Соціально-психологічний клімат організації

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНИЙ КЛІМАТ ОРГАНІЗАЦІЇ

компанія цінність клімат психологічний



ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1.ТЕОРЕТИКО - МЕТОДОЛОГІЧНІ ОСНОВИ СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНИХ ЧИННИКІВ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ В СУЧАСНИХ УМОВАХ

1.1 Сутність організаційних змін та їх вплив на соціально-психологічний клімат на підприємстві

1.2 Етапи соціально-психологічного забезпечення організаційних змін

РОЗДІЛ 2.ДОСЛІДЖЕННЯ МЕХАНІЗМІВ ФОРМУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ ЯК ОСНОВНОЇ СКЛАДОВОЇ ОРГАНІЗАЦІЙНО-ПСИХОЛОГІЧНИХ ЧИННИКІВ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВІ ВАТ «АРСЕЛОР МІТТАЛ КРИВИЙ РІГ»

2.1 Організаційна характеристика та аналіз фундаментальних цінностей компанії

2.2 Нова психологія бізнесу - основа корпоративної культури та процесу змін в компанії «Арселор Міттал»

2.3 Оцінка сутності та маркетингового підходу до поняття «якість» у системі управління змінами на ВАТ "Арселор Міттал Кривий Ріг"

РОЗДІЛ 3.ЕФЕКТИВНІСТЬ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ В СУЧАСНИХ УМОВАХ ГОСПОДАРЮВАННЯ

3.1.Аспекти місії ВАТ "Арселор Міттал Кривий Ріг"

3.2 Роль організаційно-професійних чинників у формуванні відданості організації персоналу

3.3 Алгоритм оцінки соціально-психологічного стану та корпоративної культури на підприємстві

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ



ВСТУП

Основу конкурентної переваги та забезпечення прибуткової діяльності підприємства вчені бачать саме у відносних характеристиках його діяльності, тобто у ефективності роботи його співробітників. Ринкова ефективність діяльності підприємства стає залежною переважно від людського фактора. За результатами досліджень вчених - психологів саме людський ресурс і розглядається як найвпливовіший чинник у ефективній роботі будь якої організаційної структури [5; 10; 11; 12; 27].

Результати досліджень О.Я. Поляк, Н. Галайко, О.Кириченко, В. Міщенко, П.В. Матвієнко свідчать про те, що постійні зміни у ринкових процесах економіки країни та сучасні трансформації вимагають від підприємств швидкого пристосування своєї стратегії та її адаптації.

Аналіз психологічних особливостей діяльності працівників, проведений такими науковцями як Н.В. Самоукіною, Н. Галайко, П.В. Матвієнко визначає високий рівень психологічної напруженості, стресогенності через вплив таких чинників як:

? Інтенсивність та інтелектуальна насиченість роботи та високий рівень виконавчої дисципліни.

? Складність і багатогранність діяльності зумовлює колективний характер праці.

? Ризиковий характер діяльності створює стресогенність праці.

? Потреба у постійному навчанні та перепідготовці персоналу через вдосконалення комп'ютерних технологій або інших оновлень.

? Максимальна концентрація на робочому місті через неможливість допустити будь - яку помилку .

? Динамічний розвиток технологій випереджає можливості працівників та керівників, що примушує навчатись «на ходу» [5; 14; 25; 27].

Все це потребує максимальної трудової віддачі працюючих, реалізації усіх потенційних можливостей і здібностей персоналу, підвищення вимог до кваліфікації, гнучкості та оперативності в роботі. Саме тому особливо важливим стає увага керівництва до персоналу та їх потреб для збереження постійності кадрового складу.

У зв'язку з цим метою дослідження обрано: визначити зміст та рівень розвитку основних компонентів соціально-психологічного клімату організації та чинників, які впливають на його становлення в стратегії управління персоналом.

Стратегія управління персоналом повинна бути спрямована на підвищення активності персоналу, рівня віри працівника у мету фірми та намір працювати з повною віддачею. Всі ці характеристики мають безпосереднє відношення до поняття «відданість організації». Саме віддані співробітники більш дисципліновані, відповідальні, довіряють керівництву, сконцентровані на роботі, швидше адаптуються до змінних умов.

Враховуючи актуальність питання формування відданості організації у працівників ,виділено основні завдання нашого дослідження:

- визначити рівень відданості організації у працівників .

- установити ступінь впливу особистісних, організаційних та соціально - демографічних чинників на рівень прояву відданості організації серед персоналу.

- визначити стратегії формування відданості організації у персоналу за результатами попереднього етапу дослідження.

Об'єкт дослідження - психологічні особливості відданості персоналу в компанії «Арселор Міттал».

 Предмет дослідження - вплив організаційної культури на психологічні особливості персоналу компанії «Арселор Міттал».



РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИКО - МЕТОДОЛОГІЧНІ ОСНОВИ СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНИХ ЧИННИКІВ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ В СУЧАСНИХ УМОВАХ

1.1 Сутність організаційних змін та їх вплив на соціально-психологічний клімат на підприємстві

В умовах змін зовнішнього середовища будь- яка організація повинна швидко уловлювати і використовувати сучасні знання і технології, застосовувати нововведення, впроваджувати нові форми роботи з персоналом, удосконалювати способи обробки інформації, змінювати технологічні процеси, переглядати системи контролю, тобто бути готовою до організаційного розвитку та спроможною впроваджувати зміни.

Організаційний розвиток - це заходи в області менеджменту, направлені на здійснення крупних змін в організаціях [2].

Немає такої організації, яка могла б спокійно і безболісно переносити зміни, що здійснюються в її підсистемах. Більшість працівників в організації реалізують свої особисті цілі і не бачать перспективу її розвитку, при чому різні ланки організаційної структури по-різному сприймають інновації. Найважче інновації приймаються середньою ланкою управління, яка є гарантом стабільності організації. Значно менший опір інноваціям чинять рядові виконавці, особливо в тих організаціях, де вони повністю довіряють вищому керівництву організації як авторитету. Проте під впливом середньої ланки управління, яка знаходиться в безпосередньому діловому і особовому контакті з виконавцями, останні можуть відчувати недовіру до інновацій і чинити опір їх впровадженню [8].

Як відповідь на складну організаційно-виробничу ситуацію у менеджерів може розвинутися організаційний стрес.

Організаційній стрес - психічна напруга, пов'язана з подоланням недосконалості організаційних умов праці, з високими навантаженнями при виконанні професійних обов'язків на робочому місці в конкретній організаційній структурі (у організації або в її підрозділі, фірмі, корпорації), а також з пошуком нових неординарних рішень при форс-мажорних обставинах. До організаційних стресів відносяться також рольові конфлікти, високі професійні вимоги, екстремальні умови діяльності для певних професій [9].

Загальною ознакою і головною причиною організаційного стресу виступає наявність внутрішнього конфлікту між вимогами з боку організації, привабливістю роботи в ній, очікуваннями і реальними можливостями працівника. Значущими причинами організаційного стресу виступають слабкості керівництва і незадовільний психологічний клімат. В останньому випадку порушується підтримка колег, обмежується можливість обговорити професійних проблем [1].

Невідповідність між особою і організаційним середовищем може виявлятися на декількох рівнях: суб'єктивному, поведінковому, когнітивному, фізіологічному, організаційному [11].

До суб'єктивних причин і проявів організаційного стресу психологи відносять наступні страхи працівників:

- страх не впоратися з роботою;

- страх скоїти помилку;

- страх бути обійденим іншими;

- страх втратити роботу;

- страх втратити власне «Я».

Серед причин організаційного стресу називають:

- порушення почуття комфорту та безпеки праці;

- дефіцит часу для завершення планових завдань;

- важкі та раніше незнайомі виробничі завдання;

- надзвичайні події, стихійні лиха, нещасні випадки;

- конфлікти з керівниками вищого рангу, з підлеглими, втрата керівником свого авторитету, керуючого впливу на колектив;

- тривала робота без відпочинку, перевтома;

- несправедливі покарання, незаслужений осуд або упереджена критика,позбавлення винагороди.

Психологи виизначають шість причин організаційних стресів:

- інтенсивність роботи;

- домінування фактору часу;

- недостатність або висока інтенсивність спілкування;

- монотонія;

- різні зовнішні впливи;

- різке порушення звичайної системи (порядку) роботи.

Західні фахівці в області професійного стресу виділяють шість головних

джерел стресу працівників управлінського профілю:

- режим трудової діяльності;

- роль працівників в організації;

- комунікативні фактори;

- труднощі побудови ділової кар'єри;

- фактори, пов'язані з організаційною культурою та психологічним кліматом;

- зовнішньо-організаційні джерела стресів (проблеми сімейного життя, невміння розділити професійну та сімейну рольову стратегію поведінки, сімейні конфлікти) [11].

Основні причини стресів в умовах організаційних змін:

1. Невідповідність кваліфікаційним умовам. Дуже часто організаційні зміни супроводжуються підвищенням вимог до кваліфікації персоналу і якості виконання посадових обов'язків [8]. Специфіка інноваційних процесів зумовлює особливий характер праці менеджерів. Праця носить високо творчий характер, вимагає різносторонніх знань, передбачає схильність особи до аналітичної діяльності і уміння концентруватися на проблемах. Оскільки основним предметом праці менеджера є науково-технічна і управлінська інформація, то обов'язковою умовою його ефективної роботи виступають знання сучасних інформаційних технологій в управлінні інноваціями. Рівень стресу залежить від різниці оцінок «відповідність посаді» і «авторитет в колективі» посадової особи до і після організаційних змін [4].

2. Страх втрати робочого місця. Цей страх може бути зв'язаний як з власною некомпетентністю або з чутками про те, що зміни пов'язані з кризою і великими проблемами на підприємстві.

3. Страх втратити звичні соціальні контракти. Організаційні зміни приводять до зміни схем взаємодії, звільнення ряду співробітників, що викликає порушення соціальних відносин або кола спілкування [8].

4. Подолання інертності складних організаційних систем при впровадженні організаційних змін. Організація є складним соціальним організмом, де всі процеси взаємозв'язані. Зміни одного елементу приводять до зміни у всій системі. Чим більше організація, тим складніше запустити процесс перетворень. Старі норми, традиції, правила довгий час продовжують впливати на роботу робітників через інерцію корпоративної культури організації [9].

5. Необхідність подолання опору персоналу організації інноваціям.

1.2 Етапи соціально-психологічного забезпечення організаційних змін

Впровадження організаційних змін, як правило, здійснюється поетапно. Можна виокремити етап проектування, впровадження, коригування, переходу до іншої організаційної структури. На першому етапі менеджер може зіткнутись з опором персоналу щодо організаційних змін. На етапі розробки стратегії виникає боротьба старих і нових ідей, поглядів, підходів, цілей та напрямів розвитку організації та /або окремих її частин. Опір змінам на етапі проектування виявляється в різних оцінках щодо доцільності вибору та наявності ефективного варіанту здійснення стратегій. На етапі впровадження опір змінам обумовлюється розбіжністю в усвідомленні необхідності та можливості сприйняття стратегії організацією і забезпечення її реалізації. На етапі коригування стратегії може виникнути боротьба за повернення до старої системи, яка передувала організаційним змінам [7].

Опір працівників підприємства організаційним змінам відбувається при будь-яких трансформаціях, що викликає непередбачені відстрочення, додаткові витрати і нестабільність процесу змін.

Опір змінам може бути у формі пасивної протидії, що виражається у вигляді зниження продуктивності чи небажання перейти на іншу роботу, або у формі активного, відкритого виступу проти перебудови. Для подолання подібного опору персоналу менеджерові необхідно докладати додаткові вольові зусилля, приймати нестандартні управлінські рішення, що часто супроводжується емоційним перенапруженням [8].

1. Зміна змісту процесу ухвалення управлінських рішень. Кожен керівник прагне максимально стандартизувати процес ухвалення рішень, спростити його.

При впровадженні організаційних змін менеджерові доводитися стикатися з новими ситуаціями і способами ухвалення управлінських рішень, які можуть бути вельми складними і розходитись із звичною, стереотипною діяльністю.Оптимальне рішення приймається шляхом творчої розумової діяльності, для чого необхідно докласти істотні вольові зусилля. Натомість при сильному вольовому напруженні відбуваються емоційні перенапруження, що призводять до стресових розладів.

2. Передача або зміна повноважень. Організаційні зміни з неминучістю змінюють баланс політичних сил, приводять до перерозподілу повноважень, а іноді до зміні управлінської команди. Менеджери, які втрачають свої повноваження, часто відчувають розчарування, фрустрацію. В процесі змін нерідко критикуються колишні способи організації виробничого процесу, методи управління і контролю, що негативно сприймається менеджерами. Реалізовані організаційні інновації можуть привести до зміни відносин між керівниками і підлеглими, що теж викликає невдоволення. Організаційні зміни можуть передбачати зміну форми влади менеджерів вищої і лінійної ланок управління, до застосування яких керівник може бути не готовий [10].

3. Невизначеність ситуації. Успішність процесу впровадження змін в організації багато в чому залежить від рівня невизначеності, яка може охоплювати колективи підрозділів організації, менеджерів вищої та лінійної ланок управління.

В більшості випадків в результаті невизначеності у членів організації не створюється цілісне бачення необхідних змін, вони не розуміють їх призначення і природи, що приводить до стану психічної напруженості як персоналу, так і менеджера.

Невизначеність може виникати у всіх сферах впровадження інновацій: технічній, політичній, культурній і інформаційній.

3.1. Технічна невизначеність є найбільшою небезпекою для проведення гнучкої політики організації. Зазвичай цей тип невизначеності виникає тоді, коли керівники не уявляють в деталях технологію проведення змін. Виділяють зовнішню і внутрішню невизначеність.

Зовнішня технічна невизначеність виникає через відсутність чіткої орієнтації організації відносно зовнішнього середовища.

Внутрішня технічна невизначеність виникає і розвивається в самій організації.

Вона може бути викликана неясністю щодо виконання ролей членами організації, подвійним підпорядкуванням керівникам, неясними або зміщеними цілями в підрозділах організації, недостатньою формалізацією, відсутністю централізованого управління.

3.2. Політична невизначеність. В ході здійснення прогресивних змін, створення нового бачення у членів організації керівники стикаються з проблемою розподілу владних повноважень, розподілу винагороди, участі в ухваленні управлінських рішень, заняття привабливих посад.

Політична невизначеність з'являється у керівників зазвичай при змінах в структурі організації. Неясність у менеджера при виконанні своїх функцій виникає при зміні складу колективу підлеглих, при зміні того поля діяльності, де керівник раніше вважався експертом. Крім того, політична невизначеність можлива при появі нових складових системи управління організації: нових комітетів, рад, штабів, неформальних коаліцій, де роль керівника неясна. Схожою за змістом представляється і така причина політичної невизначеності, як неясність в застосуванні відносин влади, наприклад політична невизначеність може спостерігатися за наявності подвійного підпорядкування члена коллективу організації.

Політична невизначеність обумовлює багато негативних наслідків:

- відмова керівника від найбільш ефективних форм використання своєї влади;

- прихильність до старих, перевірених форм управління і небажання сприймати нове;

- відмова керівника ухвалювати важливі і відповідальні рішення;

- втрата керівником авторитету у підлеглих;

- втрата керівниками цілей і орієнтирів;

- конфлікти між різними рівнями управління в організації.

3.3. Культурологічна невизначеність. Зміни в будь-якій сфері діяльності організації неминуче приводять до необхідності корекції ціннісних орієнтації членів організації і зміні системи соціальних норм. Культурна невизначеність виникає внаслідок того, що члени організації не можуть зіставити свої ціннісні орієнтації з цінностями організаційної субкультури. Виникнення культурної невизначеності неминуче у разі, коли організація намагається практикувати широкий набір культурних цінностей і соціальних норм. Подібна ситуація супроводжує горизонтальну і просторову диференціацію організації, коли вона складається з розрізнених груп або просторово розрізнена, наприклад, якщо в одній організації працюють представники різних соціальних шарів або субкультур.

В цьому випадку керівництво часто не знає, які культурні норми можуть вважатися основою корпоративної культури.

3.4. Інформаційна невизначеність. Ефективність діяльності будь-якої сучасної організації багато в чому залежить від надходження в структурні одиниці організації повної і невикривленої інформації як по формальним, так і неформальним каналам комунікації. Якщо інформації недостатньо для вирішення завдань управління, навчання і виконання завдань, це означає, що вона працює в умовах інформаційної невизначеності. При недоліку інформації, що поступає по внутрішньому і зовнішньому комунікаційних каналах до вищого керівництва організації, можливо ухвалення неправильних рішень, зміщення цілей, втрата балансу організації по відношенню до зовнішнього середовища, втрата зв'язку вищого керівництва з підрозділами організації [8].

4. Страх перед новим. Люди звикають до певних шаблонів поведінки, стереотипів мислення. Будь-які зміни вимагають готовності відмовитися від старого і звичного, зробити крок в нове і незвідане. Деякі люди на стільки консервативні, не гнучкі і не адаптивні, що не спроможні пристосуватися до змін [4].

5. Необхідність прийняття рішення в кризовій ситуації. Поведінка менеджерів у кризових ситуаціях виявляє їх здатність до керування і служить перевіркою методів і стилів здійснення управлінської діяльності. При цьому на прийняття рішення накладається відбиток навичок, темпераменту й елементів творчості, що притаманні керівникові. У кризових ситуаціях обмеженість часу для ухвалення рішення, їх несподіванка і, головне, загроза основним цінностям організації викликає емоційне перенапруження, зрив адаптаційних механізмів і стрес у менеджерів [2].

6. Усунення від активної участі в ухваленні рішень. Якщо менеджери не мають можливості вплинути на важливі події, роботи, що стосуються їх, то вони відчувають безпорадність і втрату контролю над ситуацією. Це веде до розвитку незадоволеності самореалізацією і якістю життя і, як наслідок, до зниження(редукції) впевненості в професійній самоефективності [5].

7. Висока особиста відповідальність за результати. Особливу категорію складає чинник високої особистої відповідальності за колег і підлеглих, за загальну справу. Особа з високою відповідальністю схильна до розвитку організаційного стресу і синдрому емоційного вигорання.

Вирішення вищезазначених проблем менеджерами вищої та лінійної ланок керівництва в процесі впровадження організаційних змін на підприємстві провокує стан психічної напруги, що може привести до стресового розладу. Якщо керівник переобтяжений завданнями, проблемними ситуаціями, а часу для їх виконання і вирішення не вистачає, то виникає стресова ситуація.

Формула стресу така:«діяльність - перенапруження - негативні емоції». Психологічно це виявляється в перенапруженні системи внутрішньої саморегуляції поведінки особи, яка працює «під високою напругою». Прояв стресу залежить від психофізіологічної і моральної стійкості особи до перевантажень. У кожного є індивідуальна часова межа стресу. Одні можуть витримати перевантаження тривалий час, адаптуючись до стресу, інші - ні, оскільки навіть невелике додаткове навантаження може їх вибити з колії. Є люди, яких стрес стимулює, вони можуть працювати з повною віддачею саме в умовах стресу. Ці три позиції можна визначити так: «стрес вола» - для тих, хто до нього адаптується, «стрес кролика» - хто уникає його, «стресс лева» - кого такі ситуації мобілізують [4].

Негативні наслідки організаційних стресів: зниження трудової мотивації і вольового контролю, плинність кадрів, збільшення числа нещасних випадків на виробництві, збільшення конфліктності в колективі, зниження продуктивності, переживання депресії і перевтоми, переживання самотності і незадоволеності життям і багато інших комплексних переживань, називаються стрес-синдромами.

Наслідком тривалого організаційного стресу може стати професійне вигорання.

Чим вище привабливість роботи в даній конкретній організації, більше впевненість в кар'єрному зростанні або стабільності, задоволеність професійною самореалізацією і якістю життя, яке забезпечує робота, тим менше вірогідність переживання організаційного стресу. Оптимальний рівень робочої напруженості, стимулюючий працівників до професійного і особового зростання, сприяє їх лояльності по відношенню до своєї організації [3].

Таким чином, на вибір, розробку та впровадження організаційних змін впливають соціально-психологічні процеси, що відображають інтереси, потреби, схильності та уподобання працівників і менеджерів. Тому необхідною умовою ефективності організаційних змін на підприємстві є соціально-психологічне забезпечення процесів управління.

Соціально-психологічне забезпечення організаційних змін - це сукупність структурних та динамічних характеристик міжособистісних, групових, між групових та організаційних взаємовідносин всередині та поза межами організації, що включає сукупність конкретних відносин власності, субординаційних та координаційних відносин, за допомогою яких підприємство досягає стратегічних цілей. Соціально-психологічне забезпечення організаційних змін необхідна складова системи функціонування підприємства в процесі організаційних змін, зорієнтована на балансуванні соціально-психологічних та організаційних важелів для найбільш ефективного досягнення стратегічних цілей. Ця система допомагає створити відповідну організаційну структуру, робочий морально-психологічних клімат, який сприяє впровадженню організаційних змін на підприємстві [10].

Отже, організаційні зміни на підприємстві супроводжуються негативними соціально-психологічними явищами, підвищенням вимог до професійних якостей менеджерів вищої та лінійної ланок управління, що викликає організаційний стрес.

Організаційній стрес пов'язаний з подоланням недосконалості організаційних умов праці, з високими навантаженнями при виконанні професійних обов'язків на робочому місці в конкретній організаційній структурі (у організації або в її підрозділі, фірмі, корпорації), а також з пошуком нових неординарних рішень при форс-мажорних обставинах;

Організаційно-управлінські стреси проявляються на суб'єктивному, поведінковому, когнітивному, фізіологічному, організаційному рівні;

Необхідною умовою ефективного впровадження організаційних змін на підприємстві є соціально-психологічне забезпечення процесів управління.

Перспективним напрямком подальшої роботи ми вважаємо створення єдиної структурно-функціональної моделі організаційно-управлінських стресів та розробку системи соціально-психологічного забезпечення інноваційних трансформацій.



РОЗДІЛ 2. ДОСЛІДЖЕННЯ МЕХАНІЗМІВ ФОРМУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ ЯК ОСНОВНОЇ СКЛАДОВОЇ ОРГАНІЗАЦІЙНО-ПСИХОЛОГІЧНОГО КЛІМАТУ В УПРАВЛІННІ ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВІ ВАТ «АРСЕЛОР МІТТАЛ КРИВИЙ РІГ»

2.1 Організаційна характеристика та аналіз фундаментальних цінностей компанії

Основні завдання, пов'язані зі змінами в управлінні компанією, були покладені на службу персоналу. З'явився ряд нових відділів, першочерговим завданням яких було роз'яснення позиції керівництва підприємства в частині, що стосується змін у діяльності фірми, спонукання співробітників до прояву ініціативи щодо активної участі в проекті з реформування підприємства.

Кінцевою метою проекту було створення такої корпоративної культури, яка забезпечувала б ВАТ «Арселор Міттал Кривий Ріґ» лідируюче становище не лише на внутрішньому ринку, а й перетворила б підприємство на потужного лідера світового металургійного ринку.

На першому етапі проекту було виявлено основні цінності підприємства, які вже сформувалися в компанії, та визначено нові основні цінності компанії в майбутньому.

Девіз ВАТ «Арселор Міттал Кривий Ріг» формулювався як Трансформаційне майбутнє". На цьому етапі було визначено такі пріоритети діяльності ВАТ «Арселор Міттал Кривий Ріґ» : охорона праці, розвиток персоналу, соціальна сфера, екологічна безпека.

Але добробут працівників та підрядників став головним пріоритетом. Здорова культура у галузі охорони праці впроваджується на кожному рівні компанії за чітким набором стандартів з техніки безпеки. Постійне зниження коефіцієнта частоти нещасних випадків є дуже важливим і постійним завданням.

Система управління охороною праці особливу увагу приділяє керівництву та поведінці у галузі охорони праці на місцях. Структура комітетів з охорони праці на рівні групи та регіонів створена для вдосконалення нових ініціатив та підтримки в обміні кращими методами роботи по всій групі.

Для підтримки та підвищення значення охорони праці для всіх працівників щорічно в усьому світі проводиться День охорони праці. Метою цього заходу є активізація всіх працівників підприємства, зокрема підрядників, до підвищення обізнаності щодо ризиків, визначення кращих методів роботи та сприяння обміну знаннями у галузі охорони праці.

На підприємстві з 2015 до 2017 рр. здійснювався комплексний проект з впровадження системи управління охороною праці відповідно до вимог міжнародного стандарту ОНЗАЗ 18001:1999.

Упровадження і сертифікація системи проводилася фахівцями УОП і ПБ спільно з Сіtеk Uкrаіnе у співпраці з Департаментом праці та промислової безпеки ТNO Сеrtifikation (Нідерланди).

У 2017 р. відбувається перший етап офіційного сертифікаційного аудиту відповідності системи управління охороною праці гірничо-збагачувального комплексу, коксохімічного виробництва і шахтоуправління з підземного видобутку руди підприємства вимогам міжнародного стандарту ОНЗАЗ 18001:1999.

У рамках проекту "Прагнення до нуля" у ВАТ «Арселор Міттал Кривий Ріґ» розпочато роботу з впровадження візуального моніторингу застосування працівниками засобу індивідуального захисту "СИЗИЙ" при виконанні основних виробничих oперацій.

На першому етапі планується впровадження проекту в структурних підрозділах департаменту з виробництва чавуну, сталеплавильного і прокатного департаментів, а також у структурних підрозділах механоре-монтного комплексу на робочих місцях працівників, основні виробничі операції яких пов'язані з розплавленим і розжареним металом.

Для нагадування про небезпеки, що трапляються при виконанні виробничих операцій, на постерах використовуються знаки безпеки міжнародного стандарту ІS0 3864.

В Управлінні охорони праці і пожежної безпеки було проведено нараду з лідерами проектних груп, на якій розглянуто способи й форми реалізації проекту.

Проект передбачає устаткування робочих місць вищезгаданих категорій працівників постерами, подивившись на які, можна встановити, які засоби індивідуального захисту мають застосовуватися при виконанні виробничої операції.

Підприємство розробило програму соціального партнерства з організаціями та закладами міста, підтримує загальноміські культурні заходи, купує обладнання для лікарень, виділяє кошти навчальним та спортивним закладам. Підприємство виділяло кошти для благоустрою міських вулиць, житлових будинків, придбання обладнання медичним закладам міста, ремонту шкіл та дитячих дошкільних закладів, автотранспорту для сільських школярів.

Природоохоронна діяльність ВАТ "Арселор Міттал Кривий Ріг" представлена новітньою технологією, яка використовується на підприємстві для продавлення пилу, що утворюється при виробництві агломерату. Ця технологія є ноу-хау ВАТ "Арселор Міттал Кривий Ріг". Вона розроблена спеціалістами підприємства спільно з групою вітчизняних учених і дає високий економічний ефект. В основу цієї технології покладено використання в процесі агломерації так званих поверхнево-активних речовин. Дотепер нічого подібного при виробництві агломерату в Україні не робилося. Спершу впровадили цю технологію на аглофабриці металургійного виробництва, оскільки ця фабрика дає найбільші з-поміж усіх агломераційних підрозділів викиди пилу. Сьогодні роботи з впровадження цієї технології завершуються вже й агломераційними цехами гірничо-збагачувального комплексу ВАТ "Арселор Міттал Кривий Ріг".

Підприємство переорієнтувалося на стандарти якості майбутнього дня. Оскільки якість продукції залежить від професійного рівня і якості співробітників, підприємство намагається привернути і виростити найкращих співробітників, які зможуть забезпечити чудові рішення для споживачів.

Відбувається реалізація Програми розвитку ефективності управління - Global Executive Development Program (GEDP). У 2016 p. на підприємстві була здійснена повна реалізація проекту GEDP. Було проведено консультації для всіх учасників GEDP з питань щорічного оцінювання і планування поточної діяльності. Розпочато спільний проект з Університетом прикладних наук "Фонтіс" (Нідерланди) та Інститутом інтернаціональної освіти "Епоха" (м. Київ) за інтенсивним навчанням англійської мови.

Результати проекту такі:

- оцінювання учасників на корпоративному рівні;

- призначення учасників GEDP на керівні посади в спеціальних проектах (ІТ-служба,

група SOX, група SAP R3), керівниками структурних підрозділів;

- обговорення результатів, сильних, слабких сторін. Визначення планів індивідуального розвитку кожного учасника;

- проведення першого етапу навчання за програмою "Core Leabership and Management Skills" для учасників GEDP на базі навчального центру "Арселор Міттал Кривий Ріг".

На 2017 р. поставлено такі завдання:

- проведення самооцінки учасників GEDP за методикою "Моя кар'єра в «Арселор Міттал»;

- планування діяльності та цілей розвитку на 2018 p.;

- продовження спільного з Університетом Арселор Міттал проекту з навчання керівників і спеціалістів - учасників GEDP на курсах за програмою "Основні навички лідерства та керівництва";

- організація навчання керівників за Програмою розвитку лідерів у країнах з економікою, яка перебуває на стадії розвитку, та за Програмою практичного навчання лідерства і вдосконалення діяльності підприємства для Казахстану та інших країн з економікою, яка перебуває на стадії розвитку.

У 2017 р. у кадровій службі підприємства створено комітет з планування розвитку молодих спеціалістів та випускників вищих навчальних закладів. Упроваджується проект з планування кар'єри молодих спеціалістів, визначення їх сильних та слабких сторін, складання схеми кар'єрного розвитку.

Організацію професійно-технічного навчання персоналу підприємства здійснюють спеціалісти внутрішнього навчального центру, який входить до структури служби директора з праці та кадрів. Організовано проведення практики учнів ПТУ, студентів технікумів і ВНЗ, а також навчання працівників інших підприємств компанії Арселор Міттал. Нова система цінностей ВАТ "Арселор Міттал Кривий Ріг" формує нову філософію та корпоративну культуру постійного вдосконалення та розвитку підприємства. Це той потужний локомотив, який щодня наближатиме підприємство до втілення візії та буде основною рушійною силою у виконанні міси ВАТ "Арселор Міттал Кривий Ріг".

На сьогодні ВАТ "Арселор Міттал Кривий Ріг" має свої традиції, свій девіз, логотип, а також цілі, цінності, місію, пріоритети.

Першою фундаментальною цінністю є інноваційність.

Інновації торкаються всіх аспектів нашого бізнесу - не лише технологічних, а й інформаційних, організаційних, людських та управлінських ресурсів і процесів. Інноваційність виводить діяльність підприємства на новий рівень результативності і є складовою філософії та культури постійного вдосконалення й розвитку.

Гнучкість - це вміння успішно передбачати, ініціювати, керувати та адаптуватись до зовнішніх і внутрішніх змін, зберігаючи при цьому свою автентичність і контроль над ситуацією задля отримання найкращих результатів, генерування додаткової цінності та зниження витрат, зміцнення та зростання.

Швидкість - дуже важлива операційна цінність, адже ВАТ "Арселор Міттал Кривий Ріг" прагне завжди утримувати лідерські позиції на металургійному ринку України, якнайшвидше втілювати інноваційні ідеї в життя, бути першими в розробці та впровадженні сучасних високотехнологічних найменувань металопродукції.

Разом з інноваційністю та гнучкістю швидкість надасть ВАТ "Арселор Міттал Кривий Ріг" справжню конкурентну перевагу в умовах невизначеності та постійних змін.

2.2 Оцінка сутності та маркетингового підходу до поняття «якість» у системі управління змінами на ВАТ "Арселор Міттал Кривий Ріг"

Якість - друга фундаментальна цінність, яка визначає філософію й культуру постійного вдосконалення та розвитку підприємства.

Стандарти якості, на які орієнтується ВАТ "Арселор Міттал Кривий Ріг" у своїй діяльності, з кожним роком розвиваються та наближаються до європейського й світового рівня.

Ефективна комунікація всередині організації та із зовнішнім світом - ключова цінність підприємства. Вміння слухати, розуміти і чути, презентувати, вільно і чітко висловлювати свої думки в усній і письмовій формі, користуючись сучасними засобами комунікації і можливо кількома мовами, вміння ділитися інформацією, відкрито спілкуватися та спільно вирішувати проблеми -це ті властивості, які цінуються та розвиваються в працівниках ВАТ "Арселор Міттал Кривий Ріг".

На подальших етапах було визначено обов'язок перед навколишнім світом, що виходить за межі звичайного прагнення до прибутку. Основну філософію бізнесу підприємства визначили як інвестування в людей, підтримку різних об'єднань і праці задля світу, у якому живемо.

Був обраний шлях спрямування еволюції розвитку сталеливарної промисловості для кращого майбутнього індустрії і майбутнього покоління.

Яскравим прикладом соціального захисту трудового колективу є система, реалізована на підприємстві АрселорМіттал Кривий Ріг. Кожен працівник з приходом нового інвестора отримав і нові можливості у соціальному захисті. Так, наприклад, майже 9 тис. пенсіонерів, при виході на пенсію отримали за кожен рік роботи на підприємстві по 1 окладу (по 50-80 тис. грн.), а це майже 320 млн. грн. Крім цього бюджет міста отримав 38 млн. грн. у вигляді податків. Сьогодні ще 1900 робітників планують вихід на пенсію."

Іноземні інвестори прийшли на підприємство з новим для України підходом до соціального захисту співробітників. Особливості цього підходу обумовлені тим, що вони звикли працювати в середовищі, де відповідальність працедавців перед колективами є більш розвиненим. У основу формування соціального захисту співробітників підприємства покладено створення соціального пакету з випередженням звичайних вимог до працедавця, що є основою взаємодії нових інвесторів, що прийшли на ВАТ "Криворіжсталь" з персоналом. Це є важливим аспектом створення системи соціального захисту колективу ще й тому, що, наприклад, нормативне регулювання не стимулює медичне страхування, оскільки платежі по медичному страхуванню не відносяться на валові витрати. Таким чином, держава ще не створила умов, щоб зацікавити працедавця застосовувати медичне страхування. Позиція ВАТ "АрселорМіттал Кривий Ріг" виражається при цьому в розумінні важливості застосування медичного страхування як частині формування соціального захисту і лояльності працівника до працедавця.

Основні напрями соціального розвитку колективу ВАТ "АрселорМіттал Кривий Ріг" відображені в колективному договорі підприємства, а витрати на виконання програми визначені в бізнес-плані соціальних витрат і матеріальних виплат.

Програма соціального розвитку колективу сьогодні включає: медичне обслуговування і лікувально-профілактичне спостереження; ведичне страхування працівників; санаторно-курортне лікування, оздоровлення і відпочинок працівників підприємства і членів їх сімей; збереження і зміцнення матеріально-технічної бази оздоровчих комплексів; побутове обслуговування і поліпшення житлових умов трудящих; медичне страхування всіх працівників; здійснення соціальних гарантій і пільг; соціальна підтримка ветеранів праці підприємства та співпраця з суспільством.

Відповідно до корпоративних стандартів підприємства, що диктують необхідність співробітництва більш ніж з однією компанією, партнерами стали страхові компанії "Днепрінмед" і "Лемма". Розуміючи масштабність проекту і необхідність кардинально нового підходу до реалізації системи соціального захисту колективу, страхова компанія "Лемма" запропонувала рішення, яке відрізняється від стандартних ринкових продуктів. Страховиком також були запропоновані пільгові умови для членів сімей колективу підприємства.

Впроваджений проект по ДМС на АрселорМітал КР є соціальним проектом - це було співінвестування з боку страховика: крім системи ДМС була відновлена та заново збудована інфраструктура, починаючи зі створення власного госпіталю, системи автоматизації й обліку та внутрішнього введення на підприємстві єдиного електронного паспорту - тобто, створення "поліклініки майбутнього". Завдяк введенню електронної систем щорічна економія на затратах та ведення справи (введення електронного документообігу) та обмеження зловживань на лікарняні АрселорМітал КР отримало економію у 9,5 млн. грн. - "Крім цього, HR отримав новий дієвий механізм впливу на персонал."

Приблизні обсяг інвестування склав понад млн. грн., але процес інвестування продовжується і надалі.

РОЗДІЛ 3. ЕФЕКТИВНІСТЬ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ В ПОКРАЩЕННІ СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНОГО КЛІМАТУ В КОЛЕКТИВІ

3.1 Вдосконалення соціально-психологічних чинників у формуванні відданості організації персоналу

Відданість персоналу організації - це особлива форма ставлення працівника до керівництва, справи та колег, яка характеризується вірністю, бажанням залишатися членом цієї організації як можна довше, емоційною прихильністю до організації та ідентифікацією з нею, захопленістю роботою та прийняттям організаційних цілей та цінностей. ( таблиця 3.1).

Таблиця 3.1

Загальні характеристики форм відданості організації

Назва компоненту	Характеристика компоненту
Емоційна відданість організації	? Емоційна прихильність працівника до організації; ? Ідентифікація з організацією; ? Добре усвідомлення людиною завдань, які стоять перед ним та підприємством при виконанні роботи; ? Залученість в справи організації; ? Відчуття власної компетентності; ? Бажання залишитись працювати саме в цій організації.
Відданість з почуття обов'язку	? Задоволеність своєю роботою; ? Прив'язаність до організації через сильні моральні та етичні зобов'язання перед організацією; ? Відданість з почуття повинності; ? Залишаються і на далі працювати саме в цій організації тому, що вони «повинні» так поступити згідно норм моралі.
Прагматична відданість	? Запобігання передбачуваних витрат, які може понести людина при зміні місця роботи; ? Відсутність можливостей альтернативного працевлаштування. ? Інвестиції працівника в організацію (навики, унікальні та специфічні для даної організації; попередній досвід роботи; творчість і трудові досягнення).

 В сучасних психологічних дослідженнях науковці виділяють трикомпонентну структуру відданості персоналу організації до якої входять: емоційний компонент, нормативний компонент організаційної відданості або відданість з почуття обов'язку та прагматичний компонент організаційної відданості [1; 2; 7; 29].

Рівень прояву кожного з трьох компонентів відданості персоналу організації зумовлено впливом таких чинників, як:

- особистісні - спрямованістю персоналу, мотивацією досягнення успіху, рівнем задоволення провідних потреб особистості, типом суб'єктивного контролю над життєвими ситуаціями;

- організаційні - інформованість працівника про мету та завдання організації, рівень прояву турботи з боку підприємства про своїх працівників;

- соціально - демографічні - вік працівника, стать, сімейний стан [1].

Результати аналізу літератури з організаційної психології, економіки та менеджменту щодо питання відданості організації у персоналу , свідчать про імовірність залежності її рівня від впливу визначених чинників.

По - перше слід означити, що за даними науковців найбажанішою та найефективнішою є саме емоційна відданість організації, яка базується на задоволенні провідних потреб особистості [7;26; 29]. Отже слід зосередити увагу на засобах задоволення матеріальних потреб, потреб у визнанні, безпеці та задоволеності роботою. Крім того, розробити засоби та форми мотивації працівників.

По - друге, стратегія формування відданості організації повинна носити комплексний характер та реалізуватись через проведення тренінговихзанять з керівництвом, працівниками та щойно прийнятих до роботи.

По - третє ми пропонуємо наступні кроки по формуванню відданості організації у персоналу, базуючись на результатах емпіричного дослідження:

а) підвищення психологічної компетентності керівництва та менеджерів середньої ланки. Вони повинні мати певну психологічну підготовку до нових форм взаємодії із співробітниками, які стосуються підвищення уваги до особистості кожного працівника, можливості делегування повноважень, вплив стиля керівництва на рівень відданості персоналу, шляхи мотивації співробітників. Мотивація працівників повинна стати джерелом не тільки матеріальної задоволеності, але й самовдосконалення, професійного та службового зростання;

б) формування позитивного ставлення у працівників до підприємства, справи та керівництва;

в) підвищення особистої відповідальності та зацікавленості кожного співробітника результатами своєї роботи на рівні загальної конкурентоспроможності всього підприємства;

г) підвищення значущості кожного з працівників для підприємства, наприклад через їх участь в управлінні компанією, проведення «круглих столів», тощо;

д) психологічна допомога щойно прийнятим до роботи під час адаптаційного періоду та створення сприятливого психологічного клімату в колективі.

Визначені кроки по формуванню відданості організації у працівників ми поєднаємо у тренінгу. Основним завданням тренінгової сесії повинно бути формування навичок конструктивної взаємодії між керівниками та персоналом як умови формування та утримання організаційної відданості.

Головний капітал кожного підприємства - це люди. Отже, ставлення кожного працівника до справи, керівництва та колег набуває особливого значення. Підприємствам потрібні вірні, віддані працівники праця яких забезпечує на тільки конкурентоспроможність підприємства, ефективну його діяльність та збереження банківської таємниці. Відповідно цьому головним постулатом керівництва має стати принцип: праця повинна належним чином оцінюватись, мотиваційні заходи повинні сприяти усвідомленню працівниками того, що власне благополуччя залежить від фінансового стану підприємства та особистого внеску кожного. Саме від рівня відданості організації залежить ефективність діяльності організації , його конкурентоспроможність та стабільність економічних взаємовідносин.

Рівень відданості персоналу можливо підвищити комплексом стратегічних заходів, які спрямовані на задоволення провідних потреб особистості, пошук нових форм взаємодії між керівництвом та працівниками, підвищення рівня розуміння завдань організації, мотивацію персоналу та створення в колективі сприятливого психологічного клімату. Найбільш ефективне впровадження запропонованих заходів, на наш погляд, можливо через систему тренінгових сесій з керівництвом, співробітниками та працівниками, щойно прийнятими до роботи.

3.2 Алгоритм оцінки соціально-психологічного стану та корпоративної культури на підприємстві

Проблеми оцінки корпоративної культури виходять, в першу чергу, із невизначеності сутності самого поняття та її складових. Особливість корпоративної культури полягає в тому, що вона народжується у взаємодії духовної та матеріальної культур. Підприємство (організація) об'єднує своїх співробітників, які одночасно виробляють матеріальні (артефакти, власна продукція для реалізації) і духовні цінності (корпоративний дух, моральні принципи, вірність, відданість корпорації, лояльність, бренди, церемонії тощо). Розвиток корпоративної культури відбувається через взаємодію людей, які об'єднані самою соціальною спільністю для виконання її місії, досягнення поставлених цілей, здійснення предметної діяльності. Співробітники знаходяться в безперервній комунікації, що регламентується цінностями, нормами, правилами, мовою, традиціями, звичаями тощо. Найбільш вдалим, з урахуванням висловлених міркувань, є визначення корпоративної культури, ототожнююче її з організаційною: це складна і всеоб'ємлююча система, яка функціонує в виробничому просторі й містить у собі елементи культури, як загальноприйняті (цінності, норми, правила, традиції, звичаї, мову, артефакти ), так і властиві лише їй (місію, діяльність організації, відповідні людські ресурси і комунікації) [1]. Проте така трактовка поняття потребує уточнення та доповнення стосовно складових, що формують корпоративну культуру, впливають на її розвиток і надають можливість оцінити її рівень.

Усунення зазначених недоліків в розглянутих вище методиках можливо шляхом запровадження нового підходу, основаного на методі елементної (внутрішньої) оцінки організаційної культури, який дозволяє за допомогою бальної оцінки визначити рівень культури підприємства. На рис. 3.1 представлена візуалізація моделі процесу развитку корпоративної культури.

Рисунок 3.1 - Алгоритм развитку корпоративної культури

Оскільки точне вимірювання соціально-психологічних якісних параметрів неможливе, тому пропонується використовувати для цього систему тестів (відповідно до ієрархічної структури), які дозволяють на основі даних опитування персоналу та керівництва підприємства оцінити суб'єктивні атрибути організаційної культури. Принцип даного методу полягає у визначенні властивостей - найважливіших складових корпоративної культури та вагомості кожного з них. Вагомість обраних властивостей визначається на основі опитування фокус-групи, що складається з осіб управлінського складу, фахівців й робітників. Опитування дає змогу оцінити корпоративну культуру підприємства за п'ятибальною шкалою за двома напрямками:

1) оцінка зовнішніх суб'єктивних атрибутів корпоративної культури (логотипу, лозунгу, зовнішнього вигляду працівників, інтер'єру героїв, легенд та свят);

2) оцінка внутрішніх суб'єктивних атрибутів (місії, цілі, корпоративних цінностей, правил та норм).

Головне завдання - встановлення доцільного балансу між цінностями й інтересами сторін фокус-групи. У результаті опитування фокус-групи на основі ранжування визначаються вагомості (Wi) зовнішніх та внутрішніх елементів організаційної культури та їх середній бал (Bi). За допомогою вагомості та середнього балу кожного з елементів корпоративної культури розраховується їх загальна оцінка за формулою:

І_і = W_i - B_i , (3.1)

Наступним етапом є розрахунок середньої загальної оцінки зовнішніх і внутрішніх елементів корпоративної культури з використанням визначених загальних оцінок кожного із зовнішніх та внутрішніх елементів корпоративної культури:

I_c = I_зов +І_внутр / 2 , (3.2)

Використання запропонованого підходу є ефективним за умов поєднання його з двома вищеописаними. Це надасть можливість запровадити більш ефективну трирівневу оцінку корпоративної культури, яка з позицій системного підходу має на увазі послідовну побудову системи в трьох взаємопов'язаних аспектах:

елементний - бальна оцінка суб'єктивних атрибутів корпоративної (організаційної) культури на основі системи тестів й опитувань персоналу; 

інтегральний - розрахунок інтегрального показника методом середньої геометричної за допомогою визначення необхідної кількості параметрів рівня корпоративної (організаційної) культури;

комплексний - оцінка сукупності якісних і кількісних показників з позиції функціональної, ресурсної й організаційної побудови культури підприємства.

Найбільш вдалим є визначення корпоративної культури, яке ототожнюючи її з організаційною: це складна і всеосяжна система, яка функціонує в виробничому просторі і включає в себе елементи культури - як загальноприйняті (цінності, норми, правила, традиції, звичаї, мову, артефакти), так і властиві лише їй - місію, діяльність організації, відповідні людські ресурси і комунікації [1]. 

На сьогоденні виникає необхідність посилення соціокультурних тенденцій. У зв'язку з цим необхідна радикальна зміна концепції управління, направлена на окремі процеси в організації, де доцільно використовувати технологічні процедури, орієнтовані на людину з її системою цінностей, поглядів, переконань, традицій.

Такою сучасною концепцією стає організаційна культура, яка завдяки своїй феноменальності є ідеологією управління, яка охоплює всі сфери життєдіяльності підприємства. Проте, в даний час ми маємо суперечність між загальним розумінням важливості ролі організаційної культури в забезпеченні успішної діяльності підприємства і організації, об'єктивною необхідністю формування організаційної культури на підприємствах та відсутністю технології, за допомогою якої можна це практично здійснити.

...