Относительное отклонение рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой заработной платы и плановым фондом, скорректированным на коэффициент выполнения плана по реализацииуслуг. При этом корректировалась только переменная часть фонда заработной платы, которая изменяется пропорционально объему реализации (таблица 3.5).

Таблица 3.5 -Анализ фонда заработной платы с учетом плана

В тыс. руб.

Категория персонала	Переменная часть ФЗП	Постоянная часть ФЗП	ЗП, факт	Относи-тельноеотклоне-ние ФЗП
	план	факт	план	факт
Специалисты	1585,65	1461,37	6342,61	5845,47	7306,84	-557,99
Руководители	670,84	650,37	2683,35	2601,50	3251,87	-75,49
Вспомогательный персонал	76,90	78,99	307,60	315,96	394,95	13,53
Персонал неосновной деятельности	74,78	54,61	299,12	218,43	273,04	-97,87
Итого	2408,17	2245,34	9632,68	8981,36	11226,70	-717,82

Таким образом, анализируя данные таблицы 3.5 можно сделать вывод о недовыполнении плана фонда заработной платы на -717,82 тыс. руб., за счет недовыполнения плана фонда оплаты специалистов и персонала неосновной деятельности и руководителей. Перерасход по заработной плате наблюдался только у вспомогательного персонала на13,53тыс. руб.

Чтобы оценить настроение в коллективе, мотивы и стимулы к работе были проведены опросы способом анкетирования в подразделении технической поддержки ООО «Новотелеком». Было опрошено 42 человека.

3.3 Анализ результатов анкетирования

3.3.1 Анализ результатов анкетирования на оценку мотивов трудовой деятельности

Для определения результативности мотивации работников на исследуемом предприятии и степени значения мотивационных факторов, способствующих повышению эффективности их труда, в процессе изучения и анализа личной мотивации труда работников в повышении его эффективности использовалась разработанная анкета, позволяющая выявить такие факторы (Приложение Б).

Ответы работников на предлагаемые в анкете вопросы позволили установить наиболее важные мотивационные факторы и степень их ранжирования для удовлетворения потребностей(таблица 3.6).

Для обобщающей оценки результатов анкетирования используются такие показатели как степень выраженности (В) и ранг мотивов трудовой деятельности.

Степень выраженности мотива трудового поведения определяется по следующей формуле

В=, (3.1)

где Ч1, Ч2, Ч3, Ч4 - численность работников, оценивших влияние мотива

на трудовую деятельность как большое, среднее, не

значительное и не имеет значение;

К1, К2, Кз, К4 - коэффициенты, принимаемые равными 3, 2, 1 и 0 для

вариантов ответов: большое, среднее, незначительное,

и не имеет значения;

Чобщ. - общая численность опрашиваемых;

Ч5 - численность работников, затруднившихся ответить на предложенный вопрос.

Таблица 3.6 - Сводная таблица результатов оценки мотивов трудовойдеятельности

Мотивы трудового поведения	Степень влияния	Общее коли-чествоопро-шенных
	Большое влияние	Среднее влияние	Незначи-тельное влияние	Не имеет значения	Затруд-няюсь ответить
Стремление к получению большого материального вознаграждения	27	11	4	0	0	42
Стремление избежать наказаний, взысканий	18	11	5	4	4	42
Боязнь потерять работу	20	10	6	2	4	42
Стремление к хорошим отношениям с коллегами	14	14	4	8	2	42
Стремление к признанию, со стороны коллег и руководства	15	16	6	2	3	42
Чувство ответственности за выполняемую работу	9	16	14	3	0	42
Понимание значимости и необходимости выполняемой работы	26	8	6	2	0	42
Стремление к продвижению по работе	16	14	6	4	2	42
Удовлетворение от хорошо выполненной работы	15	16	4	7	0	42
Стремление к самовыражению в труде, желание проявлять творчество в работе.	4	8	22	6	2	42

Далее определяется ранг каждого мотива по степени наибольшей выраженности.

Рассчитаем значение степени выраженности и определим ранг для каждого из 10 представленных в анкете мотивов. Результаты расчетов сведем в таблицу 3.7.

Таблица 3.7 - Обобщающая оценка степени выраженности мотивов трудового поведения

Ранг	Мотивы трудового поведения	Степень выраженности мотивов (В)
1	2	3
1	Стремление к получению большого материального вознаграждения	2,55
2	Понимание значимости и необходимости выполняемой работы	2,38
3	Боязнь потерять работу	2,26
4	Стремление избежать наказаний, взысканий	2,13
1	2	3
5	Стремление к признанию, со стороны коллег и руководства	2,13
6	Стремление к продвижению по работе	2,05
7	Удовлетворение от хорошо выполненной работы	1,93
8	Стремление к хорошим отношениям с коллегами	1,85
9	Чувство ответственности за выполняемую работу	1,74
10	Стремление к самовыражению в труде, желание проявлять творчество в работе.	1,25

По степени выраженности, мотивы трудового поведения, можно разделить на три группы:

– большое влияние от 2,5 до 3

– среднее влияние от 1.9 до 2.5

– не значительное влияние менее 1,9

На рисунке 3.6 показана круговая диаграмма, наглядно показывающая степень влияния мотивов поведения на трудовую активность персонала.



Рисунок 3.6 - Оценка степени влияния мотивов поведения на трудовую активность персонала

Используя полученную информацию можно сделать вывод, что большая часть рассмотренных мотивов оказывает среднее влияние на трудовую активность персонала, большое влияние оказывает ярко выраженный мотив «Стремление к получению большого материального вознаграждения» и 30% мотивов оказывают незначительное влияние.

Проведем типологизацию работников исследуемого подразделения в зависимости от характера их мотивации к труду.

Чтобы отнести сотрудников подразделения к тому или иному типу, дополнительно проработаем отдельные пункты каждой анкеты, отражающие материальную заинтересованность в труде, интерес к самой работе и чувство ответственности опрашиваемых. Наличие интереса фиксируется если в анкете сотрудник выбрал большее или среднее влияние. Результаты отразим в таблице 3.8.

Таблица 3.8 - Типологизация персонала в зависимости от характера мотивации

Количество сотрудников соответствующих требованиям	Материальная заинтересованность (1)	Интерес к процессу труда (10)	Ответственность за выполняемую работу (6)	Условное название человеческого типа
8	+	+	+	Оптимальный
15	+	-	+	Неустойчивый
12	+	-	-	Рвач
1	-	+	+	Энтузиаст
1	-	-	+	Неустроенный
2	-	-	-	Негативно настроенный
3	+	+	-	Безответственный
0	-	+	-	Увлекающийся

По данным анализа можно создать коллективный портрет сотрудников исследуемого подразделения. Коллектив большей частью состоит из сотрудников неустойчивого типа, со средним влиянием мотивов поведения на трудовую активность персонала. Наибольшее значения на трудовую активность сотрудников данного подразделения оказывает влияние «Стремление к получению большого материального вознаграждения» и в наименьшей степени сотрудники подвержены влиянию «Стремления к самовыражению в труде, желанию проявлять творчество в работе».

3.3.2 Анализ результатов анкетирования на оценку степени удовлетворённости работой

Проведем анализ результатов анкетирования сотрудников технической поддержки на оценку степени удовлетворенности работой(таблица 3.9).

Для обобщающей оценки результатов анкетирования используются такие показатели как степень удовлетворенности трудом (У) и ранг оцениваемого фактора.Степень удовлетворенности трудом по каждому фактору определяется по следующей формуле

У = , (3.2)

где Ч1 - численность совершенно удовлетворенных трудом работников по рассматриваемому фактору;

Ч2 - численность работников, отметивших вариант «пожалуй удовлетворен»;

Ч3 - численность совершенно не удовлетворенных трудом работников;

Ч4 - сотрудники указавшие вариант «затрудняюсь ответить»;

Чобщ. - общая численность опрашиваемых.

Kl, К2, КЗ - коэффициенты, принимаемые равными соответственно 2, 1 и 0 за варианты ответов: «совершенно удовлетворен», «пожалуй удовлетворен» и «совершенно не удовлетворен».

Таблица 3.9 - Сводная таблица результатов оценки степени удовлетворенности работой

Оцените на сколько Вы удовлетворены	Степень удовлетворенности	Аспекты состояние которых за последний год	Общее количество опрошенных
	Совершенно удовлетворен	Пожалуй удовлетворен	Совершенно не удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Улучшились	Ухудшились
1	Выбранной профессии	28	12	2	0	30	12	42
2	Содержанием труда (на сколько интересна работа)	25	14	3	0	35	7	42
3	Организацией труда	24	16	2	0	29	13	42
4	Оплатой труда	10	25	6	1	10	32	42
5	Отношениями в коллективе	28	12	2	0	31	11	42
6	Стилем и методами работы руководителя	26	14	2	0	28	14	42
7	Отношением администрации к нуждам работников	20	18	2	2	16	26	42
8	Перспективами профессионального роста	20	10	8	4	26	16	42
9	Объективностью оценки Вашей работы руководителем	26	5	8	3	30	12	42
10	Уровнем информированности о делах Вашего предприятия	28	12	1	1	27	15	42
11	Возможностью влиять на дела в коллективе	22	10	10	0	18	24	42
12	Социально-бытовыми условиями на работе	38	3	1	0	41	1	42

Рассчитаем показатель удовлетворенности трудом по каждому из 12 представленных в анкете факторов. Для расчетов используем данные таблицы 2.4.

Ранг факторов, влияющих на уровень удовлетворенности трудом, определяем следующим образом: фактор, по которому отмечен наивысший уровень удовлетворенности, присваивается первый ранг и так далее по мере снижения показателя «У». Результаты расчетов сведем в таблицу 3.10.

Таблица 3.10 - Обобщающая оценка степени удовлетворенности работой

Факторы, влияющие на удовлетворенность	Степень удовлетворенности трудом
1	Социально-бытовые условия на работе	1,88
2	Уровень информированности о делах предприятия	1,66
3	Выбранная профессия	1,62
4	Отношения в коллективе	1,62
5	Стиль и методы работы руководителя	1,57
6	Содержание труда (на сколько интересна работа)	1,52
7	Организация труда	1,52
8	Объективность оценки работы руководителем	1,46
9	Отношение администрации к нуждам работников	1,45
10	Перспективы профессионального роста	1,32
11	Возможность влиять на дела в коллективе	1,29
12	Оплата труда	1,10

При значении показателя «У» равного 1, можно говорить о среднем уровне удовлетворенности трудом. Максимально возможное значение показателя «У» соответствует 2, такой показатель возможен в том случае, когда все опрашиваемые ответили «совершенно удовлетворены». Соответственно показатель меньший 1 свидетельствует о имеющейся неудовлетворенности трудом работников организации.

Проведя расчеты степени удовлетворённости условиями труда можно сделать следующий вывод: наибольшая степень удовлетворенности у сотрудников подразделения вызывает «социально-бытовые условия труда», а меньше всего сотрудники удовлетворены «оплатой труда». Таким образом, на первом и последнем месте по удовлетворенности трудом обосновались «гигиенические факторы» двухфакторной модели мотивации. Что свидетельствует о необходимости пересмотра и доработки фактора мотивации «оплата труда».

Для оценки изменений удовлетворенности трудом сотрудников по факторам за последний год, проведем следующий анализ: если по какому-либо фактору большинство респондентов отмечают улучшение, это свидетельствует о положительных изменениях в организации. И наоборот, если большая часть опрошенных отмечает ухудшение ситуации по какому-либо из рассматриваемых факторов, это свидетельствует об ослаблении внимания со стороны руководства к проблемам подчиненных. Для наглядности результаты анализа отразим на рисунке 3.7.



Рисунок 3.7 - Оценка изменений удовлетворенности трудом работников по факторам за последний год

По результатам данного анализа в целом можно наблюдать улучшения по большинству факторов удовлетворенности трудом сотрудников за прошедший год. По фактору «Социально-бытовые условия на работе» 97% сотрудников отметили улучшение, это связано с вниманием компании к организации офисов и офисного пространства. Самый важный фактор, по которому указали ухудшение условия является фактор «Оплаты труда», это связано с возросшими в конце прошлого года инфляционными процессами и общим снижением жизненного уровня сотрудников. Он же потянул за собой показатели по фактору «отношение администрации к нуждам сотрудников». Данное исследование еще раз доказывает необходимость руководству организации обратить пристальное внимание на такой фактор мотивации как «Оплата труда».

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать общий вывод о том, что система мотивации в ООО «Новотелеком» требует внимания в разделе заработной платы. Кризисная ситуация в экономике России требует постоянного контроля и своевременного внесения изменений в систему мотивации сотрудников компании, которые помогут увеличить производительность труда и как следствие прибыль компании. Важно сохранить трудовой потенциал, для роста и продвижения.

3.4 Рекомендации по развитию мотивации сотрудников организации

Опираясь на данные анкетирования, можно сказать, что сотрудники ожидают мер по изменению материального стимулирования. Текучесть кадров за исследуемый период увеличилась. Существующую систему мотивации можно дополнить. Чтобы улучшить эффективность работы сотрудников и их лояльность к организации предлагается предпринять следующие меры.

По проведенным ранее исследованиям мы знаем о слабой удовлетворенности сотрудниками организации таким фактором мотивации как «Оплата труда», в связи с этим предлагается разработать систему мотивации сотрудника в двух направлениях:

1 Определить четкие границы перевода на вышестоящую должность, отказавшись от двухуровневой иерархии. Это повысит заинтересованность сотрудника в качественном исполнении обязанностей для достижения цели, увеличения фиксированной ставки оплаты труда.

2 Внедрение прогрессивной системы премиальных выплат, привязанных к показателям личной и групповой эффективности.

Для подразделения технической поддержки, такой иерархий может быть:

– инженер технической поддержки;

– старший инженер технической поддержки;

– ведущий инженер технической поддержки;

– главный специалист технической поддержки;

– руководитель группы технической поддержки;

– начальник отдела.

В рамках карьерного роста необходимо зафиксировать минимальное время работы в должности, например, полгода. А также основания для перехода на следующую ступень.

При переводе сотрудника организации на вышестоящую должность предлагается использовать оценку планируемых и достигнутых результатов. Изменение должности сопровождается изменением оклада.

Таким образом, достигаются две основные цели:

– сотрудник компании получает стимул для достижения определенной цели - увеличения фиксированной части оплаты труда.

– компания уменьшает свои затраты на подбор и обучение стороннего кандидата на эту должность.

Основания для повышения должности и оклады должны быть зафиксированы в выполнимых целях и представлены сотруднику вместе с методикой расчета итогового значения (таблица 3.11).

Таблица3.11- Форма постановки целей и оценки их достижения

Описание цели	Вес цели	Достаточный показатель	Достигнутый показатель	Количество баллов
1	Обучение и ввод в должность 3 сотрудников	30%	75	75	30,00
2	Разработка и внедрение улучшения	10%	100	100	10,00
3	Обеспечить время реакции менее 6 минут на инцидент	20%	80	95	23,75
4	Выполнение KPI по времени решения обращений	30%	90	87	29,00
5	Получить оценку пользователей - 10 балов	10%	95	96	10,11
	Итого баллов	102,86

«Вес цели» отражает значимость данного показателя - в сумме составляет 100%. Графа «достаточный показатель» отражает итоговый показатель для выполнения цели. «Достигнутый показатель» отражает итоговый результат, полученный сотрудником по конкретной цели в процентном выражении относительно запланированного. Количество баллов рассчитывается для каждой из запланированных целей по формуле

Б =, (3.3)

где Б - количество итоговых баллов;

Дп - достигнутый показатель;

Цп - целевой показатель;

Вз - вес задачи.

Постановка целей и оценка их достижений имеют определенный временной промежуток (квартал/полугодие) в рамках которого оцениваются цели сотрудника. Период постановки целей обязательно указывается в таблице.

Результаты достижения целей обсуждаются с сотрудником - кандидатом на вышестоящую должность. Для перевода на следующую ступень сотрудник должен набрать не менее 100 баллов.

Такой метод управления по целям включает достижение результатов деятельности не только каждым сотрудником, но и всей компании в целом. Построение целей всегда происходит «сверху-вниз» по иерархической цепочке структуры предприятия. Цели, поставленные руководством, принимает на себя начальник отдела и вводит на этом основании персональные цели сотрудников. Таким образом, индивидуальный вклад каждого сотрудника в работу ООО «Новотелеком» будет носить осмысленный характер, будет направлен на достижение 100% результата деятельности предприятия.

Что касается второго направления рекомендаций, следует еще раз отметить, что оценка результатов деятельности каждого сотрудника зависит от достижения общей цели предприятия и эта связь должна обязательно учитываться в расчете процентов к годовой премии.Критерии результативности можно представить в таблице 3.12.

Таблица 3.12 - Проект расчета годовой премии ООО «Новотелеком

Выполнение индивидуальной цели сотрудника, %	Выполнение цели предприятием, %
	Не полностью выполнена (90<Ц<100)	Полностью выполнена (100)	Перевыполнение (более 100)
Не полностью выполнена (90<Ц<100)	Премия 0%	Премия 30%	Премия 50%
Полностью выполнена (100)	Премия 50%	Премия 100%	Премия 120%
Перевыполнение (более 100)	Премия 75%	Премия 120%	Премия 150%

Внедрение данной системы позволит при установлении премии учесть индивидуальный вклад работника (оценив то, насколько он достиг поставленных целей в % от значения целевого показателя) и коллективный вклад отдела (также в % от значения целевого показателя). С учетом этих двух факторов формируется сумма премиальных.

Ключевые моменты предложенного подхода:

– сотрудник получает часть премии, если компания выполняет план, а сам сотрудник нет;

– сотрудник получает премию или часть премии если он выполняет план по целям, но компания в целом нет;

– сотрудник может получить больше, если компания перевыполнит план.

Из представленной таблицы видно, что данные критерии оценки позволяют установить четкую задачу на достижение показателей результативности как своей личной деятельности каждого сотрудника, так и деятельности всего предприятия в целом. Данная система критериев учитывает возможные варианты выполнения индивидуальных и общих целей, дифференцирует процент выплаты премии и стимулирует служащих к повышению результативности и своей деятельности, и деятельности всей компании.

Не стоит так же забывать про обучение персонала, совершенствование профессиональных знаний и навыков, формирование корпоративного мировоззрения и создание условий для самореализации. Например, из сотрудников технической поддержки можно вырастить специалиста практически на любую должность будь то администрирование, аналитика или работа с персоналом.

В качестве морального стимулирования важно поощрять неформальное общение- встречи коллектива вне работы, которые сплачивают коллектив, позволяют поднять престиж формального лидера.

И, наконец в завершении, предлагаю проводить конкурсы проектов сотрудников. С целью вовлечения молодых работников ООО «Новотелеком» в активную деятельность по поиску и внедрению новых нестандартных решений и технических разработок. Победители конкурсов должны финансово поощряться, а их проекты должны быть реализованы силами всего коллектива компании. Проведение таких мероприятий будет способствовать развитию потенциала молодых работников, вовлечению их в активную деятельность по поиску и внедрению новых, передовых, нестандартных решений и технических разработок, появлению шанса заявить о себе как о перспективных специалистах.

Заключение

В рамках работы были проанализированы: теоретические аспекты системного анализа предприятия, мы рассмотрели процессы управления персоналом на предприятии, дали характеристику объекту наблюдения; провести анализ состояния коммерческой деятельности ООО «Новотелеком»; показали направления совершенствования коммерческой деятельности объекта наблюдения. А также рассмотрели аспекты безопасности жизнедеятельности на исследуемом предприятии.

ООО «Новотелеком» основано в 2003 году в Новосибирске. В 2015-2016 году положение ООО «Новотелеком» в отрасли инфокоммуникаций и связи оставалось устойчивым. В настоящее время ООО «Новотелеком» является одним из ведущих интернет операторов связи Новосибирской области и во многих городах области фактически делит рынок услуг интернета с АО «Ростелеком».

Общая численность персонала компании по состоянию на 2016 год составляла 258 человек.

На основе комплексного анализа существующих систем мотивации сотрудников организации, был сделан вывод, что анализ формирования и использования фонда заработной платы необходим и важен в современной практике в предприятиях.

Таким образом, можно сделать следующие выводы: проведя анализ системы мотивации, можно сделать вывод, что:

– предприятие испытывает трудности в формировании оптимального фонда оплаты труда;

– применяемые системы оплаты труда недостаточно увязываются с результатами работы коллектива всего предприятия.

Продуманная и сбалансированная система мотивации персонала на предприятии является непременным условием и важнейшим инструментом повышения производительности труда. Ни одно предприятие не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов предприятия в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей.

Стимулирование трудового поведения - динамичный и важный процесс, определяющий причины, каналы и рычаги человеческого поведения. Именно ввиду этой сложности и динамичности, стимулирование требует постоянного внимания и специальных знаний руководителя.

Проанализировав ту роль, которая уделяется на предприятии ООО «Новотелеком» вообще и нематериальному стимулированию персонала в частности, было выяснено, что мероприятия стимулирования нерегулярны и не системны. Только решение всех накопленных проблем предприятия, позволит создать действительно действенную стимулирующую систему в ООО «Новотелеком» и преодолеть сложившуюся ситуацию снижения эффективности работы персонала.

Список использованных источников

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом. - М.: Соминтэк, 2007. - 403 с

2. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 136 с.

3. Баринов В.А. Бизнес-планирование. - М. Форум: ИНФРА-М, 2010.-272с.

4. Басовский Л.Е. Экономический анализ. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 222с.

5. Бендина Н. Финансовый менеджмент (конспект лекций). - М.: «Издательство ПРИОР», 2012. - 144с.

6. Бизнес-план инвестиционного проекта. Рабочая тетрадь предпринимателя для разработки бизнес-плана. - М.: Агроконсалт, 2010. - 144 с.

7. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. - К.: Эльга-Н, Ника-Центр, 2011. - 448 с.

8. Брейс А. Анкетирование. Разработка опросных листов, их роль и значение при проведении рыночных исследований. / Пер. с англ. - М.: BalanceBusinessBooks, 2005. - 336 с.

9. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. Полный курс. В 2-х т. - СПб.: Экономическая школа, 2009 - 1 т. 497 с., 2 т. 669с.

10. Бринк И.Ю., Савельева Н.А. Бизнес-план предприятия. Теория и практика. - Ростов н/Д: Феникс, 2009. - 384с.

11. Волгин А.П., Митирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: Дело, 2002. - 345 с

12. Виханский О. С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2005. - 296 с.

13. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Гардарики, 2005. - 364 с.

14. Гавренкова В.И., Козловская А.И. Организация производства на предприятиях промышленности: Конспект лекций. - Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2008. - 100 с.

15. Гайфулина Н.П. Бухгалтерское дело: Учебное пособие. Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2008. - 76с

16. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Дело, 2004. - 685 с.

17. Глухов В.В. Менеджмент. - СПб.: Издательство «Лань», 2012. - 528с.

18. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2009. -328с.

19. Грищенко О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2010. 112с.

20. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. - М.:Аспект Пресс, 2012. - 415с.

21. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2005. - 420 с.

22. Ильин А.И.. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. В 2 ч. - Минск: ООО «Новое знание», 2010. - Ч1 312с, Ч2 416с.

23. ИКС-консалтинг. Рынок интернет услуг Сибирского федерального округа 2012 году [Электронный ресурс]: анализ и исследования. М., 2013. 1 CD-ROM.

24. Кургин Е.А. Граница ценности и стратегический выбор компании // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №1. - С. 3-14.

25. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 375с.

26. Меняев М.Ф. Управление проектами. MS Project: Учебное пособие по специальности «Менеджмент». - М.: Смега-Л, 2009. - 276 с.

27. Мыльник В.В. Инвестиционный менеджмент. - - М.: Академический Проект, 2011. - 272 с.

28. Оганесов А.Р. Малый бизнес: налоги и отчетность. - М.: ЗАО «Издательский дом “Главбух”», 2009. - 464с.

29. Официальный сайт мэрии города Новосибирска [Электронный ресурс]/ Пресс-центр мэрии Новосибирска; Город: Новосибирск, 2015. URL: http://www.novo-sibirsk.ru/

30. Попов В.М. Бизнес-план инвестиционного проекта предпринимателя. - М.: Кнорус, 2009. - 480 с.

31. Попов С.Г. Основы маркетинга. - М.: Ось-89, 2012. - 192 с.

32. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 344с.

33. РБК-Маркетинг. Рынок интернет услуг России в 2012 году [Электронный ресурс]: анализ и исследования. М., 2013. 1 CD-ROM.

34. Созинов В.А. Разработка управленческого решения. Конспект лекций. Ч1. - Владивосток: ВГУЭиС, 2008. - 76с.

35. Станиславчик Е.Н. Бизнес-план: Управление инвестиционными проектами. - М.: «Ось-89», 2008. - 128 с.

36. Сухова Л.Ф., Чернова Н.А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 160с.

37. Терентьева Т.В. Бухгалтерская (финансовая) отчетность: Учебное пособие. _ Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2012. - 244с.

38. Филатов О.К. Планирование, финансы, управление на предприятии. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 384 с.

39. Шеремет А.Д., Ионова А.Ф. Финансы предприятий: менеджмент и анализ. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 538 с.

40. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов вузов/ Под ред. проф. П.Э. Шлендера. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2005. - 320 с.

Приложение А

Анкета

Оценка удовлетворенности сотрудников восприятия, действующей системой управления и мотивации компании

1. «Высшее руководство»
Высшее руководство "Новотелеком" задает четкое направление развития компании.
Я доверяю решениям, которые принимаются высшим руководством "Новотелеком".
Я считаю, что высшее руководство примет во внимание результаты данного опроса и предпримет меры по устранению выявленных проблем.
Как, по Вашему мнению, высшее руководство управляет компанией.
Как, по Вашему мнению, высшее руководство расставляет приоритеты.
Как, по Вашему мнению, высшее руководство эффективно распределяет ресурсы.
Как, по Вашему мнению, высшее руководство информирует сотрудников.
Как, по Вашему мнению, высшее руководство управляет изменениями
Как, по Вашему мнению, высшее руководство планирует будущее.
2. «Коммуникации»
Я в достаточной мере информирован о Планах Новотелеком
Я в достаточной мере информирован о Результатах деятельности Новотелеком.
Я в достаточной мере информирован о Бизнес-стратегии Новотелеком.
В компании хорошо налажена коммуникация между высшим руководством и сотрудниками.
В компании хорошо налажена коммуникация между моим подразделением и другими подразделениями.
В компании хорошо налажена коммуникация между сотрудниками моего отдела.
3. «Бренд»
Я считаю, что "Новотелеком" клиентоориентированная компания.
Я представляю, что представляет собой бренд "Новотелеком".
Компания "Новотелеком" высоко оценивается Обществом.
Компания "Новотелеком" высоко оценивается Клиентами.
Компания "Новотелеком" высоко оценивается Партнерами.
Как, по Вашему мнению, выглядит "Новотелеком" по сравнению с конкурентами по стоимости продуктов.
Как, по Вашему мнению, выглядит "Новотелеком" по сравнению с конкурентами по качеству продуктов.
Как, по Вашему мнению, выглядит "Новотелеком" по сравнению с конкурентами по качеству обслуживания клиентов.
Как, по Вашему мнению, выглядит "Новотелеком" по сравнению с конкурентами по технологическим инновациям.
Как, по Вашему мнению, выглядит "Новотелеком" по сравнению с конкурентами по разработке новых видов продуктов и услуг.
Как, по Вашему мнению, выглядит "Новотелеком" по сравнению с конкурентами по реагированию на изменения, происходящие на рынке
4. «Управление изменениями»
Мой непосредственный руководитель обычно принимает к рассмотрению мои предложения об изменениях.
В моем подразделении последние изменения и реорганизации были хорошо проведены.
Работа ИТ-систем в "Новотелеком" заметно улучшается.
В "Новотелеком" сотрудники могут безопасно высказывать свое мнение.
Текущие темпы перемен в "Новотелеком" в целом происходят на нормальном уровне.
Заглядывая примерно на год вперед, я думаю, что "Новотелеком": изменится к лучшему, останется прежним, изменится к худшему.
5. «Вовлеченность»
Я бы рекомендовал "Новотелеком" как хорошее место работы.
Я разделяю цели и задачи "Новотелеком".
"Новотелеком" вдохновляет меня делать больше, чем от меня требуется.
Я горжусь тем, что являюсь частью компании "Новотелеком".
Я готов делать больше, чем от меня требуется для достижения наилучших результатов в работе.
Задумываетесь ли Вы всерьез об уходе из компании в ближайшее время?
6. «Энергия»
Люди, с которыми я работаю, обычно хорошо ладят между собой.
Моя работа дает мне ощущение самореализации.
Мне обычно удается найти баланс между работой и личной/семейной жизнью.
7. «Обеспечение»
Моей команде/группе удается эффективно решать трудные рабочие задачи.
У меня есть необходимый для эффективной работы доступ к компьютерным системам/приложениям.
Информация, необходимая для выполнения моей работы, легко доступна.
У меня не возникает препятствий для качественного выполнения своей работы.
Я обладаю полномочиями достаточными для того, чтобы выполнять свою работу хорошо.
8. «Линейное руководство»
Мой непосредственный руководитель с пониманием относится к моим жизненным обстоятельствам.
Мой непосредственный руководитель доступен при необходимости.
Мой непосредственный руководитель эффективен в коммуникациях.
Мой непосредственный руководитель хорошо руководит людьми.
Мой непосредственный руководитель развивает способности сотрудников.
Мой непосредственный руководитель: выступает в роли наставника и дает развивающую обратную связь.
Мой непосредственный руководитель отмечает хорошо выполненную мной работу.
9. «Командная работа»
Люди, с которыми я работаю, эффективно взаимодействуют для достижения результата.
В "Новотелеком" работа в команде: приветствуется.
В "Новотелеком" работа в команде: получает признание.
У моего подразделения налажено сотрудничество с другими подразделениями банка.
В "Новотелеком" существует дублирование работы различными отделами.
10. «Личное развитие»
Я считаю, что "Новотелеком" делает все возможное, чтобы обеспечить карьерный рост наиболее компетентных сотрудников.
Я знаю, что у меня есть возможности для профессионального роста и развития в "Новотелеком".
Обучение, предложенное мне, в полной мере подготовило меня к моей работе.
Я думаю, что "Новотелеком" успешно нанимает подходящих сотрудников.
Я думаю, что "Новотелеком" успешно удерживает наиболее талантливых сотрудников.
Я думаю, что "Новотелеком" успешно развивает потенциал своих сотрудников.
Я знаю, какие навыки мне необходимо развивать для успешного карьерного роста в "Новотелеком".
11. «Оценка деятельности»
Я считаю, что моя работа оценивается объективно.
Цели и задачи, по выполнению которых оценивается моя деятельность: Четко определены.
Цели и задачи, по выполнению которых оценивается моя деятельность: Соответствуют моим обязанностям.
Цели и задачи, по выполнению которых оценивается моя деятельность: Контролируются мной.
Для признания работы сотрудников "Новотелеком" использует различные способы поощрения сотрудников помимо денежного.
В моем подразделении оценка деятельности сотрудников выполняется регулярно и своевременно.
Насколько, по Вашему мнению, оплата труда в компании соответствует результатам работы?
Насколько последняя оценка Вашей деятельности помогла Вам: Определить Ваши сильные и слабые стороны.
Насколько последняя оценка Вашей деятельности помогла Вам: Улучшить результаты Вашей работы.
Насколько последняя оценка Вашей деятельности помогла Вам: Реализовать Ваши карьерные планы.
12. «Признание и поощрение»
Насколько мне известно, оплата труда в "Новотелеком" такая же или даже лучше, чем в других организациях.
Социальный пакет (например, медицинская страховка, дополнительные дни отпуска и др.) в "Новотелеком" соответствует моим потребностям.
Я понимаю, как определяется моя заработная плата.
Я чувствую, что мой личный вклад ценится компанией.
Что касается моего общего вознаграждения (Фиксированная заработная плата, бонусы, социальный пакет), то я, считаю, что моя работа оплачивается справедливо.
Я понимаю, как определяется мой бонус.
Насколько Вы удовлетворены Вашей заработной платой?
Насколько Вы удовлетворены признанием Ваших успехов и достижений в работе?

Приложение Б

Анкета

Изучение мотивации трудовой деятельности

№	Мотивы трудового поведения	Степень влияния
		Большое влияние	Среднее влияние	Незначительное влияние	Не имеет значения	Затрудняюсь ответить
1.	Стремление к получению большого материального вознаграждения
2.	Стремление избежать наказаний, взысканий
3.	Боязнь потерять работу
4.	Стремление к хорошим отношениям с коллегами
5.	Стремление к признанию, со стороны коллег и руководства
6.	Чувствоответственности за выполняемую работу
7.	Понимание значимости и необходимости выполняемой работы
8.	Стремление к продвижению по работе
9.	Удовлетворение от хорошо выполненной работы
10.	Стремление к самовыражению в труде, желание проявлять творчество в работе.

Приложение В

Анкета

Оценка степени удовлетворенности работой

№	Оцените на сколько Вы удовлетворены	Степень удовлетворенности	Аспекты состояние которых за последний год
		Совершенно удовлетворен	Пожалуй удовлетворен	Совершенно не удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Улучшились	Ухудшились
1.	Выбранной профессии
2.	Содержанием труда (на сколько интересна работа)
3.	Организацией труда
4.	Оплатой труда
5.	Отношениями в коллективе
6.	Стилем и методами работы руководителя
7.	Отношением администрации к нуждам работников
8.	Перспективами профессионального роста
9.	Объективностью оценки Вашей работы руководителем
10.	Уровнем информированности о делах Вашего предприятия
11.	Возможностью влиять на дела в коллективе
12.	Социально-бытовыми условиями на работе

...