Внутренние и внешние коммуникации в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Внутренние и внешние коммуникации в организации



ВОПРОС 1

Современное поколение работников сильно отличается от предыдущего. Сегодняшние профессионалы обладают гораздо большей автономностью, независимостью и, не задумываясь, уходят, если их что-то не устраивает. У них есть собственные потребности, которые для них стоят на первом месте. Потребность в человеческом обращении, например. Мотивация современных работников напрямую зависит от того, как с ними обращаются и как их ценят как людей, а не рабочую силу.

Это, к сожалению, слабое место современного российского менеджмента. Из-за игнорирования потребности в человеческом обращении, проблемы корпоративного духа пытаются решить совершенно неподходящими методами: оплата по результатам, периодические командные тренинги и т.п. Но все что людям нужно - это человеческое обращение. Работники хотят знать, что их работодатели заботятся о них как о людях. Сегодня, однако, это последнее, что они получают.

У работников есть внутренние потребности, которые следует учитывать в целях мотивации:

- Честное информирование обо всем, что происходит;

- Возможность высказаться по поводу себя и своей работы;

- Потребность в вежливом, справедливом и уважительном обращении;

- Ощущение сопричастности;

- Осознание того, что их ценят;

- Работа в атмосфере, свободной от конкуренции с равными себе;

- Стабильность в жизни и возможность личностного и профессионального роста.

При создании или изменении системы внутрифирменных коммуникаций крайне необходимо «двигаться» от этих потребностей. Собственно, сама система внутренних коммуникаций и существует, чтобы удовлетворять эти потребности сотрудников.

Таким образом, назначение системы внутрифирменных коммуникаций - через удовлетворение внутренних потребностей современного работника мотивировать его к увеличению отдачи в работе, что, в свою очередь, ведет к увеличению прибыли организации.

Подходы к построению систем внутренних коммуникаций

Руководители компаний знают, насколько важна актуальная и объективная информация для принятия правильных управленческих решений. В действительности многие сотрудники российских и зарубежных компаний работают в условиях ограниченной информации, что несет крайне негативные последствия.

Один из возможных вариантов разработки модели системы внутренних коммуникаций -- обращение к опыту зарубежных стран, например, США и Японии, которые достигли в этой области существенных успехов.

США были и остаются наиболее мощной «управленческой державой», в которой изучение внутренних коммуникаций компаний сформировалось в отдельный подраздел public relations. Опыт Японии представляет интерес потому, что используемые в фирмах этой страны методы внутренней коммуникации, как показали практика и время, достаточно эффективны.

Американский подход к внутренним коммуникациям, начал формироваться со школы человеческих отношений и бихевиоральных концепций, которые считают главным элементом организации людей их поведение. Японский же подход основан на национальных, историко-культурных традициях народа. Многое привнесено из опыта других стран, в первую очередь США.

Основные различия между японским и американским подходами представлены в таблице 1.

	Японский подход	Американский подход
Главная цель	Сохранение занятости, улучшение условий труда рабочих, рост прибыли	Рост годовой прибыли и дивидендов вкладчиков
Ответственность	«Работа есть групповая ответственность»	Индивидуальная «Каждый в ответе за себя»
Ориентация	На перспективы и стабильность	На прибыль
Основной мотиватор	Идеология	Прибыль
Принятие решений	Групповое. Снизу вверх	Индивидуальное. Сверху вниз
Рабочая атмосфера	«Фирма -- одна семья». Гармония	Жесткая конкуренция. Недоверие

Кадровая политика, основанная на модели японской системы управления, предполагающей интенсивное общение работников, занятых в бизнесе, в производственном процессе, способствует наибольшему развитию внутренних коммуникаций. В настоящее время все больше руководителей склонны проводить именно такую кадровую политику.

Японская модель характеризуется такими принципами и подходами, как пожизненный найм и система трудового стажа. Японские корпорации предоставляют своим служащим работу и используют систему вознаграждения, основанную на трудовом стаже, чтобы предотвратить уход работников в другую фирму. В японской корпорации считают, что современная система продвижения, основанная на сочетании трудового стажа и успешного выполнения обязанностей, является наилучшим средством достижения целей компании. Эти подходы лежат в основе стратегии управления персоналом японских корпораций.

В японской корпорации существует несколько типов общения: утренние митинги, цеховые собрания, собрания малых групп. Кроме того, все сотрудники одного отдела работают в одной комнате, ходят обедать вместе и одновременно.

Коммуникационная политика японских компаний направлена на наделение подчиненных правами, что стимулирует всестороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности. Руководитель является воспитателем своих подчиненных. Он должен делиться с ними знаниями и накопленным опытом непосредственно на рабочих местах. Наделение подчиненных необходимыми правами позволяет им решать вопросы по своему усмотрению. При этом подчиненные должны хорошо представлять себе общую стратегию фирмы.

Другой подход к построению внутренних коммуникаций и PR-менеджмента в «Дженерал моторс». Эта компания относится к подлинным столпам американской и мировой промышленности. В ней работает около 800 тысяч человек, и вся эта огромная организация действует четко и исправно, получает громадные прибыли. В компании считают, что создаваемый с помощью PR образ, имидж, помогает достигать намеченные рубежи. PR используется для достижения таких стратегических целей: повышение эффективности производства; формирование у служащих лояльного отношения к фирме, удовлетворение потребностей служащих компании, а также клиентов, расширение возможностей рынка, достижение респектабельного положения в обществе.

Служба PR помогает руководству налаживать не только внешние, но и внутренние связи. В «Дженерал моторс» уверены, что успех деятельности во многом зависит от того, как ее сотрудники общаются. Так, установив, что на конвейере люди очень устают от однообразия, начали создавать группы, в которых рабочие поочередно меняются операциями, а для этого им надо обмениваться сведениями. Внутри компании людей больше интересуют личностные вопросы: что будет с ними, как они будут продвигаться по службе? PR-структура тесно работает со службой управления персоналом.

Высшие руководители делятся с сотрудниками сведениями о перспективах компании, особенно это актуально в связи с плохими новостями. Оно также постоянно напоминает о ключевых задачах фирмы, о принципах ее деятельности. Вся коммуникационная политика «Дженерал моторс» проводится примерно по такой схеме:

- Контакты (видение приоритетных задач): видео, СМИ, информационные листки, стимулирование сбыта, учеба, личные встречи.

- Раз в 6 недель выпускаются видеопрограммы, для которых собирается необходимая информация, каждая программа посвящается отдельной теме.

- Система коммуникации направлена на формирование единой команды. Процесс и составляющие элементы контактов можно обозначить так: знание-понимание-ответственность.

Эта цепочка означает, что руководитель на основе передачи знаний добивается от собеседника понимания стоящих перед компанией проблем, после чего тот осознанно приходит к ощущению ответственности за результаты своей работы и деятельности фирмы в целом.

Современные концепции управления человеческим потенциалом ориентированы на поощрение развития у работника способностей и стремления к самоуправлению и самоконтролю.

Это достигается посредством внесения предложений сотрудниками, лучшие из которых внедряются в жизнь. Для работника это огромная честь. В Японии вообще больше полагаются на вознаграждение, чем на наказание (в отличие от США). Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за выдающиеся результаты на учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и т.д. Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки, деньги или дополнительный отпуск.

Если сотрудник участвует в принятии решений -- он чувствует себя значимым для компании, понимает, что его мнение ценят, и все его предложения рассматриваются серьезно.

В Америке распространена доктрина «производственной демократии» («демократии на рабочих местах»), связанная с привлечением к управлению непрофессионалов. Это своеобразная форма соучастия всех работников организации в принятии решений, затрагивающих их интересы.

Предпосылками развития внутренних коммуникаций в российских компаниях являются создание здоровой конкуренции, благоприятной деловой среды, прозрачность финансовых потоков, понимание того, что человек является ключом к процветанию как отдельной компании, так и страны в целом.

Не редко на вопрос «Что думает о месте, где он служит?» рядовой сотрудник российской компании отвечает жалобами на руководство, на зарплату, на обстановку в коллективе. Для него компания - источник средств к существованию, но никак не место, к которому он привязан, где дают реализовать творческие способности и таланты, где интересуются его идеями и предложениями. Американские социологи и разработчики теорий организации давно пришли к выводу: если сотрудник не видит мотива для дальнейшего совершенствования, для удовлетворения нужд, которые заставили его пойти на эту работу, то производительность труда будет снижаться, а в дальнейшем это может привести к серьезным конфликтам в коллективе.

Внутренним коммуникациям в России необходима достаточная степень мотивации работника, основанная не только на материальном вознаграждении, но и на моральном поощрении. В первую очередь, следует уделить особое внимание идее создания философии компании. У компании должна быть четкая цель, учитывающая, в том числе, и интересы работников; приоритеты, известные общественности; но самое главное, компании необходимы внутренние «идеологические» правила, которые бы знали и принимали все сотрудники.

Мотивация сотрудников - не единственное слабое место во внутренних коммуникациях российских компаний. Стоит рассмотреть и проблему лидерства руководителя.

По мнению некоторых американских ученых-социологов, в частности Д. Макгрегора, идеальным является такое лидерство, которое стимулирует индивидуальное развитие работника, способствует его самовыражению. Вообще же лидерство руководителя можно оценить с двух позиций: его внимательности, то есть того, насколько руководитель проявляет сердечность, уважение, заботу и доверие к своим сотрудникам; и ведения структуры, то есть того, как руководитель выполняет свои официальные обязанности в сфере планирования, организации, руководства и контроля.

Внутренняя коммуникация -- это поток информации интеллектуального или эмоционального содержания, цель которого ослабление негативных моментов во взаимоотношениях руководства и служащих и усиление/поддержание позитивных. Внутренние коммуникации предполагают установление добропорядочных отношений между сотрудниками, между сотрудниками и администрацией/ руководителем, кроме этого они способствуют обеспечению условий эффективного и эмоционального соучастия.

Существует еще и проблема открытости информации для сотрудников. Почему-то многие российские предприниматели убеждены в том, что персоналу не обязательно знать обо всех делах компании. Однако, сотрудники, принимающие активное участие в деятельности своей компании, представляют для нее куда большую ценность, нежели те, кто пассивно «отбывает» свое рабочее время от звонка до звонка. Опыт показывает, что, если предоставить работникам возможность участвовать в жизни компании, то они обычно выдвигают весьма плодотворные предложения, направленные на повышение производительности труда.

Таким образом, если обобщить все вышесказанное, то получится некий собирательный образ «идеальной работы» с точки зрения персонала, который может быть представлен следующим образом:



Исходя из этого, коммуникации внутри организации реализуют определенные задачи:

1. Создание командного духа, объединение, сплочение. Система средств внутрикорпоративных деловых коммуникаций играет решающую роль в том, чтобы сотрудник организации чувствовал себя частью единого коллектива, сплоченного общими целями, действующего слаженно, работающего как одна команда.

Идеология -- основная сила внутренних коммуникаций в Японии. Главная цель воздействия на работника -- выработка у него отношения к организации, в которой он трудится, как к единой семье. Другим направлением идеологической работы является воспитание у сотрудников японской фирмы чувства патриотизма по отношению к своей организации, чувства гордости за неё.

Также сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» -- слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе данной идеи лежит психология группы, ставящая интересы общества выше личных!

Корпоративная философия -- очень важный пункт во внутренних коммуникациях. В американских компаниях с приходом нового управляющего с новыми взглядами изменяются цели и приоритеты фирмы. В Японии даже с уходом руководства корпоративная философия по-прежнему будет существовать.

2. Формирование лояльности компании, руководству - это позитивное отношение сотрудников к компании и ее бренду, стремление продолжать свою работу в компании. Одним из ключевых факторов, влияющих на уровень лояльности персонала, по мнению исследователей, является чувство, что работодатель ценит их вклад в развитие организации.

Лояльность персонала руководству - непременный атрибут управляемости организации. Лояльность персонала происходит из такой базовой человеческой потребности как потребность быть привязанным, быть частью чего-то большого и сильного (страны, нации, компании), поэтому общая атмосфера в организации, создаваемая при помощи средств внутрикорпоративных коммуникаций только способствует проявлению базовых человеческих чувств.

Но стержень - то главное, из-за чего люди хотят работать на благо организации - это «контроль над своей жизнью», т. е. уверенность сотрудника в том, что он в силах повлиять на существенные для него параметры жизни организации. Организация, которая каждые несколько лет меняет акционеров, затевает и отменяет организационные преобразования, постоянно реформирует систему оплаты труда, - это «непрогнозируемая» организация. Она выбивает почву из-под ног у человека, ориентированного на стабильность.

Теперь обратимся к другой категории - активным людям, стремящимся к росту. Да, им важны и деньги, и карьера, и отношения с руководством. Но для них ценен не размер дохода сам по себе, а вера в возможность повышать доход путем более результативного труда. То же относится и к карьере: люди ценят не карьерную динамику как таковую, а возможность осознанно строить карьеру, ясность относительно того, что нужно сделать, чтобы подняться на следующую ступеньку. Сотрудникам важны и отношения с непосредственным руководителем, и репутация высшего руководства, потому что лояльность повышается, когда сотрудник знает, что руководство (и высшее, и непосредственное) слушает и слышит своих работников.

3. Разъяснение стратегии развития компании, нововведений и изменений. При помощи системы внутрикорпоративных деловых коммуникаций организации до сотрудников доводятся стратегические установки - разъясняется смысл и направление, цели и задачи, к которым организация стремится, а также суть и характер различных нововведений. Также средства внутрифирменных коммуникаций могут служить и источником обратной связи о результатах проводимых изменений в деятельности организации. Сотрудники, которые понимают перспективу, скорее помогут своей организации достичь процветания.

4. Информирование персонала. Одной из основных и наиболее четко понимаемых задач внутренних деловых коммуникаций является информирование персонала по широкому кругу вопросов, касающихся как жизни организации, так и отраслевой жизни. Однако эту роль не так легко выполнить ввиду различной оперативности и доступности разных средств внутрикорпоративных коммуникаций целевым группам.

5. Развитие профессиональной мотивации персонала. Распространяемая информация должна способствовать повышению профессионального престижа, общей профессиональной мотивированности сотрудников. Поскольку большая часть информации посвящена профессиональным вопросам, специфичным для подобных учреждений и отрасли, в которой действует организация - это также способствует расширению профессионального кругозора.

6. Формирование корпоративной культуры. Средства внутренних деловых коммуникаций - один из важнейших ресурсов формирования корпоративной культуры. Здесь важно все: и содержание материалов, и стиль их подачи, и создание в организации атмосферы сотрудничества, взаимодействия и многосторонних коммуникаций. Важно понять, что и сам факт существования системы средств внутренних деловых коммуникаций и постоянной заботы об ее эффективном функционировании является существенной составляющей корпоративной культуры.

7. Формирование внутрикорпоративного образа компании. Как уже указывалось выше, внутренний образ организации в очень большой степени формируется средствами внутрикорпоративных коммуникаций. Фактически внутренний образ компании «оживает» при помощи системы средств внутрикорпоративных коммуникаций. И одновременно образ самих средств внутрикорпоративных коммуникаций составляет часть общего образа корпорации.

8. «Путеводитель» по компании. Когда речь идет о больших, диверсифицированных (многопрофильных) организациях, возникает необходимость в средстве ориентирования внутри большого и сложного корпоративного организма. Роль такого гида, «путеводителя» по компании могут выполнять средства внутрифирменных коммуникаций. Особенно, это касается адаптации новых сотрудников.

Также следует отметить, что длительное существование системы внутренних деловых коммуникаций, когда существенная часть информации о жизни организации проходит через ее каналы, приводит к тому, что накапливается большое количество информации о прошедших периодах развития организации. И для того, чтобы ориентироваться в этом многообразии сведений, возникает потребность в создании собственного поискового ресурса, при помощи которого можно было бы ориентироваться уже в самой системе средств внутрикорпоративных коммуникаций.



ВОПРОС 2

Наиболее широко используемая сегодня модель коммуникации основана главным образом на ранних работах Клода Шеннона и Норберта Винера по кибернетике. Она позволяет представить процесс коммуникации в организации как обмен посланиями, затрудненный «шумами», или коммуникативными барьерами.

Коммуникатор

В организации коммуникатор -- это руководитель или работник, имеющие определенные идеи, намерения, информацию и конечную цель сообщения.

Кодирование

Процесс кодирования переводит идеи коммуникатора в комплекс знаков -- слова, жесты, интонацию и т.д., выражающие цель сообщения. Основной формой кодирования является язык. Например, менеджер получает информацию о производственных показателях из различных источников и сводит их в одно сообщение. Кодирование заключается в обеспечении такой формы подачи информации, в которой идеи и цели могут быть выражены в виде сообщения и дойдут до адресата.

Сообщение

Результатом процесса кодирования является сообщение. Целью коммуникатора является выражение сообщения в вербальной или невербальной форме. У руководителей и сотрудников может быть множество целей, одновременно преследуемых при передаче информации: побуждение других людей понять их идеи, понять самим идеи других, добиться собственного признания и признания своих идей и т.д. Не такими очевидными, однако, являются неумышленные сообщения, т.е. замалчиваемые, подразумеваемые, а также сообщения, в которых не преследуются четко определенные цели и задачи.

Например, неумышленным может быть упущение руководителем информации о тех конечных целях бизнеса, ради которых было принято то или иное решение, о котором он сообщает коллективу. Следовательно, сообщение -- это то, что человек надеется сообщить желаемому получателю, а конкретная форма зависит в значительной степени от средств, используемых для передачи сообщения.

Важно, чтобы информация, содержащаяся в сообщении, соответствовала потребностям адресата. Известна формула отечественного психолога П. Симонова:

Э = П (Н -- С), где

Э -- эмоциональная напряженность в коллективе;

П -- потребность в информации;

Н -- необходимая информация;

С -- имеющаяся информация.

Согласно формуле Симонова, эмоциональная напряженность в коллективе прямо зависит от разницы между необходимой и имеющейся информацией: чем больше разница стремиться к нулю, тем удовлетвореннее и эффективнее коллектив, тем ниже эмоциональная напряженность в нем и меньше оснований для появления слухов и неформальных групп.

Средства (каналы) коммуникации

Канал -- это носитель сообщения, средство, которым посылается сообщение. Организации, как правило, обеспечивают сотрудников информацией, используя уже привычные сотрудникам или стандартные каналы: личное общение, телефонные переговоры, совещания, сообщения по факсу, докладные записки, обращения к сотрудникам, политики и стандарты, графики, видео- или телеконференции.

Нередко менеджеры недооценивают влияние выбранного ими канала коммуникации на эффективность сообщения. Например, «емкие» или «информационно насыщенные» каналы (например, личное общение, дающее немедленную обратную связь, возможность передать мимикой и жестами многие нюансы и контекст информации) является наилучшим каналом для нерутинных и сложных сообщений. «Информационно бедные» каналы (например, докладные записки, сообщения на досках объявлений, плакаты, не предоставляющие обратной связи и передающие только письменную речь) являются наилучшей для рутинных, простых сообщений.

В одном из исследований было проведено сравнение данных оценки деятельности двух групп менеджеров. Сравнивались менеджеры, «чувствительные» к каналам коммуникации, то есть способные точно подобрать канал для передачи конкретного сообщения, и «нечувствительных» к каналам менеджеров, которые использовали средства передачи сообщения наугад (без учета его содержания и особенностей целевой аудитории). Обнаружилось, что высокой эффективностью обладают 87% менеджеров, чувствительных к каналам коммуникации, и лишь 47% нечувствительных к ним; более половины (53%) менеджеров, безразличных к выбору средств передачи сообщения, имели невысокие результаты по сравнению лишь с 13% менеджеров, чувствительных к этой проблеме.

Декодирование (получатель)

Для завершения коммуникативного процесса сообщение должно быть расшифровано получателем и быть понятым. Получатели переводят (декодируют) знаки, в которые облечено содержание сообщения, используя собственный опыт и знания. Именно поэтому рабочий будет декодировать обращение CEO компании иначе, чем это сделает линейный менеджер. Чем ближе декодированное сообщение к намерению, выраженному коммуникатором, тем более эффективным является сообщение.

Обратная связь

Односторонние процессы общения не дают возможности обратной связи «от получателя к коммуникатору», увеличивая возможный разрыв между подразумеваемым сообщением и полученным сообщением.

«Петля обратной связи» подразумевает двустороннюю коммуникацию - определенный канал, позволяющий коммуникатору понять, получено ли его сообщение и вызвало ли оно ожидаемую реакцию. Существует множество различных путей, по которым обратная связь может приходить к менеджеру.

При общении «лицом к лицу» возможна прямая обратная связь: рабочий может передать свое отношение к высказыванию менеджера словами, мимикой, выражающей удовлетворение, или, наоборот, недовольство, непонимание. На сбои в коммуникациях могут указывать косвенные данные -- непрямая обратная связь (например, снижение производительности, низкое качество продукции, увеличение текучести, межфункциональные конфликты и т.п.).

Помехи (шумы, искажения, барьеры)

Помехи могут возникнуть на каждом из этапов коммуникации. Например, менеджер, сильно ограниченный во времени, будет вынужден действовать, исключив общение с подчиненным, или же общаться с ним поспешно, передавая неполную информацию.

Подчиненный может придать оброненному слову или фразе, иное значение, чем то, которое в него вкладывал менеджер. Возможно, сообщение было плохо закодировано (например, задача была сформулирована без указания критериев достижения, сроков и значимости для бизнеса), было плохо декодировано (подчиненный только что включился в проект, не знал контекста, не видел предыдущих писем по проблеме, о которой идет речь), или было направлено по ложному каналу (когда подчиненный был в командировке и не имел возможности в тот же день получить и ответить на электронную почту).

Учитывая сложный путь, который проходит информация от отправителя к получателю, можно выделить следующие проблемы эффективного функционирования системы внутрикорпоративных коммуникаций:

Ш Игнорирование потребностей целевой аудитории. Если то, что сотрудник получает через средства внутрифирменных коммуникаций не отвечает его потребностям, а значит, и не интересует, то такая система внутрифирменных коммуникаций не будет эффективной, сколько ресурсов в нее не вкладывай.

Ш Отсутствие корпоративной индентичности, управляемой репутации. Сложная ситуация складывается и тогда, когда средствам ВК по сути своей нечего «транслировать» -- когда корпоративная идентичность не сформирована, образ компании, ориентированный на целевые группы персонала остается противоречивым и смутным, а управление репутацией компании среди персонала не является приоритетным для руководства.

Ш Проблема «когнитивного диссонанса». Когнитивный диссонанс - ситуация, когда человек получает из различных источников, обладающих примерно равным статусом, противоречивые суждения об одном и том же предмете. Как правило, такая ситуация вызывает у человека отрицательные эмоции, поскольку он не может определиться с тем - кому доверять и вынужден для избавления от неприятной ситуации диссонанса искать дополнительную информацию по поводу самого предмета, либо о том - какому же из источников можно больше доверять.

Ш Возрастающий объем информации и дефицит времени на ее рассмотрение. Информации из средств системы непросто «пробиться» к своему получателю. Практически каждый сотрудник находится в информационном потоке высокой плотности и все возрастающего уровня. В этом информационном потоке конкурирующие сообщения играют роль информационного «шума», т.е. затрудняют восприятие информации, накладываясь на нее, как будто один текст звучит поверх другого текста - разумеется, оба не воспринимаются адекватно.

Ш Ограниченная информационная емкость восприятия. Помимо объективно существующего дефицита времени на рассмотрение информации, у человека есть еще и такое субъективное свойство, как ограниченность информационной емкости восприятия или другими словами ограниченность кратковременной памяти. Емкость восприятия ограничена так называемым «магическим числом Мюллера», т.е. 7 + 2 единицы. Это означает, что для того, чтобы информационный материал был усвоен, он должен состоять из общего числа отдельных сообщений от 5 до 9 единиц.

Ш Проблемы структурирования сообщения. Для эффективной подачи сообщения весьма важно грамотно его построить, структурировать.

Ш Отсутствие учета информационных запросов аудитории. Интегральной проблемой, которая препятствует эффективному функционированию системы средств внутренних коммуникаций, является отсутствие концентрации на реальных интересах различных групп персонала, которые являются целевыми аудиториями для системы внутрикорпоративных коммуникаций.

Для построения эффективной системы внутренних коммуникаций необходимо:





ВОПРОС 3

Существует большое количество классификаций средств внутрифирменных коммуникаций. Однако, в соответствии с процессом, на котором построена коммуникация, можно выделить следующие виды средств внутрикорпоративных коммуникаций.

Инструменты внутренних коммуникаций условно можно разделить на четыре группы:

* информационные (СМИ, сайт, стенды, листовки, сообщения);

* аналитические (почтовые ящики, анкетирование, фокус-группы, мониторинг персонала);

* коммуникативные (корпоративные праздники, корпоративное обучение, адаптационные тренинги, профессиональные соревнования и т. д. );

* организационные (собрания, совещания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов и т. п. ).



1. Информационные инструменты

1.1 Внутрикорпоративные издания

Одна из наиболее популярных технологий -- внутрикорпоративное издание, газета или журнал. В таких изданиях можно сообщать о достижениях компании, всякого рода нововведениях и проектах, а время от времени освещать будни того или иного отдела. Полезными бывают рассказы о героях месяца и «передовиках производства». Ряд компаний в корпоративных изданиях освещают не только темы, связанные с бизнесом, но и затрагивают вопросы хобби, семьи, отдыха своих сотрудников, что имеет положительный эффект. Внутрифирменные издания не должны быть лозунговыми и заумными. Их язык обязан быть доступным и не нравоучительным.

Объем, разновидность, периодичность и тираж СМИ определяется размером и потребностями аудитории, а также техническими возможностями компании. Например, на крупном промышленном предприятии (более 1000 человек сотрудников) становится целесообразным создание внутренней радиостанции, а в офисе, в котором работают не более 100 человек достаточно еженедельного информационного листка или ежемесячного журнала.

Как часто должна выходить газета определяется в зависимости от целей, размера бюджета и ресурсов компании. Если писать только о главном и фундаментальном, то газету следует выпускать один раз в квартал. Если же издание должно носить более живой и динамичный характер - раз в два месяца. Можно издавать газету и чаще, но при этом надо четко понимать цель ее издания, не превращая ее в самоцель.

Рубрики могут быть самые разные: «Наши новости», «Наши победы», «Наши новые продукты», «Наши новые сотрудники», «Наша консультация» (в этой рубрике можно поместить, например, разъяснения главного бухгалтера по поводу начисления заработной платы на карточку), «Наши поздравления» и даже «Наши недоразумения». Примером удачной рубрики является «Один день из жизни», в которой сотрудники разных отделов описывают, буквально по минутам, как проходит их рабочий день, с какими ситуациями они сталкиваются, какие вопросы решают. Подобные материалы обычно имеют большой успех и помогают сгладить непонимание между подразделениями компании.

Отдельную колонку обязательно должен вести директор компании, сообщая в ней то, что он считает важным сказать сотрудникам - не обязательно о вечном и пафосном, но актуальном как для компании, так и для него самого.

Подобное издание может быть и не «бумажным». Ряд компаний создают «корпоративные порталы», «интранеты», но суть одна -- это свои, внутренние информационные ресурсы, которые можно просматривать точно так же, как обычные сайты в Сети.

1.2 Корпоративный сайт

Корпоративный сайт, являющийся оперативным и интерактивным средством связи и передачи информации, может активно использоваться для ведения диалога с сотрудниками в свободном режиме. И здесь основная задача сделать сайт реально работающим, а не просто номинально существующим. Материалы, размещаемые на нем, должны быть привлекательными и актуальными.

1.3 Доски объявлений

Доска объявлений - открытый источник информации, побуждающий к обсуждению, а, следовательно, способствующий общению людей в коллективе. Даже при наличие электронной доски объявлений желательно оставить традиционную доску и разместить ее в месте наибольшего проходного потока.

1.4 Доска почета

Доска почета. Не нужно считать эту старую традицию пережитком прошлого. Компания, которая гордится своими сотрудниками, достойна того, чтобы ей гордились сотрудники. А для многих, особенно не молодых коллективов доски почета остались очень сильными мотиватороми.

1.5 Интранет, как инструмент поддержки системы внутренних коммуникаций

Опыт использования Интранета («корпоративного Интернета») в западных и отечественных компаниях за последние несколько лет наглядно показал преимущества сетевых технологий такого рода. Внедрение только базовых составляющих интранет-систем способно вызвать поистине революционные изменения во всех областях бизнеса компании.

В отличие от сети Интернет, которая является в первую очередь средством накопления и сбора информации, Интранет обеспечивает еще и простой, очевидный навигационный интерфейс к корпоративным приложениям. Кроме того, такая сеть предусматривает защиту от неавторизованного доступа извне, оставляя в то же время возможность удаленного доступа для авторизованных сотрудников компании. Внедрение интранет-технологии как инструмента поддержки корпоративных коммуникаций оказывает значительное влияние на организационные формы управления. Дело в том, что с ростом компании увеличивается число уровней управления, появляется специализация подразделений, формируются новые виды деятельности. При сохранении старой технологии корпоративных коммуникаций быстро нарастает интенсивность и сложность всех неофициальных коммуникаций. Основная нагрузка ложится на среднее звено управления и канцелярию, они становятся «узким местом» предприятия. Это часто приводит к эффекту рассеивания контроля. Организацию начинает лихорадить от постоянных преобразований.

Интранет предлагает эффективное и сбалансированное решение, дающее возможность централизованно управлять всеми корпоративными коммуникациями. Особенно широкое распространение она получила в проектных формах управления, когда вся деятельность компании рассматривается как поток проектов. Интранет, как средство внутренних коммуникаций эффективен в компаниях, которые ведут свой бизнес в постоянно меняющихся условиях, делают ставку на высокую квалификацию и самостоятельность сотрудников.

1.6 Корпоративное кино

Корпоративное кино (англ. Corporate Video) -- это фильмы о компаниях, их истории становления и развития, достижениях и планах, а также фильмы, рассчитанные на внутреннее использование в компании (для сотрудников, совета директоров и так далее).

Практика создания корпоративного кино в России началась не так давно, а сама идея снимать фильмы о компаниях и для компаний пришла из-за рубежа. Так, первыми новые горизонты начали осваивать американцы: сначала это были небольшие рекламные ролики, которые рассказывали о продукции или о достижениях фирмы, затем практика переросла в создание обучающих фильмов для персонала. Затем на первый план вышла «картинка» и наполнение, и, на сегодняшний день, за рубежом успешно реализуется формат корпоративного телевидения.

Корпоративное кино и в России уже превратилось в своеобразный показатель престижа компании, ее значимости. Подобные фильмы несут не только информативную функцию, они, прежде всего, созданы для того, чтобы формировать отношение к компании.

Виды корпоративных фильмов

Виды корпоративных фильмов определяются целями и задачами, которые способен решать готовый продукт -- будь то ролик об истории развития компании, рассчитанный на партнеров, или о продукции -- на широкую аудиторию. Сегодня в России существует небольшое количество классификаций видов корпоративного кино.

По типу ориентации можно выделить 4 группы фильмов:

- для внутреннего использования (внутрикорпоративное кино),

- для внешнего ипользования (рассчитаны на широкую аудиторию), управление персонал мотивация

- B2B (business to business -- фильмы для бизнеса),

- смежные (ориентированы на несколько групп).

Это для внутреннего использования направленны на информирование сотрудников компании по разным корпоративным вопросам. Цель фильмов -- донести до коллектива важную информацию доступным и понятным способом. Кино выступает в качестве инструмента воздействия на аудиторию. Фильм может объяснять сотрудникам, почему компания сменила название, расширила штат, произвела ребрендинг. Поводом для создания корпоративного видео может стать и проблема пьянства/курения, воровства на рабочем месте. Мотивационные фильмы также можно отнести к категории внутренних коммуникаций -- главная цель -- повысить работоспособность в коллективе.

Также к этой категории относятся фильмы, которые связаны с различными мероприятиями в компании. Во многих крупных организациях ежегодно проходят десятки различных семинаров, выставок и конференций, и, чем выше мероприятие по статусу, тем важнее его сохранить. В подобных фильмах часто можно встретить короткие интервью с участниками мероприятия, небольшие зарисовки происходящего. Фильмы о корпоративных мероприятиях во многом схожи с журналистским жанром репортажа с места события -- это живое свидетельство настоящего. Есть и различия: в репортаже много авторского «Я», от которого идет повествование, в фильмах о корпоративных мероприятиях все более обезличено, для режиссера главное показать мероприятие через детали, людей, интересные моменты. Фильмы о корпоративных мероприятиях являются мощным инструментом для сплочения коллектива и поднятия командного духа. Существует ещё одна категория фильмов о корпоративных мероприятиях -- это кино, которое создают сами сотрудники компании с привлечением профессиональных съемочных групп. В таких роликах выражается корпоративная культура компании, ее особенности, специфика.



2. Аналитические инструменты

Обратная связь - это свободное получение от сотрудников информации об их настрое, об их отношении к тем или иным происходящим в компании событиям и людям (как занимающим вышестоящие должности, так и находящимся на одной ступени иерархии), сбор идей о развитии компании, ее подразделений, проведении мероприятий и пр., то есть - отлаженные коммуникации в направлении снизу вверх, от рядовых сотрудников к руководству.

Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли то, что нужно компании? Правильно или не очень? Признают ли мои усилия? Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил её подачи, лишает человека ориентиров в организации и снижает его желание работать.

Если обратная связь в компании отлажена, то она:

· помогает понять, что исправить и улучшить в работе компании, так как сотрудники на своих местах очень многие аспекты работы бизнеса видят лучше, чем HR-служба и тем более топ-менеджмент.

· дает возможность оценить лояльность персонала, так как при отлаженной обратной связи сотрудники не молчат до выходного интервью о том, что их не устраивает и из-за чего они готовы покинуть компанию.

· позволяет получить от сотрудников инициативы и идеи по развитию бизнеса, которые подчас интереснее и ценнее, чем инициативы руководства (как ни печально это признавать).

· дает возможность показать сотрудникам, что их мнение очень важно для руководства (даже если это и не в полной мере так, уже сама демонстрация важности выступает отдельной мотивационной мерой).

· дает возможность получить оценку конкретных событий, людей, ситуаций, со стороны рядового персонала компании, что особенно критично бывает в периоды изменений, резкого развития, смены стратегии и прочих переломных моментах.

· позволяет получить информацию о карьерных притязаниях сотрудников, об их желании расти и развиваться, готовности повышать квалификацию и т.п.

«Горячая линия» для персонала создается с целью своевременного выявления и решения возникающих внутри коллектива проблем или вопросов. Функционирование линии может осуществляться через телефонную сеть, через внутреннюю корпоративную электронную сеть (Intranet) или внешнюю электронную почтовую сеть (Extranet).

Эта форма внутрикорпоративного общения наиболее эффективна в больших коллективах, где трудно уследить за переменчивым общественным мнением, особенно если у фирмы обширная филиальная сеть в разных регионах или даже континентах. Ее нередко называют «предохранительным клапаном», помогающим наладить внутрифирменный конструктивный диалог и обмен мнениями и избегать кризисных ситуаций в кадровых вопросах за счет постоянно действующей обратной связи.

Напольный или настенный ящик, куда сотрудники могут опускать свои вопросы для руководства. Используется либо как постоянное средство связи простого сотрудника с высшим руководством, либо как средство сбора вопросов перед специальными периодическими информационными мероприятиями.

Обычно такой вид коммуникации вызывает у сотрудников стойкую негативную реакцию. Либо ящик существует чисто символически и никакой обратной связи не предполагается, либо руководство пытается отвечать на вопросы сотрудников, но из-за большого объема этих вопросов и предложений делает это с большим опозданием.

Больше подходит для низового персонала, офисные сотрудники обычно предпочитают использовать информационные технологии.

3. Коммуникативные инструменты

3.1 Корпоративные мероприятия

Корпоративные мероприятия представляют собой большой блок различных акций и внутрикорпоративных событий, нацеленных в первую очередь на внутреннюю аудиторию: сотрудники, члены их семей, бывшие работники фирмы. Нередко к корпоративным мероприятиям привлекаются и смежные целевые группы, от которых в значительной степени зависит успешная хозяйственная деятельность, комфортные условия на рынке и финансовое благополучие фирмы: акционеры, инвесторы, поставщики, дистрибуторы, авторизованные дилеры, представители отраслевых ассоциаций и объединений. Эти акции являются важной частью общей корпоративной политики бизнес-структуры, поэтому регулярность их проведения должна тщательно соблюдаться.

В одних случаях они самостоятельно проводятся силами департамента по связям с общественностью и отдела кадров. Например, в компании «Макдональдс» организацией праздников занимается целая команда, состоящая из отдела кадров, производственного отдела и PR-службы. В конце каждого года на специальном «мозговом штурме» (brain-storming) они совместно разрабатывают план оригинальных мероприятий.

В других случаях, когда праздник носит массовый или широкомасштабный характер, требующий согласованной работы многих служб, используются услуги внешнего агентства или специализированной фирмы.

Главные цели корпоративных мероприятий в области связей с общественностью:

· создание духа единой и сплоченной команды профессионалов, объединенных корпоративной идеей или философией;

· укрепление кадрового состава, поиск и выявление талантливых сотрудников;

· предотвращение утечки кадров и нейтрализация конфликтных ситуаций в коллективе;

· реализация функции «предохранительного клапана» -- в ходе неформального общения выявляются назревающие проблемы или кризис;

· развитие у сотрудников чувства корпоративной гордости за фирму;

· дальнейшее развитие корпоративной культуры;

· повышение качественных и количественных показателей работы персонала за счет создания и использования дополнительных (нематериальных) возможностей для стимулирования сотрудников.

День рождения компании (Company Day) -- одно из самых популярных среди персонала коммерческих структур PR-мероприятий. Его формальная цель -- торжественно отпраздновать годовщину создания фирмы, а неофициальная -- дать возможность сотрудникам компании всех уровней поближе познакомиться и пообщаться друг с другом в неформальной обстановке, что крайне сложно осуществить в условиях жестко регламентированного рабочего ритма.

Один из популярных лозунгов празднества -- «Мы все -- единая семья, объединенная единой целью и единой корпоративной культурой». Крупные компании День рождения фирмы традиционно проводят на выезде -- в загородных домах отдыха, пансионатах, речных круизах и т.п.

Программа «семейных» корпоративных праздников обычно незатейлива: различные конкурсы, спортивные состязания, чествование передовиков, лотереи, вручение подарков, концерт звезд эстрады, и, конечно же, праздничный банкет. Если дата юбилейная, то сценарию придается более продуманный вид: основные события должны быть объединены какой-либо одной идеей, призванной подчеркнуть особенность прошедшего периода в истории фирмы.

Неформальное общение сотрудников компании в свободной от делового ритма обстановке способствует общению работников, стоящих на разных ступенях служебной лестницы, помогает руководителям и сотрудникам корпоративных PR-департаментов поближе познакомиться с персоналом, его проблемами, интересами и пожеланиями по созданию более благоприятного рабочего климата на фирме.

Спортивные состязания, в которых участвуют коллеги, хорошо сплачивают команду. Организация кроссов, лыжных походов, игр в футбол или соревнований по боулингу, бильярду положительно влияют на эмоциональный фон в компании. Поражения и победы, успехи и неудачи - сильные эмоции, которые дают импульс и делают компанию больше, чем просто местом работы.

Празднование годовщин, юбилеев и круглых дат традиционно носит двойственный характер, поскольку нередко организуется для двух различных целевых аудиторий. Внтрикорпоративное празднование чаще носит закрытый характер и проводится главным образом для персонала и наиболее близких друзей фирмы. На праздничные мероприятия для внешних аудиторий приглашают журналистов, представителей местных властных структур, местную бизнес-элиту, лидеров общественного мнения, экспертов, поскольку они зачастую используются для создания дополнительного информационного повода (в этом случае их можно отнести к числу специальных PR-мероприятий) и получения дополнительных возможностей «позитивно засветить» деятельность и достижения фирмы на рынке.

3.2 Создание информационных поводов

Еще один способ PRа -- Event management. Можно создавать события, организовывать информационные поводы. Например, ряд компаний, устраивают корпоративные вечеринки, приуроченные к праздникам или важным событиям внутри предприятия. Главное -- не превратить церемонию в рутинную корпоративную вечеринку с заезженным сценарием.

3.3 Обучающие и адаптационные мероприятия

Кроме разнообразных корпоративных мероприятий к коммуникативным инструментам внутреннего PR относятся: корпоративное обучение, адаптационные тренинги, профессиональные соревнования.

Тренинги межличностного общения, работы в группах, работы в условиях реструктуризации компании и т.д. помогут сохранить благоприятный климат в коллективе в сложной ситуации. Тренинги лучше всего осуществлять с привлечением внешнего специалиста. Организовывать и проводить тренинги должны специалисты по HR, а рабочая группа - определять их целесообразность и роль в общей стратегии внутреннего PR.

Обучающие мероприятия предполагают проведение семинаров и тренингов для адаптации новых сотрудников, работников, перешедших на новую должность, а также для повышения квалификации и профессионального роста персонала. От того, каковы будут первые впечатления нового сотрудника, зависит очень многое в его дальнейшей работе. Поэтому нужно использовать первые дни его деятельности в компании для того, чтобы сформировать положительный имидж компании. Важно, чтобы новый работник увидел, что его адаптация в компании не спонтанный процесс, где ему самому предстоит освоить все правила игры, а процесс контролируемый и направляемый. Нужно вовремя рассказать новому сотруднику о том, что касается его будущей работы - от общей информации о компании и подразделении до того, например, когда он сможет пойти в отпуск. Хорошо, если будет подготовлен так называемый Welcome Training, некий ликбез на тему основных видов деятельности компании. Благодаря этому тренингу каждый новый сотрудник с первого дня работы сможет представить весь рабочий процесс, функции каждого отдела и свою роль в организации.



4. Организационные инструменты

4.1 Собрания, совещания, встречи руководства с сотрудниками

Не менее важный элемент внутренних коммуникаций -- совещания и встречи руководства с сотрудниками. Это очень полезно, особенно когда руководитель --харизматичная личность, лидер. Такие встречи могут создать сильную мотивацию, они нужны для того, чтобы прояснить курс, который избрала компания, рассказать о ее планах. В ходе подобных встреч нужно делать акцент на прорывах, совершенных именно руководством компании.

Годовое собрание акционеров -- одно из наиболее трудоемких PR-мероприятий по взаимодействию с особой целевой аудиторией -- акционерами коммерческой структуры. Специфика и сложность разработки, организации и проведения такого события в большой мере связана со следующими ключевыми факторами:

В его рамках проводится сразу несколько самостоятельных разноплановых акций: индивидуальная работа с журналистами-акционерами, пришедшими непосредственно на заседание годового собрания акционеров, пресс-конференция по итогам собрания, эксклюзивные интервью нового председателя правления компании наиболее значимым СМИ, презентация нового руководства компан Торжественный прием чаще всего связан с каким-либо крупным событием в истории коммерческой структуры (юбилей, открытие нового офиса или отделения, корпоративный праздник, новые назначения в руководстве). Цель проведения приемов не только в том, чтобы отпраздновать памятное событие -- это еще и хороший повод завязать личные знакомства и связи с ключевыми аудиториями, от которых в большой степени зависят условия работы фирмы. Поэтому на такие мероприятия крупные бизнес-структуры охотно приглашают правительственных чиновников, парламентариев, журналистов, представителей органов местного самоуправления, организаций по лицензированию и сертификации, активистов влиятельных общественных организаций.

День родителей чаще проводится в организациях, где большинство сотрудников составляет молодежь. Их цель -- укрепление и развитие позитивного имиджа компании среди внутренних аудиторий. В России широкую известность получил День родителей в компании «Макдональдс», подавляющее большинство работников которой -- молодые люди, соответствующие требованиям компании (высокий темп работы, быстрота реакции, выносливость). Понимая важность притока новых молодых кадров и удержания имеющихся опытных сотрудников, компания всячески старается заручиться поддержкой родителей: они выступают в роли союзников «Макдональдса», помогающих поддерживать стабильность кадрового состава и обеспечить приток новых молодых сотрудников.

...