Исследование особенностей системы управления персоналом на обогатительной фабрике "Нерюнгринская"

Формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных подходов к определению потребностей в кадрах и оценке их деловых качеств, выдвижение молодых и перспективных работников - таковы самые основные функции системы управления персоналом организации в странах с рыночной экономикой. В любой организации действие такой системы направлено на поддержание или улучшение работы трудового коллектива. Она играет роль координирующего центра, который мобилизует и приводит в движение людские ресурсы организации для достижения поставленных целей.

Небольшие организации обычно не имеют специальной системы управления персоналом, и все функции по управлению человеческими ресурсами выполняет сам руководитель или его заместитель. Однако по мере роста и расширения организации начинают появляться сначала простые, затем и более сложные организационные структуры управления персоналом.

Работа системы управления персоналом направлена на то, чтобы формировать необходимые кадровые ресурсы, устанавливать между людьми соответствующие деловые отношения, включать их в созидательный процесс совместной трудовой деятельности, а также способствовать развитию кадров, их обучению и продвижению по работе. [7, 312]

Люди, работающие в организации, отличаются друг от друга по полу, возрасту, образованию, национальности, семейному положению. Эти факторы заметно влияют как на качество работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение всех членов организации. В связи с этим кадровые отделы должны строить свою деятельность таким образом, чтобы стимулировать положительные результаты работы и поведения каждого сотрудника. Все это выдвигает перед кадровиками ряд очень сложных задач, от решения которых в большей степени зависит успешное функционирование организации.

До последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. [15, 312

При определении круга задач по управлению персоналом зарубежные специалисты выделяют «основные» и «дополнительные» задачи. К основным задачам относятся:

мотивация результатов труда и поведения персонала;

правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом.

К дополнительным относятся:

охрана труда;

расчет и выплата зарплаты;

оказание различного вида услуг (услуги в области социальной инфраструктуры). [40, 527].

Функции управления персоналом, прежде всего, предполагают конкретные виды деятельности, которые предусматривают процесс интеграции управления персоналом. Нельзя не согласиться, что в условиях перехода на рыночную экономику основными функциями отделов по управлению персоналом становятся:

- организационное и методическое обеспечение развития самоуправления, демократических форм рассмотрения и выдвижения кандидатур на руководящие должности, проведение конкурсов на замещение вакантных должностей;

- прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, уточнение потребности в подготовке специалистов по прямым связям с учебными заведениями, разработка и реализация мер по формированию трудового коллектива;

- планирование и регулирование профессионального, квалифицированного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения;

- организационно-методическое обеспечение профессиональной, экономической учебы, подготовки и переподготовки кадров, планирования этой работы с учетом потребностей производства, направление работников в различные учебные заведения и на стажировку на передовых предприятиях и в организациях, обучение руководителей первичного звена передовым методам и формам работы с кадрами;

- изучение профессиональных, деловых и нравственных качеств работников на основе аттестации, широкого применения психологических и социальных исследований, разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с их способностями и наклонностями;

- организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптация молодых специалистов и рабочих на предприятиях, развитие наставничества, изучение причин текучести кадров, динамики изменений трудового коллектива, разработка мер по стабилизации и совершенствованию его социальной и демографической структуры;

- обеспечение эффективного использования всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовой деятельностью и с учетом общественного мнения, изучение влияния стимулов на повышение трудовой и социальной активности трудящихся, укрепление морально-психологического климата в коллективе. [13, 59]

Для решения социальных проблем в организациях создаются отделы социального исследования и обслуживания.

Отделы управления персоналом, как правило, выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы.

К их числу относятся:

социально-психологическая диагностика;

анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства;

управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;

информационное обеспечение системы кадрового управления;

управление занятостью;

оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;

маркетинг кадров;

планирование и контроль деловой карьеры;

профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;

управление трудовой мотивацией;

правовые вопросы трудовых отношений;

соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда.

Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Основу концепции построения системы управления персоналом организации в настоящее время составляют: возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. [6, 304]

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти: подчинение, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроль над распределением материальных благ.

Второй - культура, то есть вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок - совокупность равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца покупателя.

Эти факторы воздействия - явления достаточно сложные и взаимосвязанные, которые на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет таков и облик экономической ситуации в организации. При переходе к рынку на макроэкономическом уровне происходит постепенный отход от иерархического управления жесткой системы административного воздействия исполнительной власти на рыночные отношения, отношения собственности, на которых базируются экономические методы. Поэтому возникает необходимость принципиального пересмотра иерархии и приоритетов социально-экономических ценностей. [8 , 12]

Главное внутри организации - работники, а за ее пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли не к расточительству; к инициативности, а не к бездумно исполнению; перейти к социальным нормам, основанным здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Тогда бюрократическая иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые отделы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных отделов - отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда техники безопасности и др. Задачи новых отделов заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов. Безусловно, структура отдела управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персонал выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных - формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций. [24,59]

Эффективность работы отдела УП на предприятии зависит от:

- её структуризации и конкретизации функций каждой структурной единицы;

- взаимосвязанной работы структурных подразделений внутри самого отдела;

- органической связи работы отдела УП с работой техническим и экономическим отделами предприятия;

- кадрового обеспечения отдела.

Конкретное построение отдела УП, распределение кадровой работы между структурными подразделениями, а внутри структурного подразделения между исполнителями может варьировать в большом диапазоне, поскольку зависит от многих моментов. Среди них следует отметить прежде всего размер предприятия (численность занятого на нем персонала), объём управленческих работ каждого вида, понимание руководством задач управления персоналом: не смотря на эффективность комплексного подхода к управлению персоналом, на одних предприятиях тем не менее во главу угла ставится, например, подбор кадров, на других - планирование трудовой карьерой, на третьих- оценка результатов и оплата труда. Влияют так же стиль и методы руководства администрации подчиненными . [36, 296]

В настоящее время выделяется четыре основных типа организации работы с персоналом, наиболее распространенных в российских и иностранных компаниях - «традиционный», «переходный», «продвинутый» и «перспективный». Основное их различие, помимо структуры, функций и статуса на фирме, заключается в способности решать стоящие перед фирмой проблемы и гибко реагировать на возникновение новых проблем.

Каждый из этих типов имеет свои плюсы и минусы, поэтому нельзя сказать, что один тип «хороший», а другой -- «плохой». Все зависит от того, какие кадровые и управленческие задачи должна решать служба управления персоналом. А это в свою очередь определяется размером компании, темпами ее развития, ситуацией на рынке, выбранной стратегической линией.

Первый тип работы с персоналом -- «традиционный» Он практически копирует советский «отдел кадров» по своим функциям, полномочиям и по своей структуре. Реальный статус «отдела кадров» и его руководителя на предприятии невелик. Минимально участие в принятии управленческих решений. Состав отдела кадров зависит от численности персонала, но в любом случае «костяк» составляют инспектора по кадрам.

Функция управления персоналом распределена между различными подразделениями, а отдел кадров играет чисто исполнительскую, обслуживающую роль. Так, политику и стратегию развития персонала разрабатывает директор, совет директоров или аналитический центр.

Корпоративной культурой может заниматься департамент по связям с общественностью. В оценке сотрудников непосредственно задействована служба безопасности.

«Традиционный» тип наиболее распространен на государственных (или недавно акционированных) предприятиях, находящихся в тяжелом финансовом положении. Также он часто встречается в крупных коммерческих структурах, являющихся фактически монополистами в своей сфере или находящихся в «особых условиях».

Российское промышленное предприятие занимается экспортом за рубеж произведенной продукции. На предприятии работает "традиционный' кадровый отдел, все стратегические решения по персоналу принимают "первые лица". Выход на новые рынки сбыта, изменение маркетинговой политики привели к необходимости структурной реорганизации предприятия.

В ходе реорганизации было изменено штатное расписание, пересмотрены функции, нормативы работы для каждого сотрудника. Оказалось, что на предприятии работает слишком много «лишних» людей. Необходимо проводить сокращения. Но как быть с высвобождаемым персоналом. Руководство понимало, что стихийные сокращения вызовут серьезную социальную напряженность. Для того чтобы избежать сбоев в работе, нужно разработать программу сокращения. Эта задача была поставлена перед отделом кадров.

«Традиционный» отдел УП, привыкший к роли исполнителя, в течение полугода не мог выработать план работы с персоналом: оценить социальные последствия от реорганизации, создать систему по социально-психологической адаптации персонала к новым условия работы и помочь в трудоустройстве сокращаемых.

В результате этого бездействия на предприятии развернулось забастовочное движение, производственный план был сорван. Если бы руководство предприятия заранее оценило потенциал своего кадрового отдела, не ставило перед ней невыполнимой задачи, можно было бы избежать серьезных экономических и социальных потерь.

Проблема несоответствия «традиционного» типа становится очевидной при вхождении компаний в зону активной конкурентной борьбы, изменении маркетинговой политики.

Для бывших государственных предприятий это обычно бывает связано с приходом нового собственника-инвестора; для коммерческих структур -- с переделом рынка или диверсификацией деятельности.

В этой ситуации компании сталкиваются с проблемой собственно управления персоналом. Это требует от отдела персонала выполнения принципиально новых функций -- оценки персонала, организации его развития, выработки новой модели стимулирования и мотивации и т.д. В рамках «традиционного» типа эти функции реализовать нельзя.

Второй тип работы с персоналом -- «переходный». Его специфика заключается в том, что как таковой службы персонала не существует. Работа с персоналом в таких компаниях не выделена в самостоятельную функцию, а распределена между сотрудниками (иногда в качестве «общественной нагрузки»). Как правило, в этом случае работа организуется следующим образом. Стратегию определяет генеральный директор, функцию организации и контроля выполняет «куратор» из числа руководства (исполнительный или финансовый директор), оформление документации поручается бухгалтерии, законодательные вопросы решает юрист (если таковой имеется).

Основная проблема, с которой сталкивается фирма при данной модели организации работы с персоналом -- отсутствие, тeхнологии работы, постоянные сбой при выполнении повторяющихся операций. Как правило, это возникает тогда, когда компания начинает бурно развиваться, постоянно начинают появляться проблемы с персоналом.

Это подбор и отбор сотрудников, обучение и тренинги, социально-психологический климат и т.д. Эти проблемы нельзя решить в рамках разовых поручений, они требуют систематизации в работе с персоналом, выделения специальных менеджерских функций.

Российская компьютерная фирма занимается сборкой компьютеров и разработкой программного продукта. Численность персонала -- 56 человек. Отдела персонала нет (работа строится описанным выше образом).

После того, как прошел резкий всплеск заказов, фирме потребовались грамотные менеджеры по продажам, разбирающиеся в компьютерной технике. Выяснилось, что взять этих людей неоткуда, свои собственные ресурсы сотрудников иссякли. Значит, надо обращаться либо к какому-то агентству, либо публиковать объявления.

Фирма стала публиковать объявления. Через неделю руководство от этой практики отказалось, потому что был вал звонков от совершенно не нужных фирме людей, которые обрабатывала вся фирма.

Вторая проблема, с которой столкнулась эта фирма, заключалась в том, каким еще образом можно стимулировать труд сотрудников, если резервы повышения зарплаты руководством фирмы уже исчерпаны. Другими словами, требовалось создать работоспособные команды из людей, занятых в одном и том же технологическом цикле разработать систему мотивации сотрудников, приступить к созданию и внедрению элементов корпоративной культуры.

Столкнувшись со столь серьезными проблемами, руководство фирмы приняло решение о создании отдела УП. После консультаций и анализа ситуации было решено начать с привлечения менеджера, занимающегося подбором и оценкой персонала.

Третий тип работы с персоналом -- «продвинутый». Распространен в интенсивно развивающихся российских компаниях, для которых становится актуальной проблема повышения квалификации персонала, развития внутренней инфраструктуры. С течением времени растет внутренняя специализация кадрового отдела, требующая закрепления отдельных функций за штатными сотрудниками. Повышаются квалификационные требования к менеджерам по персоналу. Именно при данном типе численность сотрудников отдела УП начинает определяться не столько количеством работающих на предприятии, сколько необходимостью в исполнении той или иной функции работы с персоналом.

«Продвинутый» тип работы с персоналом -- это наш российский эксперимент в области организации работы с персоналом. Возникает он потому, что руководство компании осознает важность процесса работы с персоналом, но не знает как лучше ее организовать, и не готово в полной мере делегировать принятие решений в управленческой сфере профессионалам. Происходит постоянное перераспределение функций и полномочий между сотрудниками отдела УП.

Руководитель производственно-сбытовой структуры (численность сотрудников -- 250 человек) принял решение о развитии отдела УП своего предприятия. К этому решению его привело осознание необходимости вплотную заниматься управлением персоналом. Для решения каждой конкретной задачи (подбор персонала, система заработных плат, функциональные обязанности, информационные потоки, аттестация и т.д.) руководитель привлекал отдельного специалиста. В течение года количество сотрудников отдела УП увеличилось с 2 до 9. Но эффективность ее работы постоянно снижалась. Это было вызвано тем, что каждый из сотрудников работал «сам по себе», информация и технология работы не сводились воедино. К тому же ряд задач имел «разовый» характер и не требовал привлечения специалистов на постоянную работу.

Таким образом, затратив практически впустую достаточное количество времени и денег, руководитель снова был вынужден решать проблему реорганизации работы отдела УП.

Этого можно было избежать, если бы изначально была проведена оценка ситуации, составлен план развития отдела УП и был назначен ее руководитель.

«Продвинутый» тип отдела УП представляет собой тип, в котором закреплены все основные функции работы с персоналом, но только назревает переход к стратегическому, системному подходу к работе с персоналом.

Последний, четвертый тип организации работы с персоналом -- «перспективный», нацелен на развитие персонала. Отличительная особенность данного типа -- ориентация деятельности кадрового отдела на перспективное формирование команды, системный подход к вопросам управления персоналом и стратегическое планирование работы с ним.

Статус кадрового отдела данного типа наиболее высок, так как осуществляется непосредственное влияние на текущую и перспективную деятельность предприятия. Руководитель отдела УП, как правило, принадлежит к высшему управленческому составу, является вице-президентом по персоналу или входит в совет директоров компании.

Есть несколько вариантов. Иногда действительно проще пригласить хорошего кадровика со стороны для реорганизации кадрового отдела. Иногда целесообразно создать параллельную структуру. Допустим, из старого кадрового отдела делается инспекция по кадрам, а параллельно создается уже полнокровный отдел персонала, который включает в себя тренеров, аналитиков, стратегов.

Бывает также эффективна работа с «внешними» консультантами, предшествующая реорганизации кадрового отдела. Она дает руководителю, осознавшему необходимость преобразований, объективную и объемную информацию для принятия решений, новые идеи и технологии. В любом случае рекомендуется провести предварительный анализ, чтобы сделать процесс реорганизации менее болезненным и для самой компании, и для ее сотрудников. [23, 206]

Опыт показывает, что в настоящее время в состав отдела управления персоналом многих российских организации входят следующие подразделения: отдел кадров, отдел обучения, отдел оценки персонала и оплаты труда, отдел социальной защиты и другие отделы социальной инфраструктуры, отдел охраны труда и техники безопасности, лаборатория социологии, отдел охраны окружающей среды, юридический отдел, отдел организации труда, производства и управления, отдел научно-технической информации.

Рассмотрим цели и функции основных подразделений отдела управления персоналом.

Цель отдела кадров: сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наем кадров.

Функции отдела кадров: обеспечение кадрами производственной программы (наем, расстановка, увольнение); кадровое делопроизводство; анализ текучести кадров и дисциплины труда; учет военнообязанных; подготовка кадровых приказов.

Цель отдела обучения: обучение руководителей, специалистов, рабочих.

Функции отдела обучения:

- обучение руководителей, специалистов, рабочих основам рыночной экономики по отдельным программам;

- повышение квалификации руководителей и специалистов через обучение в высших и средних учебных заведениях;

- организация и учебно-методическое руководство производственно-экономическим обучением рабочих через подготовку и переподготовку;

- изучение и обобщение опыта работы лучших рабочих;

- организация производственной практики студентов и учащихся.

Цель отдела оценки персонала и оплаты труда: объективно оценить результаты деятельности каждого работника для поддержания эффективной мотивации его труда.

Функции отдела оценки персонала и оплаты труда:

- совершенствование организационных структур управления;

- организация работы по составлению должностных инструкций персонала;

- разработка штатного расписания и изменений к нему на основе утвержденной структуры, согласование штатных расписаний структурных подразделений;

- систематическое отслеживание численности по структурным подразделениям;

- внедрение современной системы оплаты труда, ориентированной на конечный результат;

- разработка и совершенствование системы оценки труда персонала;

- формирование и внедрение системы премирования как фактора мотивации труда;

- внедрение контрактной формы найма персонала;

- формирование коллективного договора и организации контроля за ходом его выполнения;

- контроль за соблюдением ТК РФ в части нормирования и оплаты труда, правил внутреннего распорядка;

- организация работы по аттестации рабочих мест; разработка графиков работы организации (одно-двух и трехсменный режим) и согласование графиков работы структурных подразделений;

- анализ технико-экономических показателей структурных подразделений по труду;

- составление статистической отчетности по трудовым показателям.

Цель отдела охраны труда и техники безопасности: обеспечение безопасности и здоровых условий труда на каждом рабочем месте.

Функции отдела охраны труда и техники безопасности:

- организация и координация работы по охране труда организации;

- контроль за соблюдением законодательных и иных нормативно-правовых актов по охране труда работников;

- совершенствование профилактической работы по предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний и улучшение условий труда;

- консультирование работодателей и работников по вопросам охраны труда;

- проведение анализа производственного травматизма и профессиональных заболеваний;

- согласование разрабатываемой в организации проектной документации в части соблюдения в ней требований по охране труда;

- анализ и обобщение предложений по расходованию средств фонда охраны труда;

- составление отчетности по охране труда.

Численность сотрудников отдела по управлению персоналом зависит от множества факторов: размера организации, вида её деятельности, специфики стоящих перед ней задач, традиций, финансового состояния, стадии развития.

Многочисленные попытки вычислить «оптимальное соотношение» между общей численностью сотрудников компании и величиной отдела по управлению персоналом до сих пор не увенчались успехом. Различные исследования дают весьма разноречивые результаты о том, на сколько сотрудников организации приходится один специалист по персоналу, эта цифра колеблется от 30 до 2000. В то же время прослеживается тенденция: число сотрудников организации на одного работника отдела управления персоналом увеличивается по мере её развития и совершенствования. [11, 675] персонал управление кадровый работник

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет

сформировать главные цели системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, (то есть правила) и методы, разработанные наукой и апробированные практикой. [19, 336]

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Новые отделы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных отделов - отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда техники безопасности и др. Задачи новых отделов заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации.

В настоящее время выделяется четыре основных типа организации работы с персоналом, наиболее распространенных в российских и иностранных компаниях -- «традиционный», «переходный», «продвинутый» и «перспективный». Основное их различие, помимо структуры, функций и статуса на фирме, заключается в способности решать стоящие перед фирмой проблемы и гибко реагировать на возникновение новых проблем.

Каждый из этих типов имеет свои плюсы и минусы, поэтому нельзя сказать, что один тип «хороший», а другой -- «плохой». Все зависит от того, какие кадровые и управленческие задачи должна решать служба управления персоналом. А это в свою очередь определяется размером компании, темпами ее развития, ситуацией на рынке, выбранной стратегической линией.

1.2 Классификация персонала по категориям