Стратегічне управління підприємством ТЗОВ "Самбірський молокозавод"

Через це в якості інформаційної бази аналізу фінансового стану повинні виступати звітні дані підприємства, при яких змінюються зовнішні умови його діяльності, які потрібно враховувати при аналітичних оцінках та прийнятті управлінських рішень.

Прагнення до лідерства не обов'язково означає глобальне планування на всіх основних ринках. Для невеликих підприємств має сенс, принаймні спочатку, стати лідером в обраних нішах, у конкретних каналах чи розподілу на визначеному сегменті ринку. З іншого боку, концепція наполегливості в реалізації стратегії є визнанням того факту, що компанії, що мають невелику частку ринку, надзвичайно уразливі.

Під час економічного спаду споживачі, посередники і роздрібні торговці скоріше будуть мати справу з їх великими конкурентами. Обсяг продажів невеликої компанії в підсумку скоротиться і не дозволить підтримувати необхідний рівень обслуговування й інвестиції в нові товари і ринки.

Наполегливість у реалізації стратегії - це загальне бачення, ідея, що живе не один рік, а десяток і більш років і іде в далеке майбутнє. Основні ділові здібності й інфраструктуру, необхідні для того, щоб стати кращими, не можна чи придбати створити за один день, а після того, як вони з'явилися, їхній необхідно постійно адаптувати до змін і удосконалювати. Труднощі полягають у тім, що деякі з людей здатні зберігати ентузіазм і вірність цілям, що будуть досягнуті через десять-двадцять років. Тому вищі менеджери компанії розробляють програму, що включає послідовність етапів, розрахованих на короткострокову перспективу й у той же час сприятливих досягненню кінцевої мети. Постановка чи задачі розробки короткострокових програм дозволяють безупинно адаптувати стратегію компанії. Наполегливість у реалізації стратегії - це широке бачення обріїв компанії, а не докладна карта з указівкою маршруту. Сучасне ринкове середовище занадто непередбачене для точних довгострокових прогнозів ситуації на ринку, появи нових товарів і технологій. Однак, плануючи проходження нових і нових етапів, вищий менеджмент одержує можливість «точного настроювання» стратегії компанії на можливості, що відкриваються, і нові технології.

Без необхідних навичок і умінь наполегливість компанії в реалізації стратегії означає розтрату ресурсів. Щоб розробляти товари, що перевершують по багатьом характеристикам продукцію міжнародних конкурентів, вимагаються глибокі знання і здібності до навчання. Тут потрібно наявність знань у двох областях. Перша область зв'язана з інтересами і цінностями споживачів, друга - відноситься до технологічних навичок, необхідним для створення і надання цих цінностей. Основні ділові здібності організації, її основні компетенції - це унікальні навички і майстерність її співробітників, що дозволяють придбати стійкі конкурентні переваги.

Ключові компетенції в області спеціалізації підприємства забезпечують основу для інноваційної діяльності і відкривають доступ до широкого, розмаїтості нових товарів і ринків. Багато компаній помилково вважають, що їхні основні ділові здібності полягають в умінні робити кінцеві товари й організовувати бізнесу-одиниці. Однак в умовах сучасних, що швидко змінюються ринків і товари і підрозділи, по суті, носять тимчасовий характер. Справжня основа підприємства - це портфель її потенційних можливостей і здібностей.

Задача вищого керівництва компанії - визначення ринкових можливостей, що насамперед залежать від ділових компетенції підприємства і представлень про розвиток ринків, від того, які здібності забезпечать йому лідируюче положення на ринку. Як тільки здатності компанії визначені, їхній наступний розвиток вимагає повної віддачі всіх членів організації й інвестицій. Подібно товарам, здатності і можливості не є чимось застиглим, а повинні постійно удосконалюватися й адаптуватися до умов, що змінюються.

Для ефективного розроблення стратегії необхідно розробляти такий план дій:

1. Надання найвищого прiоритету розробцi i виконанню стратегічних дiй, що забезпечують конкурентне становище протягом тривалого часу. Сильна постійна конкурентна позиція дає результати рiк за роком, у той же час при спрямованостi на досягнення кварталъних і рiчних фiнансових цiлей вона швидко зникає. Найкращим шляхом збереження довгострокової прибутковості підприємства є стратегiя, що пiдсилює довгострокову конкурентоспроможнiсгь підприємства.

2. Добре розроблена і виконана конкурентна стратегiя, створює репутацiю i визнану позицiю в галузi; часто мiнлива стратегiя, нацiлена на освоєння короткострокових ринкових можливостей, приносить лише незначнi вигоди.

3. Необхідно уникати стратегiй, що являють собою компромiси між низькими витратами і широкою диференціацією i мiж широкою i вузькою ринковою нiшею. Компромiсні стратегiї рiдко приводять до стiйкої ринкової переваги чи виняткової ринкової позиції.

4. Інвестування засобів в стійку конкурентну перевагу. Це єдиний найбiльш надiйний шлях досягнення прибутковостi вищий за середнiй рiвень.

5. Потрібно уникати стратегiй, здатних забезпечувати успiх тiльки в найбiльш сприятливих умовах.

6. Необхідно бути обачним в зрiзаннi цiн без досягнення витратної переваги. Тiлъки низьковитратний виробник може перемагати за рахунок зниження цiн на протязi тривалого перiоду часу.

7. Потрібно виходити на найбільш значні відмінності в якості чи сервісі, чи особливостях виконання при використанні стратегії диференціації.

Головними перевагами стратегічного управління є:

§ зв'язок поточних рішень з майбутніми результатами, організоване осмислення рішень (усупереч спонтанному прийняттю) з прогнозуванням їхніх наслідків;

§ орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тобто допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень;

§ визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяльності підприємства, врахування їх при встановленні цілей і формулюванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні;

§ свідома підготовка майбутнього і до майбутнього;

§ розподіл відповідальності не лише між напрямками діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю.

§ Переваги стратегічного управління не реалізуються самі по собі. Як кожне явище, стратегічне управління має характеристики, які в разі їх невдалого використання можуть зашкодити розробці та впровадженню стратегічних планів.

Недоліками стратегічного управління є:

§ підміна змісту стратегічної діяльності формою, забюрократизованість процедур розробки стратегій і планів;

§ надвитрати часу для розробки стратегічних планів, що проявляється в запізненні реакцій на зміни в середовищі;

§ розрив між стратегічною та поточною діяльністю, сподівання, що наявність стратегії вже забезпечує її здійснення;

§ завищення очікувань, розробка нереалістичних планів, які не враховують специфіки об'єкта планування та можливостей (у тому числі - швидкості) здійснення змін;

§ сподівання на знаходження «панацеї» від негараздів і спрямування на неї всіх сил, і ресурсів, а не застосування системного підходу для реалізації стратегічної діяльності.

Навіть якщо підприємство обійшло всі «пастки», воно може не досягти очікуваних результатів, що пояснюється помилками в організації планової діяльності.

Головні недоліки практичного застосування системи стратегічного управління:

§ відсутність необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень та розробки стратегічних планів; як наслідок, спостерігається низький рівень обгрунтованості планових документів;

§ відсутність альтернативних планів:

§ недостатнє використання науково-методичного арсеналу управління: сценаріїв і методів ситуаційного підходу;

§ слабо розвинена система поточного аналізу, контролю та коригування стратегічних планів;

§ догматична гіперболізація значення цифрових показників;

§ недосконала система стимулювання працівників, які беруть участь у розробці та виконанні стратегічних заходів;

§ недостатній рівень організаційного, соціально-психологічного та фінансового забезпечення стратегічного управління.

Дослідження переваг і недоліків стратегічного управління є основою для подальшого його вдосконалення. Останніми роками цей процес було спрямовано на виявлення так званих «бар'єрів» стратегічного управління та формулювання найпоширеніших заходів щодо їх усунення.

В умовах України теорiя i практика стратегiчного управлiння не знайшли широкого розповсюдження.

Бiльшістъ керiвникiв не мають потреби, необхiдностi у виробленнi довгострокових стратегiй, помилково вважаючи, що в сучасних умовах неможливо вирiшувати перспективнi питання. Хоча саме стратегiчне мислення i такий iнструмент, як стратегiчне управлiння, є найважливiшим чинником успiшного виживання фiрми в конкурентній боротъбi.

Вiдсутнiсть орiєнтирiв, мiсiї i цiльової спрямованостi розвитку органiзації, можливостi розпiзнавання поведiнки зовнiшнього середовища організації й адекватного на неї реагування, а також здатностi активно впливати на це середовище, роблять фiрму безпомічною сьогоднi і безперспективною завтра.

Необхiдно враховувати, що при стратегiчному управлiннi процес виконання робить активний зворотнiй вплив на планування, що ще бiльш пiдсилює значимiсть фази виконання. Тому органiзація в принципі не зможе перейти до стратегiчного управлiння, якщо в нiй створена, нехай навіть дуже гарна, пiдсистема стратегiчного планування i при цьому немає передумов чи можливостей для створення пiдсистеми стратегiчного виконання. Вибiр стратегiї i її виконання є основними частинами стратегiчного управлiння. Стратегія в стратегічному управлінні розуміється як довгостроковий, якісно визначений напрямок розвитку організації.

Вироблення стратегії допускає з'ясування поточної стратегії й аналiз портфеля продукцiї. Вибiр стратегiї пов'язаний зi станом ключових факторiв, до яких вiдносяться сильнi сторони галузi i підприємства, мета підприємства, її мiсiя, iнтереси вищого керiвництва, фiнансовi ресурси підприємства, квалiфiкацiя працiвникiв, зобов'язання підприємства, ступiнь залежностi вiд зовнішнього середовища, фактор часу.

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

На основі даного дослідження можна зробити наступні висновки:

1. Метою даного підприємства є поєднання зусиль трудового колективу та керівництва підприємства на перехід до якісно нового механізму господарювання, при цьому враховуючи потреби споживачів, реагуючи на зміни в зовнішньому середовищі використовуючи концепцію стратегічного управління.

2. Місія ТЗОВ “Самбірський молокозавод”, з огляду на існуючі проблеми та перспективи їх вирішення та реалізації системи довгострокових цілей, така: «задоволення харчових, смакових потреб споживачів молочної продукції, пропонуючи якісний та відносно недорогий асортимент твердих сирів, молока, сметани та вершкового масла.

3. Структура управління підприємством є лінійно-функціональною, тобто управління здійснюється за основними функціональними напрямками: постачання, виробництво, збут, кадри, фінанси.

4. Покупцями продукції є населення України, незалежно від статі та віку. Продукція підприємства входить до споживчого кошика будь-якої сім'ї, але коливається за кількістю споживаної маси, якістю та ціною придбання. Основною підставою придбання сирів є його споживання як корисного продукту харчування з унікальними смаковими характеристиками.

5. Стратегія пiдприємства с основою стратегічного управління, за допомогою якої на підприємствi зважується комплекс проблем, пов'язаних з цiлеслрямованою переорієнтацією випуску продукцiї нової номенклатури й асортименту, впровадженням i використанням нових технологiй, розвитком маркетингу, удосконалюванням структури управлiння пiдприємством, своєчасною i якісною підготовкою і перепiдготовкою кадрiв.

6. Мiсiя -- основна загальна мета організації -- чiтко виражена причина її iснування. Вона виражає призначення підприємства для суспільства, споживачiв, її потреба i необхідність людям. Мiсiя деталiзує статус підприємства і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей, стратегiй, тактики і полiтики підприємства в досягненнi запланованих результатiв. Мiсiя органiзацiї пiдтримується її цiлями, тобто запланованими результатами. Цiлi пiдприємства повиннi бути вимірними, конкретними, досяжними і прийнятнi для всіх суб'єктів, що беруть участъ у виробництвi i розподiлi.

7. Найпоширенiшими методиками стратегiчного аналiзу зовнiшнього середовища пiдприємства є SWOT- аналiз i РЕSТ- аналiз.

Матриця SWOT дозволяє на основі сильних і слабких сторін організації, її потенційних можливостей і погроз, що виникають ззовні, вибрати найбільш придатну стратегію.

РЕSТ - аналiз це конкретний iнструмент стратегiчного аналiзу, а саме далекого зовнiшнього середовища організації. Даним iнструментом стратегiчного аналiзу дослiджуютъся полiтичний, економiчний, соцiокулътурний i технологiчний аспекти зовнішнього середовища організації.

8. На підприємстві ТЗОВ “Самбірський молокозавод” фондовіддача порівняно з минулим роком зросла на 2,36 грн., що позитивно характеризує його роботу. На підвищення рівня фондовіддачі позитивно вплинуло підвищення фондовіддачі активної частини фондів на 3,95 грн., а також зросла питома вага активної частини основних фондів на 2,51%.

9. В цілому на підприємстві ТЗОВ “Самбірський молокозавод” відбувся ріст продуктивності праці, що позитивно вплинуло на розвиток виробництва і принесло підприємству вищі прибутки у порівнянні з минулим розрахунковим періодом, відповідно прибуток на 1 грн. ФОП зріс на 0,01 тис. грн. або це становить 20%. Прибуток на 1 робітника склав у звітному році 0,22 тис. грн., а у минулий період це був прибуток у розмірі 0,15 тис. грн.

10. Ціни на продукцію підприємство з кожним роком підвищує, але ціни на продукцію не відрізняються від цін на аналогічну продукції в різних регіонах і встановлюються в залежності від попиту на неї, а попит перевищує пропозицію. Ціна на деяких продуктах є нижча від ціни конкурентів, це пов'язано з меншими транспортними витратами, так, як підприємство ТЗОВ “Самбірський молокозавод” ближче розташоване до збутових точок.

11. Джерелами доходів і надходжень засобів підприємства ТЗОВ “Самбірський молокозавод” є: прибуток від виробничо-господарської діяльності; амортизаційні відрахування; стійкі пасиви; засоби від продажу цінних паперів, фінансових операцій з тимчасово вільними коштами; пайові членські внески працівників трудового колективу, юридичних і фізичних осіб; довготермінові банківські кредити; благодійні внески.

12. За рахунок підвищення цін на власну продукцію відбувся ріст валового прибутку на 463,80 тис. грн. або на 47,90%. Також на підприємстві зросла сума інших операційних доходів на 221,30 тис. грн. або на 92,71% і за рахунок цього фінансовий результат від операційної діяльності зріс на 53,90 тис.грн, що становить 19,54%. Це з позитивної сторони характеризує діяльність підприємства ТЗОВ “Самбірський молокозавод”.

13. В цілому підприємство ТЗОВ “Самбірський молокозавод” працює успішно, використовує усі методи для забезпечення потреб споживачів і одержання вищого прибутку та кращої організації виробництва; реалізовує свою продукцію не лише на національному , але і на міжнародному ринку товарів і продовжує шукати нові ринки збуту власної продукції.

Таким чином, для свого ж добробуту кожне підприємство повинне розробляти власну стратегію, за допомогою якої можна було б прогнозувати “критичний шлях” підприємства на найближчі і більш віддалені перспективи, намічати допустимі межі ризику та виявляти поріг можливостей підприємства.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Закон України “Про власність” // Відомості Верховної Ради України. -1991. - № 20.

2. Закон України “Про підприємства в Україні ” № 887 - ХІІ від 27. 03. 1991. // Відомості Верховної Ради України. - № 24.

3. Андрушків Б.М. Основи теорії та практики управління. - Львів: Світ, 2006. - с. 204.

4. Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління підприємством: Навч. посібник. - Вид. 2-ге, виправл. і доп. За ред.. Василенка В.О. - К.: ЦНЛ, 2009. - с. 400.

5. Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. Менеджмент організації: Навч. посібник. - К., 2010. - с.430.

6. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 2013. - с. 360.

7. Довгань Л.Є. Праця керівника або практичний менеджмент: Навч. посібник. - К.: Екс Об, 2011. - с. 384.

8. Забродська Л.Д. Стратегічне управління: реалізація стратегії: Навч. посібник. - Харків: Консум, 2010. - с. 208.

9. Зозульов О., Длігач А. “Сучасні проблеми менеджменту українських підприємств” // Економіка України//, №6, 2002. - с. 41.

10. Кіндрацька Г.І. Основи стратегічного менеджменту: Навч. посібник. Вид. 2-ге. - Львів: КІНПАТРІ ЛТД, 2009. - с. 264.

11. Клімова О.І. “Методики проведення аналізу стратегічного розвитку підприємства” //Економіка та держава//, №4, 2008. - с. 54.

12. Кузьмін О.Є. Основи менеджменту: Підручник. - К.: Академвидав, 2003. - с. 416.

13. Лахтіонова Л.А. Монографія. Фінансовий аналіз суб'єктів госодарювання.-К.,2002.

14. Мізюк Б.М. “Особливості стратегічного управління підприємствами” // Фінанси України//, №12, 2012. - с. 31.

15. Міщенко А.П. Стратегічне управління: Навч. посібник. - К.: ЦУЛ, 2004. - с. 336.

16. Могилевська О.Ю. “Специфіка стратегічного управління промисловим підприємством” // Економіка і держава//, №2, 2007. - с. 30.

17. Мошек Г.Є., Гомба Л.А., Піддубна Л.П. Менеджмент підприємства: Підручник. - К.: КНТЕУ, 2010. - с. 370.

18. Охріменко А.Г. Основи менеджменту: Навч. посібник. - К.: ЦУЛ, 2006. - с. 130.

19. Пастухова В.В. Стратегічне управління підприємством: філософія, політика, ефективність: Монографія. - К., 2002. - с. 302.

20. Савицька Г.В. Економічний аналіз діяльності підприємства: Навч. посібник. - К., 2004. - с. 340.

21. Скiбiцъка Л.І., Скiбiцъкий О.М. Менеджмент. Навч. посiбник. - К.,

2011. - с. 416.

22. Скібіцький О.М. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник. - К.: ЦНЛ, 2006. - с. 312.

23. Стадник В.В., Йохна М.А. Менеджмент: Посiбник. - К.: Академвидав, 2009. - с. 464.

24. Сухарський В.С. Менеджмент. - Тернопіль: Астон, 2004. - с. 528.

25. Хмiль Ф.І. Основи менеджменту: Пiдручник. - К.: Академвидав, 2005. - с.608.

Размещено на Allbest.ru