Организация как объект управления

Размещено на http://www.allbest.ru

ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

1. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ПРОЦЕСС

Организация - объединение людей, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил и процедур.

Понятие "организация" может рассматриваться с точки зрения структурной и поведенческой. Понятие структура - это совокупность устойчивых связей объекта, обеспечивающих его целостность и тождественность самому себе, т.е. сохранение основных свойств при различных внешних и внутренних изменениях.

При структурном подходе организация выступает как некая целостность взаимосвязанных подразделений, подчиненных одной или нескольким главным целям, т.е. как организационная структура. Отсюда - и способы распределения обязанностей, и методы распределения полномочий.

Организационная структура - это целостная система, специально созданная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиваться поставленной перед ними цели.

Организацией часто также называют отдельную фирму как производственную единицу, представляющую собой единый целостный организм именно потому, что в ней работают люди, представляющие единую команду с единой целью (целями) и использующие единую идеологию (экономическую, культурную, технологическую).

При поведенческом подходе, когда под организацией подразумевается процесс, в центре исследования находится человек как часть организационной структуры со своей квалификацией, личностными особенностями, способностями и мотивацией к труду.

В свою очередь, процесс организации (распределение работ) означает:

определение рациональных форм разделения труда;

подбор и расстановка кадров;

разработка структуры органов управления;

распределение работы среди работников, групп работников и подразделений;

регламентация функций, подфункций, работ, операций;

установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц.

менеджмент организация управление

1.1 Координация деятельности

Недостаточно построить надлежащую структуру организации, необходимо еще скоординировать работу всех ее элементов.

Координация - это взаимосвязь, согласование, приведение в соответствие.

Координация деятельности организации означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое. Другими словами, это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволяет наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.

В небольших организациях, которые в основном присутствуют в сфере культуры и искусства, и где все работники хорошо знают друг друга, легко создается рабочий коллектив и добиться координации их работы несложно. Однако это не означает, в них данному аспекту менеджмента должно уделяться меньше внимания, чем в крупных. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшей администрации намного больших усилий.

Однако и малых организациях, в результате специализации и разделения труда могут быть сформированы, пусть маленькие, но отделы и службы (снабжения, производства отдельных наименований товаров, сбыта и т.д.)

Отметим некоторые проблемы, которые могут возникнуть при координации деятельности отдельных подразделений, к ним могут быть отнесены:

противоречия при выполнении различных производственных функций, в частности, в отношении определения объема необходимых для производства запасов (сырья, готовой продукции и т.д.). Задача контрольных органов состоит в оптимизации количества запасов.

пренебрежение долгосрочными интересами организации для получения подразделением кратковременных выгод.

проблемы формирования внутренних цен, когда каждое подразделение определяет собственную цену производства, чтобы оценить эффективность своей деятельности.

опасность размежевания определенных видов деятельности, которые должны быть тесно взаимосвязаны. Например, функции отдела сбыта продукции тесно переплетаются с задачами отдела по исследованию рынков.

Наиболее эффективна координация в тех случаях, когда работник видит, вклад собственного труда в достижение целей всей организации. Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии развития организации, ее целях и задачах.

1.2 Масштабы управления

А. Файоль, формулируя принципы построения организации, подчеркивал, необходимость установления соответствующих масштабов управления. Вслед за А, Файолем известный английский специалист в вопросах менеджмента, Л. Урвик высказывался в пользу строгого ограничения верхнего предела числа подчиненных одному руководителю (имеется в виду непосредственное подчинение, в отличие от прямого: в прямом подчинении директора могут находиться сотни сотрудников). Л. Урвик; считает, что идеальное число подчиненных для руководителя любого, масштаба - четыре. Однако имеется много факторов (например, сложность и характер осуществляемых операций), которые вызывают необходимость иметь в непосредственном подчинении большее число сотрудников.

Согласно последним теоретическим исследованиям, точное число находящихся в подчинении руководителя определяется после исследования всех факторов производства.

Масштаб управления - численность работников, непосредственно подчиненных одному начальнику.

При определении масштабов управления следует учитывать несколько факторов, имеющих существенное значение, в том числе:

степень сложности и характер выполняемой работы;

субъективные возможности менеджера, его способности сотрудничать с коллективом.

Менеджер может уменьшить время, необходимое для управления и контроля, путем:

делегирования полномочий на выполнение четко поставленной задачи;

составления ясного и краткого плана;

разработки соответствующих приемов и подходов;

использования контрольно-проверочных нормативов, чтобы иметь возможность убедиться в соблюдении его подчиненными плана или графика.

Определение количества подчиненных, т.е. нормы управляемости, имеет большое значение для формирования организационной структуры управления, так как исходя из этого, определяется количество управленческих уровней, административных работников, менеджеров.

Чтобы менеджер высшего уровня не был перегружен и имел возможность вникать в дела подчиненных ему подразделений, а также заниматься перспективными вопросами, среднее число подчиненных ему сотрудников должно находиться в пределах 3 -7 человек.

К сожалению, на практике при построении функциональных структур рекомендации ученых нередко игнорируются, что приводит к чрезмерной загрузке линейных руководителей.

Огромное значение имеет правильное установление - пределов распространения полномочий. Следует учитывать, что в случае необоснованного увеличения масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными, возможны потеря управления группой и появление подгрупп (с неофициальным руководителем), могут возникнуть трудности в проверке результатов деятельности группы, снижается качество профессионального обучения работников, ослабляется контроль за выполнением порученных им заданий, что отрицательно сказывается на моральном состоянии работников и результатах их труда.

В то же время в случае необоснованного сокращения масштабов управления возникает слишком много уровней управления, возрастают административные затраты (прежде всего в форме зарплаты управленческого аппарата), больше времени отводится на принятие решений из-за необходимости прохождения всех звеньев управления, возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии работников.

1.3 Распределение обязанностей и полномочий и принципы их передачи

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации.

Централизация - концентрированное руководство и управление в одном органе, подразделении, месте, лице без передачи полномочий нижестоящим звеньям

Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы руководителей низшего звена. Естественно, при высокой степени централизации излишне говорить о демократических принципах управления.

Делегирование полномочий - процесс передачи полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий.

Главная цель делегирования полномочий - сделать возможной децентрализацию управления организацией, что необходимо, когда масштабы управления слишком велики. Подчиненным передаются лишь полномочия и ответственность за их исполнение, а полную ответственность за деятельность всей организации продолжает нести старший (высший) руководитель.

Передача полномочий может осуществляться в устной или письменной форме. Методы могут быть общими или специальными. При этом необходимо учитывать следующие обстоятельства:

передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом (что должно быть согласовано);

подчинённый должен обладать достаточными полномочиями для достижения, требуемого результата;

передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, и перед кем он несет ответственность;

каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий и несет за них персональную ответственность;

все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления.

Искусство передачи полномочий зависит в основном от причин субъективного характера и включает в себя следующее:

восприимчивость руководителей к нововведениям менеджменте;

готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления;

готовность доверять низшему звену управления (при его соответствующей квалификации);

стремление осуществлять лишь общий контроль, а не ежедневный,

В качестве примера можно привести отрывок из интервью с Майклом Маккоби, автором нашумевшей книги "Игрок". Он показывает, как фактически можно увеличить свою власть, передав ее другим.

М. Маккоби знал одного руководителя, который однажды созвал своих сотрудников и сказал: "Я планирую организовать группу формального обучения без отрыва от производства на тему: "Как выполнять мою (менеджера) работу". Все, кто хочет поучиться, добро пожаловать".

Руководитель вложил много труда в проведение этого курса обучения:

подготовку учебных материалов, списки рекомендованной литературы и т.д.

Результат. Большая часть сотрудников прошла курс обучения и спустя несколько месяцев многие из них, в самом деле, взяли на себя часть его функций. Очень скоро он обнаружил, что он "управляет", а не носится сломя голову, выполняет массу всяких дел, как бывало с ним раньше. Отдавая "власть", объясняет Маккоби, этот руководитель фактически приобрел огромную власть.

Его сотрудники доверяли ему, а он доверял сотрудникам. Он мог поручать им ответственные задания, освобождая свое время для более сложных новых проектов. Например, сотрудники знали, что их начальник не будет ставить им палки в колеса, поэтому они вкладывали еще больше усердия во все, что делали. Мотивация возникала автоматически.

По словам Маккоби, эта конвенция приемлема практически для любой компании. Это может быть, мастер, который предложит своим рабочим ту или иную форму обучения, или вице-президент по финансам, предлагающий повышение квалификации для управленческого персонала, или президент, предлагающий курс подготовки своим заместителям.

Источник - перепечатано из "Мiсhаеl Массоbу: Етinent Рsychologist Таlks Виsiness Маnagement, Boardroom Reports,1976, p.8, Inc., Managements Cours of Useful Information.

Преимущества централизованного управления могут проявляться:

в лучшем контроле над деятельностью предприятия;

в возможности приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации;

в устранении возможного дублирования тех или иных мер и усилий;

в более эффективном использование кадров, оборудования, производственных площадей.

Централизация управления, например, может сделать целесообразным приобретение компьютерной техники и другого дорогостоящего, но эффективного оборудования.

К недостаткам централизованного управления относятся:

рост бюрократизма, накопление нерешенных срочных для решения вопросов, увеличение документации, досье;

задержки в принятии решений, особенно на рабочем месте;

принятие решений теми, кто не знаком с реальной ситуацией на производстве.

2. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ПРЕДПРИЯТИЕ (ФИРМА)

2.1 Построение организации

Существуют три главных этапа в построении любой организации:

определение характера выполняемой работы;

распределение работы между отдельными позициями менеджмента;

классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления.

Определение характера выполняемой работы. Для выполнения этой задачи данную стадию полезно разбить на определенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого для их решения объема работ, устранение бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка (чтобы не упустить важную составляющую часть работы).

Специалисты выделяют главные направления анализа, который необходимо провести на этапе построения организации.

Они включают анализ:

деятельности, определение той работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;

вида решений, т.е. какие решения и как будут приниматься, какого участие в этом процессе того или иного менеджера;

отношений, т.е. определение того вклада в общее дело, который должен внести каждый из менеджеров менеджер;

лиц, с которыми менеджер любого из уровней должен взаимодействовать;

влияния, оказываемого на менеджера другими лицами, принимающими решения.

Распределение работ между отдельными позициями менеджмента. Этот этап включает в себя:

определение норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня);

технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда и т.п.);

установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.

Классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп. Здесь важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей).

Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов (подразделений), т.е. коллективов людей, выполняющих некоторую аналогичную работу, как правило, под единым руководством начальника отдела (подразделения).

Ниже приведены основные из этих принципов.

Единство управления. Независимо от структуры организации, степени децентрализации и делегирования полномочий полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен нести один человек.

Делегирование полномочий. Полная и абсолютная ответственность означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства.

Единство подчинения. У любого служащего (работника) может быть только один руководитель.

Принцип соответствия. Делегированные полномочия должны соответствовать уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями для выполнения этих обязанностей.

Масштабы управления. Число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано. Это зависит от ряда обстоятельств и характера выполняемой работы.

Коммуникации, система связи. Как формальные, так и неформальные линии связи должны быть установлены, постоянно анализироваться, управляться и поддерживаться.

Принцип ориентирования. Организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов.

Принцип избирательности в получении информации. Руководство на всех уровнях менеджмента должно получать лишь ту информацию, которая выходит за рамки утвержденного плана и является исключительной, т.е. либо благоприятной, либо неблагоприятной для ведения бизнеса.

Дифференциация работы. Различные виды работ имеют разные характеристики, что необходимо учесть при создании организации. Например, индивидуальный высококвалифицированный труд требует иных условий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции.

Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация. Эти методы в обязательном порядке должны найти свое применение в организации, так как это позволяют резко снизить непроизводственные затраты.

Контроль, за осуществлением операций. Эта функция должна быть поручена четко обозначенному для этой цели аппарату. Определенная часть администрации должна следить за ежедневным ходом выполнения операций. Творческий подход к делу должен поощряться.

Планирование должно всегда (в обязательном порядке) предшествовать выполнению любых работ.

Гибкость. Структура организации должна позволять оперативно вносить в нее коррективы в связи с изменением:

а) методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности (что может быть продиктовано изменениями в ситуации на рынке);

б) появлением новых материалов, технологий и ресурсов.

(Конечно, внесение значительных изменений требует предварительного, всестороннего исследования.)

Доступность всех уровней организации. Любой сотрудник (работник) организации должен иметь право и возможность высказать свои предложения по улучшению деятельности организации, подать жалобу или высказать замечания соответствующему руководителю.

Место и роль подразделений в организационной структуре. Создание отделов, служб путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения ее хозяйственной деятельности.

Методы распределения обязанностей по отделам. Они зависят от положенных в их основу признаков:

Во-первых, по принципу деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда работники одинаковы по уровню своей профессиональной подготовке, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей.

Во-вторых, по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по снабжению, производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам и т.д. Их число зависит от потребностей самой организации.

В-третьих, по территориальному (региональному) признаку. Этот способ наиболее распространен в случаях, когда предприятие, являясь юридическим лицом, самостоятельным хозяйственным субъектом, созданным в установленном законом порядке, осуществляет свою деятельность на территории разных районов. Все виды операций компаний на данной территории могут быть поручены региональному управляющему.

В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ в настоящее время получает все большее распространение на предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

В-пятых, на основе интересов потребителя. Особенно важно в тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации, что особенно характерно для организаций производящих услуги и товары для непосредственного использования.

В крупных по масштабам деятельности компаниях используются все или некоторые из вышеприведенных способов. В малых организациях, к которым могут быть отнесены и фирмы сферы культуры и искусства (театры, музеи, производство одежды, ювелирных изделий и т.д.), вместо подразделений, могут назначаться отдельные сотрудники, на которых возлагаются обязанности по реализации данных направлений деятельности.

Основные факторы, определяющие производственную и организационную структуры организации, представлены на Рис. 2.1.



Размещено на http://www.allbest.ru

Рис 2.1. ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ОРГАНИЗАЦИОННУЮ СТРУКТУРУ ОРГАНИЗАЦИИ

3. ПОСТРОЕНИЕ СТРУКТУРНОЙ СХЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими. Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей.

Структурная схема - это чертеж, на котором условными графическими обозначениями показаны составные части объекта и соединения или связи между ними.

При построении структурной схемы организации необходимо учитывать следующее:

схема дает лишь общие контуры структуры организации;

она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей;

не существует стандартных построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности.

Но есть и общие положения.

схема должна отражать реальную структуру фирмы, а не быть неким теоретическим стандартом. Если схему структуры трудно составить, то причина может заключаться в том, что сама организация дефектна, т.е. с течением времени ее структура стала неэффективной, громоздкой, а линии взаимоотношений стали ''искаженными''.

основные составляющие схемы - плоские геометрические фигуры (чаще всего прямоугольники, треугольники и круги) должны отображать существующие должности и подразделения, но не функции или задачи.

подразделения и должности соединяются между собой линиями (а не стрелками!).

схема должна охватывать все уровни управления и быть настолько наглядной, чтобы все уровни менеджмента ясно просматривались.

На подготовительном этапе построения схемы организации последняя должна быть подвергнута тщательному анализу. Такое исследование само по себе принесет большую пользу, поскольку позволит обнаружить "слабые места", накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса и т.п.

Схема позволяет выделить линии взаимозависимости и отношений внутри организации. Как источник получения информации схема может быть использована в рамках ознакомления с деятельностью и структурой управления предприятием (в частности, вновь принятых на работу), а также в качестве наглядного дополнительного материала при разработке и изучении должностных инструкций и положений о подразделениях. Эти документы содержат перечень должностей с их подробным описанием (часто в форме описания производственных обязанностей, взаимоотношений, полномочий, соответствующих принципов и практики). Подобную информацию должны содержать и положения об отделах (подразделениях) предприятия, а также должностные инструкции.

Распределение обязанностей означает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме. В должностной инструкции содержится и описание выполняемых функций. В этом документе должны содержаться следующие позиции:

название должности;

отдел, в котором имеется эта должность;

уровень его положения;

описание выполняемых функций;

обязанности и права;

взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными;

число подчиненных, их особенности;

должность непосредственного руководителя;

особые полномочия (обязанности);

ограничения в полномочиях (например, возможность действовать по своему усмотрению, определение величины денежных средств).

Кроме того, указываются требования к квалификации и опыту работы лица, занимающего определенную должность, т.е. что должен знать и уметь менеджер.

К сожалению, во времена государственного управления экономикой, это направление административной работы, очень часто носило формальный характер, из-за чего у многих современных предпринимателей сложилось негативное отношение к разработке структурных схем для руководимых ими организаций. Однако в условиях рыночной экономики, когда экономическая эффективность становится определяющим фактором деятельности организации, грамотное, наглядное представление о внутренних и внешних взаимосвязях фирмы может оказаться крайне полезным во многих отношениях.

3.1 Типы организационных структур

До сих пор мы рассматривали организацию с функциональной точки зрения. Однако анализ взаимоотношений между различными должностями и постами показывает, что существует целый ряд типов организационных структур, среди которых построение по принципу отделов (подразделений) является наиболее простым.

Если к вопросу об организации подойти с точки зрения распределения полномочий и производственных обязанностей, то организации можно классифицировать по таким типам построения управления:

с линейно-функциональным управлением;

с матричной системой управления;

с использованием комитетов (штабов).

Линейно-функциональная организация управления. Должностные обязанности здесь распределены таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации (См. Рис.2.2.). Все полномочия - прямые (линейные), они идут от высшего звена управления к низшему.

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 2.2. ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

В числе преимуществ линейно-функциональной организации:

ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий;

оперативный процесс принятия решений;

простота в понимании и использовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину.

Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

В числе недостатков линейного построения организации - негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации.

Еще одним из недостатков линейно-функционального построения - разногласия между линейными и функциональными служащими.

Некоторые авторы называют линейно-функциональное построение организации функциональным. Это связано с тем, что функциональное построение организации в своем чистом виде - довольно редкое явление. Пример функциональной структуры управления приведен на Рис. 2.3.

Рис. 2.3. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРГАНИЗАЦИЕЙ

В определенных случаях, когда организация имеет широкий ассортимент продукции и желает максимально удовлетворить потребности рынка, формируется линейно-функциональная ''структура управления направленная на потребителя'' (См. Рис. 2.4.)



Рис. 2.4. ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА НАПРАВЛЕННАЯ НА ПОТРЕБИТЕЛЯ

Именно такие структуры управления могут применяться в некоторых организациях сферы культуры и искусства (производство ювелирных изделий, модельной одежды, дизайнерские мастерские и др.).

Аналогичные характеристики имеет и так называемая матричная структура организации структуры управления соединяющая в себе функциональный и предметный принцип. Подобная структура нарушает традиционный иерархический принцип ''один человек - один руководитель'' предполагая возможность двойного подчинения; так некоторые руководители среднего звена подчиняются сразу двум высшим руководителям. См. Рис. 2.5.



Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 2.5. МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

В ряде случаев матричная структура не предполагает линейного руководства и в первую очередь зависит от авторитета, знаний и информированности при принятии решений.

Матричные организационные структуры отличаются сложностью в реализации на практике, однако они гораздо лучше линейно-функциональных структур адаптированы к условиям рыночной экономики ввиду своей способности быстрого реагирования на конъектурные изменения в окружении организации.

Те же цели преследует и так называемая линейно-штабная структура управления, предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней, однако не в виде жестких структурных подразделений, а в виде временных коллективов создаваемых для решения конкретных задач. Наиболее эффективна подобная структура управления на ранних стадиях формирования организации, когда вновь создаваемая фирма ищет свое место на рынке в условиях жесткой конкуренции. Преимущество данной структуры в том, что она не требует больших финансовых затрат, поскольку жестко не регламентирована. Очень часто подобная структура применяется на постоянной основе в малых организациях численностью до 10 человек, особенно когда речь идет о творческих коллективах наиболее часто встречаемых в сфере искусства. См. Рис. 2.6.

Рис.2.6. ЛИНЕЙНО-ШТАБНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Некоторые, даже очень крупные американские фирмы, ''Дженерал Моторс,'' ''Форд'' и др., организуют совместные консультации рабочих с менеджерами на уровне предприятия, подразделения, корпорации по поводу ежегодных планов выпуска продукции и технологических изменений. Эти же тенденции наблюдаются и в странах Европейского Союза и Японии. Причем, именно в Японии и зародились принципы ''коллективного управления,'' а затем стали применяться в других странах. То, что в Японии и Германии почти не развито забастовочное движение не простое совпадение. Американские производители испытывают сильнейшее конкурентное воздействие именно со стороны этих стран, где работники принимают активное участие в деятельности своих предприятий.

В качестве примера, на Рис. 2.7. представлена организационная (линейно - функциональная) структура Ереванской Государственной Художественной Академии.

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 2.7. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ЕРЕВАНСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ХУДОЖЕСТВЕННОЙ АКАДЕМИИ

4. МИССИЯ, ЦЕЛИ И СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

4.1 Миссия организации

Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.

Целеполагание (постановка целей) - это исходный момент в деятельности менеджера, приобретающий все большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики.

В результате разгосударствления и демонополизации, законодательного закрепления многообразия форм собственности, децентрализации и регионализации управления экономикой в ней с каждым годом увеличивается число вновь образуемых объектов управления. Каждый из них начинает свой жизненный цикл со стадии создания, на которой прежде всего определяются цели и задачи организации, ее специализация, размеры, ресурсы, рынки потребителей продукции или услуг и т.д. Те же задачи должны постоянно решать и действующие самостоятельно хозяйствующие субъекты, несущие всю полноту ответственности за результаты.

Целевая функция начинается с установления миссии - общей цели предприятия, выражающей причину его существования. В литературе она нередко обозначается еще такими понятиями, как "политика", "философия". В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

В прежних условиях хозяйствования наши предприятия не определяли свою миссию, так как при централизованном управлении цели и задачи каждого управляемого объекта устанавливались и жестко диктовались сверху. Сегодня вступающие в силу законы рыночной экономики требуют определенных правил поведения хозяйствующих субъектов. Среди них - обнародование миссии организации, дающей представление о ее назначении, необходимости и полезности для окружающей среды, сотрудников, общества в целом.

Центральным моментом миссии является ответ на вопрос о главной цели организации. На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей (покупателей производимой продукции), причем не только в настоящее время, но и в перспективе. В качестве примера можно привести формулировку миссии компании "Coca - cola'':

''Каждый человек на Земле, протянув руку должен суметь взять в нее нашу продукцию''.

Такая формулировка миссии способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику всей деятельности компании.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности организации. Именно эти рекомендации учтены в формулировках миссии некоторых организаций, приведенных на Рис. 2.8.

Организация	Миссия
Коммерческий банк	Содействие становлению и развитию среднего и малого бизнеса в Армении путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников.
Ювелирно-художественная фирма	Производство и реализация изделий из драгоценных металлов и камней, доступных широкому кругу потребителей с различным достатком.
Компания, произво-дящая оборудование для офисов	Наша цель - это решение проблем. Мы помогаем решать административные, научные и человеческие проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях вашего труда.
Инвестиционная компания	Мы готовы инвестировать капитал в любую область, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста.

Рис 2.8. ПРИМЕРЫ ФОРМУЛИРОВОК МИССИИ

4.2 Цели организации и их классификация

Общая цель организации образует фундамент для установления ключевых целей и разработки стратегии ее развития по таким важнейшим подсистемам организации, как маркетинг, производство, разработка новых видов продукции, персонал, финансы. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии как общей цели организации.

Во всех случаях, при определении общей цели или целей подсистем следует помнить, что цели должны быть реальными (достижимыми), определены во времени и самое основное - цели должны быть способны к измерению, т.е. цели должны быть размерными. Последнее условие необходимо для осуществления контрольных функций, а именно, сравнения планируемых и реальных результатов функционирования организации за определенный период ее деятельности.

В приложении к маркетингу это может означать, что по достижении определенного срока (месяц, квартал, год), число желающих приобрести продукцию вашего производства составит на конкретном сегменте рынка, вполне конкретное измеряемое число (процент).

Производство охватывает такие виды деятельности организации, как разработка новых видов продукции, получение, хранение и распределение факторов производства, превращение исходных ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение, а также послепродажное обслуживание.

При установлении целей по этой подсистеме необходимо учитывать разнообразие видов выполняемых здесь работ. Так, предпроизводственная подготовка связана с приемкой товаров, сырья, материалов, с хранением их на складах, и т.д. Само производство требует некой обработки сырья, контроля над качеством, упаковки, технического обслуживания оборудования. Наконец, послепродажное обслуживание требует проведения определенных работ по максимальному удовлетворению потребностей покупателей (если речь идет о товарах, требующих от потребителя определенных знаний в эксплуатации товара).

Цели этой сложнейшей подсистемы организации устанавливаются в виде системы показателей, отражающих объемы, ассортимент продукции, качество, производительность труда, издержки (затраты) и т.д.

Ассортимент продукции - состав и соотношение отдельных видов изделий в продукции предприятия, отрасли производства или какой-либо группе товаров.

Качество - философская категория, выражающая существенную определенность объекта, благодаря которой он является именно этим, а не иным. (Подробнее эта категория рассматривается в дисциплине ''Основы квалиметрии'')

Производительность труда - эффективность труда в процессе производства, измеряемая количеством времени, затраченного на производство единицы продукции, или количеством продукции, произведенной в единицу времени.

Издержки - разного рода затраты, как правило, основные составляющие цены.

Подсистема, связанная с исследованиями и разработками, реализует цели нововведений на предприятии. Ее направленность - это поиск новых видов продукции и услуг для замены устаревших, введение новшеств и модернизация всех сфер деятельности предприятия.

Цели подсистемы "Персонал" направлены на работу с трудовым коллективом, включая наем, расстановку, обучение, продвижение и оплату труда работников предприятия. Важнейшей целью этой подсистемы является обеспечение высокой заинтересованности сотрудников в решении общих задач предприятия и создание для этого благоприятного климата (вопросы мотивации).

Финансовая подсистема предприятия нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, налоговых обязательств, составление бюджетов (по предприятию в целом, его подразделениям и программам).

Бюджет - это письменная фиксация доходов и расходов государства, учреждения, предприятия, семьи или отдельного лица на определенный срок (обычно год).

В таблице на Рис. 2.9. приведен пример тех ключевых целей, которые могут быть поставлены перед каждой из подсистем организации. В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей. Нетрудно видеть, что указанные подсистемы - это направления управленческой деятельности.

Функциональная подсистема	ЦЕЛЬ
Маркетинг	Выйти на передовое место по продаже продукции (определенного вида) на рынке
Производство	Достичь определенной производительности труда при производстве всех (или отдельных) видов продукции
Разработка новой продукции (новации)	Завоевать на рынке лидерские позиции по вводу новых видов продукции (услуг), используя на исследования и разработки определенный процент доходов от объема реализации (продаж)
Финансы	Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов
Персонал	Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе.
Менеджмент	Определить критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов

Рис. 2.9. ПРИМЕР ЦЕЛЕЙ ПОДСИСТЕМ ОРГАНИЗАЦИИ

Деятельность менеджеров носит многоцелевой характер. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических, перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи, Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д.

Классификация и систематизация целей (один из возможных вариантов которой представлен в таблице на Рис. 2.10.) позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, разработанные для классов целей.

Критерии классификации	ГРУППЫ ЦЕЛЕЙ
Период установления	Стратегические. Тактические	Оперативные.
Функциональные	Экономические. Организационные. Научные	Социальные. Технические. Политические.
Структурные	Маркетинговые. Инновационные. Кадровые.	Производственные. Финансовые. Административные.
Среда	Внутренние	Внешние
Приоритетность	Особо приоритетные. Приоритетные	Прочие.
Измеримость	Количественные	Качественные
Повторяемость	Постоянные (повторяющиеся)	Разовые
Иерархия	Организации	Подразделений
Стадии жизненного цикла	Проектирование и создание объекта. Рост объекта	Зрелость объекта. Завершение жизненного цикла объекта

Рис. 2.10. КЛАССИФИКАЦИЯ ЦЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности.

Однако следует помнить, что при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения.

Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени.

Динамичная модель особенно полезна при разработке перспективных планов предприятия, реализующих его стратегию. При этом стратегия понимается как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Иными словами, стратегия отвечает на вопрос:

"Как реализовать миссию, как добиться поставленных целей?"

5. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СИСТЕМА

5.1 Признаки системности и системные концепции

Применение теории систем к управлению помогает менеджерам увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Теория систем впервые была применена в точных науках и в технике, а в конце 50-х годов стала использоваться в менеджменте, что явилось важнейшим вкладом в науку управления.

Системный подход - это не набор каких-то руководств или принципов для управляющих, а способ мышления применительно к организации и управлению. Чтобы осознать, как системный подход помогает руководителю лучше понять организацию и более эффективно достичь целей, следует определить, что такое система.

Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Примеры систем - машины, компьютеры, симфонические оркестры, киностудии и т.д. состоящие из множества взаимозависимых частей, каждая из которых работает во взаимодействии с другими для создания целого, имеющего свои конкретные свойства. Если одна из частей будет отсутствовать или неправильно функционировать, то и вся система будет функционировать неправильно.

Все биологические организмы также представляют собой системы. Жизнь человека зависит от правильного функционирования многих взаимозависимых органов, которые все вместе представляют уникальный организм человека.

Все организации - это системы, поскольку люди, наряду с техникой являются социальными компонентами организаций. Таким образом, социотехнические системы - это люди и техника, используемые совместно в процессе производства. Точно так же, как и в биологическом организме, все части организации взаимозависимы.

5.2 Открытые и закрытые системы

Существует два основных типа систем: закрытые и открытые.

Закрытая система, имеющая жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от окружающей систему среды.

Часы - пример закрытой системы. Взаимозависимые части часов двигаются непрерывно и очень точно, как только часы заведены или поставлена батарейка. И пока в часах имеется источник накопленной энергии, их система независима от окружающей среды.

Открытая система - это система, взаимодействующая с внешней средой, приспосабливающаяся к изменениям в ней.

Менеджеры, в основном, занимаются открытыми системами, потому что все организации, производственные, а также в сфере культуры и искусства, являются открытыми системами.

Крупные составляющие сложных систем, таких как организация, человек или машина, зачастую сами являются системами. Части, т.е. крупные функциональные составляющие сложной системы, называются подсистемами. Основное различие подсистем одной системы - в функциональности, т.е. каждая подсистема, выполняет особую функцию. Понятие подсистемы - это важное понятие в управлении. Путем подразделения организации на отделы руководство намеренно создает внутри организации подсистемы - управленческие, кадров, маркетинга, финансов, и т.д. Отделы, управления и различные его уровни - каждый из этих элементов играет важную роль в организации в целом. Социальные и технические составляющие организации считаются подсистемами.

Подсистемы, в свою очередь, могут состоять из более мелких подсистем.

Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ в управлении оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Каждая школа стремилась сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации.

Сейчас широко распространена точка зрения, что, внешние силы могут быть основными гарантами успеха организации, которые предопределяют, какое средство из арсенала менеджмента может оказаться подходящим и, вероятнее всего, успешным.

На Рис. 2.11. представлено упрощенное изображение организации как открытой системы, есть входы и выходы.

Входы - это компоненты, которые организация получает от окружающей среды: информация, капитал, человеческие ресурсы и материалы.

В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта готовая продукция и услуги, выносимые организацией во внешнюю среду, являются выходами. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавленная стоимость входов, включающая сумму затрат на заработную плату, процент на капитал, ренту и прибыль.

В результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие, как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж (в бизнесе), реализация социальной ответственности, удовлетворение работников, рост организации и т.п.



Рис. 2.11. МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ, КАК ОТКРЫТОЙ СИСТЕМЫ

5.3 Системный подход к управлению операциями

Под операцией (или операционной функцией) понимается законченное действие или ряд связанных между собой действий, направленных на решение определенной задачи, необходимой для достижения поставленной цели.

Операционная функция включает в себя те действия, в результате которых производятся товары и услуги, поставляемые организацией во внешнюю среду.

Больше всего организации отличаются друг от друга по характеру конкретных видов деятельности, входящих в операционную функцию. При производстве, например автомобилей и бытовой техники, перерабатываются огромные количества типов материалов; сначала из материалов производят отдельные детали и узлы, затем их собирают в готовые изделия стандартной конструкции.

Строительные фирмы тоже потребляют большие объемы материалов, но каждая единица готовой продукции в этом случае может быть уникальна по своей конструкции. Кроме того, строительные работы происходят не в условиях фабрик или заводов, а на отдельных строительных площадках, где в дальнейшем и эксплуатируются изделия строительной промышленности. Юридические фирмы, больницы, большинство учреждений сферы услуг (в т.ч. и в сфере культуры) потребляют незначительные количества исходных материалов, но они приспосабливают свои услуги под требования клиента.

Полная система производственной деятельности организации, состоящая из четырех подсистем: планирующей, контролирующей, перерабатывающей и обеспечивающей называется операционной системой.

Организация как открытая система, которая преобразует входные величины в выходные, представлена на Рис. 2.12.

Рис. 2.12.

МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ КАК СОВОКУПНОСТИ ПОДСИСТЕМ

Взаимодействие отдельных подсистем между собой показано стрелочками, обозначающими потоки информации.

Для иллюстрации каждой из подсистем воспользуемся примером операционной системы высшего учебного заведения - Ереванской Государственной Художественной Академии (ЕГХА), в которой перерабатывающая подсистема представляет собой подсистему, выполняющую производительную работу, непосредственно связанную с превращением входных величин в выходные результаты.

Для (ЕГХА) основными результатами деятельности являются разработка и распространение знаний. Ведущая роль человеческого фактора проявляется в создании этих результатов через научно-исследовательскую и педагогическую деятельность профессорско-преподавательского состава. Материалы, в том числе бумага и канцелярские товары, потребляются перерабатывающей подсистемой. Требуются капиталовложения в виде классных комнат, лабораторий, кабинетов, мебели, оборудования. Необходимо получать информацию о достижениях в различных областях искусства и науки из разнообразных печатных источников, путем проведения заседаний кафедр, поддержания профессиональных контактов с коллегами из других учебных заведений. Нужна подача энергии от коммунальных служб для освещения и отопления помещений, а также энергия для работы ПК, полиграфического и другого оборудования.

Подсистема обеспечения - это подсистема, не связанная прямо с производством результата на выходе, но выполняет необходимые функции обеспечения перерабатывающей подсистемы. В (ЕГХА) эта подсистема включает библиотеку, архив, службу натуры, ремонтно-эксплуатационную службу, службу охраны, бухгалтерию и т.д.

Функция, считающаяся частью подсистемы обеспечения в одной организации, может быть составляющей частью перерабатывающей подсистемы в другой. В (ЕГХА), например, служба охраны выполняет обеспечивающую функцию, а в некой коммерческой организации может оказаться основной перерабатывающей подсистемой.

Подсистема планирования и контроля - это подсистема, решает конкретные вопросы, как правило, планирование производственных мощностей, диспетчеризацию, управление материально-производственными запасами, контроль над качеством, получает от перерабатывающей подсистемы информацию о ее состоянии и незавершенном производстве. Из внутренней среды организации поступает информация о целях, политике, основных направлениях и других внутренних параметрах. Из внешней среды поступает информация о спросе на продукцию, стоимости ресурсов, тенденциях развития технологии, правительственных нормативных актах и других факторах. Подсистема планирования и контроля должна обработать весь этот обычно большой объем сложной информации и выдать решение, как должна работать перерабатывающая подсистема.

В (ЕГХА) функции планирования и контроля выполняют администрация университета, в том числе и деканаты, приемная комиссия, учебная часть и др. Расписание занятий строится на основе на учебных планов, разработанных для каждой специальности, имеющегося профессорско-преподавательского состава, наличия аудиторий. Качество преподавания и научных работ контролируется с помощью анализа, силами профессорско-преподавательского состава и оценки студентами курсов и преподавателей. Постоянное внимание уделяется потребностям в дополнительных преподавательских кадрах и соответствующих средствах.

6. ОРГАНИЗАЦИЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА

Первая проблема, с которой сталкивается руководитель, желающий исходить из принципа открытых систем, - определение внешней среды. В конце концов, мир велик, и было бы пустой тратой сил пытаться учесть в нем все факторы. Руководство, очевидно, должно ограничить учет внешнего окружения только теми аспектами, от которых решающим образом зависит успех организации. По определению Д. Белла:

''Внешняя среда организации - это условия существования и развития организации, включающие такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации".

...