Управление человеческими ресурсами в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

ФЕДЕРЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Экономический факультет

Кафедра экономики труда и основ управления

Курсовая работа

Управление человеческими ресурсами в организации

Воронеж 2015



Введение

На протяжении всего существования науки менеджмента сущность и методы управления постоянно менялись. Такие факторы как, пересмотренные взгляды и подходы теоретиков и практиков менеджмента, совершенствование информационных и управленческих технологий, всесторонняя переоценка индивидуальных и общественных ценностей, повлияли на изменение методов управления сотрудниками в XXI веке.

Сегодня организация уделяет большое внимание искусству управления людьми, так как эффективное использование технологий и методов управления гарантирует стабильность существования любого предприятия. Важнейшая задача, стоящая перед менеджером - приобретение знаний и навыков в области управления человеческими ресурсами, и умение направлять личные интересы сотрудников на реализацию целей и задач компании.

Изменения экономической и политической систем в мире могут как положительно, так и отрицательно повлиять на работу и существование каждой организации. Управление человеческими ресурсами в такой ситуации приобретает особую значимость: оно поможет адаптироваться персоналу к постоянно меняющимся внешним условиям, и укажет роль сотрудника в построении системы управления в организации. Следовательно, можно с уверенностью сказать, что проблема управления человеческими ресурсами, а также способов совершенствования его механизма является актуальной на сегодняшний день. В связи с этим создаются новые модели развития и использования человеческих ресурсов. К основным чертам относится ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, непрерывность процесса саморазвития и повышения квалификации, гибкость организации труда, делегирование ответственности сверху вниз, партнерские отношения между участниками производства.

Целью работы является - изучение теоретико-методологических и практических аспектов управления человеческими ресурсами.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

-исследовать эволюцию методов и принципов управления человеческими ресурсами;

-определить понятие и сущность управления человеческими ресурсами;

-изучить методы управления человеческими ресурсами;

-рассмотреть методы построения систем управления человеческими ресурсами;

-проанализировать международную и отечественную практику управления человеческими ресурсами в современных условиях.

Объект исследования - система управления человеческими ресурсами в организации.

Предмет исследования - комплекс отношений, складывающиеся между работником и руководителем, в рамках системы управления человеческими ресурсами.

При написании данной работы были использованы такие методы исследования, как анализ литературных источников, логический анализ, сопоставление различных данных, методы сравнения и анализа этапов исторического развития.

Структура курсовой работы состоит из введения, трёх разделов, заключения и списка использованных источников. Первый раздел содержит теоретические основы управления человеческими ресурсами. Второй раздел посвящен методологии управления человеческими ресурсами. В третьем разделе рассмотрен зарубежный и отечественный опыт управления человеческими ресурсами.



1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами в организации

1.1 Эволюция концепции управления человеческими ресурсами

Суть управления человеческими ресурсами легче понять, проследив эволюцию взглядов на человека в организации, на принципы, функции и методы работы с ним.

Концепции управления людьми отображают поиски прогрессивных способов создания систем, в которых наиболее эффективно проходит процесс достижения целей организации через реализацию творческого и производительного потенциала. Человеческие ресурсы нуждаются в признании экономической полезности и социальной ценности в организации, и кроме того, подобно другим видам экономических ресурсов, в освоении, развитии и инвестиционных вложениях.

Развитие теории и практики управления людьми в организациях происходила на протяжении двадцатого - двадцать первого века, и прошла путь от работы с кадрами до управления человеческими ресурсами. Можно выделить три основных этапа, смена которых обусловлена существенными изменениями в экономической, социальной и технологической сферах.

Таблица 1. Эволюция концепций управления

Годы	Концепции	Рассмотрение работника как	Отличительные черты управления
20-40-е гг. XX в.	Управление кадрами.	Носитель трудовой функции, рабочей силы, преобладает низкий уровень квалификации.	Поддержание дисциплины труда. Наем и увольнение работника, выдача заработной платы.
50-70-е гг.	Управление персоналом.	Ключевой стратегический ресурс организации. Управление ориентируется на производство и человека. Появляется потребность в высоко квалификационных работниках, в знаниях и умениях.	Повышение квалификации, подготовка работника. Социальная и психологическая помощь.
80 гг. -XXIв.	Управление человеческими ресурсами.	Ключевой стратегический ресурс организации. Главным качеством работника является интеллект.	Стратегическое развитие человеческих ресурсов.

С помощью Таблицы 1 можно проследить смену трех концепций кадрового менеджмента. Концепция взглядов на принципы и методы управления формировались параллельно с развитием представлений общества о ценностях и потребностях людей. Это обусловлено социальными, техническими и экономическими изменениями в общественной среде.

Учитывая эволюцию общества, подробно рассмотрим наиболее значимые этапы развития подходов к управлению человеческими ресурсами.

В 20-е гг. XX века начинает зарождаться классическая школа управления. Представителями этой школы являлись такие учёные как Ф. Тейлор, А. Файоль, М. Вебер Г. Эмерсон и т.д. Период технократического менеджмента характеризуется введением рациональных операций управления кадрами, усилением контроля, равная система оплаты труда. Человек рассматривается как предмет труда, а не как личность.

Большую роль в развитие теории управления внёс А. Файоль. Он стремился обосновать востребованность науки управления людьми. Учёный определил управление как процесс выполнения функций планирования, организации, руководства, координации и контроля.

Ещё одним представителем административной школы является М. Вебер. Опираясь на потребность того времени, он разработал концепцию бюрократии, в которой выразил принципы управления государственными предприятиями. Вебер акцентировал своё внимание на порядке, рациональности, унификации правил и стандартизации процедур. Но при этом не рассматривал человеческий фактор в организации.

В 30-х гг. ХХ в. возникала школа человеческих отношений, ориентирующаяся на самого человека. Основными представителями этой школы были Элтон Мейо и Мери Фоллет.

Основоположником школы экономической психологии стал Элтон Мэйо. Он известен проведением Хоторонского эксперимента, благодаря которому обнаружилось зависимость производительности труда от мотивации работника и заинтересованности им работодателем.

Мейо открыл новое направление в теории управления персоналом. Его исследования показали, что к росту производительности труда ведет не только хорошая оплата труда и четкая организация труда, но и замена индивидуального стимулирования на коллективное.

Еще один представитель школы человеческих отношений Мери Паркер Фоллет. Она первая рассматривала менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Ею были рассмотрены стили управления и исследована теория лидерства.

Исследования школы человеческих отношений оказало воздействие на повышение внимания к социальным потребностям сотрудника и роли неформальных отношений.

В 30-ые года начинает зарождаться концепция управления персоналом. Управление персоналом является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным инструментом ее экономического успеха. Если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технической среды, внедрению прогрессивных технологий, модификации организационных структур, то сегодня признается, что сущность и эффективность бизнеса определяют люди.

С конца 50-х гг. до 70-х гг. складывается теория поведенческих наук, характеризованная масштабной перестройкой организации и управления работниками. Основные концепции этого периода: усложнение механизма мотивации, повышение квалификации, повышение роли корпоративной культуры. Человек начинает рассматриваться не просто как исполнитель трудовой функции, а как элемент организации, субъект трудовых отношений.

Основной концепцией этого периода стало развитие и повышение эффективности работы отдельного работника. Основные представители были Ф. Герцберг и Д. Мак-Грегор.

Ф. Герцберг, представитель концепции человеческих отношений, определил связь условий работы и отношение работника к ней. Он выделил две группы факторов:

-мотивирующие (признание, рост по карьерной лестнице, личностный успех).

-поддерживающие (условия труда, заработная плата)

Д. Мак-Грегор сформулировал теорию «X» и «Y». В соответствие теорией «X» средний человек предпочитает, что бы им управляли, он не желает брать на себя ответственность, обладает не высокими амбициями и белее всего ценит безопасность. Теория «Y» утверждает, что человек не нуждается в контроле, он принимает на себя ответственность и готов исполнять дополнительные обязательности. По этой теории, управление рассматривается как реализация интересов и целей работника, только при достижении целей всей организации.

Поведенческий подход достиг пика в 60-е гг. в области управления персоналом. Идеи практиков и теоретиков этого периода базировались на межличностных отношениях, что способствовало осознанию работником своего потенциала.

В США в 1980-х гг., после научно-технической революции, была пересмотрена роль человека в процессе производства. Впервые стало использоваться понятие «человеческие ресурсы». Оно заменило понятие «персонал», так как отношение к человеку теперь было не просто как к позиции в штате, но и как к личности. То есть человек рассматривался уже не со стороны выполняемой им работы, а как главный ресурс предприятия, объединяющий в себе трудовые функции, личностные качества и социальные отношения. Сотрудник как ресурс, требует инвестиционных подходов к формированию, использованию, развитию людей в организации.

Рассматривая новые условия развития общества, основными особенностями которого являются глобализация экономики, растущая рыночная конкуренция, постоянные изменения и нововведения, а также инновационные технологии, можно выделить главные особенности современного менеджмента:

-повышенное внимание к человеческому фактору

-рост роли управления человеческими ресурсами, которые из второстепенных преобразуются в главные подразделения и определяют успех деятельности и конкурентоспособности организации.

На протяжении последнего столетия создавались и претерпевали изменения концепции и подходы к управлению людьми в организациях, управление становилось все содержательнее и сложнее. Эти изменения были связаны с переменами во взглядах на человека в философском, социальном и психологическом аспектах.

Анализируя вышеперечисленные концепции, можно обобщить сложившиеся взгляды на роль человека в организации:

- человек как носитель трудовой функции;

- человек как личность с потребностями, мотивами и ценностями;

- человек как основной ресурс организации, элемент процесса производства и управления, требующий инвестиционных вложений.

Развитие концепций управления идет по нарастающей линии. В процессе своего развития подходы всё в большей степени фокусируются на роли человека в производственном процессе.



1.2 Понятие и сущность управления человеческими ресурсами

Для управления человеческими ресурсами важно рассматривать персонал как один из важнейших ресурсов организации, необходимого для достижения всех ее целей. Сотрудники -- важнейшее достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе.

Для того чтобы раскрыть понятие управление человеческими ресурсами, необходимо понимание термина управления в организации и понятия человеческие ресурсы.

Управление -- процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. [9]

Таким образом, управление необходимо для организации людей таким образом, чтобы обеспечилось наилучшее использование всех ресурсов для достижения целей.

Рассмотрим термин человеческие ресурсы. В последние годы, благодаря качественным изменениям взглядов на роль человека в системе производства смысл понятия «человеческие ресурсы» наполняется содержанием, акценты в котором двигаются в сторону более полного использования всех потенциальных возможностей человека, т.е. человеческого потенциала экономики. Человеческий потенциал экономики представляется как накопленный запас профессиональной и общекультурной компетентности, здоровья, творческой активности в различных областях жизнедеятельности и сфере потребления.

Структурную схему категории «человеческий ресурс» в общем виде представила в своей статье А.В. Гладышева [12]:



Рис. 1. Схема человеческие ресурсы в общем виде.

Для того чтобы уточнить термин «человеческие ресурсы» приведем здесь два заслуживающих внимания мнения: первое - человеческие ресурсы - это совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств работников [7.C.51]; и второе - человеческие ресурсы включают весь накопленный опыт, знания, суждения, склонность к риску и мудрость людей, связанных с фирмой [8.C.60]. Очевидно, что это действительно важные, но не исчерпывающие трактовки.

Сделав вывод из всего вышесказанного человеческие ресурсы организации - это совокупность всех работников, обладающих определенным человеческим капиталом и разнообразными индивидуальными социально-психологическими и организационными способностями (энергия, инициатива, работоспособность, коммуникабельность, творчество, инновационность и др.), обеспечивающая жизнедеятельность и развитие компании.

Специфика человеческих ресурсов в отличие от всех других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных и др.) состоит в следующем:

-люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) эмоционально осмысленная, а не механическая;

-вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любого общества или отдельной организации;

-люди выбирают определенный вид деятельности, осознанно ставя перед собой определенные цели.

Опираясь на понятия управления и человеческие ресурсы можно дать несколько определений управления человеческими ресурсами.

Зайцева Т.В. в своих трудах [2] дает следующее определение «управление человеческими ресурсами - это наука и область практической деятельности, направленная на выявление закономерностей и факторов, разработку методов и технологий, позволяющих организации максимально эффективно привлекать и использовать человеческие ресурсы, формировать желаемое производственное поведение у сотрудников при наиболее полном и качественном достижении организационных и личных целей».

Грехем X.T., Беннетт Р. [1.C.7] считают, что «Управление человеческими ресурсами представляет собой человеческий аспект управления предприятием и отношений работников со своими компаниями. Цель управления человеческими ресурсами -- обеспечить использование сотрудников компании, т.е. ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники -- максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда».

В ходе изучения других источников, мною выделены три основных определения управления человеческими ресурсами, которые наилучшим образом отражают сущность этого понятия.

Первое определение управления человеческими ресурсами можно рассмотреть, как структурированный процесс управления людьми в организации. Это охватывает области кадровой функции: удержание людей, заработная плата, настройка управления, управление эффективностью и изменениями. Это определение рассматривает управление человеческими ресурсами как современную версию функции управления персоналом.

Другое определение управления человеческими ресурсами включает управление людьми в виде коллективных отношений между руководством и сотрудниками. Этот подход фокусируется на целях и результатах функции управления персоналом.

Третье определение управление человеческими ресурсами - подход в управлении персоналом, при котором сотрудники рассматриваются как человеческий потенциал, который необходимо мотивировать и развивать, чтобы достичь целей организации. Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, касающиеся взаимоотношения работников в организации.

Рассматривая все определения можно сделать вывод, что управление человеческими ресурсами представляет собой сложную систему, включающую в себя: формирование, использование и развитие человеческих ресурсов. На рис.1 представлена структурная схема содержания деятельности по управлению человеческими ресурсами в организации.

Основными характеристиками управления человеческими ресурсами являются:

--стратегический подход к управлению, позволяющий определять деятельность организации по реализации стратегических целей;

-- применение логического последовательного подхода для взаимной поддержки теоретических методик и практики УЧР;

-- достижение приверженности к миссии и ценностям данной организации;

-- рассматривание работников как актив или человеческий капитал;



Рис. 2 структурная схема содержания деятельности по управлению человеческими ресурсами в организации. Первоисточник: Р.Г Маннапов Л.А. Берешева [5.C.13].

Цель управления человеческими ресурсами - обеспечить использование сотрудников компании, т.е. ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники - максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда. Управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, которые управляют взаимоотношениями между организацией и ее работником. [1.C.11].

Управление человеческими ресурсами - явление весьма многогранное и сложное по своему содержанию и организационно-структурным формам. Это система механизмов и технологий работы с сотрудниками для достижения определённых результатов.

Управление человеческими ресурсами является самостоятельно функционирующей системой со своими принципами, функциями и полномочиями, включающей в себя планирование трудовых ресурсов, набор и отбор персонала, определение заработной платы и разработку системы мотивации, профессиональную ориентации и адаптацию сотрудников, обучение персонала, оценку трудовых ресурсов, подготовку руководящих кадров и управление движением по службе.

Таким образом, в управлении человеческими ресурсами работники признаются ценнейшим активом организации. Управление человеческими ресурсами логично встраивается в систему стратегического менеджмента организации и становится своего рода серединой между составляющей эффективного функционирования и развития компании. Управление человеческими ресурсами является более широким концептуальным понятием, нежели управление персоналом, оно не рассматривается как альтернатива традиционному управлению, а лишь отражает эволюцию этого вида управленческой деятельности. Тем самым управление человеческими ресурсами новая, более совершенная модель управления людьми в организации.



2. Методология управление человеческими ресурсами

2.1 Методы управления человеческими ресурсами

Механизм управления человеческими ресурсами представляет собой систему органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребностей предприятия в трудовых ресурсах требуемого количества, качества и к определенному времени. Цели управления достигаются путем реализации определённых методов.

Кибанов А.Я. определяет методы управления человеческими ресурсами как способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. [4]

Исследователь А.П. Егоршин [4.C.260-272] выделяет 4 группы методов управления персоналом: административные; экономические; социологические; психологические.

К группе административных методов отнесены: организационные воздействия; распорядительные воздействия; материальная ответственность и взыскания; дисциплинарная ответственность и взыскания; административная ответственность.

В группу экономических методов включены: плановое ведение хозяйства; хозрасчет; оплата труда; рабочая сила; рыночное ценообразование; ценные бумаги; налоговая система; форма собственности; форма производства; факторы производства.

Группу социологических методов составляют: социальное планирование; методы исследования; личные качества; мораль; партнерство; соревнование; общение; переговоры; конфликты. В группу психологических методов входят: психологическое планирование; отрасли психологии; тип личности; темперамент; характер человека; направленность личности; интеллектуальные способности; методы познания; психологические образы; способы психологического воздействия; стрессы; чувства и эмоции.

Авторами Р.Г Маннаповым Л.А. Берешевой [5.C.28] предлагается классификация методов управления человеческими ресурсами в организации, включающая пять групп:

-организационные методы;

-экономические методы;

-психологические методы;

-социологические методы;

-административные методы.

Многими учеными традиционно выделяются три группы методов управления человеческими ресурсами: административные методы, экономические методы и социально-психологические методы. Структура данных методов отображена на рис.2.

Рассмотрим каждый метод подробнее.

Административные методы - способ осуществления управленческих воздействий на сотрудников. Они базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Административное управление направлено на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга и т. д.

Особенность административного метода заключается в прямом пути воздействия, т.е. любой приказ или распоряжение подлежит обязательному исполнению.

Способы административного воздействия.

Материальная ответственность.

Работники несут материальную ответственность, выраженную в их обязанности возместить ущерб, причиненный действием или бездействием.

Дисциплинарная ответственность.

Дисциплинарную ответственность несут работники при нарушении трудового законодательства или совершения дисциплинарного проступка.

Рисунок 3

За совершение дисциплинарного проступка, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: 1) замечание; 2) выговор; 3) увольнение по соответствующим основаниям.

Не допускается применение дисциплинарных взысканий, не предусмотренных федеральными законами, уставами и положениями о дисциплине. При наложении дисциплинарного взыскания должны учитываться тяжесть совершенного проступка и обстоятельства, при которых он был совершен. [15.C.119]

Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем предприятия и другими должностными уполномоченными лицами. Право налагать дисциплинарные взыскания могут иметь начальники цехов, руководители отделов и т. д. Увольнение же могут осуществлять только руководители предприятия, руководители же структурных подразделений могут настоять о применении этих взысканий.

За провинности в сфере трудовых правоотношений могут применяться наказания, которые по своему статусу не являются дисциплинарными взысканиями и которые могут применяться одновременно с ними. К ним относятся: лишение провинившегося сотрудника премий, вознаграждения по итогам года и т. д. В некоторых случаях допускается одновременное наложение административного и дисциплинарного взыскания.

Административная ответственность. Взыскания используются в случаях совершения административных правонарушений.

Разновидности административного взыскания:

- штрафы;

- предупреждения;

- административный арест;

- исправительные работы;

- конфискация или возмездное изъятие предметов.

Административный метод являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления.

Экономические методы управления - способы и приемы воздействия на сотрудников, в основе которых лежат экономические отношения людей и использование их экономических интересов.

Экономические методы представляют взаимосвязанную систему стимулирования и экономического воздействия на органы управления, на все стороны жизнедеятельности предприятия, коллектива и личности.

Рассмотрим две группы экономических методов управления.

1. Прямой экономический расчет базируется на плановом, централизованном распределении и перераспределении трудовых, материальных и финансовых ресурсов для обеспечения макропропорций расширенного воспроизводства

2. Хозяйственный расчет базируется на употреблении стоимостных категорий в качестве регулирующих инструментов и рычагов соотнесения результатов и затрат в производстве и реализации продукции.

Основные принципы экономических методов управления: системность и комплексность.

Назначение экономических методов заключается в том, чтобы путем воздействия на экономические интересы сотрудников с помощью налогов, цен, кредита, оплаты труда, прибыли и других экономических рычагов создать эффективный механизм работы.

Экономические методы основываются на использовании экономических стимулов, предусматривающих заинтересованность и ответственность управленческого персонала за последствия принимаемых решений и побуждающих работников добиваться осуществления установленных задач без специальных указаний.

Специфические черты экономических методов:

- управляемые процессы становятся более эластичными и адаптивными;

- появляется возможность более эффективного контроля;

- административный контроль становится не обязательным;

- распространение экономических методов сочетается с относительным обособлением отдельных подразделений и повышением уровня саморегулирования.

Социально-психологические методы управления.

Социологических методов управления позволяют руководителю коллектива выполнять социальное планирование, регулировать социально-психологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на высоком уровне корпоративную культуру организации.

Социологические методы управления являются научным инструментарием в работе с персоналом и помогают принимать эффективные кадровые решения в организации.

Данный метод используется при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе. Строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе.

Психологические методы имеют большое значение в работе с человеческими ресурсами, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего. К особенностям этого метода можно отнести: направление на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образ и поведение с целью направления внутреннего потенциала человека на решение конкретных задач организации.

Психологических методы позволяют сделать правильный анализ душевного состояния людей, построить их психологические портреты, определить отношения руководителя и подчиненного и создать способы устранения психологического дискомфорта. Также помогают решить проблемы мотивации труда работников и психологического климата в коллективе.

Методы управление человеческими ресурсами ставят своей главной целью повысить высокой производительности труда, восприимчивости к инновациям и нововведениям, и удовлетворить потребности сотрудников. В результате это приводит к высокой конкурентоспособности создаваемой продукции.

2.2 Методы построения системы управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами представляет сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные структуры и подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов.

Сущность системы управления заключается в разработке целевой программы развития. Такая программа охватывает весь персонал и является составной частью программы развития организации. Основным залогом достижения стоящих перед организацией целей является эффективное использование имеющихся у нее в распоряжении ресурсов, к ним относятся и человеческие ресурсы.

Кибанов А.Я. [4.С.116-123] даёт следующее определение методов построения системы управления персоналом - разработанные наукой и практикой инструменты изучения состояния действующей системы управления персоналом, проектирования, обоснования и реализации новой системы. Перечислим и определим сущность методов анализа и построения системы управления человеческими ресурсами.

Методы анализа.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления. Системный подход ориентируется на раскрытие системы управления в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, трудовых ресурсов, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений.

Экономический анализ заключается в изучении и сопоставлении затрат на производство товаров или услуг с результатами, полученными при реализации продукции или оказании услуг.

Метод декомпозиции позволяет разделить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее освоение глубины явления и определение его сущности. Например, систему управления трудовыми ресурсами можно разбить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления человеческими ресурсами каждого фактора из тех, под действием которых сложилось ее состояние, и при этом, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет соотнести существующую систему управления с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.

Динамический метод предусматривает расположение полученных данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. При этом условии ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом, а также целей системы управления с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления. При структуризации должны быть обеспечены полнота, сопоставимость целей разных уровней управления.

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки, например, при сравнении результатов обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Корреляционный и регрессивный анализ - установление линейной зависимости и тесноты связи между численностью сотрудников и влияющими на нее факторами.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления и опыте другой аналогичной системы.

Методы построения.

Экспертно-аналитический метод совершенствования системы управления основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению трудовыми ресурсами. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления трудовыми ресурсами, осуществляется оценка результатов анализа и устанавливаются причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок.

Исключительный эффект построения систем управления дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению, численность работников, тип организационной структуры, критерии построения структуры управления организации в целом и системы управления человеческими ресурсами, разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления трудовыми ресурсами организации.

На практике все масштабней применяется параметрический метод. Задача этого метода - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления сотрудниками для выявления степени их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управления начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления, которая требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются и прочее.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления человеческих ресурсов получил метод аналогий. Он основан на применении организационных форм, которые оправдали себя в сходных функционирующих системах управления. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений и определении границ и условий их применения.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания -- выявить, возможно, больше вариантов путей совершенствования системы управления.

Метод коллективного блокнота («банка идей») позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании при поиске путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска оптимального построения системы управления человеческими ресурсами с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась подсказка о том, что и как следует предпринять для решения задачи.

Метод 6--5--3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления человеческими ресурсами. Суть этого метода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.

Морфологический анализ -- средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций системы управления человеческими ресурсами. Идея метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Наибольший эффект и наиболее высокое качество системы управления человеческими ресурсами получаются в том случае, когда используется вся система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

3. Зарубежный и отечественный опыт управления человеческими ресурсами

3.1 Опыт управления человеческими ресурсами в США и Японии: особенности и различия

На сегодняшний день в формировании экономики многих стран наиболее значительными признаются трудности в сфере работы с человеческими ресурсами. В разных культурах, странах существуют существенные отличия в подходах к управлению человеческими ресурсами и в наборе конкретных управленческих методов. Более наглядно они проявляются между практикой управления в России и на Западе.

Менеджеры во всем мире сформировали некоторые общие практические подходы к проблемам управления человеческими ресурсами. Их непременно следует знать и использовать в ежедневной практике каждому менеджеру независимо от его уровня.

Наиболее интересны для рассмотрения американская и японская модели управления человеческими ресурсами, так как данные подходы доминируют на большинстве фирм индустриально развитых стран.

Американская практика управления человеческими ресурсами придаёт особую важность инициативе и ответственности работника, отбору и продвижению персонала, основывающихся на достоинствах и предположениях, что работник должен и желает быть лояльным к нанимающей его компании, а также на готовности уволить сотрудника, чья работа не соответствует установленному уровню. Мотивация работников часто ставится в зависимость от вознаграждений и взысканий. По сравнению с другими странами в компаниях США наблюдаются открытые вертикальные и горизонтальные коммуникации, а также относительно неформальный характер взаимоотношений между работниками.

Американским организациям в большей степени, чем компаниям других стран, присущ дух конкуренции. В передовых американских компаниях упор делается на развитие неформальной состязательности между создателями новой продукции, новых форм обслуживания и прочее. Конкуренция явно выражена в тех сферах, где важны индивидуальные успехи.

Американские фирмы уделяют огромное внимание работе с кадрами. Особо важное значение в разработке кадровой политики имеют принципы отбора кадров, при приеме на работу особое внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний, что ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обуславливает текучесть кадров. Однако в последнее время американские фирмы активно перенимают опыт японских фирм, которые применяют совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов. Окончательное решение об увольнении принимает руководитель на два-три уровня выше. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза и в соответствии с трудовым соглашением. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие.

Один или два раза в год проводится оценка работников. Результаты проведённой обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и пути их ликвидации.

Крупные американские корпорации в своей политике по управлению человеческими ресурсами ориентируются на следующие принципы:

- привлечение уже готовых высококвалифицированных работников со стороны для формирования яда персонала, повышения квалификации собственных работников;

- отказ массового использования узкоспециализированных, низкооплачиваемых работников и предпочтение высокооплачиваемым, квалифицированным работникам широкого профиля;

- сотрудничество компаний с университетами, колледжами в области разработки учебных программ по новым технологиям в деле переподготовки имеющегося уже персонала по новым профессиям;

- использование непрерывного обучения и повышения квалификации кадров внутри предприятия;

- тщательное нормирование труда (гибкие планы, 60% рабочего дня охвачены планом, точные нормы и сроки, долго-, средне-, кратко-срочное планирование).

- широкое использование поощрительной системы оплаты труда (фиксированная заработная плата может и только расти и практически никогда не уменьшаться, гибкая система оплаты труда, когда определённая часть заработка ставится в зависимости от общей эффективности работы, обеспечивает возможность избежать увольнений и разовых сокращений базовой заработной платы и повышать производительность труда);

- участие работников в управлении фирмой (участие персонала в прибыли компании, владение акциями компании);

- создание программ и методов повышения качества трудовой жизни (поощрение творчества при одновременном усовершенствовании качества труда);

- широкое использование системы пенсионных и страховых фондов;

- участие профсоюзов в социальной политике предприятий

-формирование корпоративной культуры - воспитание у работника чувства приверженности своей фирме.

В настоящее время во многих отраслях промышленности в США в целях повышения продуктивности наблюдаются сильное стремление перепроверить и изменить традиционные принципы управления человеческими ресурсами. Это стремление во многом вызвано обеспокоенностью менеджеров американских фирм успехами японских компаний в конкурентной борьбе. Так, в целях повышения производительности труда эти компании широко используют на производстве работы в группах. Идея усиленного вовлечения сотрудников в решение задач планирования и совершенствования, осуществляемая в новом виде, например, через программы последовательного процесса улучшений по японскому образцу, приводит иногда к весьма впечатляющим успехам.

Рассмотрим японскую систему управления человеческими ресурсами. Она, как и система управления любой страны, основывается на менталитете своих сотрудников. В наши дни Япония является одной из наиболее экономически развитых стран мира. Для многих стран именно японская система организации управления стала эталоном. Япония создала уникальную, базирующуюся на самых передовых технологиях инфраструктуру, является лидером в области качества продукции, а по темпам рота производительности труда обогнала все другие страны. Причём японцы добились таких высоких результатов исключительно благодаря правильной и эффективной организации труда.

Определим некоторые инструменты, которые широко применяются в последние десятилетия на многих японских предприятиях. Преимущество этих методов и возможность их заимствования интенсивно обсуждались и продолжают обсуждаться в США.

Во-первых, это подбор кадров - основа основ работы с персоналом. Как известно, в Японии корпоративный дух, практически полное отсутствие конфликтов, слаженность работы, дружность коллектива зависят от национального состава организации. Проще говоря, многих проблем японским менеджерам удается избежать по той простой причине, что в Японии живет 99% японцев. Соответственно, и в большинстве организаций коллектив исключительно японский. Российская действительность значительно отличается от японской, однако в рамках одной организации подобрать слаженный мононациональный коллектив возможно. Это автоматически почти полностью уберет проблемы с несовместимостью менталитетов, жизненных ориентиров, вероисповеданий и прочее. Японский опыт доказывает, что данный подход к подбору персонала абсолютно себя оправдывает.

Во-вторых, крайне важным условием высокой производительности труда является корпоративный дух. Соотечественникам куда проще почувствовать себя большой рабочей семьей, чем коллективу, собранному с разных стран мира. Особое место занимают отношения подчиненных к руководителю. Субординация должна строго соблюдаться, но работник должен все же видеть в своем руководителе не командира, а строгого ментора. В Японии такое отношение воспитывается с детства, но в России, если руководитель с самого начала будет правильно себя позиционировать и вести, такое тоже возможно.

И самый основной инструмент, применяемый в японском опыте управления человеческими ресурсами - система пожизненного найма. На ней базируется почти вся система японского управления. Но он не подходит для российского менталитета - работник, проработавший в одной фирме больше пяти лет, теряет стимулы к самосовершенствованию и начинает деградировать в трудовом плане.

Однако наблюдается переход от системы пожизненного найма к другим. Система пожизненного найма означает, что служащий фактически всю свою жизнь работает на одном предприятии, постоянно продвигаясь вверх по служебной лестнице. При этом, независимо от образования, работник начинает свою карьеру с низшей должности и на одном месте более 2-3 лет не задерживается. Увольнение с предприятия является очень суровым наказанием, потому что устроиться на другое предприятие можно, но за очень низкую заработную плату и без каких-либо перспектив продвижения по службе. Более того, такой работник первым подвергается риску быть уволенным в результате различных экономических кризисов.

Новые формы найма рабочей силы, которые постепенно вытесняют пожизненный найм, можно разделить на две группы: обычные, не имеющие ничего общего с пожизненным наймом, и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах.

Обычный найм новой рабочей силы осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры. Этот найм не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Также работник может быть уволен в любой момент и по любому поводу, особенно в периоды экономических трудностей. Данная форма дает возможность предприятию свободно и быстро регулировать как количественный, так и качественный состав трудовых ресурсов.

Другой гибкой формой является повторный, или вторичный, найм на новых условиях ранее уволенных работников. Он осуществляется без каких-либо гарантий и обязательств со стороны предприятия перед повторно нанимаемыми работниками. Большинство из них нанимаются на значительно худших, чем раньше, условиях, в том числе и касающихся заработной платы. Более того, каждый из них может быть уволен в любое время. Это позволяет предприятию не только экономить значительные суммы на оплате рабочей силы, но и заставляет таких работников трудиться с еще большей отдачей в знак благодарности за то, что их не забыли и снова приняли на работу, а также из-за боязни подвергнуться очередному увольнению. Такой опыт учитывает интересы прежде всего работодателей и создает нервную обстановку в предчувствии очередного планового увольнения.

К сравнительно новым формам найма относится также "система обязательного набора". Суть этой формы заключается в том, что рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые 4-7 лет нанятым работникам предоставляется возможность перейти на другое предприятие данной компании. Столь гибкая форма найма выгодна предприятиям, поскольку позволяет быстро решать вопросы, связанные с наемным персоналом. На крупных предприятиях российского бизнеса "система обязательного набора" может быть одним из решений остановки в развитии сотрудников предприятия и одновременно высокой текучести кадров. Ведь перевод проводится в рамках одной компании.

Также к числу сравнительно новых форм найма относится и так называемый "групповой пожизненный найм". Администрация предприятия нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей, и не несет персональной ответственности перед каждым отдельным работником.

Итак, подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что система пожизненного найма вытесняется более выгодными для предприятия в новых условиях экономического развития формами найма рабочей силы.

Оплата труда является основой в отношениях между работодателем и работником. От нее напрямую зависит и себестоимость продукции, и производительность труда работника. Японские фирмы не имеют жесткой классификации должностей с фиксированными ставками заработной платы по каждой из них. Обязанности между людьми строго не распределены. Заработок определяется на основе индивидуальной оценки деятельности работника по многим критериям. Рост заработной платы с выслугой лет - одна из важнейших составляющих этой системы. Другие критерии отражают трудовой вклад, успехи и усердие в обучении и повышении квалификации, умение работать в коллективе и т.д. Большое значение имеет оценка работы непосредственно руководителем.

В этом отношении японская модель существенно отличается от западной, где ставки заработной платы (цены на рабочую силу) по каждому виду работы, должности, квалификации складываются главным образом под воздействием спроса и предложения на рынке труда.

Выделим основные факторы, характеризующие систему оплаты труда в Японии.

1. Зависимость оплаты труда от стажа. Японцы считают, что после года работы человек действительно трудится больше, лучше, эффективнее. За это его надо поощрять, причем автоматически.

2. Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия. Данная система определяется не законодательно, а только положением предприятия об оплате труда.

3. Жесткая зависимость оплаты труда от фактических результатов работника является третей особенностью японской системы стимулирования труда.

4. Одна из самых низких в мире дифференциация в оплате труда -1:4. Это означает, что работник самой низкой квалификации получает всего в 3 раза меньше, чем высококвалифицированный работник. Пока удел низкой дифференциации в оплате - удел высокоразвитых стран, и неприемлем для России.

Основой производительности труда служит его стимулирование. От правильного подхода к системе стимулирования зависит труд работника, а значит, и прибыль организации в конечном итоге. Действительным экономическим стимулом для работников крупных японских предприятий является заранее оговоренная крупная выплата пособий, выплачиваемых при выходе на пенсию. Работнику выплачивается либо оговоренная сумма, либо сумма, эквивалентная заработанной им пенсии. Единственным условием, дающим право на получение таких выплат, является то, что работник должен проработать на данном предприятии не менее 20 лет без перерыва. Общий размер выходного пособия зависит от стажа работы и уровня образования работника. Это дает почувствовать рядовому сотруднику себя членом большой корпоративной семьи, о котором будут заботиться и после окончания его работы.

...