Возрастание роли управления в условиях рыночной экономики в результате получения компанией экономической свободы и полной ответственности за свои результаты ведет к вовлечению в сферу управления дополнительных ресурсов (трудовых, финансовых, материальных). Для руководителя компании важно не только расходование ресурсов для управления, но и то, насколько управление дает стратегические преимущества компании на рынке, усиливает его конкурентоспособность, поддерживает общественную значимость компании. В условиях конкуренции руководители должны заботиться о производительности и эффективности.

Термин "эффективность" произошел от латинского effectivus - достигающий определенного эффекта, нужного результата, действенные меры. Государственное и муниципальное управление: Справочник. - М.: Магистр, 1997. - С. 475.

В современной науке и практике существует много подходов к определению эффективности компании. Но, до сих пор, отсутствует единый методологический подход. Это связано с многомерностью рассматриваемой категории.

Эффективность - это интегральная и структурированная характеристика деятельности компании, комплексно отражающая успешность этой деятельности, её в соответствии миссии, целям и задачам компании. Теория организаций и организационное проектирование: Учеб. Пособие / Под ред. Т.П. Форкиной, Ю.А. Корсакова, Н.Н. Слонова. - Саратов, 1997. - С. 153.

Достаточно трудно определить какой-либо единый критерий эффективности работы компании, годный для всех структур и при любых обстоятельствах. Но в общем виде выделяют четыре подхода в этом вопросе: достижение поставленных целей, использование ресурсов, оптимальность внутренних процессов и коммуникаций, удовлетворенность персонала.

Эффективность - это степень достижения цели; свойство процесса, некоторого взаимодействия.

Эффективность управления - это экономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы компании. Функциональное предназначение управления сводится к обеспечению эффективности основной деятельности, поэтому ее эффективность определяется степенью результативности самой организационной системы. Отсюда следует, что эффективность управления определяется степенью реализации целей компании и ее интегрального показателя - прибыли.

Эффективность управления представляет собой относительную характеристику результативности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях, как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели бывают как количественными, так и качественными.

Невозможно сложить целостную картину эффективности менеджмента, не рассмотрев компанию под различными углами зрения. Общая эффективность управления компанией состоит из эффективности управления отдельными функциональными подсистемами - маркетингом, человеческими ресурсами, финансовыми ресурсами, производством, логистикой и т.д., а также в значительной степени зависит от того, как сбалансировано управление всеми подсистемами на уровне общего управления, то есть на уровне генерального менеджмента. Также эффективность управления компанией рассматривается под стратегическим и оперативно-тактическим углом зрения.

Критерии эффективности управления включают ряд показателей:

характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности компании, и затраты на управления;

характеризующих содержание компании процесса управления, текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и процесса управления, текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управлений. К нормативным характеристикам аппарата управления мог быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность;

характеризующих рациональность организационной структуры и ее техническо-организационный уровень. К cтpyктурам относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости сбалансированность распределения прав и ответственности. Оценивая эффективность управления важно определить соответствие системы управления и ее организационной структуры объекта управления.

Выделим следующие основные подходы к оценке эффективности управления:

Целевой подход. Основной критерий для оценки эффективности - достижение цели. Применение целевого подхода связано с рядом проблем:

а) достижение цели не является легко измеримым, если компании не производят осязаемой продукции, что именно характерно для отрасли связи;

б) допускаются попытки достижения нескольких целей, а достижение одной из них затрудняет выполнение других задач;

в) существование общего набора "официальных" целей, на достижение которых направлены усилия всех членов, является спорным.

Системный подход. Предполагает выделение основных элементов "вход - процесс - выход" в рассматриваемой системе и необходимость её адаптации к условиям системы более высокого уровня, частью которой она является. Любая компания - это часть отрасли, общества и всё чаще - глобальной экономики. Все эти системы предъявляют требования к своим частям. Компании также обязаны удовлетворять требованиям относительно чистоты окружающей среды, обеспечения внутренней стабильности. Компания не может просто ограничится производством продукции и услуг, удовлетворяющих её покупателей. Она обязана действовать таким образом, чтобы были удовлетворены другие важные элементы более крупных систем.

Многопараметрический подход. Предполагает удовлетворение всех тех работников и их групп, которые участвуют в деятельности компании. Он особое внимание уделяет важности различных групповых и индивидуальных интересов в компании. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннели Д.Х. - мл. Организации: поведение, структура, процессы. Пер. с англ. - 8-е изд. - М., 2000. - с. 34.

Модель конкурирующих оценок подразумевает, что управляющие должны выбирать оценки, которые делают акцент на следующих составляющих:

1) жесткий контроль или гибкость и 2) внутренние или внешние факторы. Могут быть определены четыре комбинации этих вариантов:

руководитель, который ценит жесткий контроль и концентрирует свое внимание на внутренней среде компании, будет стремиться к стабильности и целостности организации;

руководитель, который ценит контроль и основное внимание уделяет внешней среде, будет стремиться к обеспечению производительности и эффективности использования ресурсов;

руководитель, предпочитающий гибкость и ориентированный на внутреннюю среду компании, будет стремиться к удовлетворению и развитию работников;

менеджер, который ценит гибкость и уделяет основное внимание внешней среде, будет стремиться к развитию и конкурентоспособности.

Согласно модели конкурирующих оценок парадокс заключается в том, что руководители должны производить выбор из того, что внешне напоминает взаимоисключающие оценки. Компании будут отражать приемлемость этих базовых оценок.

Помимо этого, у эффективности управления компанией есть два важных измерения - экономическое и результативное. Результативное измерение сообщает о том, насколько компания успешно выполняет поставленные задачи в области обеспечения необходимого объема производства, продаж и других маркетинговых задач. А экономическое измерение сообщает о том, насколько затратным является такой способ достижения поставленных целей. Еще одно разделение областей управления необходимо провести по двум категориям: объектно-логического управления (ОЛУ) и социально-психологического управления (СПУ).

Объектно-логическое управление (ОЛУ). Совершаемые управленческие действия: предвидеть, прогнозировать, анализировать, планировать, решать, организовывать (разрабатывать и внедрять,.) приказывать, давать указания, ставить задачи, координировать, контролировать.

Объекты управления: процесс, функция, информация, а также человек, подразделение - как элемент процесса, исполнитель функции и т.п. Объектно-логическое управление часто называют административным.

Социально-психологическое управление (СПУ). Совершаемые управленческие действия: мотивировать (призывать, вдохновлять, поощрять и наказывать и т.п.), обучать, развивать, наставлять, проявлять заботу, осуществлять поддержку.

Объекты управления: человек (как социальный объект, являющийся эмоциональной и духовной личностью, имеющий свои взгляды, ценности, интересы), группа (как социум), задействованные в процессах, выполняющие функции и задачи.

Только гармоничное сочетание двух этих компонентов в итоге создает полноценный менеджмент и открывает путь к эффективному управлению:

Эффективный менеджмент = ОЛУ+СПУ, Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннели Д.Х. - мл. Организации: поведение, структура, процессы. Пер. с англ. - 8-е изд. - М., 2000. - с. 72.

где ОЛУ - Объектно-логическое управление, а

СПУ - Социально-психологическое управление.

Когда эти все факторы сводятся в единую систему, то получается многомерная модель, в которой прослеживается сложное переплетение причинно-следственных связей. Видя такую сложную картину взаимозависимостей, большинство собственников даже не пытается в ней разобраться, так как они являются по своей сути предпринимателями, а рутина системного управления навевает на них скуку. Они, как правило, идут тремя путями:

1. Оставить компанию на том уровне развития, который позволяет осуществлять привычное директивное управление.

2. Изобрести свою упрощенную модель управления и пытаться ее усовершенствовать методом проб и ошибок.

3. Поставить эффективный менеджмент с помощью специалистов в управлении и передать общее управление компанией профессиональному менеджеру.

Первый путь приводит к постепенному затуханию и умиранию компании, так как если в условиях конкуренции бизнес не развивается, то компания проигрывает в конкурентной борьбе более сильным соперникам. Исключение составляют компании, которые нашли на рынке и заняли свою очень маленькую нишу, не интересную более сильным конкурентам. Если перед компанией стоит задача по выходу на новый уровень конкуренции, то, значит, необходимо повышать эффективность управления.

Второй путь приводит к разочарованию, так как, чтобы изобрести свою оригинальную систему управления, необходимо глубоко понимать принципы эффективного управления. Если не нарушены основные принципы эффективного менеджмента, то вполне реально создать свою оригинальную систему управления, что на практике доказали многие передовые компании. Но эти компании создавали свои модели менеджмента (кажущиеся, на первый взгляд, несложными для понимания), лишь после того как прошли этап глубокого изучения принципов эффективности.

Третий путь потенциально выигрышный, но лишь в том случае, если собственник бизнеса ответственно подошел к передаче управления. Если ее не провести технологически грамотно, то последствия такой передачи могут быть самыми плачевными, вплоть до полной потери бизнеса.

Эффективность стратегического управления компанией имеет более высокий приоритет по сравнению с оперативным управлением, хотя оба эти компонента для успеха в бизнесе крайне важны. Стратегическое управление обозначает направление движения (вектор направления всех усилий организации) и создает системы отслеживания курса. Оперативное управление обеспечивает скорость продвижения компании по выбранному стратегическому курсу. Почему у стратегии более высокий приоритет? Попробую объяснить просто. Если правильно выбрано направление, то компания даже с невысокой скоростью может опередить конкурентов. Но если направление выбрано неправильно, то компания может двигаться быстрыми темпами, но по неверному пути и, соответственно, своей цели не достигнет.

Эффективность стратегического управления компанией. Решения о судьбе бизнеса принимаются на верхнем уровне управления и это называют стратегическим управлением. В большинстве зарубежных компаний стратегическое видение успешного ведения конкурентной борьбы и завоевания рынков - это миссия отдельных высококвалифицированных специалистов, а иногда и одного основателя. Стратеги в тумане будущего разглядывают цель и ориентируют на нее компанию. Какой должна быть компания через N лет, какими будут ее продукты, почему они будут пользоваться спросом, почему потребители отдадут им предпочтение перед конкурентами, и так далее. Это и есть стратегическое видение.

Но к цели нужно проложить путь - определенные направления действий компании. Путь к долгосрочной цели состоит из множества переходных этапов. Пошаговое движение от одного этапа к другому планируется с учетом возможностей компании, состояния рынка и влияния конкурентов. Это и есть стратегический план развития. К стратегическим планам и стратегическому планированию в настоящий момент больше негативное отношение, и это льет бальзам на душу тех предпринимателей, для которых разработка и формализация таких планов является страшным мучением. На мой взгляд, негативное отношение к стратегическому планированию - очередной перекос, а возник он как реакция на неудачи корпораций, которые подменили живую деятельность в стратегической области бюрократизированной системой планирования.

Одно и то же вещество для человека может стать как ядом, так и лекарством - все зависит от дозы и способа применения. Так и в случае со стратегическим планированием. Если отношение к стратегическому плану - как к формальному документу, который составляется один раз в год или в несколько лет и должен неукоснительно соблюдаться после утверждения, то такое планирование для компании - яд. В этом случае эффективность управления компанией будет неудовлетворительной и губительной для компании. А если стратегическое планирование рассматривается как процесс обучения компании прогнозированию событий, подготовки к ведению конкурентных боевых действий, а сам план становится стратегическим ориентиром, который должен корректироваться в процессе реализации, то такой подход приносит компании большую пользу. В этом случае эффективность управления компанией значительно повышается.

Многие зарубежные основатели бизнеса, обладая предпринимательским талантом, правильно определяют стратегические приоритеты развития бизнеса на интуитивном уровне, и такие стратегии для компании становятся выигрышными. Но нельзя путать интуитивное предвидение с управлением на основе этого предвидения. Если направления развития не известны работникам компании, отсутствует ощущение стратегической направленности, стратегия не разбита на цели и задачи каждого подразделения и работника, то это я называю интуитивным управлением одного человека. В реальности такой интуитивный стратегический менеджмент возможен только до определенных масштабов бизнеса. Поскольку многие решения в области оперативного управления основываются на стратегических ориентирах, осознанные правильные решения может принимать только управляющий собственник бизнеса. У его подчиненных нет достаточной информации для принятия верных решений. На начальной стадии развития компании, как правило, используется директивный стиль управления, и все важные бизнес-процессы замыкаются на собственнике бизнеса. Директивный стиль управления означает управление через прямые указания (директивы).

Типичная картина директивного управления. Подчиненный, получив прямое указание (директиву) на исполнение чего-либо, начинает его выполнять. При этом постановка задачи предполагает определенный сценарий развития ситуации. Если развитие ситуации отклоняется от сценария, то подчиненный становится в тупик и вынужден опять беспокоить руководителя, чтобы тот принял решение и дал ему новые указания. Пока подчиненных не так много и бизнес-процессы все на виду, собственник справляется с этим потоком запросов на принятие решений и выдачу директив. Но как только бизнес начинает расти, управляющий собственник становится "тормозом процессов". Подчиненные часами и днями ожидают решений, а процессы в это время заморожены, так как основной центр принятия решений перегружен. Эффективность директивного управления компанией резко устремляется к нулю, как только компания переходит определенную границу деловой активности.

Когда у компании есть стратегическое видение, обозначены стратегические ориентиры, то компанию нужно провести по выбранному пути к желанной цели как можно быстрее с наименьшими затратами. Это уже задачи оперативно-тактического управления.

Эффективность тактического управления компанией. Когда есть стратегическое видение и стратегический план, то компанию нужно провести по выбранному пути к желанной цели. Для того чтобы силы и ресурсы компании были направлены на решение стратегических задач, необходимо ежедневно и ежечасно правильно управлять ресурсами - человеческими, финансовыми, материальными, временными. Долгосрочные стратегические цели достигаются посредством ежедневных усилий множества рядовых работников. Один большой шаг компании состоит из множества маленьких шагов ее сотрудников. Когда работники шагают слаженно в нужном направлении, это говорит о том, что люди, их организовывающие, - хорошие управленцы и в целом эффективность управления компанией находится на достаточно высоком уровне.

В таблице 1.1 приведены некоторые индикаторы эффективности управления и влияющие на них области управления компанией:

Если действующая в компании система управления не соответствует даже текущим задачам бизнеса, тогда она становится существенным тормозом в развитии, понижает конкурентоспособность и негативно влияет на показатели деятельности.

Таблица 1.1. Индикаторы эффективности управления и влияющие области управления компанией

Источник: Албастова Л.И. Технология эффективного менеджмента. - М. Центр, 2001. - 272с.

Когда компания нацелено на развитие, расширение, выход на новые территории, на новые рынки сбыта, где встретится в борьбе с более сильными конкурентами, проблема реорганизации системы управления становится очень актуальной. Поэтому если ставится задача оценить эффективность управления развивающейся компанией, то в первую очередь необходимо установить цели, к которым компания стремится, а затем провести диагностику существующей системы управления компанией на соответствие будущим задачам.

2. Сущность и задачи кадровой политики