Анализ основ мотивирования персонала и разработка стратегических мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулированию ЗАО "Росинтел"

Наименование показателя	Категория
Продажи отдела	B
Продажи вверенных дилеров	B
SAC	C
% аттестованных продавцов	C
Кол-во сертифицированных продавцов на точках	C
Активность новых абонентов	C
Приоритет в визуализации точек, указанных в адресной программе	C
Доля абонентов, охваченных CПП	C
Доля платежей через ПЦ МР	C
Доля абонентов (юридических лиц)	В
% подключений за отчетный период	В
Доля точек продаж с наличием актуальной информационной папки	C
Доля продавцов на ТП Дилер на точках в адресной программе

Базовая формула расчета квартальной/ежегодной премии:

{Оклад за фактически отработанное время} * {Целевой размер премии} * {Процент выполнения бонусного плана} * {Коэффициент оценки эффективности деятельности} - {Штраф за невыполнение поручений}.

Также компания «Росинтел» предоставляет своим работникам добровольное медицинское страхование в ЗАО «КМС». Полис ДМС предоставляется работнику по истечении срока испытания, установленного при приеме на работу.

Программа ДМС каждого работника включает:

- поликлиническое обслуживание;

- стоматологическую помощь;

- стационарное обслуживание;

- скорую медицинскую помощь;

- вызов врача на дом.

При возникновении определенных жизненных обстоятельств компания может предоставить работнику материальную помощь.

В соответствии с законодательством Российской Федерации каждый работник получает оплату больничного листа из расчета своего среднего заработка. Если заработок работника выше максимального размера, компенсируемого государством, то во время нахождения на больничном работник теряет в доходе. Компания «Росинтел» предоставляет своим работникам льготу - оплату больничного листа сверх установленного законодательством ограничения. Получить оплату больничного листа сверх установленного законодательством максимального размера работник может, когда сам находится на больничном (но не более 45 дней непрерывного заболевания), когда ухаживает за заболевшим членом семьи или во время нахождения на больничном по беременности и родам (за весь период больничного по беременности и родам).

При наличии производственной необходимости компания предоставляет своим работникам служебную мобильную связь. Работник получает SIM-карту определенной категории, соответствующей его должности. Для каждой категории служебной мобильной связи определен лимит расходов. Расходы в рамках лимита несет компания, расходы сверх лимита работник возмещает из собственных средств.

Компания «Росинтел» предоставляет дополнительные оплачиваемые дни к ежегодному отпуску. Количество дополнительных оплачиваемых дней к отпуску зависит от занимаемой должности. В таблице 9 показана существующая система предоставления дополнительных оплачиваемых дней к отпуску.

Таблица 9 - Существующая система предоставления дополнительных оплачиваемых дней к отпуску

Группы должностей сотрудников	Количество дней
Руководители высшего звена	12
Руководители среднего звена	10
Руководители нижнего звена	8
Инженерно-технический персонал	6
Рабочие специальности	4

Для оценки удовлетворенности сотрудников отдела по работе с физическими и юридическими лицами текущей системой мотивации мною было проведено социологическое исследование.

Проблема: Одной из составляющих кризисной ситуации в экономике является кризис труда, основные признаки которого: девальвация трудовых ценностей, потеря трудом своей смыслообразующей функции, превращение труда из основы образа жизни в средство выживания.

Стратегией и тактикой решения данной проблемы является мотивация трудовой деятельности как целенаправленное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов, формирование соответствующего мотивационного ядра и развитие на этой основе трудового потенциала.

Актуальность проблемы мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретных работников, но и конечные результаты деятельности предприятий различных форм собственности и сфер деятельности.

Проблеме разработки и внедрения технологий и методов стимулирования и мотивации в современном управлении персоналом уделяется всё больше внимания.

Как побудить людей работать хорошо, добросовестно, энергично, увеличить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей организации, заинтересовать их?

На сегодняшний день такие вопросы всегда встают перед каждым руководителем, и он должен уметь повысить мотивацию своих сотрудников.

Тем самым, исследование данной проблемы и разработка оптимальных управленческих решений по поводу мотивации и стимулирования персонала, впоследствии успешно внедрённых в производство, позволит руководителям российских компаний побудить сотрудников своей организации к добросовестному и эффективному труду, что, несомненно, повлечёт за собой продуктивность деятельности и процветание фирмы.

Более частной и конкретной является проблема социологического исследования, заключающаяся в степени удовлетворенности сотрудников мотивационными мероприятиями, проводимыми руководящим звеном организации.

Цель: определить степень удовлетворённости сотрудников проводимой системой мотивационных мероприятий в организации, стимулирующих персонал к труду.

Объект: сотрудники ЗАО «Росинтел».

Предмет: удовлетворенность коллектива существующей в их организации системой трудовой мотивации и стимулирования.

Гипотезы:

Главная гипотеза социологического исследования - одним из основных факторов мотивации к труду в организации являются материальные стимулы.

Дополнительная гипотеза:

Сотрудники организации не удовлетворены существующей системой мотиваций и стимулирования труда.

В соответствии с целью и гипотезами социологического исследования можно выделить следующие задачи:

1. Выяснить степень удовлетворенности сотрудников существующими в организации мотивационными мероприятиями.

2. Выяснить степень влияния различных мотивационных факторов на результаты трудовой деятельности сотрудников.

3. Определить степень влияния материальных стимулов как одного из основных факторов мотивации к труду.

4. Выявить приоритеты в мотивационных и стимулирующих методах сотрудников.

Данное социологическое исследование проведено в городе Норильск, в дочернем предприятии ЗАО «Росинтел» ООО «РосИнТел», в виде опроса сотрудников при помощи индивидуального анкетирования. Для проведения исследования была составлена анкета, на основании которой проводился опрос.

Данный опрос был проведён с использованием собственно-случайного метода. При отборе респондентов была использована случайная бесповторная выборка.

Опрос сотрудников изучаемого отдела в составе семи человек, что составляет 12% от всего штата организации, не даёт полной картины существующей на данный момент системы мотивации и стимулирования в организации, а значит не позволит выработать оптимальные рекомендации по развитию мотивации сотрудников.

Для того чтобы решить поставленные задачи и проанализировать качество существующей в компании системы мотивации и стимулирования персонала, анкетирование было проведено не менее чем с 51% сотрудников, что составляет 30 человек.

2.4 Анализ результатов анкетирования

Анализ результатов анкетирования на оценку мотивов трудовой деятельности.

В результате исследования установлен гендерный состав респондентов. В ООО «РосИнТел» преимущественно работают мужчины, доля которых превышает 75%. При анализе возрастного состава работников ООО «РосИнТел» отмечено, что среди руководителей различного уровня преобладают лица в возрасте от 41 до 50 лет (40%) и от 31 до 40 лет (20%), их средний возраст равен 45,7 года. Среди инженерно-технического персонала и рабочих специальностей ООО «РосИнТел» доминировал возраст от 30 до 40 лет, их доля составляла 28%. В ООО «РосИнТел» работает 24% инженерно-технического персонала и рабочих специальностей в возрасте от 51 до 55 лет и 23% - в возрасте от 41 до 50 лет. Таким образом, средний возраст равен 41 году.

Для изучения главных мотивов работы в ООО «РосИнТел» респондентам предлагались ответы, которые следовало оценить по 10-балльной шкале, где 1 - минимальный балл, а 10 - максимальный. Результаты анонимного анкетирования показали, что на 10 баллов были оценены следующие ведущие факторы трудовой мотивации:

- потребность материального обеспечения (72%);

- желание повысить уровень материального комфорта (71%);

- интерес к работе (66%);

- потребность заслужить уважение коллег и чувство удовольствия от работы (по 57%).

Минимальные баллы (от 1 до 5) получили ответы, в которых трудовыми мотивами выступали:

- работа ради похвалы (по 1 баллу поставили 44% респондентов);

- контроль со стороны администрации (по 1 баллу - 15%);

- чувство возможности достижения успеха в работе (от 1 до 5 баллов - 30%).

С учетом значимости основных мотивов работы в ООО «РосИнТел» респонденты следующим образом расставили ранговые места. Лидирующие позиции заняли следующие ответы:

- первое место - потребность материального обеспечения (общий средний балл - 8,8 из 10);

- второе место - разделили - интерес к работе и желание повысить уровень материального комфорта (по 8,6 балла); третье место разделили - потребность заслужить уважение коллег и чувство удовольствия от работы (по 8,5 балла). Таблица 10 - средний балл при оценке факторов трудовой мотивации работников ООО «РосИнТел».

Результаты исследования показали, что на последних местах оказались такие трудовые мотивы, как контроль со стороны администрации (общий средний балл - 6,1) и работа ради похвалы (общий средний балл - 2,7).

Таблица 10 - Средний балл при оценке факторов трудовой мотивации работников ООО «РосИнТел»

Факторы	Руководители различного уровня	ИТР и Рабочие	Общий балл
Потребность материального обеспечения	8,9	8,7	8,8
Желание повысить уровень материального комфорта	8,7	8,4	8,4
Интерес к работе	8,9	8,2	8,5
Любознательность, потребность заслужить уважение коллег	7,9	7,8	7,8
Чувство удовольствия от работы	8,5	8,3	8,5
Контроль со стороны администрации	6,9	5,4	6,1
Работа ради похвалы	2,7	2,5	2,7
Чувство возможности достижения успеха в работе	8,3	6,2	7,2
Моральное удовлетворение	8,1	7,7	7,9
Итого	6,8	6,3	6,5

Таблица 11 - Средний балл оценки факторов, способствующих удержанию работников на работе в ООО «РосИнТел»

Факторы	Руководители различного уровня	ИТР и Рабочие	Общий балл
Гарантированная зарплата	9,6	9,2	9,4
Интересная работа	7,9	8,0	7,9
Личность руководителя	7,1	7,6	7,3
Признание личных заслуг	6,2	5,6	5,9
Стабильность	6,3	8,5	4,5
Профессиональный рост	7,8	6,5	7,1
Социальные льготы	6,3	7,9	8,1
Служебный рост	6,3	4,8	5,5
Психологический климат в коллективе	7,2	7,9	7,5
Наличие традиций в коллективе	6,6	6,7	6,5
Итого	7,3	6,9	7,1

Анкетирование позволило также изучить причины, способствующие удержанию работников на работе в ООО «РосИнТел». Главным фактором явилась гарантированная зарплата, более 72% респондентов оценили этот трудовой мотив максимально, поставив 10 баллов. Второе место заняли социальные льготы, так как около 70% работников этому фактору поставили максимальный балл. При анализе других причин, удерживающих респондентов на работе в ООО «РосИнТел», отмечено, что по 10 баллов получили следующие причины, способствующие удержанию в компании: личность руководителя (57,1%); интересная работа (55,2%); психологический климат в коллективе (45,7%); наличие традиций в коллективе (38,1%); профессиональный рост (34,3%). Как показало анкетирование, низкие баллы отмечены по следующим факторам: признание личных заслуг; стабильность; служебный рост.

Результаты исследования показали, что 85% респондентов ответили утвердительно на вопрос: «Желаете ли Вы и дальше работать в ООО «РосИнТел»? Отрицательных ответов получено не было, но 15% респондентов вообще не дали ответа на этот вопрос. По данным анкетирования установлено, что только 16% работников допускают мысль о возможности перехода на другую работу. При этом более половины респондентов не допускают возможность перехода на другую работу.

Один из разделов анкеты содержал вопросы, позволяющие оценить факторы, мешающие достижению нужного результата в работе. В таблице 12 приведен средний балл оценки факторов, мешающих достижению нужного результата в работе.

Таблица 12 - Средний балл оценки факторов, мешающих достижению нужного результата в работе

Факторы	руководители различного уровня	ИТР и Рабочие	Общий балл
Большой объем работы	3,8	3,9	3,8
Конфликты с непосредственным начальником	1,8	1,5	1,6
Конфликты с пользователями (абонентами)	1,1	1,1	1,1
Конфликты с торговыми представителями	1,3	1,2	1,2
Плохие условия труда	2,1	2,4	2,2
Невозможность проявить себя	1,7	2,0	1,8
Отрицательное влияние работы на здоровье	2,8	3,1	2,9
Стресс на работе	2,6	3,4	3,0
Невнимательное отношение руководителя к предложениям сотрудников	1,9	1,6	1,7
Невозможность внедрять новые технологии	2,1	1,7	1,9
Итого	2,1	2,2	2,1

По результатам, представленным в таблице 12, проведенного социологического исследования, самые низкие баллы отмечены по следующим факторам: конфликты с пользователями (абонентами) и торговыми представителями; конфликты с непосредственным начальником; невнимательное отношение руководителя к предложениям сотрудников и невозможность проявить себя. Как видно из результатов опроса, мнения руководителей различного уровня и инженерно-технического персонала и рабочих несколько различались по следующим ответам: стресс на работе (руководители оценили на 2,6 балла, а ИТР и рабочие - на 3,4 балла) и невозможность внедрять новые технологии (ИТР и рабочие оценили на 1,7 балла, а руководители - на 2,1 балла).

Из таблицы 12 видно, что при оценке факторов, мешающих достижению нужного результата в работе, средние баллы респондентов в целом были не высокими. На первом месте был ответ: «Большой объем работы» (общий средний балл - 3,8). Вторую позицию занимал: «Стресс на работе» (общий средний балл - 3,0). На третье место респонденты поставили ответ: «Отрицательное влияние работы на здоровье (общий средний балл - 2,9). Самые низкие баллы респондентов соответствовали конфликтам с пользователями (абонентами) (1,1), торговыми представителями (1,2) и непосредственным начальником (1,6). Из этого следует сделать выводы о том, что в целом в ООО «РосИнТел» сложилась мало конфликтная атмосфера. Кроме того, по мнению респондентов, на работе имеются возможности профессионального роста и внедрения новых технологий, что положительно характеризует трудовой коллектив ООО «РосИнТел», как творческий и имеющий высокий профессиональный потенциал.

Результаты анкетирования показали, что 62% респондентов оценили психологический микроклимат как благоприятный. При этом 21% опрошенных не стали отвечать на этот вопрос.

На следующем этапе исследования была проанализирована оценка условий работы в ООО «РосИнТел», которую дали респонденты. Так 56% опрошенных были удовлетворены условиям работы. А вот оснащением своего рабочего места более половины сотрудников были не довольны. При оценке бытовых условий работы в офисе многие (44%) респонденты признали их удовлетворительными.

Анализ результатов анкетирования на оценку степени удовлетворенности работой.

В ходе исследования были решены следующие задачи:

- определена методика оценки удовлетворенности трудом работников;

- выделены основные факторы удовлетворенности персонала;

- оценена степень удовлетворенности трудом работников по данным факторам;

- сделаны выводы об уровне удовлетворенности персонала ООО “РоИнТел» на основе полученных результатов.

Вопросы анкеты затрагивают различные стороны трудовой деятельности, в том числе вопросы, связанные с уровнем и системой оплаты труда, системой мотивации, процессом адаптации новых сотрудников, вовлечением персонала в процесс обсуждения и принятия управленческих решений, обучением и повышением квалификации, возможностью карьерного роста и психологической атмосферой в коллективе.

Для выяснения мнения респондентов в анкете используется следующая шкала ответов: «полностью удовлетворен», «в основном удовлетворен», «в чем-то удовлетворен, в чем-то нет», «в основном не удовлетворен», «совсем не удовлетворен».

Для количественной оценки удовлетворенности трудом работников ООО «РосИнТел» предлагается выделить несколько групп факторов удовлетворенности трудом на основании вопросов анкеты и осуществить их ранжирование по показателю степени удовлетворенности трудом. Методика исследования удовлетворенности трудом работников предприятия следующая:

Показатель степени удовлетворенности трудом рассчитывается по каждому фактору, представленному в анкете по формуле:

, (1)

где - степень удовлетворенности работников по i-му фактору;

- численность полностью удовлетворенных работников по данному фактору;

- численность в основном удовлетворенных работников по данному фактору;

- численность в чем-то удовлетворенных работников по данному фактору, в чем-то - нет;

- численность в основном неудовлетворенных работников по данному фактору;

- численность полностью неудовлетворенных работников по данному фактору;

, , , , - весовые коэффициенты, принимаемые равными 4, 3, 2, 1, 0 соответственно;

- общая численность опрошенных.

Проанализировав вопросы анкеты, было выделено три группы факторов. Основанием для классификации послужили мотивы трудовой деятельности работников.

а) Факторы удовлетворенности, обусловленные действием рационалистических мотивов трудовой деятельности:

- современность оснащения рабочего места;

- производственная безопасность;

- уровень оплаты труда;

- защита от увольнения, гарантия рабочего места;

- медицинское обслуживание, санаторно-курортное лечение;

- организация досуга работников (возможность для занятия спортом, праздничные корпоративные мероприятия, организация летнего отдыха для детей сотрудников).

б) Факторы удовлетворенности, обусловленные действием социальных мотивов трудовой деятельности:

- психологическая атмосфера в коллективе;

- информированность об организации;

- возможность карьерного роста;

- система морального поощрения;

- взаимодействие между различными подразделениями;

- процесс адаптации новых сотрудников;

- отношения между руководителями и подчиненными в целом.

в) Факторы удовлетворенности, обусловленные действием мотивов самоактуализации:

- оценка деятельности руководства;

- степень доверия к руководству;

- возможность повышения профессиональной квалификации;

- участие при постановке целей и принятии решений.

Используемая методика расчета предполагает следующие заключения в зависимости от принимаемых значений рассматриваемого показателя:

= от 0 до 0,8 - низкий уровень удовлетворенности;

= от 0,8 до 1,6 - уровень удовлетворенности ниже среднего;

= от 1,6 до 2,4 - средний уровень удовлетворенности;

= от 2,4 до 3,2 - уровень удовлетворенности выше среднего;

= от 3,2 до 4 - высокий уровень удовлетворенности.

Таблица 13 - Оценка степени удовлетворенности трудом работников предприятия

Факторы удовлетворенности	Степень удовлетворенности трудом Yi
	Руководители	ИТР и рабочие	персонал в целом
Факторы удовлетворенности, обусловленные действием рационалистических мотивов трудовой деятельности
современность оснащения рабочего места	2,75	2,60	2,70
производственная безопасность	2,82	2,53	2,72
уровень оплаты труда	1,96	2,20	2,05
защита от увольнения, гарантия рабочего места	2,71	2,53	2,65
медицинское обслуживание, санаторно-курортное лечение	1,18	1,33	1,23
организация досуга работников (возможность для занятия спортом, праздничные корпоративные мероприятия, организация летнего отдыха для детей сотрудников)	2,54	2,13	2,40

Как показали расчеты, в целом удовлетворенность трудом работников ООО «РосИнТел» находится на уровне, несколько превышающем среднее значение (обобщающий показатель степени удовлетворенности трудом равен 2,45). Только один фактор имеет уровень удовлетворенности, приближенный к высокому - психологическая атмосфера в коллективе.

Наиболее низкий уровень удовлетворенности имеет место по таким факторам, как «Медицинское обслуживание, санаторно-курортное лечение», «процесс адаптации новых сотрудников» Большинство показателей находится на среднем уровне и уровне выше среднего.

Результаты показали некоторые различия в уровне удовлетворенности среди респондентов, представляющих значительный интерес для выявления особенностей трудовой мотивации.

В первую очередь, ИТР и рабочие предъявляют больше запросов к факторам, связанным с производственными условиями труда (современность оснащения рабочего места, производственная безопасность).

Руководители же более критично оценивают уровень оплаты труда, возможность карьерного роста, что вполне логично, если рассматривать роль руководящего состава различного уровня в традиционном аспекте опоры для предприятия. Также их больше беспокоят такие факторы, как информированность об организации, участие при постановке целей и принятии решений, система морального поощрения.

Завершая оценку полученных результатов, можно еще раз отметить, что в целом уровень удовлетворенности работников ООО «РосИнТел» находится на уровне, несколько превышающем среднее значение. Тем не менее, существуют и некоторые отрицательные моменты, на устранение которых должны быть направлены соответствующие мероприятия. Кроме того, необходимо не только удерживать уже существующий уровень, но и реализовывать принцип «постоянного улучшения» для тех факторов, которые в данный момент не вызывают беспокойства.

3. Рекомендации по развитию мотивации и стимулированию сотрудников ЗАО «Росинтел» и его филиалов

В процессе ознакомления работника с новой организацией ему приходится приспосабливаться или адаптироваться, и чем успешнее пройдет адаптационный период, тем быстрей и лучше новый сотрудник начнет эффективно работать.

Поэтому для начала рассмотрим рекомендации для успешной организации системы адаптации нового сотрудника.

Развитие системы адаптации и наставничества. В успешном проведении адаптации нового сотрудника заинтересован, прежде всего, работодатель.

Существуют две основных проблемы во внедрении инноваций в процесс адаптации сотрудников:

- непонимание руководителями целесообразности адаптации как таковой и инвестиций в разработку системы;

- недостаточно внимательное отношение к новому сотруднику.

Для каждой категории сотрудников (в зависимости от должности и уровня подготовки) желательно применять свой набор адаптационных инструментов. На начальном этапе происходит ознакомление сотрудника с компанией, корпоративными правилами, историей, структурой, трудовым распорядком, традициями и т.д. И здесь очень важную роль сыграет наставничество.

Есть компании, в которых к наставничеству прибегают только при появлении нового сотрудника, и те, в которых институт наставничества существует на постоянной основе и используется как важный инструмент развития и обучения персонала наряду с тренингами, самообразованием.

Задача наставника познакомить с рабочим местом, оборудованием, содержанием функциональных обязанностей, обучать в процессе работы, предоставлять обратную связь, которая является инструментом развития новичка.

Наставник лучше, чем представитель HR-службы, сможет акцентировать внимание на то, с кем человеку придется общаться в большей степени, к кому обращаться за помощью в тех и иных случаях.

Развивая в компании институт наставничества, важно уделить внимание вопросам отбора, обучения и стимулирования наставников.

Материальная мотивация. В компании должен быть решен вопрос о том, оплачивать или не оплачивать работу кураторов.

Основные составляющие нематериальной мотивации наставника -- это профессиональное развитие и признание статуса.

Мотивируя наставников, важно не переусердствовать. Желательно создать такую атмосферу, чтобы сотрудники стремились получить статус наставника, но при этом делали свою основную работу качественно и в срок.

Ежеквартальный мониторинг рынка труда и поддержание конкурентоспособного уровня заработной платы.

Мониторинг рынка труда используется для справедливой оценки стоимости высококвалифицированных специалистов, обладающих практическим опытом и обширными знаниями в области своей специализации.

Для этого необходимо проводить поиск вакансий по тем позициям, по которым проводится мониторинг, и фиксируются предлагаемые суммы заработной платы в Интернете, газетах и сайтах ЦЗН и во всех доступных источниках.

Делается выборка наиболее похожих специалистов по тем позициям, по которым проводится мониторинг (например, Руководитель проекта). Далее сделав подборку из 10 - 20 вакансий, необходимо планомерно провести дозвон, для уточнения всех деталей - уточняются все детали вакансии и соответствие заявленным (з/п, условия, бонусы и т.п.). Далее необходимо высчитать среднее арифметическое значение и получить среднюю заработную плату по рынку на данный момент. Так же после проведения анализа не лишним будет определить некие пределы наиболее адекватных заработных плат по данной позиции (например, 60-68 тыс. руб.). Далее определяется таким же способом ожидания соискателей по этой должности. Проведя анализ, исходя из вводных, получаем сумму заработной платы, которая удовлетворяет обе стороны и соискателя, и работодателя. После этого делается вывод о конкурентоспособности заработных плат по каждой должности, по которым проводился анализ.

Основная задача организации, у которой существует развитая сеть филиалов, проводить данный анализ рынка труда и уровня заработной платы в конкретном регионе, в котором находится филиал, а не пытаться приравнять заработную плату специалистов одного уровня в разных регионах к одной сумме. Здесь важно понимать, что уровень жизни, прожиточный минимум и т. д. в каждом регионе отличаются друг от друга. И если в одном регионе заработная плата Руководителя проекта 68 тыс. руб., это хороший заработок, то в быстро развивающемся городе, таком как Москва этого будет явно не достаточно.

Расширение перечня "страховых" услуг для сотрудников.

Множество компаний предлагают своим сотрудникам лишь договор добровольного медицинского страхования (ДМС) и не многие компании уделяют этой составляющей социально-корпоративной ответственности более пристальное внимание.

При расширении пакета страховых услуг необходимо условно разделить весь штат работников на условные категории, например: Топ-менеджмент, сотрудники часто выезжающие в командировки, работники, связные с вредным и опасным для жизни производством и др.

Для первой категории можно рассмотреть страхование на специальных условиях своего имущества: автомобиль, квартира, загородный дом. Это позволит организации заинтересовать и удержать опытного Топ-менеджера в рядах организации, и тем самым снизить риск долгого поиска и адаптации нового Топ-менеджера.

Для второй категории сотрудников можно рассмотреть дополнительное страхование следующих расходов:

- расходы по оказанию медицинской помощи, включающие амбулаторное лечение и госпитализацию;

- расходы по оказанию медико-транспортной помощи, включающие эвакуацию, транспортировку и репатриацию.

- расходы по возвращению к месту постоянного проживания несовершеннолетних детей, если они оказались без присмотра;

- расходы по пересылке лекарств;

- расходы по проезду и проживанию одного близкого родственника при госпитализации Застрахованного;

- расходы по передаче срочных сообщений, связанных со страховым случаем;

- расходы по возвращению Застрахованного к месту постоянного проживания в случаях смерти или серьезной болезни близкого родственника или чрезвычайного происшествия дома;

- расходы по организации информационных и юридических услуг;

- расходы при пропаже или задержке багажа.

Также мы предлагаем страхование дополнительных рисков во время путешествий:

- страхование от несчастных случаев;

- страхование на случай отмены поездки;

- страхование гражданской ответственности.

Расширение пакета страховых услуг делает компанию более привлекательной с точки зрения потенциальных соискателей на трудоустройство, так и для сотрудников, которые работают в данной организации, а значит это может послужить уменьшению текучести кадров.

Также для уменьшения финансовых расходов необходимо предусмотреть в обходном листе при увольнении сотрудника досрочное расторжение страховых договоров с возвратом части денежных средств, либо удержание из заработной платы сотрудника остаточной стоимости страховых договоров. Данная мера может создать дополнительный психологический барьер для ухода сотрудника из компании.

Необходимо пересмотреть существующую систему грейдов в компании.

Грейдирование персонала помогает решить несколько задач: связать уровень заработной платы сотрудника с опытом его работы и вкладом в развитие компании; сделать оплату труда пропорциональной вкладу работников в общее дело, их умениям и навыкам. Именно система грейдов позволяет «увязать» оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала.

При назначении оклада или повышении зарплаты в ЗАО «Росинтел» отказались от такой шкалы оценки, как опыт кандидата. Руководство компании посчитало, что оценивать работу следует лишь с точки зрения эффективности и не стало включать данную позицию в систему грейдов. Однако анкетирование сотрудников филиала показало, что данный критерий по их мнению должен учитываться.

Компании необходимо обратить внимание на существующие позиции, где опыт дает представление об успехах кандидатов, например, наукоемкие отрасли производства, консалтинговые, аудиторские и IT-фирмы.

Поэтому будет более справедливым стаж работы в компании рассматривать как составляющую размера заработной платы.

Начальный уровень «А» соответствует новичкам - выпускникам институтов, как правило, без опыта работы. Уровень «Б» присваивается людям, проработавшим 1-2 года, - в этом случае человек уже чему-то научился. Уровень «С» соответствует опыту в среднем 3- 4 года. Сейчас молодежь быстро растет профессионально, поэтому работника со стажем 3-4 года можно считать хорошим специалистом. Самые опытные работники занимают уровень «Д» - 5 лет и уровень «Е» - более 7 лет.

Еще один критерий назначения заработной платы - образование. Это особенно касается информационных технологий, где уровень квалификации соответствует полученным сертификатам. Образование имеет значение в аудиторских компаниях и иных фирмах с интеллектуальным капиталом. Субъектные методы оценки также дают хороший результат, однако для точного ранжирования кандидатов потребуется оценить «стоимость» работника на рынке, это бывает очень сложно. Поэтому разработка системы, учитывающей образование, опыт и компетенции сотрудника, представляет несомненный интерес. Она поможет точнее оценивать кандидатов и более четко определять уровень заработной платы.

Продвижение сотрудников бывает горизонтальным и вертикальным. В одном грейде может быть несколько профессий, несколько позиций. Поэтому при продвижении сотрудник либо остается в том же грейде, либо меняет его.

Именно горизонтальное продвижении становится большой проблемой для сотрудников, потому что имея одинаковый грейд, о прибавке к заработной плате речь не идет, и из-за этого сотрудники с трудом соглашаются на это.

Для решения данной проблемы необходимо мотивировать сотрудников как не материальными мотиваторами (приобретения опыта, возможность проявить себя), так и материальными, где так называемый порог чувствительности составляет не более 10 %.

При продвижении сотрудников наверх (вертикальном продвижении), изменение позиции зачастую ведет к изменению грейда. При этом целесообразно рассматривать вопрос о повышении вознаграждения через шесть месяцев для Топ-менеджмента и три месяца для менеджмента среднего звена. Если сотрудник действительно отлично зарекомендовал себя, тогда уместно начинать разговор о повышении заработной платы. При этом увеличение заработной платы сотрудника при вертикальном передвижении на уровне компенсации от 10 до 15 %.

Если человек приходит в компанию с аналогичной позиции, и, понятно, что он способен сразу выдавать результат, то ему, пожалуй, можно назначать зарплату на 15 % выше среднего уровня.

При четко прописанных границах повышения зарплаты работникам, если они понятны и прозрачны персоналу, то это поможет кадровой службе лучше объяснить людям, как они могут улучшить свое благосостояние. Четкие критерии карьерного роста мотивируют сотрудника на достижение поставленных задач, а также снижают риск ухода сотрудника в компанию-конкурента с целью карьерного роста. Отсутствие понятных критериев карьерного роста создает ощущение невозможности влияния на увеличение зарплаты, что является очень сильным демотиватором.

Заключение

Система мотивации - это гибкий инструмент управления персоналом, ориентированный на достижение целей компании. В ее основе лежат три ключевых задачи - привлечение в ЗАО «Росинтел" и ее дочерние компании лучших сотрудников, мотивация персонала на достижение выдающихся результатов и удержание тех, кто уже эффективно работает в компании. Необходимо регулярно отслеживать тенденции на рынке, проводить исследование эффективности существующей модели мотивации и искать возможности для ее модернизации.

Основная задача исследования заключалась в разработке предложений по оптимизации и развитию существующей системы мотивации в отделе по работе с юридическими лицами и ключевыми клиентами дочернего предприятия ЗАО «Росинтел» - ООО «РосИнТел» в городе Норильске. При разработке системы мотивации необходимо обязательно учитывать текущее финансовое состояние предприятия, существующую силу бренда компании, принятую корпоративную культуру. Основным критерием принятия предложений по оптимизации системы является соответствие ориентации мотивации поставленным бизнес целям.

В системе мотивации необходимо учитывать долю рынка ЗАО «Росинтел» в целом и индивидуально ее дочерних предприятий, динамику изменения доли рынка по сравнению с основными конкурентами на территориях деятельности компании.

В-первую очередь было проведено знакомство со структурой компании, с руководством компании, а также с исследуемым отделом. Руководством компании были высказаны свои пожелания по системе мотивации персонала. В частности, поставлены цели по уменьшение количества неактивных абонентов, а также выполнение планов продаж. В ходе практики были изучены должностные инструкции торгового представителя, специалиста, старшего специалиста, и начальника отдела. В должностных инструкциях отражена специализация специалистов по отдельным направлениям, зафиксированы должностные обязанности и ответственность каждого сотрудника. Были изучены документы по существующей системе мотивации.

В компании на данный момент существует только материальная стимулирующая система. Которая состоит из:

- заработной платы;

- премий;

- компенсации сотовой связи,

- компенсации ГСМ,

- медицинское страхование,

- дополнительные оплачиваемые дни к обязательному основному отпуску.

После проведения анализа мотивации сотрудников руководству компании наряду с расширением уже имающихся материальных стимулов было предложено ввести нематериальный и моральные стимулирующие системы, таки как:

- стимулирование свободным временем - применяется индивидуально;

- организация общего досуга работников - командные игры в волейбол, пейнтбол, баскетбол и тд. для сплочения коллектива в неформальной обстановке;

- стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания - вручение грамот, значков, размещение фото на Доске почета и тд.

Также в процессе изучения деятельности каждого сотрудника в отдельности и отдела в целом как структурной единицы организации, для достижения поставленных руководством головного офиса целей, мной было предложено изменить функциональную структуру филиала ООО «РосИнТел». Ввести в структуру организации новый отдел «по работе с партнерами» численностью 4 штатных единицы (количество штатных единиц обусловлено малой территорией МО г. Норильск). Частично перераспределить функционал отдела по работе с физическими и юридическими лицами, оставив в сфере деятельности данного отдела только непосредственную работу с клиентами. А функции, касающиеся работы с партнерами, посещение точек продаж, сертификация и обучение менеджеров по продажам и т.д., закрепить за новым отделом. При разделении функционала между двумя отделами появляется необходимость частичного сокращения численности отдела по работе с физическими и юридическими лицами с 7 до 4 человек. Во избежание потери кадров необходимо перевести сокращенные единицы в численный штат нового отдела.

Данная реорганизация позволит ООО «РосИнТел» более эффективно справляться с поставленными руководством задачами и занять более выгодное положение на рынке.

Литература

1 Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина // Управление персоналом. - 2011. - № 1 - С. 58-59.

2 Базарова Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов / Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремена. - 2-е изд. пер. и доп. - М.:ЮНИТИ, 2007. - 506 с.

3 Брагина З.В. Управление персоналом / З.В. Брагина. - М.: КноРус, 2009. - 128 с.

4 Букина Н. Неформальный подход к обучению / Н.Букина // Служба кадров. - 2010. - №3 - С.58-62.

5 Герчиков В.И. Основы управления персоналом / Б.М. Генкин. - М.: Высшая школа, 2010. - 314 с.

6 Гулейкова Н. Человеческий капитал / Н. Гулейкова // Корпоративный журнал ОАО «Газпром». - 2007. - №9. - С. 34-36.

7 Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда / И. Гущина // Общество и экономика. - 2011. - № 1. - С. 169-174.

8 Дафт Р.Л. Менеджмент / Р.Л. Дафт. - СПб.: Питер, 2007. - 512 с.

9 Зайцев Г.Г. Управление мотивацией: Учеб. пособие для студ. высш. Учеб. Заведений / Г.Г. Зайцев, Г.В. Черкасская. - М.: Издательский центр «Академия», 2007. - 256 с.

10 Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Нижний Новгород: НИМБ, 2009. - 720 с.

11 Кибанова А.Я. Управление персоналом организации - 2-е изд., доп. и перераб / А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, - 2010. - 638 с.

12 Курбатова М.Б. Подготовка резерва на руководящие должности / М.Б.Курбатова // Управление персоналом. - 2011. - №12 (98) - С. 63-65.

13 Комарова Н.В. Теоретические основы менеджмента: Учеб. Пособие / Н.В. Комарова. - М.: Доброе слово, 2007 - 64 с.

14 Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организаций / В.С. Липатов. - М.: ТОО «Люкс-арт», 2009. - 398с.

15 : Учеб. пособие для вузов / Е.В. Маслов. - М.: Инфра-М, 2009. - 312 с.

16 Мескон М.Х. Основы менеджмента. Учебное пособие / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.- М.: ИНФРА-М., 2007. - 387с.

17 Московая П. Управление персоналом - путь к успеху / П. Московая // Управление персоналом - 2007, №5. - С. 28-29.

18 Ньюстром Джон Организационное поведение / Джон Ньюстром, Кейт Девис. - СПб: Издательство «Питер», 2009. - 448 с.

19 Огнев А. Как организовать обучение руководителей? / А.Огнев // Управление персоналом. - 2011. - №6 (94) - С.26-27.

20 Одегов Ю.Г. Организация службы управления персоналом. Современный подход / Ю.Г. Одегов. - М.: Альфа-Пресс, 2010. - 168 с.

21 Плешин И.Ю. Управление персоналом / И.Ю Плешин. - М.: Изд. Прогресс, 2007 - 485 с.

22 Поршнев А.Г. Управление организацией / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцова. - М.: Изд. ИНФРА, 2007 - 445 с.

23 Поршнева А.Г. Менеджмент. Маркетинг. Персонал / А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, Ю.В. Якутина. - М.: Изд. ГАУ, 2007. - 452 с.

24 Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе / Э.А. Уткин, А.И. Кочеткова. - М.: Изд. АКАЛИС, 2007. - 631 с.

25 Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам: учебное пособие /В. И. Шкатулла. - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Норма - Инфра, 2009. - 560с.

26 Тарасенко И. Мотивация не поможет руководителю, который просто не умеет зарабатывать деньги для компании / Тарасенко И.// Управление персоналом. - 2015. - № 26.

27 Шапиро С.А, Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях / «ГроссМедиа» 2008, «РОСБУХ» 2008.- 316с.

28 Михненко П.А. Теория менеджмента: Учебник / Михненко П.А. - Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2014.

29 Анисимов О.С. Методологическая версия категориального аппарата психологии, Новгород, 1990.

30 В.Врум. Работа и мотивация. Издательство Jossey-Bass, 2011.

31 Давыдов А. В. Мотивация и оплата труда в рыночной экономике. М.: Новосибирск, 2007.

32 О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин и др. Основы менеджмента. М.: Юнити, 2006.

33 В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова, психологический словарь, 2-е изд., М.: Педагогика-Пресс, 1996.

34 Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб.пособие / Н.И. Кабушкин. - 6 - е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2007.

35 Т. А. Комиссарова, управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008.

36 Леонтьев Алексей Николаевич. Избранные психологические произведения. Деятельность. Сознание. Личность, т.2, М.: “Педагогика”, 1983.

37 И.В. Лехин и проф. Ф.Н. Петров, словарь иностранных слов, М.: ЮНВЕС, 1995.

38 Д. Милкович. Система вознаграждения и методы стимулирования персонала. Изд. Вершина, 2009.

39 Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации/ Пер. с. анг. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2009.

40 Г. И. Михайлина, М.: Дашков и Ко, Управление персоналом, 2006.

41 Подопригора М.Г. Организационное поведение: учебное пособие для студентов старших курсов и магистрантов. - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2008.

42 Руденко В.И. Менеджмент. Пособие для подготовки к экзаменам. Ростов н/Д: Феникс, 2007.

43 З.П. Румянцева, Н.А. Сагоматин, Р.З. Акбердин и др., менеджмент организации: учебное пособие. М.: Юнити - Дана, 2008.

44 Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000.

45 Фринцевич А.С. Принятие управленческих решений в организации // Экономический вестник. - 2009. - № 2 (12).

46 Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. - М.: Гардарики, 2006.

47 В.М. Цветаев, управление персоналом, М.: СПб, 2002

Приложение А

Анкета: Оценка мотивов трудовой деятельности сотрудников предприятия

Вопрос 1 -Что Вы цените в своей трудовой деятельности?

- Стабильность

- Социальные льготы

- Интересная работа

- Служебный рост

- Моральное удовлетворение

- Профессиональный рост

- Контроль со стороны руководителя

- Личность руководителя

Вопрос 2 - Определите, что для Вас значит Ваш заработок?

- Потребность материального обеспечения

- Желание повысить уровень материального комфорта

- Гарантированный заработок

Вопрос 3 - Что движет Вами в трудовой деятельности?

- Интерес к работе

- Чувство удовольствия от выполняемой работы

- Работа ради похвалы

- Чувство возможности достижения успеха в выполняемой работе

- Признание личных заслуг

Вопрос 4 - Из ниже перечисленных факторов выберите те, которые на Ваш взгляд мешают эффективной трудовой деятельности в Вашей организации?

- Стресс на работе

- Плохие условия труда

- Большой объем работы

- Отрицательное влияние работы на здоровье

- Конфликты с непосредственным руководителем

- Конфликты с пользователями (абонентами)

- Конфликты с торговыми представителями

- Невозможность проявить себя

- Невозможность внедрять новые технологии

- Невнимательное отношение руководителя к предложениям сотрудников

Вопрос 5 - Какие факторы на Ваш взгляд способствуют эффективной трудовой деятельности в Вашей организации?

- Психологический климат

- Наличие традиций в коллективе

- Любознательность, потребность заслужить уважение коллег

Вопрос 6 - Желаете ли Вы и дальше работать в Вашей организации?

- Да

- Нет

- Да, если увеличится заработок

- Нет, так как мне не нравится работа в целом

Приложение Б

Анкета: Оценка степени удовлетворенности трудом работников предприятия

Вопрос 1 Удовлетворены ли Вы оснащением своего рабочего места?

- «полностью удовлетворен»

- «в основном удовлетворен»

- «в чем-то удовлетворен, в чем-то нет»

- «в основном не удовлетворен»

- «совсем не удовлетворен»

Вопрос 2 Удовлетворены ли Вы системой производственной безопасности в Вашей организации

- «полностью удовлетворен»

- «в основном удовлетворен»

- «в чем-то удовлетворен, в чем-то нет»

- «в основном не удовлетворен»

- «совсем не удовлетворен»

Вопрос 3 Удовлетворены ли Вы уровнем оплаты Вашего труда?

- «полностью удовлетворен»

- «в основном удовлетворен»

- «в чем-то удовлетворен, в чем-то нет»

- «в основном не удовлетворен»

- «совсем не удовлетворен»

Вопрос 4 Удовлетворены ли Вы гарантиями защиты от увольнения?

- «полностью удовлетворен»

- «в основном удовлетворен»

- «в чем-то удовлетворен, в чем-то нет»

- «в основном не удовлетворен»

- «совсем не удовлетворен»

Вопрос 5 Удовлетворены ли Вы системой медицинского обслуживания, санаторно-курортного лечения?

- «полностью удовлетворен»

- «в основном удовлетворен»

- «в чем-то удовлетворен, в чем-то нет»

- «в основном не удовлетворен»

- «совсем не удовлетворен»

Вопрос 6 Удовлетворены ли Вы организацией досуга работников (возможность занятия спортом, праздничные корпоративные мероприятия, организация летнего отдыха для детей сотрудников)?

- «полностью удовлетворен»

- «в основном удовлетворен»

- «в чем-то удовлетворен, в чем-то нет»

- «в основном не удовлетворен»

- «совсем не удовлетворен»

Вопрос 7 Удовлетворены ли вы психологическим климатом в коллективе?

- «полностью удовлетворен»

- «в основном удовлетворен»

- «в чем-то удовлетворен, в чем-то нет»

- «в основном не удовлетворен»

- «совсем не удовлетворен»

Вопрос 8 Удовлетворены ли Вы объемом информированности о Вашей организации?

- «полностью удовлетворен»

- «в основном удовлетворен»

- «в чем-то удовлетворен, в чем-то нет»

- «в основном не удовлетворен»

- «совсем не удовлетворен»

Вопрос 9 Удовлетворены ли вы возможностью карьерного роста?

- «в основном удовлетворен»

- «в чем-то удовлетворен, в чем-то нет»

- «в основном не удовлетворен»

- «совсем не удовлетворен»

Вопрос 10 Удовлетворены ли Вы системой морального поощрения в Вашей организации?

- «в основном удовлетворен»

- «в чем-то удовлетворен, в чем-то нет»

- «в основном не удовлетворен»

- «совсем не удовлетворен»

Вопрос 11 Удовлетворены ли Вы существующей системой взаимодействия между различными подразделениями в Вашей организации?

- «в основном удовлетворен»

- «в чем-то удовлетворен, в чем-то нет»

- «в основном не удовлетворен»

- «совсем не удовлетворен»

Вопрос 12 Удовлетворены ли Вы процессом адаптации новых сотрудников в Вашей организации?

- «в основном удовлетворен»

- «в чем-то удовлетворен, в чем-то нет»

- «в основном не удовлетворен»

- «совсем не удовлетворен»

Вопрос 13 Удовлетворены ли Вы тем, как построена система взаимоотношений между руководителями и подчиненными в целом?

- «в основном удовлетворен»

- «в чем-то удовлетворен, в чем-то нет»

- «в основном не удовлетворен»

- «совсем не удовлетворен»

Вопрос 14 Удовлетворены ли Вы результатами деятельности руководства Вашей организации?

- «в основном удовлетворен»

- «в чем-то удовлетворен, в чем-то нет»

- «в основном не удовлетворен»

- «совсем не удовлетворен»

Вопрос 15 Удовлетворены ли Вы степенью своего доверия к руководству Вашей организации?

- «в основном удовлетворен»

- «в чем-то удовлетворен, в чем-то нет»

- «в основном не удовлетворен»

- «совсем не удовлетворен»

Вопрос 16 Удовлетворены ли Вы существующей системой повышения профессиональной квалификации сотрудников Вашей организации?

- «в основном удовлетворен»

- «в чем-то удовлетворен, в чем-то нет»

- «в основном не удовлетворен»

- «совсем не удовлетворен»

Вопрос 17 Удовлетворены ли Вы степенью участия сотрудников в принятии важных решений в Вашей организации?

- «в основном удовлетворен»

- «в чем-то удовлетворен, в чем-то нет»

- «в основном не удовлетворен»

- «совсем не удовлетворен»

Размещено на Allbest.ru

...