Вывод:

Основными направлениями мероприятий по удержанию своей прибыльности и сохранению конкурентоспособности в долгосрочной перспективе являются:

1.Постоянное наблюдение за изменением требований потребителей к продукту и поддержание .качества продукции на конкурентоспособном уровне.

2.Привлечение инвесторов и денежных средств для строительства новых объектов.

3.Предложение различных скидок покупателям и более гибкая работа с ипотеками.

4.Поиск более дешёвых аналогов строительных материалов при этом не уступающих по качеству.

SWOT-анализ -- метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории:Strengths (сильные стороны),Weaknesses (слабые стороны),Opportunities (возможности),Threats (угрозы). Оценка сильных и слабых сторон компании отражена в таблице 12.

Таблица 12

Определение сильных и слабых стороны компании

№	Ключевые факторы успеха на рынке	Характеристика
1	Соотношение цена качество	S
2	Маркетинговые мероприятия	S
3	Сдача объекта точно в срок	S
4	Средняя площадь квартиры	S
№	Ключевые факторы успеха на рынке	Характеристика
5	Цена за м/2	S
6	Работа с банковскими организациями	W
7	Опыт работы на рынке	W
8	Доля рынка	W
9	Цена квартиры	W
10	Средний срок строительства	W

Примечание: характеристика: S - сильная сторона, W - слабая сторона.

Оценка возможностей и угроз компании отражена в таблице 13.

Таблица 13

Определение возможностей и угроз компании

№	Ключевые возможности рынка	Характеристика
1	Изменение привычек потребителей	O
2	Наличие построек социального значения в новых жилых кварталах	O
3	Изменение социальной мобильности населения	O
4	Развитие и совершенствование устройств мобильной связи и интернета	O
5	Изменение законов, влияющих на отрасль	O
6	Регулирование отрасли со стороны государства	T
7	Изменение курсов валют	T
8	Снижение уровня доходов населения	T
9	Уровень инфляции	T
10	Уровень безработицы в стране	T

Примечание: О - возможность, «-» - в настоящее время предпосылок изменения фактора не существует, Т - угроза.

Оценка влияния факторов SWOT-анализа отражена в таблице 14.

Таблица 14

Оценка влияния факторов SWOT-анализа

№	S	Оценка	№	W	Оценка
1	Равновесие соотношения цена качество	3	1	Не самая гибкая работа с банковскими организациями	2
2	Различные маркетинговые мероприятия	2	2	Не высокий опыт работы на рынке	1
3	Сдача объекта точно в срок	2	3	Не наибольшая доля рынка	2
4	Наибольшая средняя площадь квартиры	2	4	Наибольшая цена квартиры	3
5	Наименьшая цена за м/2	3	5	Средний срок строительства	2
№	O	Оценка	№	T	Оценка
1	Изменение привычек потребителей	2	1	Регулирование отрасли со стороны государства	1
2	Наличие построек социального значения в новых жилых кварталах	2	2	Изменение курсов валют	3
3	Изменение социальной мобильности населения	2	3	Снижение уровня доходов населения	3
4	Развитие и совершенствование устройств мобильной связи и интернета	2	4	Уровень инфляции	2
5	Изменение законов, влияющих на отрасль	2	5	Уровень безработицы в стране	2

Примечание: оценка влияния производится по шкале: 1 - влияние фактора мало, любое изменение фактора практически не влияет на деятельность компании, 2 - только значимое изменение фактора влияют на продажи и прибыль компании, 3 - влияние фактора высоко, любые колебания вызывают значимые изменения в продажах и прибыли компании.

Таблица 15

Оценка взаимодействия факторов SWOT-анализа к примеру

Проблемное поле	S	W
	S1	S2	S3	S4	S5	W1	W2	W3	W4	W5
	3	2	2	2	3	2	1	2	3	2
O	O1	2	6	4	4	4	6	4	2	4	6	4
	O2	2	6	4	4	4	6	4	2	4	6	4
	O3	2	6	4	4	4	6	4	2	4	6	4
	O4	2	6	4	4	4	6	4	2	4	6	4
	O5	2	6	4	4	4	6	4	2	4	6	4
T	T1	1	3	2	2	2	3	2	1	2	3	2
	T2	3	9	6	6	6	9	6	3	6	9	6
	T3	3	9	6	6	6	9	6	3	6	9	6
	T4	2	6	4	4	4	6	4	2	4	6	4
	T5	2	6	4	4	4	6	4	2	4	6	2

Примечание: оценка взаимодействия осуществляется по шкале: 1-3 - слабое взаимодействие, 4-6 - среднее взаимодействие, 7-9 - сильное взаимодействие.

Вывод:

Основными направлениями мероприятий по удержанию своей прибыльности и сохранению конкурентоспособности в долгосрочной перспективе являются:

1. Постоянное наблюдение за изменением требований потребителей к продукту и поддержание .качества продукции на конкурентоспособном уровне.

2. Привлечение инвесторов и денежных средств для строительства новых объектов.

3. Предложение различных скидок покупателям и более гибкая работа с ипотеками.

4. Предложение различных скидок покупателям и более гибкая работа с ипотеками.

ГЛАВА 2. ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Определение направлений совершенствования деятельности организации

Ключевой фактор успеха (КФУ) имеет такое научное определение - это ограниченное количество сфер деятельности, достижение основательных результатов, гарантирующих успех человеку, компании или подразделению в конкурентной борьбе. Ключевые факторы успеха организации на рынке отражены в таблице 1.

Таблица 1

Ключевые факторы успеха организации на рынке

№	Фактор успеха организации на рынке	Период влияния
1	Финансы
1.1	Увеличение стоимости компании	Долгосрочный
1.2	Увеличение доходов компании	Долгосрочный
2	Производство
2.1	Увеличение объемов производства продукции	Долгосрочный
2.2	Повышение качества производимой продукции	Долгосрочный
3	Маркетинг
3.1	Сохранение и увеличение объемов продаж	Долгосрочный
3.2	Повышение положительного позиционирования компании и сохранение конкурентоспособности	Долгосрочный
3.3	Проведение успешной рекламной компании и Мониторинг деятельности конкурентов	Краткосрочный
4	Персонал
4.1	Тщательный подбор высококвалифицированного персонала компании	Долгосрочный
5	Управление
5.1	Повышение эффективности управления бизнес процессами в компании	Долгосрочный
5.2	Внедрение информационных технологий для оптимизации бизнес-процессов	Долгосрочный

Текущие и перспективные проблемы организации отражены в таблице 2.

Таблица 2

Текущие и перспективные проблемы организации

№	Проблема организации	Период влияния
1	Финансы
1.1	Не устойчивость темпов роста экономического потенциала компании	Долгосрочный
1.2	Высокий уровень финансового риска	Долгосрочный
2	Производство
2.1	Высокие издержки на производство	Долгосрочный
2.2	Низкое совершенствование производственной структуры предприятия	Долгосрочный
3	Маркетинг
3.1	Высокие затраты на рекламную компанию	Краткосрочный
3.2	Высокий риск проведения неудачной компании	Краткосрочный
4	Персонал
4.1	Низкая удовлетворенность компании в количестве высококвалифицированного персонала	Краткосрочный
4.2	Невысокие зарплаты отдельных подразделений	Краткосрочный
5	Управление
5.1	Низкое участие персонала в принятии важных управленческих решений	Долгосрочный

Ранее сформулированные стратегические цели организации отражены в таблице 3.

Таблица 3

Ранее сформулированные стратегические цели организации

№	Цель	Соответствие конкурентному положению организации
1	Финансы
1.1	Повысить инвестиционную привлекательность компании	Соответствует
1.2	Обеспечение устойчивых темпов роста экономического потенциала компании	Соответствует
1.3	Увеличение стоимости компании за счет эффективного управления ее ресурсами	Соответствует
2	Производство
2.1	Сохранить качество производимой продукции в соответствии со стандартами	Частично соответствует
2.2	Увеличить объемы производства на 5%	Соответствует
2.3	Совершенствование производственной инфраструктуры предприятия	Соответствует
3	Маркетинг
3.1	Сохранить уровень конкурентоспособности компании	Соответствует
3.2	Увеличить объем продаж	Соответствует
3.3	Сохранить положительное позиционирование компании	Частично соответствует
4	Персонал
4.1	Сохранить показатель производительности труда за счет повышения степени удовлетворенности персонала	Не соответствует
4.2	Совершенствовать систему управления человеческими ресурсами компании	Соответствует
4.3	Обеспечить удовлетворение потребности компании в персонале в необходимых объемах и требуемой квалификации	Соответствует
5	Управление
5.1	Обеспечить эффективное управление всеми бизнес-процессами в компании	Соответствует
5.2	Внедрить информационные технологии, направленные на автоматизацию бизнес-процессов	Соответствует
5.3	Повышение скорости обмена информацией и обратной связи компании	Соответствует

Вывод:

В таблице 3 видно, что не все ранее сформированные стратегические цели организации соответствуют текущей ситуации компании. Скорректированные цели отражены в таблице 4.

Таблица 4

Цели развития организации

№	Цель
1	Финансы
1.1	Повысить инвестиционную привлекательность компании
1.2	Обеспечение устойчивых темпов роста экономического потенциала компании
1.3	Увеличение стоимости компании за счет эффективного управления ее ресурсами
2	Производство
2.1	Сохранить и повысить качество производимой продукции в соответствии со стандартами
2.2	Увеличить объемы производства на 5%
2.3	Совершенствование производственной инфраструктуры предприятия
3	Маркетинг
3.1	Сохранить уровень конкурентоспособности компании
3.2	Увеличить объем продаж
3.3	Сохранить и увеличить положительное позиционирование компании
4	Персонал
№	Цель
4.1	Увеличение показателя производительности труда за счет повышения степени удовлетворенности персонала
4.2	Совершенствование системы управления человеческими ресурсами компании
4.3	Обеспечить удовлетворение потребности компании в персонале в необходимых объемах и требуемой квалификации
5	Управление
5.1	Обеспечить эффективное управление всеми бизнес-процессами в компании
5.2	Внедрить информационные технологии, направленные на автоматизацию бизнес-процессов
5.3	Повышение скорости обмена информацией и обратной связи компании

2.2 Разработка стратегических альтернатив развития организации

Матрица ADL - это многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организации. Модель была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литтл.

Таблица 5

ADL-матрица

	Уровень зрелости рынка
	Стадия зарождения	Стадия роста	Стадия зрелости	Стадия старения
Конкурентная позиция компании	Доминирующая (ведущая)	Агрессивный захват доли рынка	Удержание позиции и сохранение доли рынка	Удержание позиции и сохранение доли рынка	Удержание позиции и сохранение доли рынка
	Сильная	Агрессивный захват доли рынка	Удержание позиции и сохранение доли рынка	Удержание позиции и сохранение доли рынка	Удержание позиции и сохранение доли рынка
	Благоприятная (заметная)	Выжидание	Выжидание	Захват рыночных ниш и сильная дифференциация	Сокращение затрат и подготовка выхода с рынка
	Неустойчивая (прочная)	Выживание и сокращение доли	Захват рыночных ниш и сильная дифференциация	Захват рыночных ниш и сильная дифференциация / Выход с рынка	Сокращение затрат и подготовка выхода с рынка
	Слабая	Инвестировать и развивать конкретное преимущество / Выход с рынка	Инвестировать и развивать конкретное преимущество / Выход с рынка	Инвестировать и развивать конкретное преимущество / Выход с рынка	Выход с рынка, закрытие бизнеса с минимальными затратами

Примечание: «зеленый» - естественное развитие, «желтый» - избирательное развитие, «оранжевый» - жизнеспособное развитие, «красный» - выход.

Вывод:

Строительный рынок Санкт-Петербурга находиться на стадии зрелости, что обусловлено стабилизацией рынка, замедлением темпов роста, увеличением конкуренции за счет числа игроков, уровень цен в целом стабилизируется между конкурентами. Уровень насыщения на рынке достаточно высокий.

Конкурентная позиция компании ЛСР доминирующая, так как компания имеет стабильное положение на рынке. Компания растет вместе с рынком. Компания обладает высокой долей потребителей за счет конкурентных преимуществ. Компания имеет устойчивое конкурентное преимущество. Положение компании остается стабильным, независимо от того, какие действия предпринимают конкуренты.

В соответствии с ADL-матрицей компании подойдет стратегия удержания позиций и сохранения доли на рынке, в связи с этим целью по росту продаж будет удержание роста равное росту рынка, целью маркетинга будет сохранение конкурентного преимущества на существующем уровне, цель развития продукта заключается в инвестировании в него только в случае сокращения продаж.

Выбор стратегии по модели А. Томпсона и А. Стрикленда

Американские специалисты в области стратегического управления Томпсон и Стрикленд предложили матрицу выбора стратегии, в которой представлены наиболее предпочтительные стратегии в зависимости от двух параметров: динамики роста рынка и конкурентной позиции фирмы. Матрица предполагает оценку по параметрам роста рынка и конкурентной позиции. В зависимости от сочетания характеристик выделяют варианты стратегии , которые выбираются по интенсивности факторов.

Таблица 6

Матрица А. Томпсона и А. Стрикленда

	Слабая конкурентная позиция	Сильная конкурентная позиция
Быстрый рост рынка	II поле 1. Пересмотр стратегии концентрации в единственном бизнесе. 2. Горизонтальная интеграция или слияние. 3. Вертикальная интеграция (если это укрепит позицию). 4. Диверсификация. 5. Сокращение. 6. Ликвидация.	I поле 1. Продолжить концентрацию в единственном бизнесе. 2. Вертикальная интеграция (если это укрепит рыночную позицию). 3. Связанная диверсификация.
Медленный рост рынка	III поле 1. Пересмотр стратегии единственного бизнеса. 2. Слияние с конкурирующими фирмами. 3. Вертикальная интеграция (если это существенно укрепит позицию). 4. Диверсификация. 5. Сокращение (отсечение лишнего). 6. Ликвидация.	IV поле 1. Международная экспансия. 2. Связанная диверсификация. 3. Несвязанная диверсификация. 4. Вертикальная интеграция (если это укрепит позицию). 5. Продолжение концентрации в единственном бизнесе (увеличение доли рынка за счет слабых конкурентов).

Вывод:

На рынке Санкт-Петербурга наблюдается медленный рост так как стабилизируются цены и усиливается конкуренция игроков. В целом рынок находится на стадии зрелости.

Конкурентная позиция организации является доминирующей так как компании активно пользуется своими преимуществами перед конкурентами (гибкая работа с кредитованием, наименьшая цена, наличие большого количества офисов и эффективная рекламная кампания).

Стратегической альтернативой компании будет являться стратегия связанной диверсификации, так как компании будет легче создать новое направление деятельности которое связано со старым. Это повлечет более низкий риск возможных убытков. Также компании следует использовать стратегию несвязанной диверсификации так как новое направление деятельности компании может принести значительные доходы. Но это и содержит большой риск убытков. Оптимальным решением будет направить наибольшие усилия на стратегию связанной диверсификации и направить меньшие усилия на реализацию стратегии несвязанной диверсификации с целью возможного извлечения дохода.

Выбор стратегии по матрице McKinsey

Матрица МакКинси (McKinsey) была разработана для «Дженерал электрик». Матрица Мак-Кинси представляет собой усовершенствованную матрицу БКГ. В отличие от матрицы БКГ она использует иные факторы, а также позволяет позиционировать организацию на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции. Матрица Мак-Кинси имеет размерность 3х3 По осям Y и X определяются интегральные оценки привлекательности рынка (или отрасли рынка) и относительные конкурентные преимущества организации на рынке.

Таблица 7

Матрица McKinsey

	Стратегическое положение
	Низкое	Среднее	Хорошее
Привлекательность рынка	Высокая	Ограниченные инвестиции (укрепление стратегических позиций)	Инвестировать (расти)	Инвестировать (расти)
	Средняя	«Собрать урожай» (отказаться от этого бизнеса)	Ограниченные инвестиции (использовать Достигнутое положение и защищаться)	Инвестировать (расти)
	Низкая	«Собрать урожай» (отказаться от этого бизнеса)	«Собрать урожай» (отказаться от этого бизнеса)	Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение)

Примечание: «зеленый» - область агрессивного роста, «желтый» - область селективного роста, «оранжевый» - область деинвестирования, «красный» - область низкой активности.

Вывод:

Рынок недвижимости Санкт-Петербурга имеет среднюю привлекательность из за нестабильного положения курсов валют, необходимостью больших инвестиционных вложений и большим сроком окупаемости проекта.

Стратегическая позиция у организации высокая так как она имеет доминирующее положение на рынке и сохранит его в долгосрочной перспективе.

В соответствии с матрицей компании подойдет стратегия инвестирования (роста), так как для сохранения доминирующей позиции на рынке компании необходимо активно развиваться и инвестировать новые и уже освоенные виды деятельности (маркетинг, производство).

Выбор стратегии по модели Shell/DPM / матрице направленной политики

Модель Shell / DPM (Direct Policy Matrix - матрица направленной политики) предложена в 1975 г. в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса. Модель представляет собой двумерную таблицу. Стратегические решения зависят от того, что находится в центре внимания менеджмента: жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности компании.

Таблица 8

Модель Shell/DPM

	Конкурентоспособность организации
	Низкая (0-39 балла)	Средняя (40-79 баллов)	Высокая (80-100 баллов)
Перспективы сегмента	Высокая (80-100 баллов)	Удвоить объем производства или выход с рынка	Усиления конкурентных преимуществ	Лидерство на рынке
	Средняя (40-79 баллов)	Продолжать бизнес с осторожностью или сокращать бизнес	Продолжать бизнес с осторожностью	Рост
	Низкая (0-39 баллов)	Выход с рынка	Частично сокращать бизнес	Генерация денежной наличности

Примечание: «зеленый» - высокий потенциал сегмента, «желтый» - средний потенциал сегмента, «оранжевый» - низкий потенциал сегмента.

Вывод:

Рынок недвижимости Санкт-Петербурга имеет среднюю привлекательность из-за нестабильного положения курсов валют, необходимостью больших инвестиционных вложений и большим сроком окупаемости проекта.

Конкурентная позиция организации является доминирующей так как компании активно пользуется своими преимуществами перед конкурентами (гибкая работа с кредитованием, наименьшая цена, наличие большого количества офисов и эффективная рекламная кампания).

Стратегической альтернативой будет являться стратегия роста так как для сохранения доминирующей позиции на рынке компании необходимо активно развиваться для сохранения конкурентных преимуществ.

Выбор эталонной стратегии развития

Таблица 9

Выбор эталонной стратегии развития организации

№	Цель развития организации	Группы эталонных стратегий
		Концентр. рост	Интегр. рост	Диверсиф. рост	Сокращение
1	Повысить инвестиционную привлекательность компании	+	-	+	-
2	Обеспечение устойчивых темпов роста экономического потенциала компании	+	+	+	+
3	Сохранить и повысить качество производимой продукции в соответствии со стандартами	+	+	-	-
4	Увеличить объемы производства на 5%	+	+	+	+
5	Сохранить уровень конкурентоспособности компании	+	+	+	-
6	Увеличить объем продаж	+	+	+	-
7	Увеличение показателя производительности труда за счет повышения степени удовлетворенности персонала	+	+	+	-
8	Обеспечить удовлетворение потребности компании в персонале в необходимых объемах и требуемой квалификации	+	+	+	-
	Итого	8	7	7	2

Вывод:

Стратегической альтернативой была выбрана стратегия концентрированного роста так как данная стратегия предполагает повышение конкурентоспособности в рамках освоенного сегмента, что означает, что компания уже имеет большой опыт работы в освоенном сегменте и возможность ошибки наименьшая.

Таблица 10

Выбор стратегии из группы

№	Цель компании	Вид стратегии
		Стратегия усиления позиции на рынке	Стратегия развития рынка	Стратегия развития продукта
1	Повысить инвестиционную привлекательность компании	+	+	+
2	Обеспечение устойчивых темпов роста экономического потенциала компании	+	-	+
3	Сохранить и повысить качество производимой продукции в соответствии со стандартами	+	+	+
4	Увеличить объемы производства на 5%	+	+	+
5	Сохранить уровень конкурентоспособности компании	+	+	+
6	Увеличить объем продаж	+	+	+
7	Увеличение показателя производительности труда за счет повышения степени удовлетворенности персонала	+	-	+
8	Обеспечить удовлетворение потребности компании в персонале в необходимых объемах и требуемой квалификации	+	+	-
	Итого	8	6	7

Вывод:

По итогам таблицы 10 стратегией была выбрана стратегия усиления позиции на рынке. Компания занимает доминирующее положение на рынке и для сохранения данной позиции необходимо проводить рекламные компании, проводить мониторинг действий конкурентов и потребностей потребителей, искать новые сферы использования товара, а также предлагать различные бонусы новым и уже имеющимся потребителям.

2.3 Выбор стратегии

Таблица 11

Выбор основной стратегии развития организации

№	Возможность достижения целей развития организации	Стратегические альтернативы
		Удержание позиции и сохранение доли рынка	Связанной диверсификации	Инвестировать (расти)	Рост	Усиление позиции на рынке
1	Повысить инвестиционную привлекательность компании	+	+	-	-	+
2	Обеспечение устойчивых темпов роста экономического потенциала компании	-	-	-	+	+
3	Сохранить и повысить качество производимой продукции в соответствии со стандартами	+	+	+	+	+
4	Увеличить объемы производства на 5%	-	+	+	+	+
5	Сохранить уровень конкурентоспособности компании	+	+	+	+	+
6	Увеличить объем продаж	+	+	+	+	+
7	Увеличение показателя производительности труда за счет повышения степени удовлетворенности персонала	+	-	+	+	+
8	Обеспечить удовлетворение потребности компании в персонале в необходимых объемах и требуемой квалификации	+	-	+	+	+
	Итого	6	5	6	7	8

Вывод:

Стратегией развития организации выбрана стратегия усиления позиции на рынке. Действия компании будут направлены на завоевание новых и расширение старых позиций на имеющемся рынке сбыта. Этого можно достигнуть благодаря увеличению количества рекламы и ее разнообразию, проведению всевозможных привлекательных акций для потребителя. Иными словами, нужно переманить покупателя у конкурентов, используя все методы, в том числе и самые жесткие, которые есть в конкурентной борьбе.

Таблица 12

Формирование стратегических направлений деятельности организации

№	Направление	Влияние	Период
Стратегия усиления позиций на рынке
1	Привлечение новых потребителей	Увеличение прибыли и сокращение рынка конкурентов	Д
2	Проведение рекламной кампании для стимулирования продаж	Увеличение объемов продаж	К
3	Повысить надежность компании перед потребителями	Повышение лояльности потребителей	К
4	Увеличение каналов сбыта продукции	Расширение рынка сбыта продукции	Д
5	Мониторинг деятельности конкурентов	Снижение риска воздействия со стороны конкурентов и потери потребителей	К

Примечание: «Д» - долгосрочная перспектива, «К» - краткосрочная перспектива.

финансовый конкурентоспособность стратегия маркетинговый

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПЛАНА РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

3.1 План маркетинга

1. Цель: сохранить уровень конкурентоспособности компании.

Ш Задачи: усиление позиций и анализ существующего рынка.

2. Цель: увеличить объем продаж.

Ш Задачи: совершенствование существующего товара и разработка и проведение рекламных мероприятий.

3. Цель: сохранить и увеличить положительное позиционирование компании.

Ш Задачи: повышение лояльности потребителей и обновление позиционирования компании.

Мероприятия:

1. Для цели 1: поиск новых сфер использования товара, мониторинг деятельности конкурентов.

2. Для цели 2: стимулирование сбыта продукции, проведение рекламной кампании подчеркивающей качество и свойства товара.

3. Для цели 3: изучение потребностей потребителя на рынке, обновление имиджа компании.

Показателями эффективности и результативности мероприятий будут являться:

· Доля рынка;

· Объем продаж товара;

· Лояльность потребителей;

Ответственным лицом за выполнение поставленных мероприятий является коммерческий директор. Сроки контроля выполнения - 20 месяцев.

Таблица 2

План маркетинга на 2018 - 2022 годы

№	Мероприятие	Корректирующие мероприятия	Срок выполнения	Требуемый бюджет	Исполнитель
1	Поиск новых сфер использования товара	Не чаще 1 раза в год	2 месяца	200 тыс. руб.	Коммерческий директор
2	Мониторинг деятельности конкурентов	Не чаще 1 раза в год	1 месяц каждый год	300 тыс. руб.	Коммерческий директор
3	Стимулирование сбыта	Не чаще 1 раза в год	2 месяца	200 тыс. руб.	Коммерческий директор силами
4	Проведение рекламной кампании	Не чаще 1 раза в год	1 месяц каждый год	1 млн.руб.	Сторонняя организация
5	Изучение потребностей потребителя	Не чаще 1 раза в год	1 месяц каждый год	300 тыс. руб.	Коммерческий директор
6	Обновление имиджа компании	Не чаще 1 раза в три года	1 месяц	400 тыс. руб.	Сторонняя организация
	Итого		20 месяцев	2,4 млн.руб.

3.2 Производственный план

Для поддержания рентабельности предприятия за период 2018-2022 года необходимо реализовать 5 объектов, что составит полученную выручку равной 461735 тыс. руб.

1. Цель: сохранить и повысить качество производимой продукции в соответствии со стандартами.

Ш Задачи: повышение качества продукции, совершенствование производства.

2. Цель: увеличить объемы производства на 5 %.

Ш Задачи: увеличение объемов производства, расширение производственной базы.

3. Цель: совершенствование производственной инфраструктуры предприятия.

Ш Задачи: повышение качества снабжения материальными ресурсами , модернизация автотранспорта.

Мероприятия:

1. Для цели 1: совершенствование контроля качества продукции, совершенствование производственных процессов.

2. Для цели 2: совершенствование производственных процессов, закупка дополнительного современного оборудования.

3. Для цели 3: поиск новых поставщиков и обновление автопарка.

Показателями эффективности и результативности мероприятий будут являться:

· Улучшенное качество производимой продукции;

· Увеличение объемов производства;

· Улучшение производственной инфраструктуры.

Ответственными лицами за выполнение поставленных мероприятий являются директор по производству и директор по закупкам. Срок контроля выполнения - 11 месяцев.

Таблица 3

План производства на 2018 - 2022 годы

№	Мероприятие	Срок выполнения	Корректирующие действия	Требуемый бюджет	Исполнитель
1	Совершенствование контроля качества	3 месяца	Не чаще 1 раза в два года	200 тыс. руб.	Директор по производству
2	Совершенствование производственных процессов	3 месяца	Не чаще 1 раза в два года	300 тыс. руб.	Директор по производству
3	Закупка оборудования	1 месяц	Не чаще 1 раза в три года	600 тыс. руб.	Директор по закупкам
4	Поиск новых поставщиков	2 месяца	Не чаще 1 раза в три года	200 тыс. руб.	Директор по закупкам
5	Обновление автопарка	2 месяца	Не чаще 1 раза в четыре года	2 млн.руб.	Директор по производству
	Итого	11 месяцев		4 млн.руб.

3.3 План управления человеческими ресурсами

1. Цель: увеличение показателя производительности труда за счет повышения степени удовлетворенности персонала.

Ш Задачи: увеличить производительность труда и повысить степень удовлетворенности персонала.

2. Цель: совершенствование системы управления человеческими ресурсами компании.

Ш Задачи: наиболее эффективное использование труда персонала и повышение заинтересованности в работе.

3. Цель: обеспечить удовлетворение потребности компании в персонале в необходимых объемах и требуемой квалификации.

Ш Задачи: обеспечение компании квалифицированным персоналом и подготовка кадров.

Мероприятия:

1. Для цели 1: внедрение системы мотивации, улучшение условий труда.

2. Для цели 2: контроль и поддержание трудовой дисциплины, поддержание доброжелательной атмосферы.

3. Для цели 3: поиск нового персонала, подготовка и переподготовка кадров.

Показателями эффективности и результативности мероприятий будут являться:

· Увеличение показателя результативности труда;

· Улучшенная система управления человеческими ресурсами;

· Удовлетворенность компании в высококвалифицированном персонале;

Ответственными лицами за выполнение поставленных мероприятий являются директор по производству и директор по закупкам. Срок контроля выполнения - 17 месяцев.

Таблица 4

План управления персоналом на 2018 - 2022 годы

№	Мероприятие	Срок выполнения	Корректирующие действия	Требуемый бюджет	Исполнитель
1	Внедрение системы мотивации	1 месяц	Не чаще 1 раза в три года	100 тыс. руб.	Директор отдела кадров
2	Улучшение условий труда	2 месяца	1 раз в год	200 тыс. руб.	Директор отдела кадров
3	Контроль и поддержание трудовой дисциплины	1 месяц ежегодно	1 раз в два года	200 тыс. руб.	Директор отдела кадров
4	Поддержание атмосферы	2 месяца	Не требуются	150 тыс. руб.	Сторонняя организация
5	Поиск нового персонала	2 месяца	1 раз в год	200 тыс. руб.	Директор отдела кадров
6	Подготовка кадров	1 месяц ежегодно	1 раз в год	350 тыс. руб.	Директор отдела кадров
	Итого	17 месяцев		1,2 млн.руб.

3.4 Финансовый план и оценка эффективности проекта

В нашем случае источником финансирования будут выступать только собственные средства организации. За период 2018-2022 года должны быть осуществлены все маркетинговые, производственные и управленческие мероприятия.

Таблица 5

План финансирования реализации стратегии

№	Наименование	Продолжительность, дни	Период	Сумма, тыс. руб.
1	Поиск новых сфер использования товара	62	2018 год	200
2	Мониторинг деятельности конкурентов	155	2018-2022 год	300
3	Стимулирование сбыта	62	2019 год	200
4	Проведение рекламной кампании	155	2018-2022 год	1000
5	Изучение потребностей потребителя	155	2018-2022 год	300
6	Обновление имиджа компании	31	2020 год	400
7	Совершенствование контроля качества	93	2018 год	200
8	Совершенствование производственных процессов	93	2020 год	300
9	Закупка оборудования	31	2020 год	600
10	Поиск новых поставщиков	62	2018 год	200
11	Обновление автопарка	62	2021 год	2000
12	Внедрение системы мотивации	31	2018 год	100
13	Улучшение условий труда	62	2019 год	200
14	Контроль и поддержание трудовой дисциплины	155	2018-2022 год	200
15	Поддержание атмосферы	62	2018-2022 год	150
16	Поиск нового персонала	62	2019 год	200
17	Подготовка кадров	155	2018-2022 год	350
<...

Подобные документы

• Разработка стратегии развития предприятия на примере "X5 retail group"

  Анализ внутренней и внешней среды организации: PEST-анализ и анализ среды непосредственного окружения. Организация управления, ассортимент и сбытовая политика, производственная деятельность компании. Оценка кадрового потенциала, организационной культуры.
  
  курсовая работа [245,4 K], добавлен 21.04.2015
  

• Разработка стратегии развития предприятия "Danone"

  Анализ внешней среды организации, ее ближнего и дальнего окружения. Организационная структура компании и описание организационной культуры. Анализ ассортимента и сбытовой политики фирмы. Описание кадровой политики фирмы. Выбор и реализация стратегии.
  
  курсовая работа [185,2 K], добавлен 31.01.2014
  

• Разработка стратегии развития предприятия (на примере организации ООО "Мегаполис" ресторан "Нихао")

  Анализ внешней среды и построение сценариев развития организации. Оценка кадрового потенциала, ассортимента и сбытовой политики ООО "Мегаполис", его организационная культура. Разработка, выбор альтернатив и реализации стратегии развития организации.
  
  курсовая работа [1,6 M], добавлен 16.06.2015
  

• Формулирование стратегии организации

  Характеристика формы собственности организации и ее организационной структуры. Формулирование миссии, целей и задач для организации. Анализ внешней и внутренней среды организации, сильных и слабых сторон ее деятельности. Оценка рисков организации.
  
  курсовая работа [325,6 K], добавлен 20.10.2015
  

• Разработка стратегии фирмы

  Характеристика организации. Сущность, функции стратегического планирования. Формулирование миссии, цели организации. Формирование благоприятного имиджа компании. Анализ внешней и внутренней среды организации. Разработка и выбор стратегии развития фирмы.
  
  курсовая работа [526,5 K], добавлен 02.12.2010
  

• Разработка конкурентной стратегии деятельности предприятия (на примере ООО "Контур Терм")

  Анализ хозяйственной и маркетинговой деятельности предприятия, его финансового состояния, внешней и внутренней среды, конкурентоспособности. Выбор и обоснование конкурентной стратегии. Разработка мероприятий по ее реализации и их экономическая оценка.
  
  дипломная работа [2,5 M], добавлен 18.12.2013
  

• Разработка стратегии низких издержек на примере гостиницы "Визит"

  Необходимость и этапы стратегического управления. Анализ внешней и внутренней среды, финансовой устойчивости, конкурентоспособности гостиницы. Определение основных элементов ее развития. Разработка и выбор стратегии организации и оценка ее эффективности.
  
  курсовая работа [486,2 K], добавлен 22.01.2014
  

• Разработка стратегического плана организации (на примере организации ООО "Шелк")

  Сущность стратегии. Планирование и успех организации. Характеристика ООО "Шелк", анализ внутренней и внешней среды организации. Разработка стратегического плана предприятия, SWOT-анализ. Выделение ключевых пространств, определение долгосрочных целей.
  
  дипломная работа [995,2 K], добавлен 19.09.2011
  

• Управление конкурентоспособностью организации на примере ИП Дроздовcкий С.М.

  Понятие и типы конкуренции. Формирование конкурентных преимуществ предприятия. Анализ финансовых результатов и конкурентоспособности организации. Разработка конкурентной стратегии, маркетинговых мероприятий, рекомендаций по расширению ассортимента.
  
  курсовая работа [437,6 K], добавлен 24.03.2015
  

• Рассмотрение внутренней среды организации на примере ресторана "Dolce Vita"

  Анализ конкурентоспособности предприятия питания на примере ресторана итальянской кухни "Dolce Vita". Описание особенностей организационной структуры и организационной культуры предприятия. Разработка мероприятий по совершенствованию стратегии развития.
  
  курсовая работа [2,2 M], добавлен 17.01.2015
  

• Разработка стратегии развития организации на примере Ульяновского районного потребительского общества

  Понятие стратегии организации. Виды стратегии, их характеристика и обоснование выбора. Профиль внутренней и внешней среды. Анализ анкет для потребителей и поставщиков. Цепочка создания стоимости. Анализ хозяйственной деятельности Ульяновского Райпо.
  
  курсовая работа [378,6 K], добавлен 21.09.2011
  

• Разработка стратегии развития организации

  Общая характеристика организации, стратегический анализ ее внешней и внутренней среды, оценка места на рынке и основных конкурентов. Формирование миссии и целей деятельности. Анализ альтернатив и выбор стратегии развития, оценка ее эффективности.
  
  курсовая работа [44,1 K], добавлен 23.04.2014
  

• Выбор стратегии развития ООО "Мишель-алко"

  Проблема конкурентоспособности и обеспечения непрерывности развития. Принципы разработки стратегии организации. Анализ внешней и внутренней среды. Разработка маркетинговой стратегии на предприятии. Конкурентный анализ отрасли, рынка и инфраструктуры.
  
  курсовая работа [95,2 K], добавлен 23.06.2011
  

• Разработка конкурентной стратегии организации на примере компании ООО "Аркон Авто"

  Понятие конкурентной стратегии организации и факторы, влияющие на ее формирование, направления анализа, принципы реализации. Характеристика экономической и управленческой деятельности на предприятии, анализ среды, разработка стратегии конкуренции.
  
  дипломная работа [212,2 K], добавлен 13.10.2014
  

• Улучшение системы стратегического менеджмента предприятия ОАО "Профи"

  Характеристика предприятия и его продукция. Анализ состояния внешней среды. Анализ внутренней среды организации. Оценка стратегической ситуации и стратегии развития. Разработка бизнес-плана по реализации стратегии. Производственный и организационный план.
  
  курсовая работа [95,8 K], добавлен 25.07.2011
  

• Стратегический анализ внешней и внутренней среды

  Влияние внешней и внутренней среды ООО "Кологривский леспромхоз-1" на выбор стратегии развития этой организации. Методология оценки внешней и внутренней среды. Процесс применения инструментов системного анализа для выбора стратегии развития организации.
  
  курсовая работа [41,2 K], добавлен 31.05.2010
  

• Разработка функциональных стратегий организации на примере ОАО "КЗПТО"

  Анализ внутренней среды организации. Анализ влияния факторов внешней среды организации. Миссия и основные цели организации. Анализ сильных и слабых сторон. Функциональные стратегии организации. Ассортимент выпускаемой продукции и оказываемых услуг.
  
  курсовая работа [40,7 K], добавлен 19.02.2011
  

• Разработка стратегии внешнеэкономической деятельности на примере ООО "Нестле Фуд"

  Понятие, сущность и виды стратегии ВЭД. Внешнеэкономическая деятельность организации и ее направления. Этапы процесса выхода компании на международный рынок. Анализ внешней и внутренней среды. Определение стратегии предприятия по матрице М. Портера.
  
  курсовая работа [564,5 K], добавлен 11.12.2014
  

• Разработка стратегии организации

  Понятие стратегии, формулирование и выбор альтернатив, правила и процедура разработки, выстраивание стратегической пирамиды. Выявление сильных и слабых сторон стратегии, анализ внешней и внутренней среды организации и оценка экономической эффективности.
  
  дипломная работа [237,9 K], добавлен 03.08.2009
  

• Разработка стратегии развития предприятия

  Характеристика организации как объекта управления. Анализ внешней среды. Анализ внутренней среды. Миссия и ключевые цели организации. Swot-анализ. Анализ стратегических альтернатив. Определение стратегии предприятия.
  
  курсовая работа [66,3 K], добавлен 14.08.2003
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам