Система управления предприятием

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает , что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решения, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении.

Руководитель при этом должен делится с ними информацией, широко использовать их идеи.

В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль - стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчиненных, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т.д.), - поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром.

Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», т.к. исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

- наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

- уровень требований, предъявляемых к решению;

- четкость и структурированность проблемы;

- степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

- вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

- заинтересованность исполнителей в достижении целей;

- степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

В соответствии с этим наиболее оптимальным для ООО «ВиРо» является сочетание двух стилей управления: стиля поддержки и инструментального стиля. Это означает стремление руководства к созданию максимально благоприятных условий для каждого работника. Для будущей деятельности это означает максимальные результаты работы с клиентами. В то же время руководитель будет держать ситуацию под контролем и обладать всей полнотой информации.

4. Рост значения маркетинга. В современных условиях особое место в деятельности любой организации независимо от организационно-правовой формы, специализации и размеров отводится маркетингу как одному из важнейших элементов рыночного механизма хозяйствования.

Маркетинг - в широком смысле: концепция управления, интегрированная целевая философия бизнеса, сущность которой выражена формулой: производите то, что вам удалось произвести;

- в узком смысле: это целостная, гибкая система организации и управления всеми сторонами деловой активности организации на основе комплексного анализа рынка, запросов покупателей с целью успешной реализации продукции (услуг) и получения на этой основе максимального дохода (прибыли).

Научную основу маркетинговой деятельности составляет познание объективных законов рыночной экономики, которые выражаются в целостности и диалектике системы маркетинга, непрерывности маркетинговой деятельности.

Принципы маркетинга следующие:

1. Маркетинговая деятельность требует целенаправленности, поскольку взаимоотношения «потребитель - производитель (продавец)» есть результат взаимодействия многообразных, порой разнонаправленных, неуправляемых факторов.

2. Планирование маркетинга и принятие управленческих решений относительно любого элемента маркетинга должны базироваться на анализе внутренней и внешней среды. Ориентация организации не на сиюминутный, а на долговременный результат маркетинговой деятельности придает особую значимость исследованиям спроса и предложения товара, прогнозам конъюнктуры рынка.

Максимальное приспособление производства к требованиям рынка, структуре спроса обеспечивается единством стратегии и тактики маркетинга.

Эти принципы составляют первооснову маркетинговой деятельности и воплощаются в функциях маркетинга.

1. Аналитическая функция состоит в изучении потребителей, конкурентной структуры рынка, анализе конкурентоспособности услуг.

2. Производственная функция включает организацию материально-технического снабжения и производства, управление конкурентоспособностью и позиционирование товара.

3. Под сбытовой функцией понимают организацию эффективной системы товародвижения и сервисного обслуживания покупателей, формирования спроса и стимулирование сбыта, осуществление товарной и ценовой политики.

4. Функция управления и контроля выражается в организации стратегического и оперативного планирования в организации, информационном обеспечении управления маркетингом, организации контроля маркетинга.

Соотношение, взаимосвязь и координацию функций отражает программа маркетинговой деятельности.

Маркетинг обеспечивает руководителя информацией о том, какие товары и почему хотят покупать потребители, о ценах, которые они готовы платить, какова динамика спроса на локальных рынках, а также позволяет определить, в какие виды производства наиболее выгодно инвестировать средства, и рассчитать различные варианты эффективности затрат на производство и реализацию продукции.

В настоящее время в ООО «ВиРо» маркетинговая служба отсутствует, и функции маркетолога частично выполняются руководителем и главным бухгалтером организации. Поэтому как один из путей совершенствования системы управления можно предложить переложить эти функции на заместителя директора по коммерции, в соответствии, с чем повысить ему заработную плату .

5. Управление, ориентированное на весь процесс в целом. Реформы, проводимые в России, вынудили менеджеров разных уровней в условиях жесточайшего кризиса искать пути наиболее благоприятной, выгодной управленческой деятельности. По статистическим данным в настоящее время из каждых шести организаций пять являются неплатежеспособными.

Значительное количество предприятий государственного сектора находятся на грани банкротства или таковыми являются. необходима целостная система развития организаций, разработка стратегий менеджмента и маркетинга, составление соответствующих бизнес-планов.

Решение этих проблем вносит новизну в управленческие отношения руководителей. В их основу неизбежно вписывается организационная психология управления, предусматривающая максимальное использование человеческих возможностей и ресурсов.

Управление всем процессом работ можно осуществлять по-разному: управлять отдельными группами работ или управлять всем процессом в целом. Традиционная схема управления предполагает, что каждый ответственный работник отвечает за свою часть работ, осуществляя руководство вертикально.

В таком случае взаимодействие на горизонтальном уровне определяется добровольной заинтересованностью в этом всех руководителей среднего управленческого звена.

Управление, ориентированное на весь процесс в целом, способствует гармоничной деятельности. Помимо прочих достоинств этот метод позволяет проанализировать содержание и успешность каждого этапа процесса. Управление процессом в целом позволяет гибко реагировать на запросы времени и клиентов, например, сократить процесс или разбить его на отдельные этапы. Управление, направленное на весь процесс в целом, позволит в будущем избежать бюрократии, негибкости и медленной реакции на требования окружающей среды.

3.2 Совершенствование системы управления и операционного управления в ООО «ВиРо»

Анализируя состояние управления в ООО «ВиРо», можно сделать вывод, что в этом направлении предстоит работа по решению проблем управленческого характера. Эти проблемы тормозят развитие производства, приводят к недополучению ожидаемой прибыли.

Совершенствование управления предполагает проведения комплекса взаимосвязанных мероприятий, направленных на повышения эффективности - производства в организации, улучшение качественного состава трудовых ресурсов, внедрение нового технологического оборудования и более рациональной системы управления на предприятии.

Процесс совершенствования системы управления ООО «ВиРо» тем более необходим в свете существующих проблем.

Возрастание роли факторов интенсивного развития, конкурентное взаимодействие между организациями обуславливают необходимость внедрения научно-технических нововведений (инноваций) с целью производства новой продукции (услуг), позволяющей расширить рынки сбыта.

В настоящее время описание технологических инноваций базируется на международных стандартах, рекомендации по которым приняты в городе Осло в 1992 году (так называемое «Руководство Осло»). Эти стандарты охватывают новые продукты и новые процессы, а также их технологические изменения. Исходя из этого, выделяются два типа технологических инноваций: продуктовая инновация и процессная инновация.

Первая охватывает внедрение новых или усовершенствованных продуктов. Поэтому продуктовые инновации подразделяются на - базисную и улучшающую.

Процессная инновация связана с освоением новых форм и методов организации производства при выпуске новой продукции. Понятно, что выпуск можно организовать и на базе уже имеющихся технологий, оборудования, энергетических ресурсов и методов организации производства и управления.

Важно иметь в виду, что существует тесная прямая и обратная связь между процессной и продуктовой инновациями. Очевидно, что создание принципиально нового и улучшенного продукта требует реализации инновационных процессов в технологии, организации труда и в управлении.

Наряду с факторами производства (природные ресурсы, капитал, трудовые ресурсы) инновационная деятельность является одним из источников экономического развития общества. Как показывает практика, в промышленно развитых странах приоритет отдается инновационной деятельности, а в развивающихся - факторам производства.

Экономическое развитие на основе активизации инновационной деятельности связанно, в первую очередь, с наукоемкими отраслями народного хозяйства, обеспечивающими качество технологий и товаров с высокой долей добавленной стоимости.

На характер и направленность инновационного процесса влияют четыре основные группы факторов.

1.Информированность о нововведениях. Вероятность «проникновения» новшества в организацию и его внедрение зависит от числа новшеств, о которых известно организации, а также от оценки их эффективности. Информированность частично зависит от качеств работников организации, отчасти от наличия процедуры поиска новшеств.

2. Внешняя подконтрольность - это степень, в которой организация зависит от внешней среды или несет ответственность перед внешними системами. Известной формой такой зависимости является потребность в заемных средствах, кадрах, клиентуре, которые организация получает из внешней среды.

3. Резервные ресурсы - те, которые еще не задействованы на другие цели. Наличие у организации резервов играет важную роль в увязке нововведения и проблемы. Все новшества требуют затрат на внедрение некоторых ресурсов. Резерв может быть в наличии либо специально создаваться.

4. Организационная структура. Такие переменные, как централизация, формализация, сложность, интегрированность, открытость, оказывают влияние на восприятие и осознание организацией проблем, поиск средств их решения и само принятие решений.

Инновационная политика выступает, во-первых, как средство реализации общей хозяйственной политики организации и, во-вторых, как средство решения оперативно-хозяйственных задач.

Инновационная политика ООО «ВиРо» должна быть направлена в первую очередь на техническое обновление оказываемых услуг (работ).

Ориентация производства на техническое обновление оказываемых услуг (работ) предполагает решение таких вопросов, как целесообразность внесения изменений и усовершенствований с целью модернизации услуг (работ) и достижения технико-экономических показателей услуг- аналогов, оказываемых конкурирующими организациями.

Для реализации такой политики необходима хорошо отработанная технология, опирающаяся на относительно невысокие издержки производства благодаря использованию стандартизированных частей и деталей при выпуске модификации изделий.

Инновационная политика должна быть направлена на постоянное улучшение качественных характеристик уже освоенных работ и реализовываться на основе составления программ освоения новых изделий и технологических процессов.

Она может предусматривать оказание усовершенствованных работ , на основе собственных разработок.

Разработку и реализацию функций по внедрению инноваций в ООО «ВиРо» следует возложить на главного бухгалтера.

Проблема несовершенного взаимодействия между подразделениями организации заключается в нарушении принципа оперативности, вследствие чего удлиняется процесс оперативного планирования.

Высокая интенсивность производства приводит к большим затратам времени на сбор, упорядочивание, обработку и передачу информации. В результате руководители не успевают ее перерабатывать, ухудшается качество и эффективность управленческих решений.

Руководители и специалисты вместо того, чтобы работать над совершенствованием технологии, рационализацией хозяйственной деятельности, занимаются подготовкой справок, отчетов и т.д.

Вариантом преобразования данной ситуации является строгое соблюдение научно обоснованного процесса оперативного планирования. Это позволило бы сократить затраты времени на оперативное планирование, снизить нагрузку на экономическую службу организации и тем самым дать и ей возможность заниматься непосредственно ее кругом работ, а так же это заставило бы технические службы более эффективно работать, выполняя их непосредственные функции.

Т.к. в организации оперативного управления важную роль играют технические средства, возникает необходимость широкого применения современных технологических средств, связи, графических средств отображения информации, средств составления, обработки, размножения, поиска и хранения документации, что, в свою очередь, позволяет сегодня современным руководителям и специалистам более эффективно и оперативно выполнять свои обязанности.

В то время как в ООО «ВиРо» почти все записи, документирование, обработка первичной, промежуточной и формирование конечной информации ведется вручную, подсчеты ведутся с использованием калькуляторов.

Регулирование - завершающий этап управления производством, на котором осуществляется процесс разработки и реализации решений по предупреждению отклонений и сбоев в ходе производства, а в случае их возникновения - по их незамедлительному устранению. Этим достигается безусловное выполнение производственных программ и оперативных плановых заданий.

Предупреждение или устранение отклонений и сбоев возможны благодаря использованию резервов - материальных, временных и организационных.

К материальным резервам относятся: наличие взаимозаменяемого оборудования, материалов, заготовок, деталей и инструментов.

Временные резервы используются благодаря организации сверхурочных работ, дополнительных смен.

Организационные резервы заключаются в возможности перераспределять ресурсы между цехами и участками.

Процесс оперативного регулирования включает:

-информационную подготовку для принятия решения;

-разработку и принятие решения;

-реализацию решения и контроль его исполнения.

Информационная подготовка заключается в обработке информации, которая может быть представлена в виде документов: рукописных и машинограмм; устных распоряжений, указаний; видео-, аудио- и других сигналов.

Этап разработки и принятия решений включает: формирование альтернативных вариантов решений; установление сроков их выполнения; выбор исполнителей; обработку дополнительной информации; согласование и утверждение сроков и исполнителей; утверждение варианта решения; выделение ресурсов для реализации решения.

Необходимыми условиями для реализации решения по регулированию являются: ресурсное обеспечение решения, которое означает наличие ресурсов в распоряжении лиц, ответственных за реализацию; организационное обеспечение, которое подразумевает наличие инструктивных материалов с четкими указаниями, как действовать в той или иной ситуации; информационное обеспечение, необходимость которого заключается в возможности проводить согласованные действия всех исполнителей.

Регулирование хода производства должно отвечать следующим требованиям:

-опираться на четкую организацию планирования производства, непосредственным продолжением которого она является;

-предполагать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;

-осуществлять обязательное и четкое выполнение распоряжений руководства;

-базироваться на четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством.

Для этого логичным является введение в организации автоматизированных систем управления. Это позволит организовать более полное ведение ежедневного оперативного первичного учета в подразделениях, перераспределять функциональные обязанности по ведению учета между счетными работниками, четко и профессионально управлять производственными процессами, экономической политикой и финансовыми потоками организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучение литературы показало, что проблемы управления в связи со сменой форм собственности и освоения рыночных отношений приобретает все большее значение. В связи с этим изучение и применение современных научных разработок и опыта организации управления на предприятиях является залогом решения существующих экономических проблем и выхода из кризиса.

ООО «ВиРо» в последние годы остается одной из самых рентабельных организаций района, и имеет хорошие возможности оставаться конкурентоспособной и рентабельной организацией.

В результате проведенной работы можно сделать следующие выводы.

1. В ООО «ВиРо» увеличился объем оказываемых работ в натуральном выражении. Возросла чистая прибыль почти в 3 раза , в то же время увеличилась среднесписочная численность работников, следовательно, прибыль возросла из-за снижения издержек на производство, а также в связи с ростом цен и инфляционным процессом.

2. В ООО «ВиРо» сохранились кадры управленческих работников, имеющих высшее и специальное образование и большой опыт работы в данной организации, что позволяет им осуществлять грамотное руководство.

3. Структура управления ООО «ВиРо» в данный момент полностью соответствует миссии и целям организации и неплохо приспособлена к условиям рыночной экономики. Трудовой коллектив данной организации характеризуется высокой степенью сплоченности, что положительно сказывается на деятельности акционерного общества.

4. В ООО «ВиРо» наблюдается низкий уровень применения экономических методов управления: отсутствует четкая система планирования; экономический анализ усложнен вследствие этого несовершенство системы планирования, а так же из-за низкой технической оснащенности.

5. Система оперативного управления ООО «ВиРо» обладает низким уровнем оперативности в связи с нарушением последовательности процесса планирования.

6. В ООО «ВиРо» практически не осуществляется управление инновационными процессами, а сама и инновационная деятельность не входит в приоритетные направления развития организации.

7. Эффективность управления за анализируемый период возросла по всем показателям почти в 2 раза.

Для устранения выявленных недостатков, решения существующих проблем и повышения управляемости, предлагается:

- необходимо привлечение опытных специалистов в области финансов и маркетинга. Решение проблемы в долгосрочной перспективе - это привлечение перспективных студенческих кадров с самого начала их обучения в Университете.

На данный момент времени необходимо передать функции маркетинговой службы отделу коммерции организации, подчинив ее главному бухгалтеру;

- для улучшения информационного обеспечения предприятия вменить в обязанность руководителей и специалистов - систематический мониторинг специальной литературы, научных публикаций и т.д.;

- с целью раскрытия творческого потенциала, как персонала управления, так и работников организации предлагается применение сочетания двух стилей управления: поддержки и инструментального, который подразумевает активное привлечение сотрудников участвовать в принятии решений, их разработке и реализации;

- основными направлениями изменений в аппарате управления с целью повышения качества его работы в будущем должны стать: продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов, а также сокращение уровней в аппарате управления;

- для преодоления централизации управленческих полномочий необходимо делегировать часть их другим службам организации, отсюда представляется важным для сотрудников данных служб пройти необходимый в этом случае курс повышения квалификации с целью восполнения недостающих знаний;

- в целях оживления инновационной деятельности в организации сформировать информационную службу на общественных началах под руководством руководителя организации.

И, наконец, чтобы в ближайшем будущем организации не оказаться в плену неэффективности собственной системы управления, ему необходимо уже сейчас следовать по пути пассивной модификации организационных структур управления, конкретных форм и методов руководства производственно-сбытовыми операциями и развивать структуру управления по ряду следующих направлений: ориентированность на клиента; новые организационные структуры; рост значения маркетинга; управление, ориентированное на весь процесс в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации : принята всенар. голосованием 12 дек. 1993 г. 61 с.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации: часть 3 // Собрание законодательства РФ 2001. N 197-ФЗ.

3. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая, третья : офиц. текст : [принят Гос. Думой 21 окт. 1994 г. : с последними изм. и доп. по состоянию на 1 апр. 2005 г.]. - М. : Эксмо, 2005. - 510 с.

4. Об акционерных обществах: федер. закон [от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ с изменениями и дополнениями на 15 января 2009 г.].

5. Абрамова Г.П. Маркетинг в АПК. / Г.П. Абрамов - М.: Колос, 1997.- 332с.

6.Аграрная экономика: Учебник./ Под ред. М.Н. Малыша. - СП(б): Лань, 2002.232с.

7. Алексеев В.В. Агропромышленный менеджмент: Учебник для вузов. / В.В. Алексеев - М.: Дека, 2003. - 198с.

8. Бабинцева Е. Организация системы маркетинга в области. / Е. Бабинцева // АПК: Экономика, управление, 2000, - №2.- С.7

9. Балабанов А.И., Балабанов И.Т. Финансы / А.И. Балабанов., И.Т. Балабанов - СП(б): Питер, 1999.- 234с.

10. Баликоев Р.З. Общая экономическая теория. Учебник. / Р.З. Баликоев - М.: ОМЕГА -Л, 2006. - 732с.

11. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. / Л.Е. Басовский - М.: Инфра-М, 2002. - 335с.

12. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. / Д. Бодди., Р. Пейтон - СП(б): Питер, 1999.- 298с.

13. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. /В.Р.Веснин - М.: Проспект, 2009. - 320с.

14. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин - М.: Юристъ, 1998. - 332с.

15. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами / В.Р. Веснин - М.: Элит-2000, 2002.- 396с.

16. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский., А.И. Наумов - М.: Гардарика, 2001.- 221с.

17. Воробьев А.Н. Условия организации сельскохозяйственного предприятия с маркетинговой ориентацией. / А.Н. Воробьев // Сельскохозяйственные вести, 2004,- №1. - С.9

18. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник / И.Н. Герчикова - М.: ЮНИТИ, 1997.- 220с.

19. Герчикова И.Н. Регулирование предпринимательской деятельности: государственное и межфирменное: Учебное пособие для вузов / И.Н. Герчикова - М.: Консалтбанкир, 2002. - 210с.

20. Гешель Н. Информационное обеспечение персонала управления сельскохозяйственного предприятия / Н. Гешель // АПК: экономика, управление. 2005, - №1. - С. 12

21. Гражданская оборона на объектах агропромышленного комплекса./ Под ред. Н.С. Николаева, И.М. Дмитриева. - М.: Агропромиздат, 1990.- 230с.

22. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин - Н. Новгород: НИМБ,1997. - 167с.

23. Ибрагимов Л.А. Маркетинг. Учебное пособие / Л.А. Ибрагимов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 367с.

24. Кафидов В.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для дистанционного образования / В.В. Кафидов - М.: Tacis, 2000. - 321с.

25. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль / Ф. Котлер - СП(б): Питер, 2004. - 770с.

26. Круглова Н.Ю. Основы бизнеса: учебник для вузов / Н.Ю. Круглова - М.: РДЛ, 2002.- 332с.

27. Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. Превентивные методы управления / А.Б. Крутик., А.И. Муравьев - СП(б): Питер, 2001. - 365с.

28. Кулькова И.В. Изменения в компании: эволюция, революция или экспериментирование? / И.В. Кулькова // Менеджмент в России и за рубежом. 2005, - №1. - С.5

29. Ларичева Е.А. Двойная роль инноваций / Е.А. Ларичева // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. - № 3. - С. 8

30. Маркетинг: Учебник./ Под ред. проф. Н.П. Ващекина. - М.: ИДФКБ-ПРЕСС, 2004. - 332с.

31. Менеджмент в АПК./ Под ред. Ю.Б. Королева. - М.: Колос, 2000. - 360с.

32. Персональный менеджмент: Учебник для вузов. / Под общ. ред. С.Д. Резника. - М.: Инфра-М, 2002. - 241с.

33. Полянина М. Нужны новые подходы к управлению сельхозорганизациями / М. Полянина // АПК: Экономика, управление, 2003, - №3. - С.11

34. Попов Н.А. Организация сельскохозяйственного производства: Учебник. / Н.А. Попов - М.: Финансы и статистика, 2005. - 321с.

35. Попов Н.А., Федоренко В.Ф. Основы менеджмента в аграрном производстве: Учебник. / Н.А. попов - М.: ЭКСМОС, 2004. - 298с.

36. Прогнозирование и планирование экономики: Учебное пособие./ Под общ. ред. В.И. Борисевича, Г.А, Кандауровой. - Минск: ИП «Экоперспектива», 2000. - 276с.

37. Салимова Т.А. Основы менеджмента. Учебник / Т.А.Салимова -СПб.: ПИТЕР, 2007. - 528с.

38. Современный менеджмент: теория и практика./ Под ред. А.Г. Комарова, Г.Г. Муфтиева. - СП(б): Питер, 2006. - 216с.

39. Управление АПК: Учебное пособие./ Под ред. В.В. Кузнецова. - М.: МарТ, 2003. - 213с.

40. Управление организацией: Учебник для вузов./ Под ред. П.И. Поршнева, З.П. Румянцева, Н.А. Соломатина. - М.: Инфра-М, 2005. - 324с.

41. Управление персоналом организации: Учебник. /Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2005. - 320с.

42. Хайрулина М.В. Управление предприятием: новые аспекты теории и практики / М.В. Хайрулина // Эко, 2005. - № 2. - С.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ ООО «ВИРО»

ПРИЛОЖЕНИЕ 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПЕРСОНАЛА ООО «ВИРО»

Общая численность персонала составляет 16 человек.

Качественный состав работников по уровню образования представлен в таблице 1.

Таблица 1 - Качественный состав работников по уровню образования

Образование	Кол-во человек 2017г.	Удельный вес в %
Высшее профессиональное	5	40%
Высшее	7	30%
Среднее профессиональное	2	8%
Среднее специальное	1	16%
Среднее техническое	1	16%
ИТОГО:	16	100%

Качественный состав работников по половозрастному признаку представлен в таблице 2.

Таблица 2 - Качественный состав работников по половозрастному признаку

Пол	Кол-во человек 2017г.	Удельный вес в %
Женский	10	70%
Мужской	6	30%
ИТОГО:	16	100%

Качественный состав работников по категориям представлен в таблице 3.

Таблица 3 - Качественный состав работников по категориям

Списочная численность персонала, в том числе из них:	Кол-во человек 2017г.	Удельный вес в %
Персонал управление	1	5%
Торгово-оперативный персонал	3	30%
Вспомогательный персонал	12	65%
ИТОГО:	16	100%

Размещено на Allbest.ru

...