Роль и место организационного поведения в процессах, протекающих в организации

3. Ориентация на результаты

Каждая организация стремится к производству каких-то конкретных продуктов или достижению определенных результатов. Доминирующей целью для многих является выполнение своей функции, то есть основой организационного поведения является ориентация на результаты. Понятие производительности, в самом простом изложении, представляет собой отношение того, что получено на выходе, к тому, что вложено на входе (обычно в соответствии с неким заранее заданным стандартом). Если при неизменности ресурсов на входе выпуск увеличивается (при том же объеме на выходе уменьшение ресурсов на входе), показатели производительности организации возрастают. Понятие производительности отнюдь не предполагает обязательного увеличения объема на выходе; скорее, речь идет о мере эффективности производства конечного продукта. Следовательно, более высокая производительность означает повышение эффективности использования общественных ресурсов. Сокращение отходов производства и экономия ресурсов -- результаты, которые высоко оцениваются обществом.

Производительность часто измеряется в терминах экономических затрат на входе и результатов - на выходе, однако не менее важное значение имеют также человеческие и социальные затраты и результаты. Например, в тех случаях, когда совершенствование практики организационного поведения позволяет повысить удовлетворенность сотрудников процессом труда, имеет место выход, или результат, в плане человеческого фактора. Таким же образом, если реализация программ обучения работников организации косвенным образом способствует личностному развитию членов общества, достигается ценный социальный результат. Обычно при принятии решения по организационному поведению учитываются человеческий, социальный и/или экономический факторы. Многие из этих мер используются в практике управления тотальным качеством, направленным на повышение качества продукции компании или ее услуг посредством различных управленческих воздействий и обучения работников. Обычно внимание менеджмента концентрируется на достижении высокого уровня удовлетворенности заказчиков посредством установления партнерских отношений с поставщиками, постоянного поиска возможностей совершенствования методов работы за счет обучения сотрудников применению статистических методов контроля и осознанного их участия в командной работе.

4. Системный подход

Системный подход к организации предполагает, что мы рассматриваем ее как комплекс взаимодействующих элементов. Событие, которое вроде бы влияет на одного сотрудника или отдел, в действительности может сыграть важную роль и для других подсистем или организации в целом. Следовательно, принимая решения, менеджеры обязаны оценивать их долгосрочные последствия для других элементов организации подсистем и системы в целом. Таким образом, системный поход предполагает, что менеджеры обладают целостным взглядом на субъект управления. Целостное (холистическое) организационное поведение трактует взаимоотношения «индивиды-организация» на уровне личности в целом, группы в целом, организации в целом и социальной системы в целом. Целостное ОП предполагает стремление к учету как можно большего числа влияющих на поведение людей факторов. Все вопросы анализируются в рамках целостной, определяющей поведение индивидов ситуации, что предполагает выход за рамки изолированного события или проблемы.

5. Поддерживающая модель организационного поведения

Поддерживающая модель организационного поведения относится к конструктивному типу. Именно этой модели обязано не одно экономическое чудо в мире. Свое название поддерживающая модель получила потому, что ее целью является поддержка предпринимательства людей в узко заданных рамках рабочего места. Участие во власти и принятии решений всегда ограничивается операционными или тактическими задачами. Стратегией занимается только топ-менеджмент, задача персонала -- реализовать эту стратегию максимально творческим способом.

Работники на Западе прекрасно понимают рамки своего рабочего места и не претендуют на участие в управлении. Но в нашей стране любую меру свободы часто принимают за анархию.

6. Научающаяся организация (самообучающаяся организация)

Это течение в организационном поведении 90-х годов XX века, основанное на признании ценности знаний для роста конкурентных преимуществ. Организационные знания содержатся в продуктах человеческой деятельности (оборудовании, базах данных, оформлении), в организационных структурах (ролях, системах поощрения, процедурах) и людях (умениях, ценностях, верованиях, практиках). Для специалистов различной направленности характерны различные способы освоения окружающего мира. Соответственно, процедуры обучения должны учитывать эти базовые различия в способах освоения опыта. Обучаемость касается многих свойств организации, как структурных, так и функциональных, и выходит далеко за рамки планирования и реализации внутриорганизационного обучения работников. Уровень развития научающейся организации может быть проанализирован в соответствии с параметрами обучаемости, предложенными американским психологом Майком Педлером (1997). Основные среди предложенных параметров оценки: наличие мероприятий, поощряющих обучение; делегирование полномочий подчиненным; развитие внутреннего PR; активный обмен информацией с внешней средой; развитие на опыте других компаний; развитие системы появления и внедрения новшеств; использование группового обсуждения проблем и поиска решений на всех уровнях организации.

Особые перспективы открываются перед организационным поведением в России. Пока эта дисциплина представляет собой «кальку» с американской модели. Необходимы как теоретические, так и полевые исследования различных аспектов организационного поведения в российских компаниях. Выявление национальной специфики поведения людей в условиях производственной деятельности и возможности ее использования для повышения эффективности всей организации -- весьма важная задача. Если использовать упомянутую выше тему внутренней мотивации, то можно заметить, что россияне, характеризующиеся, по общему мнению, пониженной достиженческой мотивацией (заметим, понимаемой чаще всего как мотивация внешняя), всегда отличались глубокой внутренней мотивацией.

Глава 3

3.1 Социальная политика организации

Социальная политика современной организации представляет собой часть политики управления персоналом, включающая в себя все мероприятия по улучшению условий и качества труда. Зачастую социальная политика организации направлена на:

• осуществление различного рода социальных программ;

• поддержание доходов, обеспечение достойного уровня жизни;

• создание нормальных условий труда и комфортного отдыха;

• обеспечение безопасности на производстве;

• укрепление здоровья и увеличения продолжительности жизни;

• предотвращение социальных и иных конфликтов;

• сохранение экосистем.

В нашей стране ведение социальной политики организации началось весьма давно в СССР. Муниципализация социальной сферы стала практически безальтернативным вариантом трансформации системы обеспечения социальных благ, сложившейся в СССР, особенности которой не раз описывались в литературе. В качестве наиболее важной характерной чертой исследователями отмечалась ключевая роль предприятий в предоставлении работающему населению социальных услуг самостоятельно.

После разрушения советского института социальной политики организаций создание новой институциональной базы предоставления социальных услуг было сведено к отделению социальных объектов в ходе приватизации предприятий путем «муниципализации», то есть переноса финансовой и управленческой ответственности на местные власти.

Сегодня качественная социальная политика организации означает уважение, признание заслуг и поощрение организацией труда своих работников. Логично, что поэтому система социальных льгот должна быть не только выгодной организации и полезной и нужной сотруднику, но и в равной степени полезной для обоих партнеров - работника и работодателя. Всякая организация должна найти свой путь к социальной политике и обеспечить нужды сотрудников, чтобы они были гибкими, отвечали духу времени, являлись экономически заинтересованными в благосостоянии и процветании собственной компании.

Разработка и проведение социально-экономической политики в организации осуществляются по многим направлениям, важнейшие из которых:

• политика доходов;

• политика в отношении сотрудничества с профсоюзами;

• политика социального обеспечения работников.

Как очевидно, содержание социально-экономической политики в организациях имеет различия по странам, поскольку во многом определяется системой государственного регулирования предпринимательской деятельности и социальным положением трудящихся, а также той ролью, которую играют профсоюзы и прочие социальные организации, занимающиеся вопросами социального обеспечения.

Соглашение о доходах, ежегодно принимаемое на уровне государства, конкретизируется по отраслям и предприятиям в виде коллективных договоров работников и предпринимателей и затем уже контролируется в центре и на местах. Применение политики доходов придаёт гарантии увеличения заработков при повышении прибыльности производства. Предприниматели получают социальный мир и гарантию от чрезмерных покушений на прибыли, государство - социально-политическую и экономическую устойчивость и гарантии роста бюджетных доходов.

Профсоюзные бюро и комитеты в организациях должны играть роль активного партнера в реализации социальных программ. Разрабатываемые программы должны обеспечивать заметное повышение производительности труда. В России профсоюзы по существу являлись не добровольными объединениями трудящихся, а «приводными ремнями», необходимыми для привлечения рабочих к выполнению заданий центра.

Помимо всего этого, профсоюзы также порою проводят собственные исследования современных систем организации труда, выработку и представление руководству фирмы альтернативных предложений о новых формах организации труда. Они также берут на себя ответственность за нахождение компромиссов и принятие болезненных для организации решений. Эффективным механизмом реализации социальной политики в данном случае является практика социального планирования, которое представляет собой научно обоснованное определение целей и показателей развития социальных процессов и разработка основных средств их претворения в жизнь в интересах организации.

Закладывая в основу своей кадровой политики создание творческого креативного коллектива, разделяющего цели организации и эффективно работающего на них, администрация принимает на себя социальную ответственность за постоянных сотрудников и в этих целях осуществляет политику справедливого вознаграждения работников по результатам труда, а также предоставляет сотрудникам широкие возможности социальной защиты и набор социальных благ (льгот).

При проектировании и разработке внутрифирменных систем социальной политики важно иметь в виду, что подобные решения реализуют добровольно принимаемые организацией в отношении своих работников и подопечных обязательства. Отказ от социальных программ и существенное их сокращение почти всегда негативно влияют на психологический климат в организации.

Стоит отметить на всякий случай, при организации большинства социальных программ фирмы избегают предоставления бесплатных льгот, предпочитая принцип смешанного или долевого финансирования. Смысл такого подхода заключается не только в экономии средств организации, но и в отделении программ, в которых существует реальная потребность у работников, от менее нужных, спрос на которые обусловлен преимущественно бесплатным характером их предоставления.

План добровольных инвестиций предприятия в своих сотрудников способен обеспечить наиболее тесную увязку интересов работников с интересами и общим успехом деятельности организации и тем самым способствовать ее высокой эффективности. Разработка и управление социальной программой достаточно просты. Система медицинского страхования и обслуживания представляется одной из наиболее приоритетных систем социальной политики современной организации, поскольку она весьма привлекательна для большинства работников и достаточно эффективна экономически в случае сокращения социально-экономических потерь.

Организация, кроме того, может предоставить работнику в порядке поощрения и помощи в развитии карьеры льготы в виде оплаты обучения в высшем учебном заведении и других дорогостоящих программ, в том числе в полном размере, при соблюдении ряда условий. План предоставляет работнику возможность повышения квалификации раз в пять лет с отрывом от производства.

В случае официального одобрения программы организация заключает со своим работником контракт, который предусматривает, с одной стороны, что работник будет добросовестный, без академических задолженностей и по окончании полного курса обучения останется работать как минимум еще на два года. В ходе обучения студент согласовывает тематику дипломной работы с администрацией организации и проходит в ней производственную практику.

С другой стороны, фирма обязуется предоставить согласованные благоприятные условия для занятий (в частности, оговаривается количество свободных дней и часов в неделю, а также на период сессии, предоставляемых администрацией работнику в случае обучения без отрыва от производства) и кредитовать программу обучения в объеме предусмотренной вузом платы за обучение, а также, возможно, дополнительных расходов на учебники и др. Кредит погашается работником, обучавшимся за счет фирмы, на следующих условиях: общая сумма кредита плюс проценты. Кредит подлежит безусловному полному возврату при отчислении из вуза и при уходе из организации до истечения двух лет после окончания программы.

План дополнительного пенсионного обеспечения представляет эффективную социальную защиту, но интерес к нему проявляется в разной мере, в большей степени он присущ работникам старших возрастных категорий, его экономические последствия для работодателя более опосредованы. План, наряду с медицинским, является одним из самых дорогостоящих и сложным в управлении. Последствия его принятия будут весьма продолжительны во времени. Но это важная социальная льгота, которую работник учитывает, в частности принимая решение о выборе места работы.

3.2 Исследование практики организационного поведения в зарубежных странах

Глобальная экономика превращается в реальность. Образование Европейского Сообщества, революционные изменения в бывшем Советском Союзе и странах Восточной Европы, динамичное развитие рынков Китая, Японии и Кореи, образование новых государств обусловили высокие темпы роста международной торговли. Многие современные организации работают более чем в одной стране, и функционирование подобных мультинациональных организаций добавляет новые измерения организационному поведению. Современные менеджеры должны приобретать как языковые, так и межкультурные навыки в общении с людьми -- покупателями, поставщиками, конкурентами и коллегами из других стран.

Управление организацией -- весьма сложная задача даже в условиях одного языка и одной культуры. А что же говорить о взаимодействиях двух, трех, четырех, пяти, дюжины, в конце концов, языков и культур (как это имеет место в Канаде, Скандинавии, Европе или в СНГ)? Сложные мультинациональные организации уделяют огромное внимание поведенческим навыкам менеджеров, ибо они на своем опыте убедились, что управлять техническими факторами при разработке строительстве нового сложнейшего предприятия существенно проще, чем впоследствии регулировать социальные факторы.

Консультант из США получил приглашение посетить химическое предприятие в одной из латиноамериканских стран. Его собственники не могли разобраться в причинах низкой производительности произведенного в ФРГ оборудования. По истечении нескольких недель консультант сообщил, что, по его мнению, к качеству и настройке оборудования, сырью и другим вспомогательным факторам претензий быть не может.

Проблемы были связаны с менеджерами нижнего уровня управления, взгляды которых нельзя было охарактеризовать иначе как патриархальные. Линейные менеджеры продемонстрировали неспособность (или нежелание) принимать оперативные решения без санкции исполнительного директора как старшего по должности. А поскольку у высшего менеджера были и другие обязанности и он часто отсутствовал на заводе какую-то часть дня, непрерывно работающее оборудование могло часами (сутками) производить бракованную продукцию только из-за того, что никто не брал на себя ответственность за решение об устранении неточностей в настройке оборудования. Директор завода пытался передать полномочия по принятию решений, связанных с контролем технологических процессов, подчиненным, но ни он, ни они не смогли преодолеть укоренившееся представление о различиях в полномочиях.

Изменить оборудование или поведение менеджеров в короткие сроки невозможно. Кроме того, изменение технологии -- дело дорогостоящее, чреватое снижением производительности. Переподготовка руководящего состава, направленная на изменение их культурных воззрений, даже если бы это было возможно, также заняла бы длительное время. Решение, предложенное консультантом, состояло в эффективном компромиссе. Он посоветовал, чтобы руководитель компании назначил одного из менеджеров временно исполняющим обязанности директора на период его отсутствия и провести работу, направленную на создание имиджа человека, обладающего должными полномочиями. В этом случае на заводе всегда будет присутствовать менеджер, ответственный за принятие оперативных решений.

Данная ситуация -- пример экстремальных контрастов, но она иллюстрирует связанные с культурой проблемы нашего времени. В промышленно развитых странах культурные контрасты могут быть незначительными, но они существуют.

Человечество организовано в сообщества и государства, каждое из которых различается объемом располагаемых ресурсов и культурным наследием, между которыми, наряду с общими чертами, существуют немаловажные различия. Какие-то страны высокоразвиты экономически; другие только приступают к освоению природных и человеческих ресурсов. В некоторых царит политическая диктатура; другие -- более демократичны, одни занимают передовые позиции в образовании и социальной сфере; другие характеризуются минимальным уровнем грамотности и социального развития. И в каждом случае условия труда определяются особенностями установок, систем ценностей и ожиданий участников процесса производства. Понимание этих различий и их влияния на международное организационное поведение предполагает изучение ключевых социальных, юридических и этических, политических и экономических условий.

3.2.2 Социальные условия в организационном поведении

Многие страны характеризуются низким уровнем развития человеческих ресурсов. Дефицит управленческого персонала, ученых и техников ограничивает возможности продуктивного найма местной рабочей силы. Работников с необходимой квалификацией приходится временно «импортировать» из других стран и осуществлять обширные программы подготовки местных кадров.

Правительство одной из центрально-американских стран содействовало открытию одной из американских компаний сборочного предприятия в своей столице. Завод был ориентирован на широкое применение ручного труда, поэтому многочисленные рабочие места, которые он обеспечивал, способствовали сокращению уровня безработицы. Заработная плата превышала средний уровень, условия труда не вызывали нареканий, производство было экологически чистым. Экспорт продукции обеспечивал приток иностранной валюты.

Но, вероятно, самым важным было соглашение между компанией и местными властями об организации подготовки местных работников для всех уровней управления предприятием. Местные служащие должны были постепенно занимать должности менеджеров, директоров, техников, бухгалтеров, специалистов по закупкам и т. п. К концу пятого года на предприятии работало всего 8 иностранных специалистов (исполнительный директор, инженеры и аудиторы).

Как показывает данный пример, привлечение квалифицированных специалистов для обучения местных кадров нередко обеспечивает длительный позитивный эффект, дает более мощный импульс к развитию, чем привлечение капитала. Термин мультипликативный эффект обучения применяется в отношении процесса, когда привлеченные квалифицированные иностранные профессионалы обучают местных работников, а подготовленные ими специалисты сами становятся преподавателями. В данном случае имеет место так называемый волновой эффект саморазвития по аналогии с брошенным в пруд камешком, круги от которого быстро распространяются по водной поверхности, гораздо дальше от того места, куда он упал. Так же как размер и место падения камешка определяют, насколько далеко пойдут от него круги по воде, так и объем начального обучения и аудитория обусловливают его долгосрочное воздействие. Сферы деятельности, в которых подготовка кадров обеспечит наибольшую отдачу, -- научные работники, профессиональный и управленческий персонал.

Отличительным социальным условием многих стран является то, что их граждане незнакомы с передовыми технологиями и сложными организациями. Западные государства в течение двух столетий адаптировали свою культуру к индустриальному и организованному образу жизни, но во многих других странах сложилась принципиально иная ситуация. Большая часть рабочей силы занята в аграрном секторе, незнакома с высокотехнологичными продуктами и требованиями современного производства.

Другой важнейший социальный фактор -- трудовая этика работников. Сравнение рабочей недели, например в Японии и США, показывает, что японцы работают на несколько сотен часов в год больше, чем их американские коллеги. К сожалению, одна из причин такой диспропорции -- более высокая трудовая этика японских рабочих и праздность американцев.

Можно сделать вывод о том, что высокая стоимость жизни в Японии вызвала разумную реакцию со стороны рабочих -- желание получать максимальную заработную плату (посредством увеличения длительности рабочего дня, в частности). Кроме того, большинство японцев используют в лучшем случае половину полагающихся им дней отпуска. Но такого рода японцы стимулируются не столько «жаждой денег», сколько чувством долга, чувством ответственности перед другими работниками, которые выполняют обязанности отсутствующих коллег, и негласным давлением со стороны менеджмента. Наконец, многие японские рабочие признавали, что их готовность оставаться допоздна на работе во многом определяется желанием общаться с менеджерами и коллегами в более непринужденной обстановке.

3.2.3 Юридические и этнические условия в организационном поведении

Одно из основных национальных культурных различий -- специфика правовых систем, и прежде всего законов о занятости и методах ведения бизнеса. В судебной системе некоторых стран практикуется быстрое рассмотрение дел, в то время как в других рассмотрение исков растягивается на годы. Могут существенно различаться наказания за, казалось бы, небольшие проступки. Главная проблема мультинациональных корпораций -- нравы, обычаи и этические нормы, определяющие бизнес-среду. В некоторых странах распространена практика взяточничества как один из путей становления и развития бизнеса; в других ведется жесткая борьба с коррупцией. Следует ли корпорации придерживаться устоявшихся стандартов для всех служащих независимо от того, в какой стране они находятся, или же она должна прагматически адаптироваться к этическим стандартам страны пребывания?

Руководителям необходимо знать о возможных различиях и в законах, и в этических ценностях, определяющих приемлемое и неприемлемое поведение в зарубежных странах. Американские многонациональные компании должны прежде всего руководствоваться Законом о практике коррупции за рубежом 1977 г., который регулирует действия их сотрудников за границей. Менеджеры, работающие за границей, обязаны ознакомиться с местными обычаями и практикой и, сравнивая их с личными (или организационными) системами ценностей, они должны принять решение о том, какие нормы поведения совместимы с ожиданиями сторон, а какие -- нет. Наконец, им необходимо признать, что этические проблемы далеко не всегда имеют однозначные решения (что не отменяет необходимость их анализа и определенного выбора).

Одна из основных юридических и этических проблем -- отношение организации к женщинам и другим меньшинствам. Хотя американский Закон о гражданских правах 1964 г. запрещает основанную на признаках пола и других факторах дискриминацию на рабочем месте и при трудоустройстве, его положения распространяются на граждан, работающих за границей в компаниях, находящихся в собственности граждан США, только с 1991 г. Опыт работы на глобальных рынках является сегодня одним из основных условий занятия высших руководящих должностей, многие женщины заинтересованы в занятии вакансий в зарубежных отделениях, которые дают менеджеру прекрасную возможность проявить себя. Что может сделать международная компания? Одно из возможных решений -- установление чётких правил политики компании в регионах, обращение к консультантам на местах, что позволяет выявить потенциальные проблемы, обеспечение «реального тренинга», направленного на подготовку менеджеров к культурным проблемам, с которыми они могут столкнуться в различных странах пребывания.

Во многих культурах работа в организациях (и прежде всего на высших управленческих должностях) «удел» исключительно мужчин. Исследование деятельности пятидесяти двух женщин-менеджеров, гражданок США, работающих в других регионах мира, показало, что подавляющее большинство (97 %) достигли успеха, несмотря на то, что не имели предшественниц, которые могли бы служить примером работы на занимаемых ими должностях. Женщины объясняли свой успех кругозором, чувствительностью к культуре и межличностным опытом.

3.2.4 Политические условия, влияющие на организационное поведение

К оказывающим существенное влияние на организационное поведение политическим условиям относятся нестабильность государственной власти, националистические движения, авторитарные режимы правления. Внешняя нестабильность негативно воздействует на уровень инвестиций, рабочие чувствуют свою незащищенность, пассивны и безынициативны. Программы националистических движений обычно призывают местное население самостоятельно управлять страной и организациями.

В одной бывшей британской колонии приглашенный профессор предложил для изучения учебной группе случай, иллюстрирующий проблему взаимоотношений между английским судовладельцем и состоящим из местных жителей экипажем. Преподаватель ожидал, что студенты будут обсуждать распределение полномочий, межличностные конфликты и другие поведенческие проблемы, однако в центре дискуссии оказался вопрос перераспределения контрольных функций от судовладельца к морякам. Почему? По мнению студентов, тогда экипажу не придется больше иметь дела с судовладельцем.

Организованный труд может выступать как независимая сила и как один из рычагов авторитарного государства. Возможен и промежуточный вариант, когда относительно самостоятельная рабочая сила проникнута социалистической идеологией, классовым сознанием и ориентирована скорее на политические акции, нежели на переговоры с организациями. Многие работодатели отмечают тенденцию к вовлечению государства в коллективные переговоры и другие касающиеся наемных работников вопросы. В некоторых странах, например, увольнение работников ограничивается законом и предполагает выплату крупных выходных пособий, регулироваться могут даже переводы сотрудников внутри организации.

Рейсы крупнейшей международной авиакомпании Air France из Токио обслуживают экипажи, в которые входят исключительно японцы. С целью дальнейшего обучения и интеграции экипажей компания приняла решение о переводе 30 сотрудников из Токио в Париж. Однако летчики отказались от длительной командировки и менеджмент принял решение об их увольнении. Летчики подали судебный иск и выиграли его. Согласно решению токийского суда, переезд в Париж (1) ограничил бы гражданские права подданных Японии, (2) привел бы к возникновению проблем, связанных с проживанием в стране с незнакомыми языком и обычаями, (3) осложнил бы семейную жизнь пилотов.

3.2.5 Экономические условия, оказывающие влияние на организационное поведение

Для слаборазвитых стран характерны низкие показатели доходов на душу населения, высокие темпы инфляции, несправедливое распределение национального богатства. В некоторых из них средние доходы на домашнее хозяйство составляют менее $ 1 тыс. в год. Бурный рост населения в сочетании с низкими темпами экономического развития не позволяют надеяться на существенное увеличение доходов. Таким образом, работники вряд ли могут рассчитывать, что дополнительные трудовые усилия с их стороны обеспечат им соответствующее вознаграждение.

Инфляция побуждает трудящихся расходовать заработанные деньги быстро, пока они не потеряли свою ценность, что еще больше разгоняет «маховик» роста цен. Быстрое обесценение сбережений не позволяет планировать расходы при выходе на пенсию, развивается зависимость от государства, которое часто занимает позицию стороннего наблюдателя. Кто-то пассивно воспринимает неравномерность распределения национального богатства, другие работники выступают с резкими протестами. Перечисленные выше факторы значительно осложняют мотивацию работников к труду.

Несмотря на негативные политические и экономические реакции со стороны работников и потребителей из числа коренного населения, компании высокоразвитых стран все чаще переводят производственные операции в развивающиеся государства (прежде всего Мексику, Малайзию или Южную Корею), что позволяет им воспользоваться преимуществами относительно низкой стоимости рабочей силы. Местные экономики выигрывают от создания новых рабочих мест, а экономики развитых стран, от снижения издержек производства (предполагая, что экономия издержек переходит и на потребителей). В сущности, депрессивные экономические условия в стране пребывания становятся преимуществами для инвестора.

Рассматривая социальные, юридические и этические, политические и экономические условия в комплексе, видно, что они далеко не всегда благоприятствуют внедрению передовых технологий и сложных организационных систем, и более того, очень часто они носят устойчивый характер, так как слишком прочно вплетены в целостную социальную ткань нации.

3.2.6 Индивидуальные особенности, влияющие на организационное поведение

В какой степени поведение граждан одной страны отличается от поведения жителей другого государства? Анализ показывает, что между ними могут существовать как бросающиеся в глаза различия, так и поразительное сходство. Очевидно, что жители любой страны имеют определенные предпочтения в одежде, пище, отдыхе и жилье. С точки зрения организационного поведения существуют значительные различия в установках работников, их ценностях и верованиях. Одно из исследований национальных культур (охватившее более 60 стран) позволило выделить пять основных критериев различий между работниками -- индивидуализм/коллективизм, дистанцию власти, неприятие неопределенности, преобладание женского/мужского начала и ориентацию на будущее.

Индивидуализм/коллективизм. В некоторых культурах особое значение придается индивидуализму, индивидуальным правам и свободам граждан («Стремись стать первым!»), личной карьере и личному вознаграждению человека. Напротив, коллективизм делает значительный акцент на коллектив, на первый план выходит гармония между членами общества. Личные чувства подчиняются потребностям сообществ, и работники чаще задаются вопросом: «Что будет полезнее всего для организации?» Большое значение в коллективистских культурах имеет сохранение лица (поддержание собственного имиджа в глазах других), репутация во многом определяет общественное положение. США -- страна индивидуалистической культуры («Каждый за себя»); Япония -- коллективистской («Торчащий гвоздь нужно заколотить»).

Неприятие неопределенности. В некоторых культурах высоко ценится четкость указаний, работники стремятся к получению конкретных распоряжений от своих непосредственных начальников. В таких случаях принято говорить о неприятии неопределенности. В других культурах, наоборот, работники предпочитают высокую степень неопределенности в процессе труда. Высокая степень неприятия неопределенности характерна для таких стран, как Греция, Португалия и Бельгия, в которых высокое внимание уделяется структурам, стабильности, четким правилам. Низкая степень ухода от неопределенности характерна для Китая, Ирландии и США.

Мужественный/женственный тип общества. В обществах мужественного (маскулинного) типа роли полов определяются в традиционной манере, в то время как общества женственного (феминистского) типа характеризуются широкими взглядами на огромное многообразие ролей, которые мужчины и женщины играют в процессе труда и в домашнем хозяйстве. В обществах мужественного типа ценятся напористость и приобретение богатства; в «женственных» обществах -- межличностные отношения, забота о других, сбалансированность между семьей и службой. Скандинавские страны -- яркий пример феминистских обществ; Япония -- типичное маскулинное общество; США -- умеренно мужественны.

Ориентация на будущее. В некоторых культурах основной акцент делается на таких ценностях, как подготовка к будущему, большое значение придается экономии и сбережениям, а значит, их представители (Гонконг, Китай, Япония) имеют долгосрочную ориентацию. В других культурах высоко ценится прошлое и акцентируется внимание на настоящем, большое значение придается традициям и необходимости выполнения исторических общественных обязательств. Их представители (Франция, Россия, государства Западной Африки) имеют краткосрочную ориентацию.

Следует отметить, что к культурам различных стран неприменимы понятия «лучше» или «хуже»; они просто различны. Руководителям необходимо хорошо ориентироваться в культуре собственных стран, искать уникальные черты в других культурах и учиться использовать свои знания для повышения эффективности организации труда.

Заключение

В процессе работы была изучена роль и место организационного поведения в процессах, протекающих в организации. В результате были решены следующие задачи: определено понятие и сущность организационного поведения; охарактеризованы модели организационного поведения; рассмотрены факторы, влияющие на организационные процессы; проанализирована роль и место организационного поведения в процессах, протекающих в организации. Исходя из всего вышесказанного, хотелось бы сделать некоторые выводы. Важнейшей задачей организационного поведения, деятельность которого направлена на развитие организационной культуры и налаживание внутренних связей, становится выбор и реализация определённой стратегии развития корпоративного духа в организации. Организационное поведение так или иначе участвует абсолютно во всех процессах управленческого характера в организации, явным либо неявным образом координируя работу сотрудников, скорость обмена информацией, определяя наличие и отсутствие, а в случае наличия - и структуру обратной связи в организации, скорость и вероятность процессов горизонтальной и вертикальной мобильности и многое другое.

Как показало настоящее исследование, одной из ключевых и наиболее важных задач изучения организационного поведения в современной организации становится комплексное управление человеческими ресурсами в соответствии с целью и миссией организации как по отношению к своим клиентам, так и к сотрудникам.

Подводя итог, хочется отметить, что управление организационным поведением предприятия является одним из самых перспективных направлений исследования и практической реализации действий в организации, и дальнейшее изучение вопросов организационного поведения сулит ещё много позитивных открытий. Работа закончена, цель достигнута. Я бы хотела развивать эту цель в будущем.

Список литературы

Аширов, Д. А. Организационное поведение: учебник / Д. А. Аширов. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. -360 с.

Байнев, В. Ф. Основы теории организации: пособие для студентов специальности Е 25 01 06 «Менеджмент» / В. Ф. Байнев. / Красовский, Ю. Д.

Гибсон Дж., Иванцевич Д. М., Доннелли Д. Х. Организации: поведение, структура, процессы. - М., 2010. - 231с.

Дорофеев В.Д. Организационное поведение. - Пенза: Изд-во ун-та, 2011. - 234с.

Кантер Р. Рубежи менеджмента (книга о современной культуре управления). - М., 2012. - 190с.

Данилов П. Место и роль организационной культуры // emsiСоциальная политика - менеджмент.// http://polbu.ru/personnel_management/ch29_all.htmlКарякин, А. М.

Лютенс Ф. Организационное поведение. - М., 2010. - 84с.

Организационное поведение: учебное пособие для вузов / Ю. Д. Красовский. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - С. 12. (511 с.)

Организационное поведение: учебное пособие / А. М. Карякин; под ред. Н. О. Козиной.// #"#_ftnref10" name="_ftn10" title="">[10] Barry, M. S. Organisational Psychology and The Pursuit of the Happy / M. S. Barry // Productive Worker - California Management Review. - Summer 1986. - pp. 40 - 53.Ньюстром, Д. Организационное поведение: поведение человека в процессе труда / Д. Ньюстром, К. Дэвис. - СПб: Питер,1999. - С. 23.Организационное поведение. Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях // Менеджмент № 1, 2008 - с. 60-77.

Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент № 7, 2008 - с. 67-77.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатина. - М.: Инфа-М, 2011. - 378с.

Учебник для вузов. / Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. - Тюмень: Вектор Бук, 2008 - 308 с.

Размещено на Allbest.ru