Анализ основ мотивирования персонала и разработка стратегических мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулированию ЗАО "Росинтел"

7 Мотивация работников не связана с целями бизнеса. Если цель бизнеса - производство качественного продукта, а ставка идет на репутацию предприятия на рынке, не нужно мотивировать работников на выпуск большой партии товара. В погоне за количеством чаще всего страдает качество.

8 Мотивация слишком сложная. На предприятиях не нужно усложнять систему выплат премий. Все должно быть просто и ясно. Сложный расчет бонусов с помощью коэффициентов отбивает у работников желание работать на благо предприятия.

9 Лишняя ответственность. На результат предприятия могут повлиять внешние факторы. Сезонность продаж, колебание курса валют могут повлиять на объем проданных товаров, при этом менеджер никак не может предотвратить эти изменения.

10 Стимулирование долгосрочной деятельности. Работников, которые принимают участие в долгосрочном проекте не нужно поощрять только после окончания проекта. Необходимо создание ежемесячный или квартальный график со определенными задачами.

Таким образом, мотивация определяется, как побуждение к действиям, целью которых есть удовлетворение своих потребностей и целей предприятия.

Особенности проектирования эффективных систем мотивации персонала на предприятии.

Современным руководителям предприятий сегодня приходится решать множество вопросов, в том числе и таких: как достичь стратегических целей, как привлечь и удержать ценных для предприятия работников и повысить их результативность. Один из основных путей решения этих проблем - построение эффективной системы мотивации персонала.

В настоящий момент многие российские компании совершенствуют систему компенсации, разрабатывая справедливую систему вознаграждения, стимулирующую работников на выполнение целей организации. А достичь данного результата можно используя следующие принципы проектирования систем мотивации персонала:

1 Соответствие целей оплаты труда и мотивации целям предприятия. Один из критериев эффективности системы мотивации - ее воздействие на достижение стратегической цели предприятия. То есть сначала нужно определиться с целями, стратегией предприятия, а уже потом выстроить систему мотивации таким образом, чтобы работники достигали результатов, которые будут способствовать выполнению целей предприятия.

По утверждению Д. Нортона и Р. Каплана, когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, тогда стратегия станет поистине повседневной работой каждого.

На рисунке 8 представлен алгоритм разработки системы мотивации персонала.

Предлагаемая схема демонстрирует, что сначала на основе миссии предприятия, анализа его внешней и внутренней среды нужно определить стратегические цели, выбрать стратегии, с помощью которых предприятие будет их достигать, а уже после этого формировать цели системы мотивации и оплаты труда и выбирать методики их построения.

Например, одна из крупных российских компаний определила цели системы мотивации и оплаты труда следующим образом:

- достижение поставленных задач цехами и дирекциями, компанией в целом;

- привлечение и закрепление квалифицированных работников;

- повышение заинтересованности работников в профессиональном росте;

- вовлечение работников в инновации;

- социальная защита работников;

- компенсация отклонений от нормальных условий труда и отдыха.

Рисунок 8 - Алгоритм разработки системы мотивации персонала

Миссия организации или предприятия - понятие, раскрывающее смысл ее существования и в общих чертах определяющее сферу деятельности предприятия.

Кроме того, при разработке системы мотивации, а тем более системы управления по целям нужно провести декомпозицию целей, т. е. исходя из стратегических целей предприятия, установить цели перед подразделениями, отделами, работниками.

Другим инструментом определения стратегических целей предприятия, их декомпозиции и разработки системы стимулирования служит BSC - система сбалансированных показателей, предложенная Д. Нортоном и Р. Капланом.

2 Учёт мотивационных факторов, ожиданий и потребностей персонала.

Большинство авторов теорий мотивации приходят к выводу, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно; они не вступают в противоречие, а взаимно дополняют друг друга, причем для каждого индивидуума существует уникальное сочетание факторов мотивации и потребностей.

Поэтому важно проанализировать мотивационные факторы и потребности персонала, основными из которых являются:

- самореализация;

- признание;

- деньги;

- возможность развития и повышения уровня профессионализма;

- интересная работа;

- прозрачность перспектив;

- работа в сильной управленческой команде;

- устойчивость предприятия;

- бренд работодателя.

Также существуют следующие факторы мотивации работников:

- руководство предприятия проявляет интерес к благополучию работников;

- у работников есть возможность совершенствовать свои профессиональные способности;

- руководство предприятия подает пример в плане ценностей предприятия;

- работников привлекает репутация предприятия как работодателя;

- работник участвует в командной работе в составе своей рабочей группы;

- работников удовлетворяет общая рабочая атмосфера на предприятии;

- работников устраивает приемлемый уровень их личной зарплаты.

Кроме мотивационных факторов персонала важно еще определить так называемые гигиенические факторы, поскольку если их не удовлетворять, то ослабляется или вообще аннулируется действие мотивирующих факторов.

По теории Герцберга гигиенические факторы не мотивируют на достижение результата. Например, улучшив условия труда, вы просто устраните неудовлетворенность работников, но вряд ли повысите их результативность.

А самым сильным мотиватором Герцберг считает достижение. Он утверждает, что людей не мотивирует неудача; их мотивирует достижение. На некоторых работников уже небольшие достижения действуют как мотиваторы. Если достижение и признание - самые сильные мотиваторы на работе, то эффективным способом повышения производительности было бы предоставление больших возможностей для достижений, что позволило бы руководителю чаще выражать свою признательность.

То есть руководителю в первую очередь необходимо провести анализ мотивационных факторов, потребностей работников, а затем учесть их при разработке системы оплаты труда и мотивации, в том числе при создании ее немонетарной составляющей.

1 Устранение демотивирующих факторов.

Выявление демотивирующих факторов, таких как конфликтность, внутренний дискомфорт, большой уровень стресса, невыполнение обещаний руководителями, недостижимые цели и задачи, отсутствие необходимых ресурсов для их выполнения, уравниловка, родственные связи, отсутствие зависимости вознаграждения от индивидуального вклада работника и др. очень сложная задача. Все перечисленные факторы снижают уровень мотивации работника.

Важно учесть и устранить демотивирующие факторы, например, за счет изменений в организационной культуре предприятия, перераспределения ресурсов, в том числе человеческих, или при разработке новой системы вознаграждения и мотивации.

2 Прозрачность и понятность вознаграждения.

Система вознаграждения должна быть понятна работнику, т.е. важно, чтобы он смог просчитать, какие усилия должен приложить для достижения данного результата и какое вознаграждение за это получит. По теории ожиданий В. Врума, если его усилия будут соответствовать вознаграждению, такой работник будет мотивирован на выполнение данной задачи или на достижение результата. Если же работник не может сосчитать, какое вознаграждение получит, поскольку расчет вознаграждения очень сложен, вряд ли он будет заинтересован прилагать максимум усилий для выполнения стоящих перед ним целей и задач. Скорее всего, такой работник будет работать на среднем уровне своих возможностей.

Хотя в российских предприятиях все еще существуют ситуации, когда размер премирования зависит от субъективной оценки руководителя или его настроения. Кроме того, часто менеджеры не осведомлены не только в том, как нужно выполнить задание, но и в том, что от них требуется, чтобы руководитель был удовлетворен их работой и они получили адекватное вознаграждение. В таком случае работник не знает, как изменить свое поведение, чтобы получить большее вознаграждение, даже если он этого и желает.

Таким образом, если предприятие хочет получить мотивированного работника, система вознаграждения должна быть понятной и прозрачной.

3 Справедливость системы оплаты труда.

По теории справедливости Адама Смита вознаграждение должно быть справедливым, т. е. недопустима ситуация, которая часто встречается в наших компаниях, когда вновь пришедшему работнику за выполнение тех же самых функций выплачивается большая зарплата. Если вознаграждение несправедливо, то возможными последствиями могут быть:

- минимальное приложение усилий в своей деятельности;

- демотивация работника, потеря им интереса к работе;

- поиски параллельных доходов;

- воровство;

- интриги;

- увольнение.

За больший вклад или большую ответственность и результативность должно, соответственно, выплачиваться и большее вознаграждение. Справедливость можно установить, если провести оценку должностей рабочих мест и установить уровень заработной платы (постоянную часть) в соответствии с ценностью должности для предприятия: чем она выше, тем выше постоянная часть зарплаты, а величина переменной части заработной платы зависит от результатов деятельности конкретного работника.

4 Вознаграждение как за индивидуальные, так и за коллективные заслуги.

Система оплаты эффективна, если будет учитываться как индивидуальный, так и коллективный результат деятельности работников. В этом случае мы стимулируем их на оказание взаимопомощи, поддержки, правильную расстановку приоритетов при распределении ресурсов.

Например, при вознаграждении менеджеров за достижение целей предприятия руководители в первую очередь будут вынуждены распределять ресурсы таким образом, чтобы организация в целом достигла своих целей. Иными словами, в первую очередь они должны предоставлять ресурсы тому подразделению, от которого зависят результаты деятельности всего предприятия, а не тому, кто «тянет одеяло на себя», например, пользуясь влиянием на генерального директора или врожденным даром аргументации и убеждения.

5 Своевременность выплаты вознаграждения.

Должны быть установлены определенные и известные всем сроки выплаты как постоянной, так и переменной части зарплаты. Если руководитель задерживаете выплату переменной части заработной платы, то тем самым он не только снижает мотивацию работника на достижение результатов в будущий период, но и может вызвать демотивацию, раздражение, неудовлетворенность и, как следствие, отсутствие лояльности к предприятию, увольнение ценных специалистов.

По возможности необходимо сократить время между результатом деятельности работника и выплатой премиальной части зарплаты.

6 Система должна быть комплексной, включать как материальное, так и нематериальное вознаграждение.

Система мотивации вряд ли будет эффективной, если руководитель предприятия не выстроит наряду с материальной системой оплаты систему нематериального вознаграждения. Руководитель предприятия должен знать и использовать все возможные способы нематериальной мотивации с учетом мотивационных факторов. Предприятию нужно создавать у работника внутреннюю мотивацию за счет его вовлеченности в работу, участия в новых интересных проектах; предприятие должно дать ему возможность самореализоваться и, конечно, признать его заслуги и достижения, чтобы в целом создать у работника чувство удовлетворенности и радости от работы.

7 Мониторинг локального рынка зарплат. Конкурентоспособность зарплат.

Хотя бы раз в год предприятию необходимо проводить анализ локального рынка зарплат. Желательно получить информацию об уровне зарплат у конкурентов. Зарплата должна быть конкурентоспособной, иначе высока вероятность лишения, в первую очередь ценных или дефицитных работников по данной профессии в определённой сфере рынка труда. После получения информации (по возможности) необходимо привести зарплату на предприятии к рыночному уровню. При ограниченном фонде платы труда осуществите данные изменения хотя бы для категории ценных руководителей и специалистов.

Исходя из последних рекомендаций западных гуру менеджмента имеет смысл провести ранжирование руководителей и работников на категории А, В, С:

- А - выдающиеся руководители и профессионалы, добивающиеся высоких и рекордных результатов, так называемый человеческий капитал;

- В - хорошие руководители и профессионалы, добивающиеся средних результатов (в пределах нормы);

- С - посредственные руководители и работники: они нерезультативны, и в оправдание этого у них всегда находится множество уважительных причин; это так называемые кадры.

Размер компенсации (доходов) руководителей и работников категории В должен быть приравнен к рыночному, а категории А - быть выше рыночного.

8 Вовлеченность персонала в проведение изменений.

При изменениях в системе оплаты или используемых методиках необходимо привлекать работников, а в особенности руководителей, к участию в проекте и проведению изменений. В таком случае предприятие сможете использовать потенциал руководителей, учесть их предложения, что будет способствовать снижению сопротивления работников/руководителей проводимым изменениям.

Таким образом, соблюдение вышеописанных принципов поможет при построении эффективной системы мотивации персонала.

Таким образом, мотивация персонала является побуждением работника к труду, являющееся результирующей системой внутренних элементов побуждения, таких, как потребности, интересы, ценности, с одной стороны, и с другой стороны - отражаемые и закрепляемые сознанием человека факторы окружающей среды, именуемые внешними стимулами, побуждающие человека к трудовой деятельности.

У каждого своя мотивация, потому что каждый в компании решает свои проблемы через ее деятельность и развитие.

Согласитесь, сложно найти компанию, которая предлагает одинаковые условия для всех должностей. У каждого человека свой набор условий, которые влияют на его действия. Более того, этот набор имеет свойство меняться.

Что касается несовместимой мотивации. Мотивация сотрудника может быть несовместимой с предлагаемыми условиями труда, которые обеспечивает руководитель. Эти моменты очень легко проясняются на собеседовании, и, как правило, принимается на работу тот, кто совместим с предлагаемыми условиями и руководителем.

В противном случае сотрудник достаточно быстро увольняется из компании, потому что предлагаемые условия мотивируют его на поиск другой работы.

Кандидат на собеседовании сам говорит о тех условиях и обязанностях, в которых он эффективен и результативен. Важно его слышать. Тем более если речь идет о мотивации топ-менеджера. Основной мотив здесь - интерес делать то, что нравится, что умеешь или интерес проверить себя на прочность в новых условиях и новых задачах. У каждого свой интерес, он базируется на инстинктах и чаще всего человеком не осознаваем. Поэтому сам кандидат озвучивает самый простой и понятный ему интерес - деньги. А ведь если разобраться, то очень много работ, должностей оплачивается одинаково, а функционал разный. Почему-то мы выбираем все же функционал. На собеседовании с топ-менеджерами им предлагали более высокооплачиваемую работу, но из разряда рабочих специальностей. Например, начальник отдела продаж зарабатывал от 50 000 руб., а сварщик - от 60 000 руб., а если вахта и калым, то и до 100 000 руб. Самое интересное, что ни один не согласился. Почему? Чаще всего отвечали, что не умеют, не интересно делать самому - интересно командой, условия труда, связанные с опасностью, и на улице не привлекают. Фактически, вот они основные мотиваторы, которые движут человеком при поиске работы: задачи, которые могу и хочу достичь, могу применить в работе имеющиеся навыки, созданы условия труда, в которых комфортно работать (при этом понятие комфорта у каждого свое). И за все это человек хочет вознаграждение - удовольствие от полученного результата.

Что же касается денежной составляющей в работе, то здесь нужно вспомнить основы трудового законодательства: работник выполняет порученную ему работу, а работодатель ее оплачивает (ст. 15 ТК РФ). Все. А дальше уже появляются экономические понятия цены и ценности. Работник хочет продать свои навыки подороже, работодатель - купить их подешевле.

Если работодатель готов платить работнику за то, что тот проснулся и соблаговолил прийти на рабочее место, так это не мотивация и даже не стимулирование - это банальное завышение цен, оплата невыполненной работы.

Поэтому вовлеченность является очень сильным мотиватором. А руководителей, кто умеет вовлекать сотрудников разного уровня в достижение результата и показывать результат- мастера управления.

2. Исследование по развитию мотиваций и стимулирования сотрудников на примере филиала ЗАО «Росинтел» в г. Норильске

2.1 Краткая характеристика объекта исследования

персонал мотивация экономический внутрипроизводственный

Закрытое акционерное общество «Росинтел» организовано в 1998 году и предоставляет широкий спектр телекоммуникационных услуг в Тульском регионе.

Компания «Росинтел» является универсальным оператором связи и предоставляет широкий спектр лицензированных телекоммуникационных услуг: по доступу в Интернет, услуг кабельного вещания (интерактивного телевидения по технологии IP), включая более 100 каналов цифрового телевидения (в том числе каналы формата HD-телевидение высокой четкости), передаче данных, сдаче в аренду каналов и трактов связи (местных, внутризоновых), IP-видеонаблюдению, проектированию и строительству волоконно-оптических линий связи и структурированных кабельных систем, проектированию, строительству и обслуживанию узлов и линий связи.

Миссией компании «Росинтел» является предоставление высококачественных услуг связи.

ЗАО «Росинтел» стремится обеспечить жителей Тульского региона качественными универсальными и доступными телекоммуникациями, тем самым предоставляя возможность использовать новые технологии для развития, отдыха, развлечения и общения. Становясь глобальной сетью Тульского региона, компания «Росинтел» сохраняет все преимущества локальной сети. Компания стремимся стать единым оператором для пользователя, используя возможности современной сети, предоставляя все современные технологии Интернет, Цифрового Интерактивного Телевидения в каждый дом.

Сеть компании «Росинтел» для оказания комплексных услуг связи позволяет обеспечить по одному кабелю доступ к различным сетевым сервисам, таким как цифровое интерактивное телевидение, широкополосный доступ в Интернет, передача данных, аренда цифровых каналов связи, IP-видеонаблюдение. Услуги отличаются надежностью, простотой установки и невысокой стоимостью.

Компания ориентируется на удовлетворение потребностей абонентов - предлагаются удобные комплексные телекоммуникационные решения, используются исключительно передовые технологии, внедряются удобные формы обслуживания и разнообразные тарифные планы, обеспечивается постоянная техническая поддержка пользователей.

В настоящее время компания располагает разветвленной волоконно-оптической сетью по региону (общая протяженность магистралей порядка 600 км), портовая емкость сети насчитывает более 70 000 портов с общим охватом населения порядка 300 000 человек, а также разветвленной радиоэфирной сетью. Сеть компании «Росинтел» охватывает такие города Тульского региона как, Тула, Новомосковск, м-н Сокольники, с.Спасское, Донской, м-н Северо-Задонск, Богородицк, Венев, Веневский район, Киреевск, Киреевский район, Узловая.

Во втором квартале 2014 года закончены работы по строительству волоконно-оптической сети в пгт. Грицовский, Веневского района, Тульской области. Количество монтированной ёмкости сети для оказания комплексных услуг связи в пгт. Грицовский составляет свыше 3000 портов. Одновременно с этим закончены проектно-изыскательские работы по строительству сети компания «Росинтел» для оказания комплексных услуг связи в МО Узловский район, с монтированной емкостью свыше 10000 портов. Строительство сети было начато в июне 2014 года. В начале 2015 года завершен первый этап реализации программы «безопасный город» в вышеназванном муниципальном образовании.

Основными операторами, с которыми сотрудничает компания «Росинтел» являются такие крупные компании, как Ростелеком, компания ТрансТелеКом, Мегафон, ТЕЛЕ2, МТС, ВымпелКом.

У компании «Росинтел» одно из лучших на рынке соотношение «цена-качество» благодаря применению наиболее инновационных технологий предоставления услуг и высоких стандартов обслуживания пользователей.

Высочайшее качество связи и большая единая локальная сеть Тульского региона, включающая такие города как Тула, Новомосковск, Донской, Богородицк, Киреевск, Венев, Узловая, объединяет множество людей.

Компания «Росинтел» приняла активное участие в реализации программы «безопасный город» в таких муниципальных образованиях региона как г. Новомосковск, г. Донской, г. Богородицк, г. Узловая обеспечив все уличные камеры цифровыми каналами связи с выводом на пульт дежурного УВД, а также в выше перечисленных муниципальных образованиях организовала прямые каналы связи для учреждений среднего, высшего и дошкольного образования с выводом на пульт дежурного пожарной охраны.

В 2007 году на базе подразделения ЗАО «ОГАНЕР-СЕРВИС» в городе Норильске создан филиал ЗАО «Росинтел» - ООО Телекоммуникационная Компания «РосИнТел» («Российский Интернет и Телефония») - на данный момент один из крупнейших операторов и интернет-провайдеров муниципального образования город Норильск (далее МО г. Норильск). Важнейшим этапом развития «РосИнТела» в МО г. Норильск стало объединение с локальной сетью «Селена» в 2011 г.

В 2012 г. совокупная абонентская база составляет более 10 тысяч абонентов. «РосИнТел» в 2012 г. стал самой быстроразвивающейся компанией в секторе интернет-провайдеров в Норильске.

ООО «РосИнТел» насчитывает 2 дочерние компании и имеет 9 лицензий. Основным видом деятельности дочерних компании является деятельность в области подвижной связи, автоматизированные системы управления, структурированные кабельные системы, IP-видеонаблюдение.

С конца 2012 года совместно с Главным Управлением МЧС России по Тульской области и Администрацией МО г. Норильска ведется работа по организации транспортной инфраструктуры, необходимой для реализации проекта по созданию системы 112 в регионах. На данный момент «система 112» с использованием каналов связи компании «Росинтел» работает в муниципальных образованиях городов Тула, Новомосковск, Новомосковск мкр. Сокольники, Норильска.

С октября 2013г. компания «Росинтел» в городе Новомосковске в сквере ХХХ-летия ВЛКСМ всем желающим предоставляет бесплатную услугу высокоскоростного доступа в Интернет по технологии Wi-Fi.

Компания «Росинтел» -- один из лидеров Тульского региона на рынке комплексных телекоммуникационных услуг «Интернет + ТВ», одним из первых операторов, запустивший HDTV на всей сети.

На сегодняшний день компания «Росинтел» насчитывает более 50000 активных пользователей юридических и физических лиц.

За многолетний добросовестный труд, высокий профессионализм, успехи в развитии мультисервисной сети для предоставления услуг высокоскоростного доступа в Интернет и цифрового телевидения, активное участие в жизни городов Тульской области компания ЗАО «Росинтел» и её работники неоднократно награждались Почётными грамотами и Благодарственными письмами Глав муниципальных образований и Глав администраций муниципальных образований городов Новомосковска, Богородицка, Донского, Норильска.

За успехи в развитии телекоммуникационной инфраструктуры, повышение конкурентоспособности отрасли, многолетний добросовестный труд три сотрудника компании «Росинтел» награждены ведомственными наградами Министерства связи и массовых коммуникаций Российской Федерации.

В результате ранжирования полного перечня субъектов хозяйственной деятельности Российской Федерации, согласно данным официальной статистики предприятие было удостоено почётного звания «Лидер России 2013».

2.2 Анализ внутренней и внешней среды ООО «РосИнТел» (филиал ЗАО «Росинтел» в МО. г. Норильск)

Сущность анализа состояния внешней среды и деятельности предприятия - в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главной целью такого анализа является получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель - выявить сильные и слабые стороны самого предприятия, а также и возможностей и рисков, связанных с его внешней средой. При анализе состояния внешней среды особое внимание уделяется анализу рынков, уровня конкуренции и технологий.

Анализ макроокружения.

В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая компонента.

Для оценки экономической компоненты макроокружения организации необходимо рассмотреть основные показатели, характеризующие экономическое положение Красноярского края.

Изучив экономические показатели за 20014-20015 г. В Красноярском крае и в стране в целом, которые характеризуют экономическую компоненту макроокружения ООО «РосИнТел» можно сделать вывод, что на данном этапе времени существующие тенденции оказывают не благоприятное влияние на организацию в целом.

В связи с кризисом и значительным экономическим спадом происходит ухудшения финансирования бюджетных организаций, в том числе и основного клиента компании Администрации муниципального образования город Норильск (далее МО г. Норильск). Как в регионе, так и в целом по стране, объемы услуг в сфере ИТ сократились. В результате в ООО «РосИнТел» вынуждена сокращать свои расходы и заниматься поиском дополнительных источников дохода.

Правовая составляющая ООО «РосИнТел» включает в себя Конституцию РФ и Конституцию входящих в него краев и областей, законы и подзаконные актами как федерального, так и краевого (областного) значения, которые регулируют деятельность юридических и физических лиц, а также их объединений на всей территории страны.

Правовая составляющая очень сложна по структуре и поэтому все спорные вопросы на каждой территориальной единице приходится решать сообща, ведь на каждой из единиц существуют самостоятельные нормативные документы и акты, что само по себе немного затрудняет ведение внутренней политики предприятия, но ООО «РосИнТел» очень успешно удается с этим справится.

Все это говорит о том, что правовая компонента макроокружения достаточно разработана и в полной мере соответствует нормальному функционированию организаций в современных условиях, что является фактором, который ускоряет темпы экономического развития.

Социальная составляющая ООО «РосИнТел».

В целом ситуация, складывающаяся в социальной сфере оказывает не значительное влияние на ООО «РосИнТел», так как уровень жизни населения в Красноярском крае и в МО г. Норильск выше среднего по стране.

Технологическая компонента.

Ее влияние сказывается и через развитие производственного потенциала, которое определяется состоянием основных фондов предприятий.

Ситуация с конца 2000 года изменилась в лучшую сторону. Так за этот период был зафиксирован общий рост объемов освоения капиталовложений и улучшение технологической базы на предприятиях в сфере Информационных технологий. Новые подходы апробированы и успешно применяют, в частности развитие таких перспективных направлений, как Интернет, IP телефония требуют установления новейшего и современного оборудования, что подтверждает ярко выраженная тенденция к увеличению пользователей данных услуг. За счет увеличения потребления таких услуг большинство предприятий связи за последнее время сменили устаревшее оборудования на современное, модернизировали свою базу, что положительно сказывается на всей отрасли связи.

Развитие технологии в стране, напрямую влияет на деятельность, осуществляемую ООО «РосИнТел» в силу того, что из-за своевременного обновления производственной базы уменьшаются издержки, снижая при этом себестоимость производимых услуг и, тем самым, повышая конкурентоспособность. Но все-таки данная компонента не оказывает сильного влияние так как современное оборудование для таких предприятий как ООО «РосИнТел» производится за рубежом.

Природно-географическая компонента.

Предприятие не зависит от поставок природного сырья по причине того, что практически все оборудование и программное обеспечение закупается за рубежом.

Анализ микроокружения.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию. К числу элементов микроокружения относят: поставщиков, потребителей, конкурентов, рынок рабочей силы, инфраструктура.

При проведении анализа непосредственного окружения ООО «РосИнТел» в первую очередь необходимо рассмотреть потребителей данной организации, которые оказывают очень сильное влияние на нее. Специфика предоставляемого ассортимента услуг такова, что ООО «РосИнТел» является представителем услуг народного потребления, ЗФ ПАО «ГМК «Норильский никель», Администрация МО г. Норильск - это юридические лица, которые и являются активными и самыми крупными пользователями услуг сети Интернет, услуг связи, а также систем комплексной безопасности.

При анализе потребителя учтем и тот факт, что 80% услуг реализуется только на территории ЗФ ПАО «ГМК «Норильский никель», Администрация МО г. Норильск, поэтому необходимо расширять территорию потребителей.

Если же говорить о поставщиках, то поставщиком является компания поставляющее все необходимое оборудование и программное обеспечение под заказ. Но компаний, поставляющих продукцию на рынке достаточное количество. Также можно с уверенностью говорить о том, что все производители новейшего и самого современного оборудования - это зарубежные фирмы. С одной стороны, положительная сторона этой ситуации заключается в том, что данное предприятие вовремя получает качественное оборудование и программное обеспечение, что хорошо сказывается на потребители услуг, но с другой стороны - это прямая зависимость от иностранного поставщика. И если по какой - то причине эти страны откажутся поставлять это оборудование, то данное предприятие не сможет обеспечить производство своих услуг, что грозит серьезными последствиями и даже кризисом.

Рынок рабочей силы.

Эта компонента оказывает сильное воздействие на ООО «РосИнТел», так как рынок рабочей силы на территории, имеющие специализированное образование в области информационных технологий очень мал, из-за отсутствия на территории высших учебных заведений профиль подготовки которых был бы связан с информационными технологиями. В настоящее время на данном предприятии ощущается дефицит подготовленных кадров в инженерно-техническом персонале, при необходимости набора кадров предприятие сталкивается с затруднениями и зачастую специалисты приезжают из других регионов страны. В связи с этим ООО «РосИнТел» постоянно ведет обучение кадров, проводит переквалификацию и дорожит ценными кадрами.

В завершение анализа определим, какое воздействие (благоприятное или же нет) оказывает сложившаяся ситуация во внешней среде на деятельность ООО «РосИнТел». Таблица 1 - профиль внешней среды

Таблица 1 - Профиль внешней среды

Факторы	Важность для отрасли Х X	Влияние на организацию Y	Направленность влияния Z	Степень важности S=X*Y*Z
Политические и правовые факторы	2	1	+1	+2
Экономические факторы	2	3	-1	-6
Социальные факторы	2	1	+1	+2
Технологические и технические факторы	1	2	+1	+2
Экологические факторы	1	0	+1	0
Конкуренты	3	2	-1	-6
Поставщики	3	2	+1	+6
Покупатели	3	3	+1	+9

С учётом факторов внешней среды прямого воздействия можно сделать вывод о том, что внешняя среда организации имеет скорее благоприятный характер.

Анализ внешней среды предприятия показал, что наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы. ООО «РосИнТел» стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы.

В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о политических, социальных и технологических факторах внешней среды. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны покупателей предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.

Анализ внутренних факторов и ресурсных возможностей.

Внутренняя среда организации - эта та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал, которым располагает организация.

Производственный фактор.

Производство предполагает процесс внедрения и обслуживания оборудования сети передачи данных, оборудования комплексных систем безопасности, установки и настройки ПО. Для этого осуществляются следующие операции:

- подбор требуемого оборудование и ПО;

- разработка и проектирование продукта;

- выбор технологического процесса, расстановка кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат;

- закупка оборудования и ПО;

- выявление причин выхода из строя оборудования или ПО;

- устранение причин выхода из строя оборудования или ПО;

- управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров;

- контроль качества - отсутствие системы контроля качества выполненных работ;

- изучение рынка;

- реклама - недостаточная реклама в СМИ;

- ценообразование;

- создание систем сбыта;

- составление бюджета и финансового плана;

- формирование денежных ресурсов;

- распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации;

- оценка финансового потенциала организации;

- подбор и расстановка кадров;

- обучение и развитие кадров;

- компенсация за выполненную работу - неудовлетворенность персонала заработной платой;

- создание условий на рабочем месте;

- разрешение трудовых споров;

- гибкости к нововведениям;

- сложность контроля и разделений взаимосвязанных функций;

- высокая специализация в рамках отдела;

- быстрое прохождение информации;

- отсутствие возможности делегирования полномочий.

Маркетинговый фактор.

Маркетинг предполагает процесс реализации, предоставляемых организацией услуг направленный на удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляются следующие действия:

Финансовый фактор.

Управление финансами предполагает процесс движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется:

Кадровый фактор.

Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:

Организационный фактор.

Организационная культура, являясь всепронизывающей составляющей организации, оказывает сильное влияние, как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Организационная культура складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования организации.

Для определения типа организационной культуры воспользуемся классификацией Р. Харрисона, который выделил четыре типа культуры: власти, роли, задачи и личности. ООО «РосИнТел» характерна культура задачи с элементами культуры власти.

Организационная структура является не менее важным фактором развития предприятия. Структура организации представляет собой комплекс средств распределения задач и функций по подразделениям и лицам, их координации во взаимодействии. Она довольно простая, так как исследуемое предприятие относится к малому бизнесу и охватывает определенный сегмент рынка. Данный тип культуры соответствует функциональному, который характеризуется наличием функциональных подразделений.

При рассмотрении производственного, маркетингового, финансового, кадрового и организационного факторов появилась возможность провести анализ сильных и слабых сторон организации,

Соотношение сильных и слабых сторон ООО «РосИнТел» с угрозами и возможностями внешней среды посредством SWOT-анализа.

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Цель SWOT-анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Определяются “сильные” и “слабые” стороны организации, а также угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации. Установим связь между ними с помощью матрицы SWOT. Таблица 2 - матрица SWOT/

Таблица 2 - Матрица SWOT

	Возможности 1. Выход на новые рынки или сегменты рынка 2. Расширение услуг	Угрозы 1. Возможность появление новых конкурентов 2. Повышение цен у поставщиков
“Сильные” стороны 1. Опыт 2. Оборудование 3. Навык персонала 4. Ассортимент	Выход на новые рынки - репутация, гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга. Расширение ассортимента - образованное руководство.	Появление новых конкурентов - гибкая ценовая политика, репутация. Влияние на цены покупателями и поставщиками, ценовая политика.
“Слабые” стороны Отсутствие развитой партнерской сети в регионе	Развития партнерской сети. Открытие новых точек сбыта	Конкурентное давление, более низкая прибыль из-за высоких издержек. Влияние на цены покупателями.

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.

Проводится первичный стратегический анализ с помощью составления матрицы SWOT. Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей. Таблица 3 - SWOT - анализ деятельности ООО «РосИнТел».

Таблица 3 - SWOT - анализ деятельности ООО «РосИнТел»

Сильные стороны · Гибкая система скидок; · внимательное отношение к заказчику и долгосрочное сотрудничество; · оказание консультационных и инженерных услуги; · большой опыт в проведении всех видов ремонта техники; · возможность обучения кадров; · высокий образовательный уровень персонала; · деловая и профессиональная специализация; · умение сотрудников работать в команде; · высокие потребительские свойства всех видов продукции и услуг; · неизменная клиентская база; · налаженный процесс предоставления услуг; · гибкость к нововедениям; · низкая текучесть кадров; · конкурентная стоимость на услуги.	Возможности · Политическая стабильность; · снижение ставки рефинансирования; · рост покупательной способности рубля; · потребность заказчика в комплексных поставках, услугах; · большой выбор поставщиков; · привлечение новейших клиентов; · появление новейших поставщиков.
Слабые стороны · отсутствие маркетинговых исследований; · недостаточно знаний о конкурентах; · снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек; · неэффективное использование ресурсов; · затоваривание складов; · значительный износ инструментария; · недостаток квалифицированных рабочих; · отставание в регионе исследований и технологий; · неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии; · не эффективная система мотивации сотрудников; · маленький рынок рабочей силы со специализированным образованием; · отсутствие рекламы; · низкая сплоченность коллектива с руководством.	Угрозы · повышение требований к качеству товара, услуг и низким ценам; · рост числа конкурентов; · нестабильность цен поставщиков; · нестабильность поставок со стороны поставщиков; · риск использования конкурентами современных технологий; · повышение цен на энергоносители; · повышение цен на транспортные перевозки; · развитие имеющихся конкурентов и появление новейших; · изменение законодательства; · уровень инфляции; · нестабильная ситуация в стране.

Таким образом, проведённый SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильный стороны ООО «РосИнТел» и возможности среды позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы.

Следующий этап анализа установление связей. Для этого создаётся матрица SWOT, имеющая вид:

Таблица 4 - Матрица SWOT

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	поле С и В	поле С и У
Слабые стороны	поле Сл и В	поле Сл и У

Слева выделяются два блока (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вписывают все выявленные на первом этапе анализ сторон организации. В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые соответственно вписывают все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуются четыре поля: С и В (сила и возможности), С и У (сила и угрозы), Сл и В (слабость и возможности), Сл и У (слабость угрозы). В каждом из этих полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны в поле С и В, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались в поле Сл и В, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счёт появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится в поле С и У, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

Что же касается пар в поле Сл и У, то организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для каждого поля описанной таблицы выявляются наиболее значимые комбинации. Определим те стратегические и тактические возможности, которые они дают. Таблица 5 - стратегические и тактические возможности ООО «РосИнТел».

Таблица 5 - Стратегические и тактические возможности ООО «РосИнТел»

Наименование комбинаций квадрантов SWOT-матрицы	Номера позиций в квадрантах комбинаций	Стратегические и тактические возможности
Поле С и В	С1+С2+С3+С4+С5+С6+В3+В4+В6
	С9+С10+В9
	С9+С10+В11
Поле Сл и В	Сл3+В1+В2+В3
	Сл1+Сл2+Сл7+В8
	Сл4+Сл6+В10	1.Повышение эффективности использования ресурсов; 2.Обновление инструментария
Поле С и У	С1+С2+С3+С4+С5+С6+С7+У1+У2+У3+У4	Сохранение занимаемых позиций и уровня конкурентоспособности
Поле Сл и У	Сл1+Сл2+ Сл10+У1+У2	Интенсификация маркетинговых усилий
	Сл3+Сл4+У6+У7+У8	Повышение эффективности производственной деятельности

Именно данные комбинации компания должна использовать при разработке стратегии дальнейшего развития компании.

2.3 Краткая характеристика отдела по работе физическими и юридическими лицами ООО «РосИнТел» (филиал ЗАО «Росинтел» в МО. г. Норильск)

Исследование мотивации сотрудников я проводил в филиале ЗАО «Росинтел» в г. Норильске ООО «РосИнТел», в отделе по работе с физическими и юридическими лицами. Который состоит из 7 человек и подчиняется коммерческому директору На рисунке 9 представлена структура отдела по работе с физическими и юридическими лицами.



Рисунок 9

На рисунке 10 представлена укрупнённая структура компании ООО «РосИнТел»

Рисунок 10 - Структура компании ООО «РосИнТел»

Основные функции отдела по работе с физическими и юридическими лицами следующие:

- предоставление достоверной информации о деятельности филиала коммерческому директору, коммерческому директору по работе с дочерними предприятиями Макро- региона (Красноярский край);

- посещение точек продаж, согласно адресной программы;

- обучение и сертификация менеджеров по продажам;

- обеспечение необходимым количеством на точках;

- организация работы менеджеров по продажам;

- проведение переговоров с юридическими лицами по привлечению клиентов;

- заключение договоров на предоставляемые услуги с юридическими лицами;

- предоставления необходимых отчетных документов по заключенным договорным обязательствам с юридическими лицами.

Основные обязанности сотрудников отдела по работе с физическими и юридическими лицами:

- адаптировать и внедрять стратегию развития дилерских сетей в Регионе, разработанную Департаментом по работе с партнерами Бизнес - единицы ЗАО «Росинтел»;

- организовывать и проводить мероприятия по оценке качества обслуживания в дилерских сетях Региона, в соответствии с методиками, разработанными головным офисом ЗАО «Росинтел»;

- организовывать и проводить мотивационные программы для торговых представителей дилеров в рамках стратегии, разработанной головным офисом ЗАО «Росинтел»;

- разрабатывать и проводить программы мотивации партнеров в Регионе в рамках утвержденной стратегии бизнес - единицы ЗАО «Росинтел».

- обеспечивать подписание стандартных договоров Коммерческого представительства, а также дополнительных соглашений и приложений к договорам;

- оперативно решать вопросы, возникающие при взаимодействии ООО «РосИнТел» и партнеров в Регионе;

- вести базу данных по дилерским точкам в Регионе и производить кодирование дилерских точек в соответствии с правилами, разработанными головным офисом ЗАО «Росинтел»;

- посещать вверенные точки продаж согласно адресной программе;

- совершать визиты в точки, указанные в адресной программе;

- обучать и сертифицировать торговых представителей на вверенных дилерских точках;

- организовывать и планировать работу торговых представителей;

- проводить переговоры с торговыми представителями по увеличению продаж и улучшению визуализации вверенных точек продаж;

- устанавливать деловые доверительные отношения с персоналом и руководством точки;

- подготавливать необходимый пакет документов для участия в муниципальных торгах на предоставление услуг согласно действующему законодательству;

- выполнять Правила внутреннего трудового распорядка;

- вести базу данных клиентов (юридические лица) в Регионе для проведения мотивации клиентов в соответствии с разработанной программой мотивации клиентов разработанной головным офисом ЗАО «Росинтел»;

- организовывать и проводить мероприятия по оценке качества предоставления услуг для ключевых клиентов, в соответствии с методиками, разработанными головным офисом ЗАО «Росинтел»;

- проводить переговоры для привлечения юридических лиц и обеспечивать подписание стандартных договоров на предоставление услуг, а также дополнительных соглашений и приложений к договорам.

Компанией перед отделом по работе с физическими и юридическими лицами и были поставлены следующие бизнес-задачи:

- развитие сотрудничества с федеральными структурами и органами местного самоуправления;

- поиск новых партнеров, заключение договоров;

- расширение дилерской сети;

- выполнение планов продаж.

Для достижения быстрого роста сети абонентов на территории МО г. Норильск поставлена задача активного развития партнерской сети, разработка выгодных условий для партнеров, бонусных программ.

По стратегии Компании упор планируется делать на реализацию предоставляемых услуг подключения новых абонентов через новые каналы сбыта, нестандартные для реализации подобных услуг. Например, сети автозаправочных станций, салоны компьютерной техники, продуктовые гипермаркеты и т.д.

Основными показателями эффективности работы отдела является ежемесячное выполнение планов продаж услуг новым клиентам и сохранение «старой базы» клиентов. Именно этим показателям уделяется максимальное внимание руководства на еженедельных совещаниях.

В компании происходит ежегодное изменение оплаты труда. Основной целью изменений является повышение конкурентоспособности системы оплаты труда в Компании и приведение целевых размеров премий в соответствие с рынком. Основные положения оплаты труда зафиксированы в Положении об оплате труда работников закрытого акционерного общества «Росинтел». Данное положение распространяется на все дочерние предприятия. По аналогии с производственными системами мотивации, где используется разрядная сетка, в компании "Росител" применяется с 2006 года система грейдов - система должностных разрядов. Таблица 6 показывает распределение грейдов в отделе по работе с физическими и юридическими лицами.

Таблица 6 - Распределение грейдов в отделе по работе с физическими и юридическими лицами

Грейд	Должность
5	Начальник Отдела по работе с физическими и юридическими лицами
4	Старший специалист/Старший специалист функциональной группы по работе с физическими и юридическими лицами
3	Специалист Отдела по работе с физическими и юридическими лицами

Грейд должности определяется на основании оценки по методу компании Хэй Груп - мирового лидера в области построения системы грейдов.

Оценка должностей производится на основании трех факторов: знания и умения, решение вопросов и уровень ответственности должности. Эти факторы позволяют определить относительную ценность различных должностей для организации и объединить должности одинаковой ценности в грейды. Структура грейдов регулярно обновляется в соответствии с организационными изменениями и вводом новых должностей.

В компании действует система премирования: премирование на основании оценки результатов деятельности, зафиксированных в бонусных планах.

Премия на основании оценки результатов деятельности предназначена для всех работников, кроме занятых продажами и абонентским обслуживанием и имеющих специальную систему мотивации. Целевой размер премии зависит от грейда должности. В таблице 7 представлена система грейдов.

Таблица 7 - Система грейдов

Грейд	Процент премии к годовому окладу	Совокупный бонусный фонд	Процент квартальной премии к квартальному окладу
	Квартальные премии	Ежегодная премия
1	3,5%	3,5%	10%
2	3,5%	3,5%	10%
3	3,5%	7,5%	10%
4	7,5%	7,5%	17%
5	7,5%	7,5%	17%
6	7,5%	7,5%	17%
7	7,5%	10%	20%

Показатели премирования работника закреплены в его бонусном плане. В зависимости от должности работника в его бонусный план включаются корпоративные КПЭ (показатели деятельности компании в целом), функциональные КПЭ (показатели деятельности функционального направления) или индивидуальные задачи (количественные или качественные). Всего не более 5 КПЭ/задач. В таблице 8 приведен перечень КПЭ отдела по работе с физическими и юридическими лицами.

Таблица 8 - Перечень КПЭ отдела по работе с физическими и юридическими лицами

...