Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Автореферат

диссертации на соискание учёной степени

кандидата экономических наук

Специальность - Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (сфера услуг)

на тему: Повышение эффективности и качества аутсорсинговых услуг

Выполнила:

Епифанова Елена Сергеевна

Майкоп - 2011

Диссертация выполнена в ФГБОУ ВПО «Майкопский государственный технологический университет».

Научный руководитель: доктор экономических наук, доцент Задорожная Людмила Ивановна.

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор Берлин Сергей Игоревич, кандидат экономических наук Эртель Анатолий Григорьевич.

Ведущая организация: Южный федеральный университет.

Защита состоится «22» ноября 2011 года в 11.00 часов на заседании диссертационного совета по экономическим наукам ДМ 212.113.01 при

Федеральном государственном бюджетном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Майкопский государственный технологический университет» по адресу: 385000, г. Майкоп, ул. Первомайская, д. 191, ауд. 212.

С авторефератом и диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке и на официальном сайте ФГБОУ ВПО «Майкопский государственный технологический университет» http://www.mkgtu.ru.

Электронная версия автореферата размещена на сайте ВАК Минобрнауки России http://www.vak.ed.gov.ru.

Отзывы на автореферат, заверенные печатью, просим направлять по адресу 385000, Республика Адыгея, г. Майкоп, ул. Первомайская, д. 191,

диссертационный совет по экономическим наукам ДМ 212.113.01, ученому секретарю.

Автореферат разослан «21» октября 2011 года

Ученый секретарь диссертационного совета д-р экон. наук, доцент Л.И. Задорожная

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Сектор аутсорсинговых услуг масштабно и динамично функционирует в мировом экономическом пространстве. Его развитие оказывает существенное влияние на конкурентоспособность компании, на уровень эффективности всех организационных систем, используемых ею в процессе производства высококачественной продукции. Эффективное применение аутсорсинговых услуг позволяет предприятиям оптимизировать деятельность, передавая непрофильные функции и корпоративные роли аутсорсинговым специализированным компаниям и сосредоточивая усилия на основном предмете деятельности. Сочетание эффективности применения инструментов узкой специализации предприятий и тенденций концентрации предприятий на «ключевой компетенции» предоставляет широкие возможности для развития рынка аутсорсинга. Анализ показывает, что в мировой практике пакеты аутсорсинговых услуг перманентно пересматриваются и обновляются в соответствии с меняющимися требованиями клиентов.

Российский рынок аутсорсинговых услуг, с одной стороны, серьезно отстает в своем развитии от западного аналога, с другой, - аутсорсинг для российских компаний становится современной бизнес-моделью, позволяющей добиться конкурентных преимуществ за счет доступа к новейшим технологиям, возможности концентрации ресурсов на ключевой компетенции, повышения качества продукции и финансовой устойчивости. В целом, бизнес в сфере аутсорсинга постепенно формируется в отдельное направление, и многие разновидности аутсорсинга бизнес-процессов все более активно используются на российских предприятиях.

Успешность функционирования отечественного рынка аутсорсинговых услуг определяется: отлаженностью процессов государственного регулирования данного сектора экономики; способностью аутсорсинговых компаний повышать качество оказываемых услуг, оценивать возможные риски и определять инструменты по их снижению; ростом спроса на данный вид услуг, в том числе благодаря умению руководства компаний-заказчиков разрабатывать аутсорсинговую стратегию в русле общей бизнес-стратегии и отработанности технологий и процедур принятия решений о передаче бизнес-процессов на аутсорсинг. Именно поэтому организация и управление в сфере аутсорсинговых услуг, являясь сложным и многоаспектным процессом, предполагают разработку и реализацию новых концептуальных подходов и методик, позволяющих обеспечить их высокую эффективность.

Степень разработанности проблемы. Многоаспектные исследования развития и функционирования сферы аутсорсинговых услуг, проблемы данного сектора экономики являются предметом детального научного анализа. Теоретические и практические проблемы в этой области исследовались зарубежными и отечественными учеными.

Теоретико-методологические подходы к исследованию различных аспектов функционирования сферы аутсорсинговых услуг в условиях рыночной трансформации и глобализации экономических отношений, анализ и оценка причин динамичного роста данного сектора экономики изложены в классических трудах Б. Аникина, Ж.-Л. Бравара, П. Брукса, Дж. Брайана Хейвуда, Р. Дрю, К. Лавлока, Д. Михайлова, Р. Моргана, Р. Мердика, М. Портера, Р. Рассела, Б. Рендера, Г. Форда, К. Хаксевера, Дж. Чейза и др.

Оценка тенденций и перспектив аутсорсинга бизнес-процессов, анализ современного состояния и проблем его развития в российских и зарубежных компаниях имеют место в трудах отечественных и зарубежных ученых Е. Аксенова, И. Альтшулера, Р. Баррета, И. Берлина, С. Биглера, П. Брукса, Н. Войтоловского, А. Ермоленко, Л. Задорожной, С. Казанцевой, Т. Козориза, А. Коптелова, А. Кузеева, О. Мельника, Х. Переса, И. Рудой, П. Тибоди, Е. Шленсковой.

Проблемы поиска инструментов оценки экономической целесообразности использования аутсорсинга и снижения рисков реализации аутсорсинговой модели бизнеса нашли отражение в работах И. Закревской, Е. Митрофановой, И. Мухиной, А. Новикова, Р. Нуждина, В. Очнева, Э. Спарроу, С. Фирсовой, Д. Хлебникова, В. Шадрина.

Проблемы управления аутсорсинговыми колл-центрами исследуются в работах В. Вольского, Б. Гольдштейна, Т. Монтгомери, В. Фрейнкмана.

Имитационное моделирование как инструмент принятия экономически обоснованных решений, в том числе, повышения организационной эффективности аутсорсинговых колл-центров, рассмотрено в работах В. Горбунова, А. Карпушина, В. Кельтона, Д. Кенинга, Б. Кузина, А. Левина, А. Лоу, Н. Лябаха, Н. Орехова, Г. Сахарова, Г. Шахдинарова, Д. Штойяна, В. Юрьева.

Однако анализ отечественных и зарубежных публикаций, раскрывающих проблемы и перспективы функционирования сферы аутсорсинговых услуг, процессы управления и организации в данном секторе экономики, позволил прийти к выводу о недостаточной проработанности ряда важных аспектов исследуемой научной проблемы, в том числе: процедур управления процессами передачи бизнес-процессов на аутсорсинг; оценки возможных рисков аутсорсинговой модели бизнеса и поиска инструментов их снижения; системы взаимодействия аутсорсинговой компании и компании-заказчика; инструментарно-методического аппарата повышения организационной эффективности аутсорсинговых колл-центров и оценки качества управления данным процессом. Недостаточная разработанность проблемы, а также её теоретическая и практическая значимость обусловили выбор темы диссертационного исследования, определили постановку цели и задач.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является развитие теоретического базиса, разработка инструментарно-методических подходов, а также практических рекомендаций по повышению эффективности и качества аутсорсинговых услуг с целью интенсификации функционирования данного сектора в общем процессе модернизации экономики.

Достижение данной цели обусловило необходимость постановки и решения комплекса взаимосвязанных задач:

- исследовать тенденции и динамические характеристики функционирования сферы аутсорсинговых услуг в современной экономике;

- оценить факторы, сдерживающие рост спроса на аутсорсинговые услуги, определив как основу его интенсификации наличие процедур управления процессом передачи аутсорсинговой компании бизнес-процессов заказчика;

- выделить основные параметры сравнительной оценки возможностей аутсорсинговой компании и компании-заказчика в реализации передаваемых на аутсорсинг бизнес-процессов;

- исследовать совокупность моделей и методов, позволяющих оценивать эффективность использования аутсорсинговой модели бизнеса, что повлияет на рост спроса на рынке аутсорсинговых услуг;

- систематизировать инструменты снижения рисков аутсорсинга как для аутсорсинговой компании, так и для фирмы-заказчика, обосновать рекомендации по повышению их эффективности;

- исследовать состояние и перспективы развития аутсорсинговых колл-центров на отечественном рынке аутсорсинговых услуг;

- разработать методические подходы к повышению организационной эффективности аутсорсинговых колл-центров и сформировать инструментарно-методический аппарат оценки качества управления данным процессом на основе бутстреп-методов и имитационного моделирования, адаптированных к специфике решаемых задач.

Объект и предмет исследования. Объектом исследования являются предприятия и организации, действующие на рынке аутсорсинговых услуг. Предметом исследования выступают организационно-экономические отношения, инструменты и методы, связанные с интенсификацией развития сферы аутсорсинговых услуг.

Область исследований соответствует пунктам паспорта специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (сфера услуг): 1.6.109. Совершенствование организации, управления в сфере услуг в условиях рынка; 1.6.116. Механизм повышения эффективности и качества услуг.

Теоретико-методологическую основу исследования составляют классические и современные труды отечественных и зарубежных ученых в области исследования сектора аутсорсинговых услуг как механизма эффективного сочетания инструментов узкой специализации аутсорсинговых компаний и тенденций концентрации организаций-заказчиков на ключевой компетенции, а также прикладные исследования, направленные на анализ тенденций и перспектив функционирования и развития сферы аутсорсинговых услуг в современной экономике. Методологическая база исследования представлена воспроизводственным, институциональным и ситуационным подходами, подходом на основе имитационного моделирования.

Инструментарно-методический аппарат исследования. Основу разработки поставленной проблемы и решения сформулированных задач составили принципы системно-структурного подхода к исследованию социально-экономических объектов и теория принятия решений. Для обработки, анализа и обобщения материалов в соответствии с поставленной целью и сформулированными задачами применялись методы экономико-статистического, логического, сравнительного анализа, табличные и графические приемы представления статистических данных, а также бутстреп-методы и модели имитационного моделирования.

Информационно-эмпирическую базу составили данные официальной статистики в сфере аутсорсинговых услуг, фактические данные, имеющие место в монографических исследованиях и публикациях отечественных и зарубежных ученых-экономистов, материалы научных конференций, Интернет-ресурсы, материалы периодической печати, а также данные, полученные лично автором в процессе диссертационного исследования.

Рабочая гипотеза диссертационного исследования основана на авторском предположении, что повышение эффективности и качества аутсорсинговых услуг, интенсификация развития данного сектора экономики возможны на основе:

- повышения организационной эффективности функционирования аутсорсинговых компаний, оценки возможных рисков реализации аутсорсинговых услуг и поиска инструментов их снижения;

- обоснования процедур управления процессами передачи бизнес-процессов на аутсорсинг и инструментов анализа и оценки эффективности аутсорсинговой модели бизнеса;

- отлаженной системы взаимодействия аутсорсера и заказчика в процессе принятия решения о сотрудничестве и в ходе реализации аутсорсингового проекта.

Основные положения работы, выносимые на защиту:

1. Аутсорсинговые услуги направлены на оптимизацию организационных бизнес-процессов и концептуальное решение проблемы рационального использования ресурсов. Отечественный рынок аутсорсинговых услуг нуждается в интенсификации развития в общем процессе модернизации экономики за счет совершенствования инструментарных и методических подходов, разработки практических рекомендаций по повышению эффективности управления данным сектором экономики.

2. Более динамичное развитие аутсорсингового рынка в российской экономике предполагает активизацию спроса на данный вид услуг, повышение их эффективности и качества, в том числе за счет: выделения структурно-логических процедур управления процессами передачи бизнес-процессов на аутсорсинг; рассмотрения и обоснования инструментов анализа и оценки эффективности аутсорсинговых услуг.

3. Аутсорсинговая модель организации бизнеса, наряду с несомненными преимуществами для всех сторон, участвующих в процессе, несет в себе существенные риски. Именно поэтому важно и на этапе заключения аутсорсингового соглашения, и в процессе его реализации, максимально предусмотреть возможность наступления рисков для аутсорсинговой компании и для организации-заказчика, обозначить инструменты снижения вероятности сбоев и обосновать рекомендации по повышению их эффективности.

4. Процесс управления в рамках реализации аутсорсинговой бизнес-модели предполагает сравнительную оценку возможностей аутсорсинговой компании и компании-заказчика. Для сравнения необходимо обозначить ключевые направления, в наибольшей степени влияющие на организационную результативность заказчика, и в рамках каждого из них выделить факторы, которые следует подвергнуть детальному анализу при сравнении внутренних возможностей осуществления бизнес-процессов, передаваемых аутсорсинговой компании.

5. Аудит работы аутсорсинговых колл-центров выявил их низкую организационную эффективность их работы, что актуализирует разработку методики повышения результативности управления организационными процессами колл-центров и обоснование инструментарных подходов к оценке качества их функционирования.

6. В качестве перспективного подхода к решению задач диагностики состояния аутсорсингового колл-центра и повышения эффективности управления им можно рассматривать имитационное моделирование. Модель выступает как составная часть системы управления базами данных либо дополняет существующий способ учета бизнес-процессов аналитическими возможностями за счет интеграции в информационную систему организации. Для повышения адекватности генерируемого в имитационной модели потока входных запросов целесообразно использовать прием, положенный в основу бутстреп-методов, обеспечивая тем самым соответствие модельных характеристик закона распределения входных запросов на обслуживание во времени фактическому без применения каких-либо специальных процедур идентификации.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке инструментов интенсификации развития сектора аутсорсинговых услуг и обосновании подхода к повышению эффективности управления организационными процессами аутсорсинговых колл-центров на основе бутстреп-методов и моделей имитационного моделирования.

Полученное в работе конкретное приращение научного знания представлено следующими основными элементами:

- обоснована структурно-логическая схема процедуры управления процессом передачи бизнес-процессов заказчика аутсорсинговой компании, даны оценка и рекомендации по применению инструментов анализа эффективности использования аутсорсинговой модели бизнеса. В совокупности это позволит активизировать спрос на услуги аутсорсинга, направленные на оптимизацию организационных бизнес-процессов и концептуальное решение проблемы рационального использования ресурсов;

- систематизированы инструменты снижения рисков аутсорсинговой компании и организации-заказчика, обоснованы рекомендации по повышению их эффективности: инвентаризация компанией-аутсорсером бизнес-процессов, передаваемых на аутсорсинг; внешний и внутренний мониторинг возникающих отклонений и управление их обработкой; заключение соглашения об уровне обслуживания - SLA, соглашения о конфиденциальности; проведение открытых и закрытых тендеров по отбору аутсорсинговой компании; формирование баз данных потенциальных аутсорсеров; построение заказчиком системы контроля выполнения соглашения; разработка стратегии выхода из договора аутсорсинга; резервный план смены аутсорсера; финансовая ответственность; обоснование критериев эффективности аутсорсингового проекта. Использование выделенных инструментов позволит увеличить спрос на услуги аутсорсинга и повысит их эффективность;

- предложен методический подход на основе имитационного моделирования к управлению организационными процессами аутсорсинговых колл-центров, применение которого повысит маневренность при планировании и позволит: добиться более точного определения необходимого количества операторов, обеспечивающих заданный уровень обслуживания в конкретный промежуток времени; увеличить число «запасных» вариантов для реагирования на перегрузки сети по восстановлению нормативного процесса обслуживания клиентов; повысить эффективность организационных процессов;

- разработана функционально-блочная структура имитационной модели, позволяющей решать задачи управления на основе количественных оценок эффективности работы аутсорсингового колл-центра. Особенностью структуры имитационной модели является наличие встроенной иерархической процедуры согласования критериев, обеспечивающей заданные требования к адекватности самой модели, качеству обслуживания клиентов колл-центра, другим показателям его деятельности.

• Теоретическая и практическая значимость исследования.
• Теоретическая значимость исследования состоит в развитии методического обеспечения организационно-экономических аспектов повышения эффективности функционирования сферы аутсорсинговых услуг. Полученные в диссертационном исследовании выводы и разработанные рекомендации развивают и дополняют ряд существенных аспектов теории услуг, теории рынка, стратегического и антикризисного управления.
• Практическая значимость работы состоит в том, что выводы и рекомендации, а также предложенные методики и инструменты могут быть использованы в целях активизации функционирования на рынке аутсорсинговых услуг компаний-аутсорсеров, а также повышения эффективности организационных бизнес-процессов компаний-заказчиков. Положения и выводы диссертационного исследования использованы при разработке учебных курсов по дисциплинам высшей школы «Аутсорсинг бизнес-процессов», «Стратегический менеджмент», «Управление и планирование в организациях сферы услуг».
• Апробация результатов исследования. Основные результаты диссертационного исследования изложены в докладах и выступлениях автора на общероссийских, межрегиональных, межвузовских научно-практических конференциях в городах Москве, Краснодаре, Семей, Майкопе.
• Публикации результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования нашли отражение в 10 научных публикациях общим объёмом 3,8 п.л., в том числе в 3 научных статьях, опубликованных в научных журналах, рекомендуемых ВАК РФ.
• Структура диссертационной работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, включающих 9 параграфов, заключения, списка использованной литературы.
• ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
• 1. Исследование тенденций и динамических характеристик функционирования сферы аутсорсинговых услуг в современной экономике показывает, что аутсорсинг широко используется, проникая во все аспекты бизнеса, интегрируясь с высокими технологиями с целью предоставления высококачественных услуг. По мнению автора, аутсорсинг представляет собой специфический вид деятельности в сфере услуг, направленный на оптимизацию деятельности предприятий за счет сосредоточения усилий на основном виде деятельности и передачи непрофильных функций и корпоративных ролей аутсорсинговым специализированным компаниям. Аутсорсинговые услуги являются стратегическим инструментом рационализации и оптимизации управления ресурсами компании-заказчика, создания дополнительной стоимости и повышения конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.
• Рынок аутсорсинговых услуг на протяжении последних лет демонстрирует стабильный рост. По оценкам IDC (International Data Corporation), в 2004г. объем аутсорсингового рынка составил 382,5 млрд. долларов, в 2009 году -641,2 млрд. http://yconsultant.ru/effect-outsourcing. По оценкам экспертов, в ближайшие пять лет положительная динамика сохранится, а объем прироста будет достигать 10-12 % в год. Это будет происходить во многом благодаря финансовому кризису, который побуждает компании находить новые подходы к сокращению издержек. В соответствии с тенденциями развития производства и управления институт аутсорсинга, последовательно расширяя спектр услуг, включает в настоящее время следующие виды аутсорсинга:

· IT- аутсорсинг;

· аутсорсинг бизнес-процессов;

· производственный аутсорсинг;

· аутсорсинг управления знаниями.

В настоящее время по объемам выручки лидирует IT-направление. Динамично развивающимся сектором рынка аутсорсинговых услуг является аутсорсинг бизнес-процессов. Число разновидностей аутсорсинга бизнес-процессов стабильно растет за счет аутсорсинга финансов, логистики, управления человеческими ресурсами, взаимоотношений с клиентами, депозитарного архивного хранения документов, аутсорсинга офисной печати, управления недвижимостью и других бизнес-процессов. Анализ практики использования аутсорсинга показывает, что имеют место как получаемые пользователем стандартные преимущества, присущие аутсорсингу любого вида деятельности, так и специфичные - присущие аутсорсингу конкретного бизнес-процесса. В этой связи в работе последовательно рассмотрены основные сегменты современного рынка аутсорсинга бизнес-процессов и основные задачи, решаемые аутсорсинговыми компаниями.

Оценка российского рынка аутсорсинговых услуг показывает, что менеджеры компаний всё чаще приходят к осознанию целесообразности отказа от бизнес-процесса и приобретения услуг по его осуществлению у специализированной организации с целью сокращения издержек, доступа к новейшим технологиям и возможности сконцентрироваться на ведении своей основной деятельности. Большая часть компаний начинает использовать технологии аутсорсинга с IT-аутсорсинга и только затем постепенно переходит на остальные современные модели предоставления аутсорсинговых услуг. Подтверждением этому служат результаты опроса руководителей российских компаний, проведенного в 2010-2011гг. http://www.dmsh86.ru.

Таблица 1 - Ответы руководителей российских компаний на вопрос: «Какие виды аутсорсинга использует Ваша компания?».

Варианты ответов	Процент ответивших
IT-аутсорсинг	60,8
Производственный аутсорсинг	13,9
Аутсорсинг бизнес-процессов	19,6
Аутсорсинг управления знаниями	5,7

Исследование динамики и состояния рынка аутсорсинговых услуг в России показывает, что к основным сегментами потребителей аутсорсинговых услуг можно отнести:

· малые и средние предприятия, ограниченные в ресурсах, активно пользующиеся услугами аутсорсеров в области финансового и кадрового аудита, информационных технологий;

· крупные компании и банки, системно занимающиеся оптимизацией бизнес-процессов и имеющие возможность проведения конкурса с целью отбора наиболее подходящих исполнителей;

· представительства зарубежных компаний и совместных предприятий, имеющих опыт использования аутсорсинга;

· государственные организации, заинтересованные в привлечении квалифицированных специалистов.

По результатам оценки перспектив развития рынка аутсорсинговых услуг нами выделены следующие факторы его активизации:

· посткризисный этап развития в отечественной экономике;

· завершение процессов реструктуризации на крупных предприятиях, а именно выделение из их состава непрофильных активов;

· усиление конкуренции на рынке и угроза снижения прибыльности бизнеса;

· постепенное совершенствование правовой среды, оказывающей прямое влияние на ответственность и законопослушность предпринимателей и исполнительных менеджеров. Имеет место постепенное упорядочение правовых процедур в налоговом и бухгалтерском учете.

2. Более динамичное развитие российского рынка аутсорсинговых услуг, активизация спроса на эти услуги в значительной степени определяются наличием процедур управления процессом передачи аутсорсинговой компании бизнес-процессов заказчика и инструментов анализа эффективности реализации аутсорсинговой модели. Автором предложена структурно-логическая схема процедуры управления процессом передачи аутсорсинговой компании бизнес-процессов заказчика (рис. 1). Реализация предложенной схемы позволит повысить уровень обоснованности решений о целесообразности передачи части критических функций аутсорсеру, развить бизнес-стратегию компании-заказчика для аутсорсинговой стратегии.

На первом этапе выделяются приоритетные виды бизнеса с целью концентрации ресурсов на стратегически важных направлениях для повышения конкурентоспособности. По мнению автора, определяющими параметрами для выбора должны быть:

- перспективы рынка данного бизнеса;

- конкурентная позиция товара / услуги на рынке;

- потенциальная и текущая рентабельность бизнеса;

- взаимосвязь финансовых и технологических аспектов бизнеса;

- состояние оборудования;

- возможные объёмы инвестиций для развития бизнеса;

- синергия от деятельности сложившейся совокупности видов бизнеса.

Следующий шаг структурно-логической схемы управления процессом передачи бизнес-процессов на аутсорсинг - формирование стратегии аутсорсинга. Составными частями стратегии должны стать аудит производственно-хозяйственной сферы компании и оценка процессов, которые целесообразно передавать на аутсорсинг. Задача аудита - оценить в подразделениях организации, чьи функции могут быть отданы на аутсорсинг, общие объемы расходов по поддержанию деятельности, структуру расходов, численность персонала и уровень его квалификации, оснащенность служб, зависимость от внешних поставщиков, ориентацию на инновации. На этапе определения целесообразности вынесения бизнес-процессов на аутсорсинг в рамках общефирменной стратегии необходимо понять, какие из них имеют принципиальную важность и должны быть оставлены внутри компании, а какие могут быть отданы аутсорсинговой компании. Выделение функций как потенциального объекта для аутсорсинга необходимо осуществлять в соответствии с параметрами критической важности для фирмы: 1) бизнес-процессы основной деятельности, дающие долгосрочное конкурентное преимущество;

2) обеспечивающие бизнес-процессы, тесно связанные с производством, не критичные для конкурентоспособности компании;

3) бизнес-процессы, требующие специального оборудования и/или специальной подготовки сотрудников и являющиеся важными для развития бизнеса компании;

4) непрофильные бизнес-процессы.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Структурно-логическая схема управления процессом передачи компанией бизнес-процессов на аутсорсинг Разработано автором в результате исследования

Далее необходим анализ рынка аутсорсинговых услуг выбранных бизнес-процессов: количество представленных на рынке аутсорсеров, качество и стоимость предоставляемых ими услуг, готовность принимать риски. На основе полученной и обработанной информации можно сравнивать внутренние ресурсы осуществления выделенных бизнес-процессов с возможностями аутсорсинговой компании.

После принятия решения о покупке аутсорсинговых услуг необходимо сделать выбор модели предоставления данных услуг: внутреннее обслуживание, мультисорсинг, инсорсинг, совместное предприятие, полный аутсорсинг, консорциум поставщиков, сервисная компания, генеральный подрядчик. Выбранная модель позволит компании-заказчику выстроить систему управления аутсорсерами. Работу следует начинать с выбора аутсорсера: изучить опыт компании-аутсорсера в исследуемой сфере бизнеса и отзывы о сотрудничестве с ним клиентов, оценить его потенциал в области технологий, инноваций, возможности и уровень подготовленности персонала, рассмотреть выдвигаемые аутсорсером условия оказания услуг, оценить финансовую стабильность.

Следующим этапом должно стать выделение в структуре компании-заказчика подразделения, ответственного за данную область работы и решающего следующие задачи:

- выстраивание системы взаимодействия с аутсорсинговой фирмой;

- построение системы мониторинга с целью анализа качества работы и экономической эффективности деятельности на основе информации о выручке и затратах.

3. Процесс управления в рамках реализации предложенной схемы предполагает выделение основных факторов для сравнительной оценки возможностей аутсорсинговой компании и компании-заказчика в реализации передаваемых на аутсорсинг процессов. Для сравнения необходимо обозначить ключевые направления, в наибольшей степени влияющие на организационную результативность заказчика, и в рамках каждого из них выделить факторы, которые следует подвергнуть детальному анализу при сравнении внутренних возможностей осуществления выделенных бизнес-процессов с обращением к аутсорсинговой компании.

В работе выделены восемь ключевых направлений, в соответствии с которыми необходимо осуществлять сопоставление, а также систематизированы факторы, влияющие на принятие организациями-заказчиками решений об использовании аутсорсинговых услуг:

1) Административное направление:

· повышается управляемость бизнеса заказчика в результате сокращения подразделений и разграничения зон ответственности;

· аутсорсер готов к стратегическим отношениям;

· имеет место стремление аутсорсера к глубокому анализу бизнес-процессов заказчика;

· аутсорсер дает возможность высшему менеджменту заказчика концентрироваться на основном бизнесе;

· появляется одна точка контакта с клиентами;

· аутсорсер может обеспечить повышение скорости выполнения проектов;

· с помощью аутсорсера возможна эффективная реализация большего числа проектов;

· появляется возможность оперативно формировать временную антикризисную команду менеджеров в организации-заказчике;

· работа с аутсорсером может обеспечить большую гибкость и лучшую реакцию на колебания спроса.

2) Финансовое направление:

· аутсорсер обеспечивает снижение стоимости;

· рост прибыли в рамках реализации аутсорсингового проекта, которую можно инвестировать в основной бизнес;

· возможность использования финансового лизинга;

· преобразование постоянных издержек в переменные;

· аутсорсер обеспечивает покрытие затрат на защиту от сбоев;

· аутсорсер разделяет или берет на себя риски.

3) Рыночное направление:

· анализ позиционирования аутсорсера на рынке;

· оценка способности аутсорсера удерживать позиции на рынке;

· стратегические соображения, достижение эффекта синергии;

· возможность улучшения сервиса;

· повышение качества за счет перехода на систему приемки работ по договорам;

· наличие рыночных альтернатив выбора аутсорсера по критериям приоритетным для заказчика.

4) Производственное направление:

· аутсорсер имеет необходимые производственные мощности;

· аутсорсер имеет возможность оказывать более широкий спектр услуг, экономя для организации-заказчика площади, персонал и др.;

· аутсорсер способен за счет ужесточения требований к заказчику улучшить его подходы к планированию производства и закупкам.

5) Технологическое направление:

· аутсорсер может предоставить лучшее техническое оснащение;

· аутсорсер имеет возможность быстрой смены технологий и знаний;

· аутсорсер может расширить технические возможности заказчика;

· аутсорсер обеспечивает более высокое качество продукта благодаря специализированному оборудованию и/или лучшим технологиям.

6) Квалификационное направление:

· аутсорсер располагает более квалифицированным персоналом;

· аутсорсер готов оказать услуги на основе знаний и информации.

7) Территориальное направление:

· аутсорсер работает в регионах со льготным налогообложением;

· аутсорсер может задействовать более дешевую рабочую силу.

8) Временное направление:

· аутсорсер обеспечивает реализацию непрерывного процесса создания продукта с учетом разницы во времени;

· аутсорсер может обеспечить оперативность в приеме передаваемых ему заказчиком бизнес-процессов.

4. Автором исследована совокупность моделей и методов, позволяющих прямо или косвенно оценить целесообразность и эффективность использования аутсорсинговой модели бизнеса, возможность получить экономию ресурсов и оценить вероятность успеха на конкурентном рынке. Их практическое использование способно повлиять на рост спроса на рынке аутсорсинговых услуг и успешность их использования.

В работе к основным инструментам принятия решения об экономической обоснованности использования аутсорсинговых услуг отнесены: аутсорсинг услуга бизнес риск

· модель McKinsey, которая рассматривает три основных этапа выведения бизнес-единиц на аутсорсинг на основе экспертных оценок вовлеченности в технологическую цепочку по созданию ценности для потребителя и прибыльности непрофильных активов, с точки зрения чистых издержек и вклада в прибыль компании;

· методика «Price Warehouse Coopers», предполагающая при принятии решения об аутсорсинге ответы на вопросы, имеющие ранговую важность, исходя из факторов - конкурентная важность актива и стратегическая важность актива;

· модель BCG, предложенная Ш. Дертнингом, позволяет осуществить анализ целесообразности выделения бизнес-процессов на аутсорсинг в соответствии с элементами - стратегическое влияние, финансовое влияние, бизнес-влияние, бизнес-риски, осуществимость;

· матрица аутсорсинга Д. Хлебникова предполагает позиционирование объекта рассмотрения в соответствии с факторами «стратегическая важность» и «качество компетенций по сравнению с рынком», измеряемыми по трем уровням. На основе данной матрицы можно стратегически подойти к конфигурации бизнес-системы и выбрать эффективные новые проекты, в том числе аутсорсинговые;

· матрица, предложенная Е.В. Митрофановой для оценки возможности применения аутсорсинга, использует две характеристики: финансовую и качественную. Финансовая характеризует отношение стоимости услуги внутри фирмы к стоимости аналогичной услуги на рынке по уровням. Качественные параметры оцениваются в балльном измерении. Каждому сегменту матрицы соответствует выбор варианта решения: обращение к аутсорсинговой модели бизнеса; развитие бизнес-функции путем повышения качества и /или снижения издержек производства; развитие или аутсорсинг, то есть возможны оба варианта; выделение конкурентоспособной бизнес-функции в отдельный бизнес, который является ключевой компетенцией компании и призван приносить доход, как в настоящее время, так и в стратегической перспективе;

· предложенная В.В. Очневым и Р.В. Нуждиным матрица аутсорсинга непрофильных бизнес-функций компании оценивает бизнес-процессы в соответствии с показателями: стратегическая важность, риск, стоимость, качество. В отличие от вышеуказанных матриц данный подход позволяет осуществлять четырехфакторный анализ бизнес-функций для оценки уровня целесообразности использования аутсорсинга.

Каждая из приведенных моделей позволяет провести оценку по определенным параметрам, но ни одна из них не дает комплексной оценки с учетом всех значимых критериев. Высокая степень неопределенности управленческих решений об использовании аутсорсинговых услуг предполагает наряду с традиционными матрицами аутсорсинга использование расчетных экономических методов. Анализ показывает, что экономическое обоснование эффективности использования аутсорсинга часто состоит в сравнительном расчете собственных затрат на производство продукции (услуг) и затрат на их покупку у аутсорсинговой компании. Очевидна экономическая выгода аутсорсинга при превышении собственных затрат на единицу продукции по сравнению с затратами сторонней организации. Ситуация становится тем более выгодной, когда имеет место эффект высвобождения альтернативных издержек, то есть связанные с процессом производства ресурсы перенаправляются на развитие других видов деятельности фирмы.

При оценке целесообразности использования аутсорсинговых услуг руководство компании-заказчика может применить в качестве инструмента референтные модели как эталонные схемы организации бизнеса, разработанные для конкретных отраслей промышленности. Они опираются на опыт реального внедрения в различных компаниях по всему миру и объединяют в себе схемы оптимальных бизнес-процессов, а также проверенные на практике процедуры и методы организации управления. Выделенные в моделях типовые бизнес-процессы, горизонтальные и вертикальные связи и бизнес-правила действуют в различных областях. В совокупности это облегчает компаниям формирование собственных моделей с учетом предопределенного набора операций, функций и процессов. В соответствии с логикой выделения бизнес-процессов на аутсорсинг отсутствующие в референтной модели подразделения передаются на аутсорсинг или выводятся из состава фирмы.

5. В работе систематизированы инструменты снижения рисков аутсорсинговой компании и организации-заказчика, обоснованы рекомендации по повышению их эффективности.

Оценивая риски компании-аутсорсера, следует выделить риск отсутствия серьезной подготовки клиента к реализации аутсорсингового проекта. По данным вышедшего в 2008 году отчета Deloitte об аутсорсинге, 70% поставщиков услуг считают, что операционно клиенты не готовы к аутсорсинговой инициативе. Аутсорсеры отмечали недостаток зрелости в процессах и неспособность многих заказчиков ясно формулировать свои цели и потребности. Только 37% клиентов развили бизнес-стратегию для аутсорсинговой стратегии. Основным инструментом снижения риска выступает четкая аутсорсинговая стратегия компании-заказчика, основанная на её бизнес-стратегии.

Имеет место риск досрочного прекращения заказчиком соглашения об аутсорсинге. Вероятность этого может возникнуть в случае оптимизации отданного на аутсорсинг процесса, при существенном повышении эффективности его функционирования. На этапе согласования юридических аспектов аутсорсинговой сделки необходимо предусмотреть данную ситуацию и меру ответственности заказчика.

Весьма существенным для аутсорсинговой компании является риск предоставления заказчиком неадекватной информации по характеристике и оценке бизнес-процессов, передаваемых на аутсорсинг. Важным инструментом снижения риска аутсорсера в этом случае выступает предварительный аудит бизнес-процессов организации-клиента.

Реальным риском для аутсорсера может выступать недисциплинированность клиента, в том числе несвоевременное предоставление новой информации, необходимой для качественного оказания услуг. В соглашении об уровне обслуживания необходимо предусмотреть соответствующие механизмы ответственности.

В работе рассмотрены основные инструменты, которые могут быть использованы клиентом для существенного снижения рисков аутсорсинга:

- Риск невысокого качества работ поставщиков аутсорсинговых услуг. Автор исходит из того, что Соглашение об уровне обслуживания (Service Level Agreement, SLA) позволяет решить многие проблемы, связанные с рисками выполнения разделов аутсорсингового соглашения. Главные параметры соглашения должны определяться целями, сформулированными клиентом. Так, если определяющая цель - экономия, то фиксируются показатели её достижения, размер снижения затрат, методика их расчета. В работе выделены в качестве важнейших составляющих SLA - представление управляемого процесса, технические и управленческие регламенты, а также количественные и качественные параметры аутсорсинговых услуг: состав и параметры услуг; измеримые критерии их качества; методы и средства контроля параметров качества; сроки предоставления заказчику отчёта об измеренных параметрах качества; критерии достижения цели; варианты устранения проблем; ответственность сторон при выполнении договора; алгоритм разрешения противоречий и процедуры компенсаций; время устранения неисправностей; сроки реагирования на запросы клиента; финансовая ответственность за невыполнение условий SLA.

Ещё одним инструментом снижения рисков некачественного предоставления услуг могут стать мониторинг возникающих отклонений и управление их обработкой. Организационное решение может заключаться как в создании внутренней службы мониторинга, так и в обращении к независимому мониторингу. При создании внутренней службы мониторинга основными задачами должны стать: регистрация возникающих отклонений, анализ причин их появления, обоснование рекомендаций по устранению последствий и предотвращению проблем в будущем. В качестве итоговых мер могут быть выработаны рекомендации по изменениям и дополнениям к аутсорсинговым соглашениям, инструкциям и прочим регламентам. В организации по мере расширения и углубления аутсорсинговой модели бизнеса может возникнуть необходимость в обращении к независимой службе мониторинга с целью повышения объективности оценок предоставляемых аутсорсером услуг. Рекомендуемый механизм взаимодействия клиента, аутсорсера и службы мониторинга приведен на рисунке 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Взаимодействие службы мониторинга с аутсорсером и организацией-заказчиком На основе: Аксенов, Е. Аутсорсинг: 10 заповедей и 21 инструмент / Е.Аксенов, И.Альтшулер.- СПБ:
Питер, 2009.

- Риск несоблюдения информационной безопасности - определяющий при принятии заказчиком решения об использовании аутсорсинговой модели. К инструментам повышения информационной безопасности автором отнесены: заключение соглашения о конфиденциальности, предусматривающего ответственность сторон за разглашение конфиденциальной информации и четко формулирующее, что именно является конфиденциальной информацией; организация тендеров по выбору поставщика аутсорсинговых услуг; обоснование критериев отбора фирм-подрядчиков; оценка политики информационной безопасности в компании-аутсорсере и сложившихся здесь процессов управления; предварительное формирование базы данных потенциальных подрядчиков; построение системы контроля за выполнением соглашения.

- Налоговые риски связаны с возможно разным подходом налоговых органов и организаций, заключающих договора аутсорсинга, к вопросу учета расходов в уменьшение прибыли при расчете налога на прибыль. Согласно п. 1 ст. 264 Налогового кодекса, расходы на услуги специализированных организаций, в частности, в области консультационных, юридических, информационных услуг, услуг по подбору кадров, аудиторских услуг, услуг по ведению бухгалтерского и налогового учета относятся к прочим расходам, связанным с производством и (или) реализацией. В то же время, согласно ст. 252 Налогового кодекса необходимо, чтобы эти затраты были обоснованы (то есть экономически оправданы) и подтверждены документально. Снизить риски начисления налоговыми органами недоимки с рыночной стоимости оказанных аутсорсинговых услуг, штрафов и пени по налогу на прибыль можно в рамках аутсорсингового соглашения, сформулировав максимально конкретно предмет договора; детально прописать обязанности сторон; оговорить подробный перечень операций, осуществляемых аутсорсером; определить порядок оплаты; регламентировать время выполнения обязательств; определить график документооборота; оговорить степень ответственности сторон за допущенные ошибки, вопросы компенсации за возможные потери, как в виде возмещения ущерба, так и в форме штрафа.

- Риск наступления сбоя в обслуживании со стороны аутсорсера. В работе проанализированы и систематизированы важнейшие направления снижения вероятности сбоя в процессе обслуживания клиента: заблаговременная оценка возможных срывов в процессе обслуживания; формирование, на основе проведенной оценки, плана мероприятий, снижающих вероятность возникновения подобных срывов; разработка организацией-заказчиком стратегии выхода из договора аутсорсинга; заблаговременная инвентаризация компанией-аутсорсером бизнес-процессов, передаваемых на аутсорсинг.

- Риск потери контроля над ресурсами компании. В качестве инструментов снижения риска потери менеджерами компании-заказчика контроля над ресурсами и, как следствие, принятия неадекватных управленческих решений следует выделить: привязку аутсорсинговой стратегии к общей стратегии фирмы; формирование в компании-заказчике структуры, осуществляющей контроль и оценку эффективности процессов аутсорсинга; обеспечение высокого уровня профессионализма сотрудников, координирующих проект аутсорсинга.

- Риск отказа аутсорсера от выполнения соглашения. В работе к основным инструментам снижения данного риска отнесены: обоснованный выбор аутсорсера; разработка резервного плана смены провайдера; прописание в договоре финансовой ответственности за выполнение каждого пункта аутсорсингового соглашения; подготовка вариантов выхода из договора аутсорсинга.

- Риск зависимости. Использование модели аутсорсинга повышает риск «вырастить себе конкурента». В качестве инструмента снижения этого риска выступает политика использования заказчиком разных компаний и разных подрядчиков для осуществления аутсорсинговых услуг. Данный подход увеличивает издержки, однако позволяет снизить риски.

6. В диссертационной работе рассмотрен один из наиболее динамично развивающихся в России рынков аутсорсинговых услуг - аутсорсинговые колл-центры (рис.3). Как показал анализ, на данном рынке сложилась тенденция роста малых колл-центров, в том числе за счет постепенного переноса центров обслуживания клиентов в провинциальные города. С одной стороны, это положительно сказывается на росте числа рабочих мест в небольших городах, с другой, - ставит перед менеджментом сложные проблемы динамики работы небольших групп операторов и качества обслуживания.



Рисунок 3 - Объем рынка аутсорсинговых колл-центров в России, млн. дол. http://www.itspecial.ru/theme/Autsorsingovye-call-centry:-uvelichenie-trebovanij-k-igrokam-na-fone-aktivnogo-rosta-rynka/10085/

В работе на основе обобщения результатов проведенного анализа функционирования малых колл-центров сделан вывод о их низкой эксплуатационной эффективности и выделены основные проблемы:

- слабая маневренность при ошибках планирования и/или нарушении рабочего графика операторами;

- сложность определения необходимого количества операторов, обеспечивающих заданный уровень обслуживания в конкретный промежуток времени;

- незначительное число «запасных» вариантов для реагирования на перегрузки сети по восстановлению нормативного процесса обслуживания клиентов.

7. В работе предложен методический подход на основе имитационного моделирования к управлению аутсорсинговыми колл-центрами, применение которого повысит маневренность при планировании и позволит: добиться более точного определения необходимого количества операторов, обеспечивающих заданный уровень обслуживания в конкретный промежуток времени; увеличить число «запасных» вариантов для реагирования на перегрузки сети по восстановлению нормативного процесса обслуживания клиентов; повысить эффективность организационных процессов. Рекомендуемая последовательность действий по управлению организационными процессами в аутсорсинговых колл-центрах приведена на рисунке 4.

В качестве модельного, с позиций демонстрации методики, рассматривался малый аутсорсинговый колл-центр г. Майкопа. Данный выбор обусловлен:

- значительной степенью автоматизации процессов взаимодействия колл-центра с клиентами;

- большим числом аналогичных аутсорсинговых малых колл-центров, работающих на региональных рынках, что позволяет говорить о типичности колл-центра.

Задачи, обозначенные в приведенной выше методике, могут быть реализованы на основе использования средств имитационного моделирования. Выбор в пользу данного подхода обусловлен высокой степенью автоматизации процессов функционирования аутсорсинговых колл-центров и неопределенностью условий, в которых принимаются управленческие решения, что ограничивает применение строгих формальных методов. Одной из особенностей развиваемого методического обеспечения является необходимость жесткого соответствия показателям качества обслуживания клиентов аутсорсигового колл-центра. Кроме предлагаемых внешних показателей качества - время ожидания ответа, время обработки вызова - организация в своей деятельности должна оперировать и внутренними показателями, такими как затраты на создание и поддержку рабочих мест, оплату труда персонала и пр. Очевидно, данные системы критериев находятся в противоречии друг с другом.

В работе предложена функционально-блочная структура имитационной модели, которая решает задачи управления на основе количественных оценок эффективности работы аутсорсингового колл-центра (рис.5). Данное алгоритмическое представление имитационной модели включает три вида проверок: верификация адекватности самой модели, соответствие внешним критериям, отбор полученных вариантов по внутренним показателям качества. Процедура согласования критериев реализуется за счет очередности отбора вариантов сценариев.

Для повышения адекватности генерируемого в имитационной модели потока входных запросов предлагается воспользоваться приемом, положенным в основу так называемых бутстреп-методов. Он заключается в тиражировании фрагментов фактически наблюдаемых выборок случайной величины и их добавлении или замены ими фактической последовательности.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4 - Основные этапы рекомендуемого подхода к управлению организационными процессами в аутсорсинговых колл-центрах Разработано автором в результате исследования

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5 - Структура имитационной модели «Аналитическая подсистема информационной системы организации» Разработано автором в результате исследования

Тем самым обеспечивается соответствие модельных характеристик закона распределения случайных величин фактическим без применения каких-либо специальных процедур идентификации его аналитической формы.

Имитационная модель апробировалась на примере аутсорсингового колл-центра в г. Майкопе. Все необходимые вычисления реализованы в среде Excel. Модель позволяет анализировать качественные характеристики работы, как отдельных операторов, так и всего колл-центра. На рисунке 6 представлена гистограмма распределения времени обработки запросов.

...