала холдинга на уровне решаемых задач в соответствии с требованиями корпоративных стандартов профессиональной подготовки в ходе реализации стратегии. В этой связи, в рамках корпоративного университета наиболее важными являются следующие задачи:

- создание организационной структуры, соответствующей бизнес-процессам университета;

- продвижение единого брэнда холдинга;

- построение дидактической системы подготовки, отвечающей требованиям корпоративных стандартов профессиональной подготовки персонала;

- формирование региональной сети представительств корпоративного университета;

- разработка организационной, методической и технологической основы кадрового аудита и его осуществление по заказам дочерних и зависимых обществ холдинга;

- методическое обеспечение деятельности корпоративной системы подготовки персонала;

- формирование научно-методического совета по профессиональной подготовке персонала холдинга;

- разработка и обеспечение деятельности системы оценки эффективности профессиональной подготовки персонала;

- формирование коммуникационного образовательного пространства холдинга;

- создание системы управления формированием корпоративной культуры всех участников холдинга.

В диссертации показано, что для решения указанных задач организационная структура корпоративного университета может иметь следующий вид (рисунок 4).

Реализация подобной организационной структуры корпоративного университета приводит к тому, что в холдинге выстраивается новая система повышения квалификации управленческого персонала, способная быстро воспринимать позитивный опыт и использовать его при обучении. Эта новая система включает в себя ряд элементов, отсутствующих в действующей системе.

В диссертации дана характеристика корпоративного университета, действующего в ОАО РАО «ЕЭС России». Одной из основных задач этого университета является профессиональная подготовка специалистов. Систему подготовки составляют собственно корпоративный университет, 11 его филиалов в крупных территориальных дочерних обществах, 10 менеджмент-инкубаторов, 3 престижных вуза, с которыми у холдинга налажены плодотворные партнерские отношения, и в которых работа со студентами начинается уже со 2-3 курса.

Создание корпоративных университетов, начавшееся несколько лет назад - первый шаг в направлении повышении качества подготовки собственного персонала. В работе сделан прогноз, что если в деятельности корпоративного университета будет доминировать административная функция по созданию региональных структур, распределению между ними финансовых ресурсов и выдаче лицензий, а также проведение отдельных коммерческих семинаров на актуальные темы - ожидаемого результата не будет. По мнению автора, он должен стать отраслевым Центром управления знаниями высокого уровня, учебно-методического обеспечения, дистанционного обучения и консультационного сопровождения корпоративных университетов профильных компаний, бизнес-школой для высшего управленческого звена. Только в этом случае есть надежда, что он реально станет основой будущей инновационной системы, генератором новых знаний и площадкой выращивания лидеров бизнеса.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2. Структура корпоративного университета, ориентированная на распространение ключевых компетенций в рамках холдинга

Филиалы корпоративного университета в крупных региональных компаниях должны органично дополнять головной университет, являясь своего рода интеллектуальным центром развития конкретного бизнеса. Идеология филиалов корпоративных университетов определяется последовательностью ключевых слов: стратегия, инновационные проекты, вытекающее из стратегии, менеджеры и инженеры, вовлеченные в процесс их разработки и внедрения, обучение под эти задачи. Существенно, что обучение в этой последовательности не самоцель - оно обеспечивает реализацию стратегии холдинга.

Выполняя функцию интеллектуального центра, филиалов корпоративного университета в профильных компаниях занимаются научно-прикладными разработками новых производственных технологий, моделей организации бизнес-процессов, совершенствования управления и, в связи с этим, развитием человеческого ресурса. Следовательно, обучение в подобном филиале подчинено конкретным инновационным задачам, оно целенаправленно и непосредственно связано с производственными функциями менеджеров и специалистов. Поэтому точнее его назвать «инновационно-ориентированный корпоративный университет». Принципиально, что инновационно-ориентированный корпоративный университет создан не на стороне, а у себя и средства, выделяемые на его работу в этом случае, идут на рост капитализации компании за счет роста человеческого капитала и более эффективных управленческих и инженерных решений.

В диссертации разработана модель (математический аппарат и методики) оценки эффективности управления человеческим капиталом на основе системы сбалансированных показателей, адаптированных для многоуровневых организационных структур. В основе методики лежит дерево нечетких целей и результатов, на которое закрепляются конкретные перспективы деятельности холдинга. В работе показано, что удельный вес показателей, определяющих стратегические цели, индикаторы и целевые значения индикаторов по перспективе «Инфраструктура \ Сотрудники», должен быть существенно выше других перспектив. В соответствии с важностью указанных целей и строится причинно-следственная цепочка стратегических целей холдинга, предназначенная для разработки мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей, определяются бюджеты, сроки и ответственные за реализацию мероприятий. Типовая последовательность разработки стратегии компании при использовании модели сбалансированных показателей состоит из следующих этапов^.

1. Разработка базовой стратегической ориентации компании (миссия, система ценностей компании, принципиальные направления развития)

2. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Финансы \ Экономика»

3. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Рынок \ Клиенты»

4. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Бизнес-процессы»

5. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Инфраструктура \ Сотрудники»

6. Построение причинно-следственной цепочки стратегических целей компании.

Разработка мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей, определение бюджетов, сроков и ответственных за реализацию мероприятий. Таким образом, технологии применения системы сбалансированных показателей позволяют произвести оценку человеческого капитала компании. Однако для этого необходимо применить специальные математические методы. В качестве математических методов оценки показателей ССП может быть применен факторный анализ. При этом за основу для сравнения выбираются лучшие практики. Однако этот метод имеет ряд ограничений:

- он предполагает наличие лучших практик, что не всегда возможно;

- он не может учесть особенности внешнего окружения компании;

- он не дает адекватной оценки совокупности факторов.

Хорошие результаты метод факторного анализа дает при использовании для компаний, находящихся в одинаковых условиях (начальных и граничных) в одно и то же время. Перспективным, но мало разработанным является метод расчета тензорных сетей с использованием мер в LT-системе Бартини, в рамках фундаментальных законов лежащих в основе устойчивого развития: закона экономии времени и закона роста полезной мощности. Самым простым методом является метод корреляционного анализа взаимосвязей экономических показателей и показателей инвестиций в человеческий капитал. В диссертации показано, что наиболее приемлемым для адекватной оценки показателей эффективности деятельности компании использование математического аппарата нечетких множеств.

Обобщенная модель идентификации функционального состояния в нечеткой ситуации рассмотрена для случая, когда решения приходится принимать в постоянно меняющейся обстановке, когда существуют сложные связи между целями и ограничениями. Автором предлагается использовать модель принятия решения на основе нечеткого уравнения связи. Пусть: G = {G₁, G₂… G_n} - совокупность нечетких целей; G_i (i=1,2…n) - нечеткое множество, характеризующее i-ю нечеткую цель, причем G_i задана на различных универсальных множествах Х_i.

Пусть С = {C₁, С₂… С_m} - совокупность нечетких ограничений, каждое из которых C_j (j=1, 2,…, m) задано на своем универсальном множестве Y_j, а D - нечеткое множество, характеризующее решение и определенное в универсальном множестве Z.

Связь между G (целями), С (ограничениями) и решением D можно представить в виде отношения:

(G, С) R = D,

которое формализует утверждение: Существует связь между нечеткими целями, ограничениями и решением с учетом свойств декартового произведения и максиминной композиции:

(G₁  G₂ …  G_n  C₁  C₂ …  C_m)  R = D,

где R - определено на декартовом произведении Х₁  Х₂ …  Х_nY₁  Y₂…  Y_m  Z, причем в R можно учесть все возможные взаимосвязи, которые могут существовать между G, C, D в процессе решения.

При решении рассматриваемой задачи все нечеткие множества G, C, D заданы на одном множестве - множестве показателей эффективности.

Пусть это множество X, т.е.

X₁ = X₂ =… = X_n = Y₁ = Y₂ =… Y_m = Z = Х, а нечеткое отношение R - диагонально т.е.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

(1)

Результат решения задачи по принятию решения в случае оценки показателей эффективности деятельности компании в условиях нечетких целей и нечетких ограничений определяется как пересечение целей и ограничений или через функции принадлежностей:

D(Х)=min [G1 (X),G2 (X)…Gn(X),C1 (X),C2 (X)…… Сm(X)] (2)

Математическое выражение (2) является основным для аналитического решения поставленной задачи. Нечеткое ограничение на универсальном множестве Х (вырожденном в числовую ось) может иметь вид: «Х должно быть не слишком большим или «Х не должно быть меньше 30». Тогда с учетом (2) решение задачи - нечеткое множество D с характеристической функцией D(X), которая определяется как:

D(X) = G(X_i) C(X_j).

Правило формулирования функции принадлежности для параметра повышения компетентности показателя развития человеческого капитала может звучать так: число обученного персонала компании должно быть не меньше 30% среднесписочной численности. Математически число обученных работников определяет универсальное множество Х на котором выделяется нечеткое множество G(Х) обучаемых работников с ограничениями соответствия С(Х) (например: затраты на обучение или потери рабочего времени) компании свойствам эффективности с функцией принадлежности:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Таким образом, математический аппарат нечетких множеств позволяет произвести оценку эффективности формирования компетентностной составляющей человеческого капитала холдинга. Исследованные методы не могут быть использованы в задачах, когда параметры оценки отсутствуют или они разнообразны настолько, что нерационально их исследование с использованием аппарата нечетких множеств (т.е. невозможно определить (нерационально определять) функцию принадлежности). В этом случае используются методы социологических опросов и статистические методы обработки их результатов.

В диссертации разработана методика оценки основных аспектов человеческого капитала в холдингах. В работе показано, что в структуре человеческого капитала можно выделить его постоянную, применительно к конкретному человеку составляющую: природные способности, которым соответствует рента на эти способности; и переменную составляющую: приобретенные знания, навыки и опыт конкретной производственной деятельности. Для совместного использования при расчетах корректнее с математической точки зрения использовать разделительную дизъюнкцию этих составляющих.

Анализируя современные представления о структуре человеческого капитала можно выделить его постоянную, применительно к конкретному человеку составляющую (с) - природные способности, которым соответствует рента на эти способности и переменную составляющую (v) приобретенные знания, навыки и опыт конкретной производственной деятельности. Формализуя это представление можно записать следующую формулу человеческого капитала:

ЧК = C + V (3)

Необходимо, при этом, определить знак взаимосвязи между постоянной и переменной составляющими в формуле (3) и общем понятии «человеческий капитал». В формуле (3) корректнее с математической точки зрения использовать знак разделительной дизъюнкции (логического умножения - ?), тогда формула (3) примет вид:

ЧК = C ? V,

что в соответствии с правилами булевой алгебры в зависимости от составляющих принимает значения, приведенные в таблице 9.

Таблица 9. Значения переменных для измерения человеческого капитала

Математическая интерпретация человеческого капитала	Логические значения человеческого капитала
Значения С	Значения V	Значения ЧК	Постоянная составляющая	Переменная составляющая	Человеческий капитал
0	0	0	нет	нет	нет
1	0	0	есть	нет	нет
0	1	0	нет	есть	нет
1	1	1	есть	есть	есть

Как показано в диссертации, на практике для оценки человеческого капитала холдинга необходимо рассматривать всю совокупность его работников. В этой связи, возникает ряд вопросов: Какова эта совокупность? По каким правилам можно определять и идентифицировать (измерить) эту совокупность?

Для ответа на эти вопросы необходимо сформулировать несколько замечаний:

1. Капитал становится капиталом только в момент обмена, т.е. в момент купли - продажи (иначе это богатство или потенциал);

2. Человеческие ресурсы становятся капиталом в процессе взаимодействия со средствами производства в ходе самого производства;

3. Человеческий капитал компании не является суммой компетенций отдельных работников (она может быть больше или меньше), сумма может составлять только потенциал.

4. Главное отличие человеческого капитала от вещественного капитала состоит в том, что человеческий капитал воплощен в человеке и не может продаваться в отрыве от человека и без его на то воли, или передаваться, или оставляться в наследство по завещанию, как деньги и материальные ценности. Но он может использоваться во внутрисемейном производстве человеческого капитала следующих поколений. В диссертации показано, что для формирования правил определения совокупности, называемой часто человеческим капиталом холдинга, необходимо рассмотреть процесс капитализации потенциала работников.

Как показано в работе, учитывая, что человеческий капитал является одним из четырех факторов производства, можно допустить, что некий бизнес-процесс, реализуемый при оказании услуги, с одной стороны, составляет деятельность холдинга, с другой стороны, состоит из отдельных технологических процедур. Реализация этих процедур невозможна без наличия компетенций (знаний, навыков, опыта), которыми обладают различные работники. Бизнес-процесс реализуется только при наличии всей совокупности компетенций, т.е. отображая бизнес-процесс в соответствии с моделью входов-выходов проявление прибавленной (прибавочной) стоимости на выходе можно представить следующей схемой (рисунок 3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3. Схема формирования прибавочной стоимости за счет человеческого капитала

Успешность реализации бизнес-процесса зависит от совокупного человеческого капитала работников, занятых в нем. В диссертации отмечено, что без любой из ключевых (необходимых) компетенций нормальная реализация бизнес-процесса невозможна. Таким образом, становится очевидным мультипликативный характер совокупности человеческого капитала работников холдинга по отношению к его дискретным (единичным) составляющим (работникам). Иными словами, человеческий капитал холдинга не равен сумме индивидуальных капиталов его носителей.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4. Зависимость человеческого капитала от компетенций работников холдинга

Совокупность составляющих человеческого капитала, очевидно, обладает синергетическим эффектом. Синергию трудно идентифицировать и, следовательно, вычислить через составляющие человеческий капитал не представляется возможным. Именно это делает способ определения значения человеческого капитала холдинга через единичные составляющие нерациональным. Оценку же эффективности человеческого капитала в отдельных бизнес-процессах можно осуществить, решая минимаксную задачу с помощью теории нечетких множеств.

Как показано в работе, основой человеческого капитала являются конкретные компетенции, которыми обладают работники. В настоящее время компетенции в наиболее успешных компаниях занимают центральное место в управлении человеческим капиталом, и во всей системе управления компанией (рисунок 6). Как видно из данных рисунка 6 компетенции используются для: управления корпоративной культурой; развития персонала и планирования карьеры сотрудников; материального стимулирования; отбора персонала; кадрового планирования; анализа работы персонала; обучения персонала; формирование кадрового резерва и работа с ним. Рисунок 6 убедительно демонстрирует центральное место компетенций во всех бизнес-процессах управления человеческим капиталом холдинга.

Основные выводы по результатам исследования

1. В условиях новой экономики, когда каждый работник является носителем определенных знаний, умений и навыков, являющихся фактором производства, парадигма управления персоналом изменилась. В настоящее время приоритетной становится парадигма инвестиций в человеческий капитал, обусловленная тем, что новая экономика характеризуется новыми законами. Экономическая наука допускает, что жизнь в новой экономике может существовать при «старых» законах, однако доказанным является тот факт, что знания становятся фундаментальной основой и полем конкуренции.

2. Знания классифицируются на базовые, обеспечивающие существование бизнеса и инновационные, обеспечивающие формирование конкурентных преимуществ при изменении целей компании. Базовые знания составляют необходимый минимум, их уровень обеспечивает «участие в игре». Обладание ими не может обеспечить долговременную конкурентную значимость холдинга, но создает определенный барьер для входа в отраслевой рынок. Базовые знания обычно имеют все работники отрасли и, следовательно, они обеспечивают определенное преимущество перед компаниями, желающими войти в рынок отрасли.

3. В задачи управления организацией и формирования человеческого капитала входят следующие: проведение кадрового аудита и оценки человеческого капитала; выявление ядра человеческого капитала, представляющего особую ценность для холдинга; разработка и реализация мер по сохранению и развитию человеческого капитала; реструктуризация человеческого капитала.

4. Несмотря на то, что управление организацией на основе формирования человеческого капитала в российских и зарубежных компаниях находится в поле внимания и постоянной заботы менеджмента, эта работа проводится без системного анализа и серьезного научного осмысления ее закономерностей, что не может обеспечить ожидаемых результатов и гарантировать качество управления. На основании изложенного, в диссертации сделан вывод о том, что корпоративные стратегии бизнеса должны определять стратегии управления человеческим капиталом компаний.

5. Целью стратегического управления организацией на основе формирования человеческого капитала является создание стратегической способности компании обеспечить устойчивое конкурентное преимущество посредством удовлетворения ее потребности в квалифицированных, высокомотивированных и приверженных сотрудниках. В этой связи планирование формирования человеческого капитала представляет собой оценку будущих потребностей организации и принятие решений о численности и качестве требуемых человеческих ресурсов для достижения ее стратегических целей. То есть, планирование человеческого капитала составляет неотъемлемую часть бизнес-планирования.

6. Массовое производство характеризуется, тиражируемостью, повторяемостью, а также обезличенностью. Массовость услуги энергообеспечения проявляется в том, что ее потребителями являются миллионы стандартных потребителей. В этом ключевое отличие электрической энергии, передаваемой информации и поставок газа от классического продукта, который является индивидуальным. Тиражируемость производства этих продуктов-услуг проявляется в однообразии продукта для всех потребителей, причем, потребитель имеет четкое представление о том, каким должен быть продукт.

7. Современная концепция управления организацией на формирования ресурсов человеческого капитала основывается на следующих базовых принципах: необходимость защиты инвестиций в человеческий капитал; стратегический характер человеческого капитала; синергия человеческих капиталов работников и подразделений; прямая зависимость уровня человеческого капитала и качества продукта; взаимная обусловленность уровня конкурентоспособности и уровня человеческого капитала.

8. Структура затрат на управление организацией на основе формирования человеческого капитала, как правило, включает в себя следующие расходы: подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; на маркетинг на рынке труда в целях поиска, привлечения и найма работников нужной профессии, специальности и квалификации; на высвобождение излишнего персонала (выходное пособие, повышение квалификации или переподготовка для последующего трудоустройства, меры по социальной защите и т.п.). Указанные расходы должны быть предусмотрены при разработке инвестиционной стратегии обучения.

9. Корпоративный университет - это товарный знак, служащий для индивидуализации оказываемых услуг по организации подготовки, переподготовки, повышения квалификации персонала холдинга, на базе существующих ВУЗов, колледжей, техникумов и учебных центров. Корпоративный университет определяется как: эффективный проводник стратегии и идеологии холдингов; инструмент создания конкурентных преимуществ; центр обеспечения качества профессиональной подготовки, направленной на рост человеческого капитала компаний; центр организации профессионального образования (дообучения бакалавров); инструмент привлечения, развития и удержания в компании сотрудников с наиболее высоким потенциалом; центр компетенции в области корпоративной культуры и стратегии в области развития персонала.

10. Математический аппарат нечетких множеств позволяет произвести оценку эффективности развития компетентностной составляющей человеческого капитала холдинга. Исследованные методы не могут быть использованы в задачах, когда параметры оценки отсутствуют или они разнообразны настолько, что нерационально их исследование с использованием аппарата нечетких множеств (т.е. невозможно определить (нерационально определять) функцию принадлежности). В этом случае используются методы социологических опросов и статистические методы обработки их результатов.

11. Анализируя современные представления о структуре человеческого капитала можно выделить его постоянную, применительно к конкретному человеку составляющую - природные способности, которым соответствует рента на эти способности и переменную составляющую приобретенные знания, навыки и опыт конкретной производственной деятельности.

12. Методики и механизмы управления формированием человеческого капитала холдинговых компаний, предложенные автором апробированы в ходе реформирования электроэнергетики в трехстах энергетических компаниях, оказались эффективными, что подтверждает правильность предположений гипотезы исследования.

Основные публикации по теме диссертации

1. Мищеряков С.В. Инновационный путь развития человеческого капитала холдинговых компаний. - М.: Издательский дом МЭИ, 2007 г. - 121 с. (лично автор - 7,6 п. л.).

2. Мищеряков С.В. Проблемы управления человеческим капиталом в холдингах (монография). - М.: Московская финансово-промышленная академия. - 2006. - 201 с. (лично автор - 12,6 п. л.).

3. Мищеряков С.В. и др. Человеческие факторы промышленного производства: на примере электроэнергетики. - М. Центральный экономико-математический институт РАН - 2003 - (лично автор - 7,04 п. л.).

4. Мищеряков С.В. и др. Педагогическая система подготовки подводников. - г. Обнинск: Управление боевой подготовки ВМФ, 1998 г. (лично автор - 10,9 п. л.).

5. Мищеряков С.В. Новая экономика и человеческий капитал холдинговых компаний. // Вестник университета (Государственный университет управления). - 2007. - №12. - 0,62 п.л.

6. Мищеряков С.В. Способы учета квалификации при оценке бизнеса // Российский экономический интернет-журнал Интернет-журнал АТиСО / Акад. труда и социал. отношений - Электрон. журн. - М.: АТиСО, 2002. - № гос. регистрации 0420600008. - Режим доступа: http://www.e-rej.ru/Articles/2008/Mischeryakov.pdf, свободный - Загл. с экрана - 0,4 п.л.

7. Мищеряков С.В. Оценка ключевых сфер компетентностей в системе организационного управления холдинга // Российский экономический интернет-журнал Интернет-журнал АТиСО / Акад. труда и социал. отношений - Электрон. журн. - М.: АТиСО, 2002. - № гос. регистрации 0420600008. - Режим доступа: http://www.e-rej.ru/Articles/2008/Mischeryakov1.pdf, свободный - Загл. с экрана - 0,3 п.л.

8. Мищеряков С.В. Интернет-технологии в развитии персонала. // Управление персоналом. - 2005. - №8. - 0,3 п.л.

9. Мищеряков С.В. и др. Человеческий потенциал, обеспечение качества и надежности энергоснабжения. // Энергосбережение и водоподготовка. - №4, 2005 г. (лично автор -0,4 п.л.)

10. Мищеряков С.В. и др. Подготовка персонала и безопасность электроэнергетики. // Энергосбережение и водоподготовка. - №2, 2004 г. (лично автор -0,4 п.л.)

11. Мищеряков С.В. Обеспечение качества профессиональной подготовки персонала электроэнергетических компаний. // Энергосбережение и водоподготовка. №2,2004 г. (лично автор -0,3 п.л.).

12. Мищеряков С.В. и др. Обеспечение комплексной адекватности тренажеров для электроэнергетики - основа безаварийной работы оперативного персонала. // Энергосбережение и водоподготовка. №1, 2003 г. (лично автор -0,3 п.л.)

13. Мищеряков С.В. и др. Сертифицированное качество тренажеров для оперативного персонала - один из факторов надежного энергоснабжения потребителей. // Энергосбережение и водоподготовка, №2, 2004 г. (лично автор - 0,4 п.л.).

14. Мищеряков С.В. и др. Проблемы современного энергетического тренажеростроения через призму терминологии. // Энергосбережение и водоподготовка, №2, 2004 г. (лично автор - 0,4 п. л.).

15. Мищеряков С.В. и др. Тренажер для подготовки персонала тепловых сетей. // Энергосбережение и водоподготовка, №2, 2004 г. (лично автор - 0,2 п. л.).

16. Мищеряков С.В., Галка В.В., Лазарев В.А., Ломакин О.Е. Управление социально-трудовой сферой реформируемой градообразующей ГРЭС и развитие малого бизнеса. Образование и общество №3, 2004 (лично автор - 0,4 п. л.).

17. Мищеряков С.В. и др. Управление интеллектуальным потенциалом холдинговых компаний в современной экономике. // Стратегия и факторы инновационного управления социально-экономическими системами. - М.: Российская академии государственной службы при Президенте РФ - 2006 г. (лично автор - 0,53 п.л.).

18. Мищеряков С.В. Организационные и технологические основы корпоративных систем профессионального обучения в холдинговых структурах. // Проблемы дополнительного профессионального образования. Выпуск 7. ИПК госслужащих РАГС при Президенте РФ - 2005 г. (лично автор - 0,25 п. л.).

19. Мищеряков С.В. Проблемы управления человеческим капиталом распределенных холдинговых компаний. // Современные корпоративные стратегии и технологии в России. - М.: Финансовая академия при Правительстве РФ. - 2005 г. (лично автор - 0,45 п. л.).

20. Мищеряков С.В. Технологии управления человеческим капиталом холдинговых компаний. // В сборнике научных статей «Современная экономика» (приложение к журналу «Экономические науки») выпуск 2 т. 3. «Методология и теория управления» - 2005 г. (лично автор - 0,25 п. л.).

21. Мищеряков С.В. Механизмы управления профессиональной подготовкой персонала распределенных холдинговых структур. // Материалы международной конференции «Образование и бизнес» - С.-Петербург, 26 июня 2007 г. (лично автор - 0,35 п. л.).

22. Мищеряков С.В. Проблемы управления человеческим капиталом в холдингах. // Материалы международной конференции «Образование и бизнес» - С.-Петербург, 01 июня 2005 г. (лично автор - 0,3 п. л.).

23. Мищеряков С.В. Управленческое образование и российский бизнес: есть ли общие тенденции? // Материалы международной конференции «Образование и бизнес» - г. С.-Петербург, 19 мая 2004 г. (лично автор - 0,25 п. л.).

24. Мищеряков С.В. и др. Механизмы управления системой профессиональной подготовки персонала холдинговых структур // Материалы 5-й конференции «Управление системой профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала» - Омск, 23 ноября 2004 г. (лично автор - 0,58 п. л.).

25. Мищеряков С.В. и др. Оценка профессиональной деятельности в системе обеспечения качества подготовки персонала энергетических компаний. // Материалы 7-й конференции «Роль системы профессиональной подготовки персонала в повышении надежности ЕЭС России» - Омск, 21 ноября 2005 г. (лично автор - 0,38 п. л.).

26. Мищеряков С.В. Концепция современной образовательной организации. // Материалы 9-й конференции «Роль системы профессиональной подготовки персонала в повышении надежности ЕЭС России» - Омск, 28 ноября 2006 г. (лично автор - 0,3 п. л.).

27. Мищеряков С.В. и др. Русские вопросы и американские ответы саммита «подготовка персонала в электроэнергетике». // Материалы 6-й конференции «Человеческий потенциал в электроэнергетике - обеспечение качества и надежности.» - Краснодар, 10 июня 2005 г. (лично автор - 0,78 п. л.).

28. Мищеряков С.В. Проблемы управления человеческим капиталом распределенных холдинговых компаний. e-Learning World №5, 2006 г. (лично автор - 0,8 п. л.).

29. Мищеряков С.В. Развитие человеческого капитала холдинговых компаний. // Материалы 12 Международной научно-практической конференции «Социально-ориентированные стратегии экономического развития». - Москва, ГУУ, 24 ноября 2007 г. (лично автор - 0,3 п. л.).

Размещено на Allbest.ru

...