Формирование организационной культуры предприятия

Культура организации должна быть направлена не на управление действиями сотрудников, а на управление их мыслями, эмоциями с ориентацией на повышение результативности функционирования организации, решение сложных задач с привлечением максимального человеческого ресурса. Управление или же не управление организационной культурой организации приводит к изменению по всем количественным и качественным показателям деятельности организации.

Как известно, культура организации представляет собой некоторую совокупность моделей поведения персонала организации, приобретенных в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации.

Существует множество функций, выполняемых организационной культурой, среди которых:

- творческо-креативная;

- регламентирующая;

- регулирующая и контролирующая;

- адаптационная;

- инновационная;

- обменная и другие функции, отражающие сущность и целевое значение применяемой культуры организации внутри организации или организации.

Набор функций культуры организации зависит от конкретной внутриорганизационной ситуации.

Профессиональный подход к становлению культуры организации на предприятии позволит финансово улучшить и морально укрепить статус организации в целом, что является конкурентоспособным преимуществом в условиях жесткой борьбы на рынках товаров и услуг. Руководство организации является основоположником культуры организации на предприятии, именно от его профессионализма зависит тот вектор, который будет задан в формировании организации в культурном пространстве.

Всем известна фраза «Скажи, кто твой друг, и я скажу, кто ты»; перефразируя данное выражение в контексте коммерческих структур, можно утверждать «Скажи, кто твое руководство, и я скажу, какая организация». В данном случае будут четко прослеживаться те или иные типы культуры организации. Как утверждал Э. Шейн, мы будем находиться на поверхностном уровне пирамиды культуры организации.

Кроме того, через тип культуры организации можно оценить этап формирования культуры организации и определить дальнейшие тенденции формирования. Каждому этапу формирования организации присущ тот или иной тип культуры организации.

1.3 Формирование культуры организации

Культура организации является конкурентным преимуществом организации и, находясь в соответствии со стратегией, способствует достижению максимальной эффективности организации. Для формирования культуры организации важно подобрать оптимальную методику диагностики и изучения взаимодействия культуры и стратегии, чтобы помочь организациям достичь эффективности в этом аспекте. Адаптированная анкета OCAI используется в качестве основного инструмента для оценки культуры организации. Данная курсовая работа даст возможность увеличить количество исследуемых отраслей и сделать вывод о влиянии географии на формирование культуры организации.

В данной работе главная роль отводится рассмотрению такого вопроса, как является ли OCAI наиболее подходящим методом для диагностики культуры организации в рамках ее корреляции со стратегией. Культура организации со стратегией может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество организации. Стратегия определяет действия персонала формально, в то время как культура влияет на работников в неформальной обстановке. Эти аспекты, в сочетании друг с другом, могут максимально повысить эффективность достижения целей, поэтому важно раскрыть это взаимодействие и научиться управлять им. Первым шагом в установлении соответствия является диагностика существующей культуры организации.

Для этого существуют многочисленные методы. Формирование культуры организации включает в себя дизайн будущей культуры, учитывающий точку зрения персонала, что чрезвычайно важно включить в анализ, так как это напрямую влияет на ценности, нормы, их отношения и их восприятие организации. Ученые определяют три группы методов: метафорические, целостные и количественные.

Метафорический метод включает в себя анализ документов, воплощенных в факторы культуры организации, отчетов и кодов. Он не может обеспечить достаточное объяснение фактической культуры организации. Качественные методы основаны на наблюдении за деятельностью организации, известный пример которого является метод Шейна, что требует больших затрат времени. Количественные методы используют опросники для оценки текущей культуры.

Такие методы позволяют в короткие сроки получать результаты, иметь объективность сравнительных характеристик, следовательно, являются более подходящими для исследования среди остальных. Сравнение методик представлено ниже (таблица 1).

Тем не менее, сочетание методов нескольких групп позволит всесторонне описать культуру. В данной работе наиболее оптимальным методом анализа является OCAI, который за короткое время позволяет оценить текущую организационную культуру, выяснить предпочтения сотрудников, а также определить параметры культуры, которые имеют отношение к поддержке стратегии.

Таблица 1 - Анализ существующих методов диагностики культуры организации

Наименование	Основное	Плюсы	Минусы	Примечание
1	2	3	4	5
Опросник Хофстеда	влияние национальных аспектов	кросс-культурная оценка	глобальный характер	с видом на оценку будущей культуры
Опросник Тромпенаарса
Опросник (DOCS) Денисона	влияние на эффективность организации	всесторонний анализ	отсутствие типологий, трудоемкость	недооценка предпочтений сотрудников
Профиль культуры организации (OCP) О'Рэлли	изучение мнения сотрудников о значениях, 54 параметра	идентификация сильных и слабых сторон культуры организации, подлинность	отсутствие типологий	не предназначено для прогнозирования культуры
Опросник (OCI) Кука и Зумал	определение типа культуры, 120 утверждений	исследование групповых и индивидуальных показателей, высокая статистическая достоверность	риск недопустимого ответа	анализ текущей культуры без моделирования желаемой культуры
Опросник Поста и Конинга	анализ существующей культуры, 97 вопросов	статистическая достоверность	ненадежность ответов	ориентация на существующую культуру, неудобство в формировании новой культуры
Опросник (OCS) Глэйзера	оценка удовлетворенности сотрудников в прошлом и настоящем, открытые вопросы	точность данных	низкий уровень репрезентативности	невозможность создания культуры отличной от прошлой
Опросник (OCAI) Кэмерона и Куинна	оценка выравнивания двух профилей: настоящего и будущего	оценка отдельных элементов, возможность сравнения культур	Универсальность	в соответствии с условиями проекта
«Культурное поле» Соломанидина	оценка текущей культуры с акцентом на удовлетворенность персонала	приспособленность для России, надежность	отсутствие типологий, трудоемкость	оценка текущей культуры, без возможности формирования следующей культуры

организационный культура результативность диагностика

Этот метод предлагает четыре типа культуры. Клановая культура предполагает восприятие коллектива и организации как одной семьи, в то время как адхократическая культура является сторонником индивидуальности, изменений, инноваций и предпринимательства.

Рыночная культура ориентирована на результат, а иерархическая культура определяет стабильность и последовательность. Эта методология должна быть адаптирована для России, так как может существовать проблема в интерпретации вопросов респондентами и полученных результатов.

На примере вымышленной организации была проведена диагностика культуры посредством опросника OCAI адаптированным Дятловым А. Н. и Плотниковым М.В. Полученные данные были усреднены и суммированы в соответствии с принадлежностью к каждому типу культуры (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Культура организации

Тип культуры	Настоящая	Желаемая	Разница
Клановая	4,72	6,85	2,13
Адхократическая	5,39	6,54	1,15
Рыночная	4,1	4,29	0,19
Бюрократическая	5,67	6,22	0,55

Исходя из полученных данных (таблица 1.2) наблюдается изменение приоритетов. Большее внимание требует клановая и адхократическая культуры. Что выявляет потребность в более подробном изучении сложившейся и желаемой культуры. В настоящее время, организации присущи все четыре типа культуры, находящиеся приблизительно в одном диапазоне больше 3, что говорит о принятии (или приверженности) ценностей организации и разделении их. Ярко выраженного доминирующего типа нет, как и слабовыраженного.

Следует отметить, что наибольший из показателей имеет бюрократическая культура, что обусловлено строгим соблюдением процедур, регламентов, правил, внедренной системой качества и ориентацией организации на фармацевтическую отрасль с жесткими требованиями по производству картонной упаковки и нанесения дизайна. Однако преобладание бюрократического типа культуры может негативно отразиться на функционировании организации, его гибкости и адаптивности. В настоящий момент между гибкостью и стабильностью наблюдается равенство, с небольшим перевесом в сторону гибкости, потому необходимо быть предельно осторожным в вопросах касающихся изменений, культуры и дальнейшего повышения результативности деятельности организации.

Усиление бюрократизированности приведет к тому, что жизненный цикл организации пойдет на спад. Показатель адхократической культуры позволяет судить о гибкости организации, что способствует адаптации организации к изменяющимся внешним и внутренним условиям и позволяет развиваться. Организация открыта для изменений, нововведений, осваиванию новых методов, технологий, оборудования.

Руководство приветствует инициативность персонала и отражает в своих задачах реализацию лучших идей сотрудников. Черты клановой культуры так же присущи организации. Это выражается в хороших отношениях с руководством, в оказание взаимовыручки, помощи, за которой персонал беспрепятственно может обратиться.

Кроме этого в организации формирована система обучения, что обеспечивает формирование персонала и говорит о наличии акцента в управлении на значимость сотрудников. Однако это используется не на полную мощность, поскольку у персонала существует потребность в увеличении общности и совместных интересов.

Менее всего выражена рыночная культура, что несмотря на существование высокой конкуренции является объяснимым благодаря выбранной стратегии организации. Она узконаправленна на определенный сегмент, что является ее преимуществом и усиленно разрабатывает дополнительные услуги специфического характера, направленные на удержание старых клиентов и привлечения новых.

Для более наглядного восприятия различия, следует отразить графически полученные данные на рисунке 1.



Рисунок 1 - Профиль культуры организации

Исходя из представленного графика (рисунок 1.1) можно выявить потребность коллектива в значительном увеличении клановой (семейной) культуры, не смотря на предоставляемые возможности организацией для неформального общения и дружественного морального климата, персонал ощущает нехватку в этом, а так же в осознании общности цели.

Так же персонал открыт для нововведений, готов совершенствоваться и осваивать самые новые технологии и оборудование, ощущается необходимость в большей реализации идей сотрудников, поощрения этого фактора, а так же потребность в модернизации самого процесса работы, его разнообразии, стремлению к неординарным решениям.

Кроме этого усиление бюрократического типа, в меньшей степени по сравнению с гибкими, позволит сохранить баланс необходимый для поддержания высокого качества работы, но при этом увеличение гибких культур, станет позитивным фактором для формирования организации.

Выполнение таких исследований в других городах позволит исследовать фактор географии, который влияет или не влияет на создание культуры организации, а также расширить обзор отраслевого анализа, который будет суммировать все данные и определять типичную организационную культуру для всех организаций определенной отрасли либо разграничит их по региональному признаку и оценит возможное сотрудничество культуры и стратегии в определенных отраслях.

2. Анализ этапов формирования культуры организации ООО «Строймонтаж»

2.1 Характеристика организации

Деятельность предприятия осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации. ООО "Строймонтаж" зарегистрирована 13 ноября 2008 г., руководитель организации: директор Родыгин Юрий Евгеньевич.

В ООО «Строймонтаж» за 2016 год среднесписочная численность составила 149 человек, в 2017 году - 153 человека. Рост укомплектованности персонала обусловлен разрешением на прием новых работников на вакантные должности, требующие обеспечения технологического процесса, охраны труда, и как следствие приемом работников на данные штатные единицы.

Данные по составу и структуре работников по категориям за 2016-2017 годы представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Состав и структура работников ООО «Строймонтаж» по категориям за 2016-2017 годы

Наименование специальностей	2016 год	2017 год	Изменение
			2017г./2016г.
			абс.	отн., %
Руководители	1	1	0	0
Специалисты	3	3	0	0
Служащие	18	19	+1	+5,5
Рабочие	127	130	+3	+2,3
Итого	149	153	+4	+2,6

Психофизиологический потенциал включает в себя анализ контингента по полу и возрасту. Половая структура организации показывает процентное соотношение мужчин и женщин и является традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Анализ персонала по полу представлен в таблице 2.1

Таблица 2.1 - Анализ персонала организации ООО «Строймонтаж» по полу за 2016-2017 гг.

Наименование показателя	2016 год	2017 год	Изменение
			2017г./2016г.
			абс.	отн., %
Общая численность работников всего, в том числе:	149	153	+4	+2,6
- мужчины	129	131	+2	+1,5
- женщины	20	22	+2	+10

Предприятие нацелено на долгосрочное и перспективное сотрудничество, поэтому для клиентов действует гибкая ценовая политика, работают сервисы технического обслуживания.

Цель ООО «Строймонтаж» - обеспечение потребителей высококачественными услугами в соответствии с видом деятельности.

ООО «Строймонтаж» проводит целенаправленную политику обновления парка техники, повышения квалификации персонала, повышения качества оказываемых услуг.

ООО «Строймонтаж» рассматривает сплоченный и профессиональный коллектив как важнейшее стратегическое преимущество и залог успешного формирования и процветания всей организации и каждого из ее работников. Задача каждого сотрудника - поддерживать миссию предприятия.

Миссия ООО «Строймонтаж» заключается в максимально полном удовлетворении потребителей высококачественными услугами, в проведении целенаправленной политики повышения качества оказываемых услуг путем создания сплоченного и высокопрофессионального коллектива единомышленников как залога успешного формирования и процветания всего предприятия.

Стандартные цели организации традиционно формулируются и устанавливаются, основываясь на общей миссии этой организации и определенных целей и ценностей, служащих ориентиром для высшего руководства.

Чтобы организация смогла добиться успеха, цели обязательно должны обладать рядом специфических характеристик:

1 Устанавливаемые цели должны быть исключительно конкретными и измеримыми.

2 Цели устанавливаться должны во времени, то есть обладать сроком исполнения: более пяти лет - долгосрочные цели; сроком на год - пять лет - среднесрочные цели; сроком до года - краткосрочные цели.

3 Устанавливаемая цель должна быть реально достижимой.

4 Множественные цели организации должны быть взаимно поддерживаемыми. Особенность индивидуального планирования персонала состоит в постоянстве целей в жизни, эффективной разработке критериев их реализации и действиях по составлению индивидуальных планов работы.

ООО «Строймонтаж» твердо следует принципам взаимного уважения, защите интересов своих работников и компромиссного отношения с партнерами. Ценности предприятия: широкий ассортимент и спектр услуг, низкая цена, качественное обслуживание, квалифицированные сотрудники, большая сеть связей по всей России с подрядными организациями. Руководящий принцип: полное удовлетворение пожеланий потребителей. В целом макросреда является благоприятной для формирования рынка строительных и монтажных услуг.

Вопрос об оценке эффективности деятельности системы управления маркетингом ввиду отсутствия единой методики на каждом предприятии решается самостоятельно. В большинстве случаев главным критерием оценки работы системы считается фактическое поступление денежных средств на счёт предприятия в конкретный период. Такая оценка не в полной мере отражает цели и задачи, стоящие перед системой маркетинга.

Главными критериями оценки эффективности работы системы управления маркетингом, в соответствии с предлагаемой методикой следует считать:

Качество, своевременность и глубину проведенных работ по анализу конъюнктуры рынка и, как следствие, точность разработанных прогнозов объема реализации по основным видам продукции и группам изделий на кратко-, средне- и долгосрочные периоды;

Осуществление поиска потребителей основных видов продукции предприятия и групп изделий, выявление основных причин отказа от заключения договоров на поставку (качество, ассортимент, цена, порядок и форма оплаты, условия поставки и расчетов, степень выполнения договорных обязательств предприятием, уровень обслуживания потребителей при отгрузке продукции на предприятии и организация сервисного обслуживания), поиск новых видов и форм расчётов с потребителями и освоение новых рыночных ниш;

Качество и своевременность выполнения работ в сфере разработки предложений по планированию и/или совершенствованию ассортимента, организации товародвижения, рекламы, включая выставочную деятельность и формирование имиджа предприятия, паблик рилейшнз и программ по стимулированию сбыта в соответствии с утвержденными планами работ.

2.2 Анализ культуры организации ООО «Строймонтаж»

Культура организации является конкурентным преимуществом организации и, находясь в соответствии со стратегией, способствует достижению максимальной эффективности организации. Для формирования культуры организации важно подобрать оптимальную методику диагностики и изучения взаимодействия культуры и стратегии, чтобы помочь организациям достичь эффективности в этом аспекте.

О высоком сформировавшемся уровне культуры организации ООО «Строймонтаж» свидетельствуют следующие факты:

- значительное количество (при высоком качестве) выполненных и принятых работ;

- количество предоставляемых строительно-монтажных работ.

Используется демократический стиль руководства: руководитель децентрализует свою власть. Он консультируется с подчиненными, которые также принимают участие в выработке решения. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Инициатива с их стороны всячески стимулируется. Руководитель вводит элементы коллективного самоуправления.

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами. Проведем SWOT-анализ, который позволит выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок.

Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Таблица 2.2 - Анализ факторов внутренней среды организации ООО «Строймонтаж» (до изменений)

Факторы внутренней среды	Оценка качества	Важность
	5	4	3	2	1
1	2	3	4	5	6	7
1. МАРКЕТИНГ:
1.1. Известность организации на рынке	+					0,04
1.2. Доля рынка			+			0,04
1.3. Репутация в отношении качества			+			0,05
1.4. Репутация в отношении обслуживания					+	0,05
1.5. Реклама				+		0,06
1.6. Эффективность продаж				+		0,04
1.7. Эффективность НИОКР					+	0,03
1.8. Месторасположение					+	0,02
2. ФИНАНСЫ:
2.1. Стоимость капитала					+	0,05
2.2. Доступность капитальных ресурсов				+		0,02
2.3. Доходность капитала			+			0,03
2.4. Финансовая стабильность		+				0,05
3. ПРОИЗВОДСТВО:
3.1. Современное оборудование		+				0,04
3.2. Удовлетворение покупательского спроса					+	0,05
3.3. Соблюдение сроков поставок		+				0,04
3.4. Ассортимент продукции					+	0,05
3.5. Затраты на производство				+		0,02
3.6. Технический уровень производства			+			0,03
4. ОРГАНИЗАЦИЯ:
4.1. Квалификация руководства				+		0,04
4.2. Малый штат сотрудников					+	0,04
4.3. Квалификация и способности менеджеров				+		0,05
4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации				+		0,04
4.5. Преданность работе сотрудников			+			0,03
4.6. Инициативность руководства		+				0,04
4.7. Оперативность принятия решений			+			0,05

На основе диагностики параметров культуры в ООО «Строймонтаж» можно говорить о сильной организационной культуре. ООО «Строймонтаж» - демократичная организация, в которой уважают личность и ценят лучшие человеческие качества и черты.

Анализ существующей культуры организации ООО «Строймонтаж» дает возможность выделить следующие ее слабые стороны:

1) Стиль руководства на предприятии ООО «Строймонтаж» - либеральный, который имеет определенные недостатки: он характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность группы.

2) В организации практически не сформированы традиции и ритуалы, являющиеся неотъемлемой частью корпоративной культуры - структурной части культуры организации.

3) Взаимосвязь между некоторыми подразделениями ООО «Строймонтаж» отрицательно воздействует не только на организационную культуру, но и на результаты деятельности организации в целом.

4) ООО «Строймонтаж» редко участвует в инвестиционных конкурсах.

Указанные в анализе недостатки действующей культуры организации ООО «Строймонтаж» нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению результативности деятельности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно.

Изменение внутренней среды организации должно быть ориентировано на человека - сотрудника организации, так как результаты деятельности любой организации в большей степени зависят от человеческого фактора, его потенциала и морального настроя.

Культура организации должна быть направлена не на управление действиями сотрудников, а на управление их мыслями, эмоциями с ориентацией на повышение результативности функционирования организации, решение сложных задач с привлечением максимального человеческого ресурса. Управление организационной культурой организации приводит к изменению по всем количественным и качественным показателям деятельности организации.

2.3 Пути решения проблем формирования культуры организации ООО «Строймонтаж»

Новая организационная структура предполагает выработку целей и определения плана действий менеджмента организации, при этом необходимо постоянно проводить мониторинг и экспертизу правильности и целесообразности принятых управленческих решений, с тем чтобы можно было прогнозировать результат и просчитывать последствия.

Использование метода моделирования организационных процессов в управлении организацией позволяет спроецировать взаимодействие новых субъектов в управлении, их отношения и связи.

Переход в управлении от жесткой командной системы и административного воздействия позволяет формировать новые управленческие формы, которые будут существенно менять парадигму управленческой модели организации, опираясь на использование принципов демократического управления.

Демократический стиль руководства предполагает учитывать интересы и ценности персонально каждого работника, создание гибкой структуры отношений, при этом принятие ответственных решений и выработка дальнейшей стратегии принимается коллегиально.

После реорганизации существующей организационной структуры ООО «Строймонтаж» необходимо провести повторное обследование системы и убедиться в эффективности системы управления предприятием. Для этого следует провести SWOT- анализ факторов внутренней среды организации.

Таблица 2.2 - Анализ факторов внутренней среды ООО «Строймонтаж» (после изменений)

Факторы внутренней среды	Оценка качества	Важность
	5	4	3	2	1
1. МАРКЕТИНГ:
1.1. Известность организации на рынке	+					0,04
1.2. Доля рынка			+			0,04
1.3. Репутация в отношении качества			+			0,05
1.4. Репутация в отношении обслуживания					+	0,05
1.5. Реклама				+		0,06
1.6. Эффективность продаж				+		0,04
1.7. Эффективность НИОКР					+	0,03
1.8. Месторасположение					+	0,02
2. ФИНАНСЫ:
2.1. Стоимость капитала					+	0,05
2.2. Доступность капитальных ресурсов				+		0,02
2.3. Доходность капитала			+			0,03
2.4. Финансовая стабильность		+				0,05
3. ПРОИЗВОДСТВО:
3.1. Современное оборудование		+				0,04
3.2. Удовлетворение покупательского спроса		+				0,05
3.3. Соблюдение сроков поставок		+				0,04
3.4. Ассортимент продукции		+				0,05
3.5. Затраты на производство				+		0,02
3.6. Технический уровень производства			+			0,03
4. ОРГАНИЗАЦИЯ:
4.1. Квалификация руководства			+			0,04
4.2. Малый штат сотрудников					+	0,04
4.3. Квалификация и способности менеджеров			+			0,05
4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации				+		0,04
4.5. Преданность работе сотрудников			+			0,03
4.6. Инициативность руководства		+				0,04
4.7. Оперативность принятия решений			+			0,05

Учитывая изложенное, можно определить несколько направлений совершенствования культуры организации ООО «Строймонтаж».

С целью повышения результативности функционирования организации, укрепления культуры организации, по мнению автора данной курсовой, необходимо создание обучающих центров или внедрение специалиста по совершенствованию и укреплению корпоративной культуры на предприятии для достижения результативности деятельности организации.

Как следствие, на выходе как минимум тройной эффект:

1 Здоровый моральный дух коллектива, радость от работы.

2 Счастливый клиент, желающий вернуться снова.

3 Прирост прибыли организации.

Данную схему можно использовать для любой организации с любым видом деятельности, будь то работа с товаром или услугой.

Одним из достаточно интересных и немаловажных моментов формирования корпоративной культуры организации является объективное формирование его субкультур.

Субкультура - совокупность ценностей, отличающих ту или иную подгруппу в рамках организации.

Необходимо отметить, что субкультура ярко выражена на крупных организациих, в которых существует множество отделов, подразделений, филиалов. Подчеркнем, что даже небольшие организации (до 10 человек) имеют в рамках общей корпоративной культуры свои субкультуры. Современные исследователи корпоративной культуры выделяют три вида субкультуры, к которым относятся:

- передовая субкультура, представляющая собой субкультуру центрального аппарата управления и являющаяся доминирующей культурой. Именно этот тип субкультуры - основное формирующее звено в функционировании корпоративной культуры организации в целом. Эта субкультура задает ритм направления работы организации.

Передовая субкультура проявляет наиболее полно и четко установленные ценности и правила функционирования организации, это некий локомотив, который ведет за собой составы других субкультур, а в целом - организационную культуру всей организации;

- неконфликтующая субкультура - в данной субкультуре основные ценности доминирующей в организации культуры принимаются группой сотрудников наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с общепринятыми. Именно сотрудники, входящие в неконфликтующую субкультуру, приспосабливаются к специфике деятельности организации и принимают те нормы и правила, которые установлены в организации;

- контркультура - носителями данного вида субкультуры являются сотрудники, отвергающие ценности доминирующей в организации культуры. Представители контркультуры выражают постоянное недовольство действиями и принимаемыми решениями центрального аппарата управления организации.

Не имея возможности открыто противостоять прямым указаниям руководства организации, представители контркультуры выражают свое несогласие с существующими условиями деятельности путем формирования и культивирования особой системы ценностей и правил поведения, противоречащей доминирующей в организационной культуре.

Существование вышеперечисленных типов субкультур корпоративной культуры на предприятии - процесс объективный. В любой организации, независимо от вида деятельности, форм и размеров, осознанно или нет, функционируют данные субкультуры. Но каждая организация отличается соотношением и позиционированием данных субкультур.

Как негативная субстанция контркультура может увеличивать диапазон своего действия, подчиняя себе неконфликтующую субкультуру путем внедрения в нее своих антиценностей организации.

В данной ситуации руководство организации должно постоянно отслеживать и контролировать деятельность представителей контркультуры.

Передовая культура должна быть сильнее и мощнее контркультуры. В данном случае прослеживается борьба добра и зла, но зло существует постоянно, а цель добра в том, чтобы зло было минимальным. Так и руководство организации не может противостоять появлению контркультуры, но может сдерживать данную субкультуру и ограничивать ее распространение путем использования рычагов давления.

Отсутствие внимания руководства организации к формированию субкультур превращает обозначенные различия в противоречия и открытые конфликты, которые, как известно, препятствуют эффективной работе и достижению поставленных целей организации.

Для эффективного управления организацией каждый руководитель должен четко представлять, какие субкультуры существуют в организации, оценивать влияние, которые они могут оказать на достижение организационных целей, а также управлять данными субкультурами.

Считаем нужным, в области совершенствования культуры организации ООО «Строймонтаж» данные системы использовать для:

- оптимизации структуры организации на основе многомерного анализа позитивных или негативных тенденций формирования и состояния персонала, анализа имиджа руководителя, характера его взаимоотношений с коллективом;

- определения для каждого работника профессиональных, психологических, физиологических параметров, для выявления и оценки его негативных проявлений, особенностей поведения в конфликтной ситуации, совместимости, самооценки, потенциальных возможностей, социально-психологической компетенции, формирования для работника различных текстовых характеристик;

- для общей и целевой профориентации, профотбора, приема на работу, для сокращения штатов, аттестации, оценки профпригодности работника и его способностей к обучению, получения рекомендаций по наиболее эффективному использованию каждого работника в конкретных условиях организации, создания профилей профессий, должностей, «негативных» профилей.

Вот несколько рекомендаций службе по персоналу ООО «Строймонтаж» по использованию экспертных прецедентных систем.

Для того чтобы культура организации способствовала повышению результативности деятельности, руководству организации необходимо систематически реализовывать следующие меры:

- Проводить сбор данных, описывающих состояние объекта изучения, представляющих перечень ценностей, целей, задач, которые составляют основу внутрифирменных и внешнефирменных отношений (по мнению сотрудников); данных, характеризующих отношения организации с клиентами, конкурентами, партнерами, поставщиками, обществом в целом, и качественно анализировать возникшие отношения.

- Проводить анализ соответствия декларируемым ценностям, целям и задачам организации.

- Проводить анализ фактически реализуемых ценностей, целей и задач. Разработать мероприятия по улучшению тех элементов культуры, которые по результатам проведенного анализа оказались непрогрессивными.

Реализация указанного зависит от многих факторов деятельности ООО «Строймонтаж».

Руководитель организации должен уметь обеспечить баланс интересов между интересами каждого работника, структурной единицей системы (подсистемы) и организации в целом. Для динамичного формирования организации необходимо избегать и не допускать возникновения конфликтов и конфронтаций, так как это всегда деструктивно и может ввергнуть организацию в кризисные ситуации.

Сбалансированная работа всех элементов организационной структуры будет благоприятно влиять на повышение производительности труда и обеспечивает комфортный микроклимат в коллективе.

Обновление в применении контроля, к какому бы объекту оно ни относилось, состоит в неформальной демократизации контроля, в привлечении к контролю работников низовых звеньев организационной структуры управляющей системы, в переводе многих сотрудников в режим самоконтроля.

Таким образом, программно-целевой подход, синтезирующий совокупность целей, принципов и методов управления может выступать как наиболее эффективный механизм реализации стратегического управления организации, использующий целевую комплексную программу.

Внедрение в практическую деятельность новых методов работы неизбежно сталкивается с проблемой обучения персонала, ответственного за проведение изменений.

Поэтому предлагается создание в ООО «Строймонтаж» обучающей подсистемы, за которой будет закреплено решение следующих задач:

- закрепление и формирование у специалистов навыков, требуемых для решения поставленных задач;

- информационная работа с персоналом, проводимая в целях формирования у всех членов коллектива чувства сопричастности к решению задач в рамках реформирования культуры организации;

- содействие самоформированию структур, ответственных за реализацию реформы культуры организации, за счет разработки и внедрения в практику новых инструментов управления.

В процессе поиска скрытых резервов повышения культуры организации ООО «Строймонтаж» целесообразно использовать кадровый аудит.

Сегодня наличие четко отлаженной и соответствующей законодательству системы кадрового документооборота является одним из важных условий успешной деятельности организации.

Важное направление совершенствования культуры организации - формирование системы мотивации труда сотрудников. Причем, в ООО «Строймонтаж» требуется кардинально реформировать систему нематериального стимулирования труда. Материально сотрудники ООО «Строймонтаж» стимулированы в достаточной мере, о чем свидетельствуют данные об их заработной плате.

Необходимо шире применять также следующие методы: гибкие рабочие графики, предоставление дополнительных отпусков, почетные грамоты, расширение функций и изменение характера труда, профессиональная подготовка к этому, продвижение по службе.

Так персонал ООО «Строймонтаж» сможет быстрее усвоить новые нормы поведения, ценности, точки зрения, приобрести веру в организацию, в менеджмент, в возможность успеха и т.д.

Профессиональный подход к становлению культуры организации позволит финансово улучшить и морально укрепить статус организации в целом, что является важным фактором при повышении результативности деятельности.

Руководство ООО «Строймонтаж» является основоположником культуры организации на предприятии, именно от его профессионализма зависит тот вектор, который будет задан в формировании организации в культурном пространстве.

ООО «Строймонтаж» ожидает от предложенного проекта, прежде всего, повышения результативности своей деятельности.

Экономический смысл показателя рентабельности инвестиций заключается в том, что он характеризует долю чистого приведенного дохода, приходящуюся на единицу дисконтированных к началу жизненного цикла проекта инвестиционных вложений.

Формула для расчета показателя рентабельности инвестиций выглядит так:

Р = , (1)

где Р - рентабельность инвестиций;

Дi - величина дохода в i-м временном интервале;

Кi - величина инвестиционных платежей в i-м временном интервале;

qн - норматив дисконтирования затрат и результатов проекта, принимаемый на момент начала его жизненного цикла.

Примем в качестве норматива дисконтирования ставку рефинансирования, равную 18% и процент инфляции 5%.

Для определения рентабельности, прежде всего, необходимо определить доход, получаемый фирмой от реализации описанных выше предложений.

Предлагается, что выручка, которую планирует получить организация от реализации проекта, составляет 450 000 рублей в месяц.

Допустим, что доля чистого дохода составляет в выручке 15% (учитывая, что сумма выручки слагается из дохода и издержек). Тогда сумма дохода организации от реализации проекта составит за три (май, июнь, июль) месяца 2018 года:

май-июль 2018 = 3 0,15 Ввал = 3 0,15 450 000 = 202 500 руб.

Бюджет мероприятий по формированию культуры организации ООО «Строймонтаж» в мае - июле 2018 года составит 47 000 руб.

Тогда мы можем рассчитать рентабельность организации по формированию культуры организации ООО «Строймонтаж» в мае - июле 2018 года:

Р = (202 500/(1+0,18))/(47 000/(1+0,18)0,05)) - 1 = 3,68 -1 = 2,68

Таким образом, показатель рентабельности организации по формированию культуры организации ООО «Строймонтаж» равен 2,68.

Это означает, что без учета фактора времени и упущенной выгоды, страховки и минимально установленной доходности проекта рентабельность инвестиций составит примерно 268%, т.е. организация, затратив на проект 100 денежных единиц, получит от его реализации доход в размере 268 денежных единиц.

Это достаточно высокий показатель, что свидетельствует о значительной эффективности кампании по формированию культуры организации ООО «Строймонтаж».

Рассчитаем срок окупаемости кампании по формированию культуры организации ООО «Строймонтаж».

T = I/П, (2)

где t - срок окупаемости проекта,

I - сумма инвестиций;

П - приток средств от реализации проекта.

В мероприятия по формированию культуры организации ООО «Строймонтаж» в мае - июле 2018 года вложено 47000 руб., а приток наличных от этого вложения составит за эти три месяца 202 500 руб.

Тогда срок окупаемости составит:

Т = 47000/202 500 = 0,232 лет, или 84,72 дней, или около трех месяцев.

Это достаточно сжатый срок окупаемости проекта, что еще раз свидетельствует о высокой эффективности предложенных мероприятий по формированию культуры организации ООО «Строймонтаж».

Рассчитаем эффективность предложенных мероприятий по формированию культуры организации ООО «Строймонтаж».

Результативность деятельности рассчитывается как отношение прибыли, полученной в результате осуществления деятельности, к расходам на нее:

Эрекл. Деят. = П/ I, (3)

где Эрекл. деят. - результативность деятельности;

П - прибыль организации от осуществления деятельности;

I - расходы на рекламу.

П = (Пчист 2018 /12) 3, (4)

где Пчист 2018 - планируемая чистая прибыль ООО «Строймонтаж» в 2018 году;

12 - количество месяцев в году;

3 - число месяцев, на протяжении которых осуществлялась кампания по формированию культуры организации ООО «Строймонтаж».

Э деят. = ((71,174/12) 3)/47 = 0,378

Таким образом, эффективность мероприятий по формированию культуры организации ООО «Строймонтаж» составит в 2018 году 0,378.

ООО «Строймонтаж» оценивает также коммуникативную эффективность разработанного проекта.

Рассчитанные нами показатели свидетельствуют о том, что можно сделать вывод об очень высокой эффективности запланированной кампании: так, показатель рентабельности мероприятий по формированию культуры организации ООО «Строймонтаж» равен 2,68. Следовательно, данная кампания окажет положительное воздействие не только на организационную культуру организации.

Таким образом, для получения высоких результатов деятельности руководству ООО «Строймонтаж» постоянно необходимо поддерживать эффективность системы управления, отыскивать новые ресурсы для улучшения результативности. Грамотное использование высокоэффективных приемов и инструментов стратегического управления организацией позволяет достигать желаемых целей. Сбалансированность системы управления качеством, технологиями, персоналом и инновациями организации, которые дают результативность в достижении поставленных целей, позволяют говорить об оптимальности стратегии управления организацией.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Культура организации неразрывно связана с культурой предпринимательства, которая сложилась в обществе в целом. Культура предпринимательства формируется и развивается под влиянием следующих факторов:

? универсальные ценности, которые влияют на экономическую деятельность в целом и, следовательно, на формирование предпринимательской культуры;

? культурные модели экономических взглядов и экономического поведения.

? нормы и модели взаимодействия субъектов предпринимательской деятельности, способы воспроизведения, то есть правила поведения определенной профессиональной группы;

? ценностно-мотивационное отношение к работе, богатству, накоплению;

? национально-культурные и религиозно-культурные стереотипы образа жизни той или иной страны.

Культуры разных стран, которые формируют различные системы ценностей, существенно влияют на культуру предпринимательства и, в конечном счете, на поведение предпринимателей.

Переход на новый уровень хозяйствования субъектов предпринимательской деятельности требует от руководства организации или организации внедрения новых механизмов повышения результативности деятельности организации, одним из таких механизмов выступает культура организации. Качественное управление организационной культурой организации дает определенное конкурентное преимущество, усиливает позиции организации на рынке товаров и услуг, делает его более «здоровым» и успешным.

На современном этапе целью деятельности организации является получение прибыли. Для получения прибыли необходимо оптимально эффективно использовать имеющиеся материальные и человеческие ресурсы. Одной из проблем бизнеса является формирование здорового состояния организации.

В условиях современной рыночной экономики с учетом динамично развивающихся внешних и внутренних связей организации, усиления конкурентного противостояния как на внутренних, так и на внешних рынках сбыта товаров и услуг менеджмент организации должен быть направлен на повышение результативности деятельности с использованием ряда механизмов.

Научная практика исследовала различные методики повышения эффективности деятельности организации. Рычаги управления эффективностью организации захватывают большой диапазон теоретических наук, таких как менеджмент, маркетинг, финансовый анализ, теория организаций и много других глубоко познавательных теорий.

С целью повышения результативности функционирования организации, укрепления культуры организации, по моему мнению, необходимо создание обучающих центров или внедрение специалиста по формированию корпоративной культуры на предприятии для достижения результативности деятельности организации. Как следствие, на выходе как минимум тройной эффект:

1 Здоровый моральный дух коллектива, радость от работы.

2 Счастливый клиент, желающий вернуться снова.

3 Прирост прибыли организации.

Данную схему можно использовать для организации с любым видом деятельности, будь то работа с товаром или услугой.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Коллективный договор ООО «Строймонтаж» на 2017-2019 г.г., - Москва, 2017г.;

2. Положение по оказанию материальной помощи работникам ООО «Строймонтаж» на 2017-2018 гг. при уходе в ежегодный оплачиваемый отпуск № 72 от 17.01.2017г.

3. Дятлов А. Н. Общий менеджмент: концепции и комментарии: учебник / А. Н. Дятлов, М. В. Плотников, И. А. Мутовин. -- Москва: Альпина Бизнес Букс, 2013. -- 400 с.

4. Кибанов А.Ж. Управление персоналом. Организация профориентации и адаптации человеческого ресурса: учебное пособие / А.Ж. Кибанов, Е.М. Каштанова. - Москва: Проспект, 2014. -- 52 с.

5. Колбачев Е.Н. Управление персоналом. Учебное пособие / Е.Н. Колбачев, Н.Н. Кондратова, Т.С. Колбачева, Н.Д. Бодрухина, Е.М. Бесфамильная, С.П. Алферов. -- Москва: Феникс, 2012. -- 384 с.

6. Коноваленко В.В. Психология управления персоналом. Учебник / В.В. Коноваленко, М.Д. Коноваленко, А.Ю. Соломатин. -- Москва: Юрайт, 2012. -- 480 с.

7. Коротков Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. - Москва: Юрайт, 2014. - 640 с.

8. Костин В.А. Менеджмент: учебное пособие / В.А. Костин, Т.В. Костина. - Москва: Гардарики, 2014. - 334 с.

9. Косьмин А.Т. Менеджмент. Учебник / А.Т. Косьмин, Н.С. Свинтицкий, Е.Ю. Косьмина. -- Москва: Академия, 2014. -- 208 с.

10. Круглова Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. - Москва: КноРус, 2014. - 499 с.

11. Первакова Е. Е. Факторы влияния корпоративной культуры на эффективность бизнеса / Первакова Е. Е. // Проблемы экономики и менеджмента -- 2012. -- № 1 (5). -- С. 52-64

12. Полищук Е. В. Влияние корпоративной культуры на повышение результативности деятельности предприятия / Е.В. Полищук // Молодой ученый. - 2014. - № 3. - С. 185.

13. Рамперсад Х.А. Путь к достижению эффективности, гармоничного формирования личности и организации / Х.А. Рамперсад, В.В. Горшенин, А.П. Короленко // Управление персоналом. - 2012. - № 19. - C. 18-21.

14. Слинкова О.К. Сравнительный анализ методик оценки предпринимательской, управленческой и организационной культуры / О. К. Слинкова, П. В. Харитонова; НИУ БелГУ // Вестник Новосибирского государственного университета. Сер. Социально-экономические науки. - 2012. - Т.12, вып.1.-С. 47-54

15. Столбова Д.В. Формирование организационной культуры / Д.В. Столбова, В.Н. Щеткина, Ф.Н. Варцаба // Молодой ученый. - 2016. - №25. - С. 399-403.

16. Глазачев С. Н., Козлова ОН. Экологическая культура. М.: Горизонт, 2000.

17. Глумаков В. Н. Организационное поведение: Учеб. пособие. М.: ЗАО "Финстатинформ", 2002.

18. Гончарова Н. Е. Организационная культура: Конспект лекций. - Москва: Приор, 2004.

19. Грошев И.В., Организационная культура/ И.В. Грошев, П. В. Емельянов, В. М. Юрьев. Москва: ЮНИТИ, 2004.

20. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. Москва: ФАИР-ПРЕСС, 2001.

21. Кабаченко Т. С. Психология в управлении человеческими ресурсами: Учеб. пособие. Санкт-Петербург: Питер, 2003.

22. Камерон К, Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. Санкт-Петербург: Питер, 2001.

23. Луков С. В. Человек в зеркале организационных культур / С. В. Луков // Биоэтика и комплексные исследования человека. - 2010. - № 7. - С. 25-29.

24. Макарченко М. А. Методология и методика проектирования культуры фирмы в процессе создания гибких организационных структур / М. А. Макарченко. - Санкт-Петербург: Изд-во СПбГУЭФ, 2014. - 526 с.

25. Организационная культура вуза: теория, исследование, практика. Монография / Н. Н. Богдан, М. Г. Масилова, И. Ю. Парфенова. - Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2014.-228 с.

26. Теоретико-прикладные аспекты управления персоналом в малом и среднем бизнесе [Текст]: колл.монография/ Н. Н. Богдан, О. В. Горшкова, М. Ю. Дикусарова, М. Г. Масилова, Е. А. Могилёвкин, А. С. Новгородов, З. В. Якимова. - Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2015.-...