Исследование применимости аутсорсинга в сфере муниципального управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теория аутсорсинга

1.1 Определение, виды и отличительные особенности аутсорсинга

1.2 Целесообразность, преимущества и недостатки аутсорсинга

Глава 2. Особенности применения системы аутсорсинга в муниципальном управлении

2.1 Отличительные особенности аутсорсинга в муниципальном управлении

2.2 Проблемы применения аутсорсинга в муниципальном управлении

Глава 3. Аутсорсинг административно-управленческих процессов в муниципальном районе «Амгинский улус (район)»

3.1 Анализ текущей ситуации и проблем, стоящих на пути развития аутсорсинга в муниципальном районе «Амгинский улус (район)»

3.2 Рекомендации по внедрению аутсорсинга

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность выбранной темы. В настоящее время административная реформа завершена, но, тем не менее, многие эксперты считают, что реформа не достигла поставленных задач. Большинство видов деятельности, процессов органов муниципального управления продолжает осуществляться неэффективно, некачественно, отсутствуют четко прописанные методики, технологии, практики.

Одним из направлений административной реформы в рамках оптимизации деятельности органов муниципального управления было разработка и внедрение системы аутсорсинга административно-управленческих процессов (далее АУП). Тем не менее, общие методологические основы для внедрения технологии аутсорсинга АУП в настоящее время все еще отсутствуют, что говорит о недостаточной проработанности и изученности данной практики. Разработка и успешное внедрение аутсорсинга в сферу муниципального управления невозможны без создания понятийного аппарата, обоснования и оценки целесообразности передачи конкретных АУП на аутсорсинг, составления и обоснования причин возможности и невозможности передачи определенных видов деятельности на аутсорсинг, создания механизмов контроля за осуществлением видов деятельности, передаваемых на аутсорсинг.

Актуальность темы определяется также недостаточной теоретической разработкой принципов осуществления аутсорсинга в органах муниципального управления в российской литературе. В основном, в российской литературе упор делается на особенностях аутсорсинга в бизнес-сфере, а изучение возможности использования аутсорсинга для достижения целей и задач муниципальных учреждений практически не рассматривается.

Современная система муниципального управления предъявляет очень высокий уровень требований к эффективности выполнения возложенных на нее функций и услуг. В связи с этим практика муниципального управления, как профессиональная деятельность квалифицированных управленцев, все отчетливее приобретает черты корпоративного менеджмента, основываясь на использовании процессного, операционного, стратегического менеджмента, на управлении изменениями, привлечении совокупных, прежде всего социальных, ресурсов территориальной общины на благо ее развития. Относительно новым в организации деятельности местного самоуправления становится передача муниципальных услуг, оказываемых бюджетными учреждениями, на аутсорсинг.

Существующая в России организация сети бюджетных учреждений находится в серьезном противоречии с принципами качественного оказания услуг. Содержание бюджетных учреждений по факту их существования на основе сметы, а не по результатам деятельности, стимулирует иждивенчество, ставит негосударственные организации, занимающиеся аналогичной деятельностью, в заведомо худшие условия. Как следствие снижается уровень конкуренции, что в свою очередь, не позволяет развивать качество услуг. В этой связи требуется осуществить целый ряд мер по изменению принципов функционирования бюджетных учреждений, механизмов их финансирования и контроля за качеством и объемами услуг.

Достижение поставленных целей посредством применения аутсорсинга зависит в свою очередь от мероприятий по совершенствованию качества услуг, предоставляемых населению, которые намечены в программных документах по реформированию государственного и муниципального сектора, а также от реализации ряда направлений политики по повышению эффективности государственного и муниципального управления в целом.

В целом аутсорсинг можно считать основным и наиболее успешным механизмом повышения качества муниципальных услуг. В последнее время аутсорсинг получил значительное развитие и примеры практического использования за рубежом. Так, например, данный механизм охотно используется в Канаде, Чили, Японии, Австралии, Великобритании, Соединенных штатах Америки и других странах. Мировой опыт свидетельствует о положительном результате применения технологии аутсорсинга в деятельности органов государственного и муниципального управления.

Однако, в России данная технология до сих пор не получила должного распространения. В связи с этим, в настоящее время существует объективная необходимость изучения механизмов функционирования этого сектора для того, что бы выявить возможности скорейшего разрешения возникших вопросов.

Целью данной работы является исследование применимости аутсорсинга в сфере муниципального управления, возможностей и проблем технологии и разработка рекомендаций по развитию системы аутсорсинга административно-управленческих процессов в муниципальном управлении.

Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:

1. Изучение технологии аутсорсинга;

2. Определение особенностей применения технологии аутсорсинга административно-управленческих процессов в муниципальном управлении;

3. Изучение опыта применения аутсорсинга в государственном секторе различных стран и в России;

4. Анализ существующих ограничений и возможных проблем, которые могут возникнуть при использовании практики аутсорсинга в муниципальном управлении.

5. Разработка предложений по развитию системы аутсорсинга административно-управленческих процессов в муниципальном управлении (на примере муниципального района «Амгинский улус (район)» Республики Саха (Якутия).

Объектом исследования являются административно-управленческие процессы, которые осуществляются в муниципальном управлении.

Предметом исследования является методика аутсорсинга в управлении и совершенствовании административно-управленческих процессов в муниципальном управлении.

Теоретическую основу исследования составляют труды российских и зарубежных ученых, и нормативно-правовые и ненормативные акты РФ, регулирующие правоотношения в данной сфере.

Методологическую основу данной работы составляет сравнительно-правовой анализ документов, законодательных и иных нормативно-правовых актов, иные методы научного познания, позволившие осуществить теоретическую интерпретацию эмпирического материала.

Главной проблемой, поставленной в работе, является проблема повышения качества муниципальных услуг, а именно услуги уборки помещений и дворовой территории муниципальных учреждений Амгинского улуса, через передачу права на оказание этих услуг сторонним организациям путем заключения муниципального контракта.

Хронологические рамки исследования охватывают период 2014 г.

Квалификационная работа включает в себя три главы. Первая глава «Теория аутсорсинга» раскрывает информацию о сущности термина «аутсорсинг», его применении в государственном и муниципальном управлении, как в нашей стране, так и за рубежом, о необходимых условиях для успешного закрепления данной технологии в бюджетной сфере. Также в этом разделе есть параграф, посвященный аутсорсингу - как главному инструменту повышения качества муниципальных услуг.

Во второй главе «Особенности применения системы аутсорсинга в муниципальном управлении» посвящена описанию принципов аутсорсинга АУП в государственных органах. Описываются причины появления данной практики, предлагаются критерии оценки необходимости аутсорсинга.

В третьей главе «Аутсорсинг административно-управленческих процессов в муниципальном районе «Амгинский улус (район)» изложен пошаговый механизм передачи муниципальной услуги бюджетного учреждения на аутсорсинг. А также проанализирована качественная и экономическая целесообразность передачи услуги уборки помещений и дворовой территории муниципальных учреждений сторонним организациям, выявлены определенные проблемы развития аутсорсинга в настоящее время. В результате на основе полученных данных, а также на основе выводов, полученных в предыдущих разделах, описаны конкретные предложения по передаче муниципальной услуги уборки помещений и дворовой территории муниципальных учреждений на аутсорсинг.

Отдельно следует сказать об используемых при описании проекта источниках информации, поскольку от качества последних в немалой степени зависит точность сделанных выводов и предложений. Проблема заключается в том, что монографии, учебные пособия и аналитические статьи в периодических изданиях посвящены по большей части аутсорсингу корпоративных структур, не затрагивая вопросы организации аутсорсинга в государственном и муниципальном управлении. Большая часть информации получена из нормативно-правовых актов органов местного самоуправления Республики Саха (Якутия) и внутренней документации бюджетных учреждений муниципального района «Амгинский улус (район)». Полезные сведения также были получены непосредственно от муниципальных учреждений в ходе проведения анализа эффективности внедрения аутсорсинга. Таким образом, можно сделать вывод о том, что полученная информация является достоверной и может обеспечить высокую степень точности проведенного анализа.

Глава 1. Теория аутсорсинга

1.1 Определение, виды и отличительные особенности аутсорсинга

аутсорсинг муниципальный управление

Термин «аутсорсинг» (outsourcing) происходит от английских слов «outsideresourceusing» - «использование внешних ресурсов». В международной бизнес-практике этот термин определяет последовательность организационных решений, суть которых состоит в передаче некоторых, ранее самостоятельно реализуемых организацией функций или видов деятельности внешней организации или, как принято говорить, «третьей стороне». Аутсорсинг часто называют «феноменом XX в.», а также «величайшим открытием бизнеса последних десятилетий», так как лишь с конца 80-х гг. XX в. это понятие вошло в практику бизнеса и получило действительно широкое распространение. Термин аутсорсинг для определения новой концепции управления был введен в 1989 г, когда компания EastmanКodak наняла сторонние организации для приобретения, запуска и сопровождения своих систем обработки информации.[-, с.]

Закон разделения труда - один из основных законов экономической теории, сформулированный еще Адамом Смитом в работе «Исследование о природе и причинах богатства народов», впервые опубликованной в 1776 г. Организацию труда А. Смит предлагал разбить на элементарные, простые задания, чтобы каждое из них мог выполнять отдельный рабочий, и для этого от него не требовалось высокой квалификации.

Проявлением закона разделения труда на уровне отдельных фирм выступает такая технология, как аутсорсинг. На настоящем этапе развития стало ясно, что ни одна современная фирма не обладает всеми необходимыми ресурсами и возможностями для деятельности по всем направлениям. Внутренние ресурсы организации могут терять свою конкурентоспособность, имеют место ограниченные финансовые возможности, в организации могут отсутствовать необходимые компетенции для достижения поставленных целей. Поэтому фирмам приходится искать новые способы оптимизации своей деятельности, новые формы управления внутрифирменными процессами с целью уменьшения издержек, увеличения производительности и выпуска, улучшения качества продукции и услуг во внешней среде. Связью между фирмой и внешней средой является процесс аутсорсинга.

В настоящее время существует тенденция широкого применения аутсорсинга во многих отраслях и секторах экономики, а сам аутсорсинг является одним из наиболее динамично развивающихся видов деятельности.

Главная цель такого партнерства социальной сферы и бизнеса - дать учреждениям возможность сосредоточить усилия по основной деятельности и получать более высокий уровень обслуживания этой деятельности без увеличения бюджетных затрат.

На сегодняшний день в мире существует множество разновидностей аутсорсинга бизнес-процессов, применяемых на российских предприятиях. В зависимости от специфики, отрасли деятельности, целей и задач в каждой конкретной организации процессы, передаваемые сторонним компаниям, в основном существенно отличаются друг от друга.

Различают следующие виды аутсорсинга:

1. В отрасли аутсорсинга термин "аутсорсинг бизнес-процессов" характеризует комплекс второстепенных технологических процессов, состав которого постоянно меняется. Обычно в этот комплекс входят финансы и бухгалтерия, трудовые ресурсы, снабжение, начисление и учет заработной платы, внутренний аудит, исчисление налогообложения, центры обслуживания потребителей и ряд специфических процессов, характерных для данной отрасли.

2. В настоящее время под термином «ИТ - аутсорсинг» подразумевают передачу исполнения каких-либо ИТ-процессов внешним компаниям. К ИТ-процессам относят процессы проектирования, разработки, внедрения, сопровождения и развития ИТ-инфраструктуры компании. Таким образом, к аутсорсингу ИТ-услуг можно отнести самую различную деятельность - от разработки ПО и ИТ-консалтинга до обслуживания принтеров компании внешними подрядчиками.

ИТ-аутсорсинг получил распространение в связи с развитием информационных технологий в конце двадцатого века. Большинству компаний, как мелких, так и крупных, целесообразно поручить дело обеспечения своей работы ИТ-поддержкой специализированным компаниям. Это экономит время и средства. Следует отметить что ИТ-аутсорсинг наиболее используемый вид аутсорсинга во всем мире в силу высоких темпов развития компьютерных технологий.

3. Производственно-хозяйственный аутсорсинг - один из наиболее распространенных видов аутсорсинга, по которому все заботы по эксплуатации объектов недвижимости, уборке помещений, рабочему питанию, управлению транспортным парком предприятия, инвентаризация товара и прочая обслуживающая работа. и т.д. ложатся на плечи аутсорсинговых компаний.

4. Существует еще промышленный (или производственный) аутсорсинг, когда предприятию выгоднее привлечь аутсорсера, чем вести производственный процесс своими силами. Так часто поступают производители электроники и телекоммуникационные компании.

Освобождение от ряда трудоемких и непрофильных операций дает возможность сосредоточиться на разработке новых продуктов или услуг, и при необходимости, быстро и безболезненно перестроить производственный процесс. Основные преимущества промышленного (производственного) аутсорсинга - снижение себестоимости производственного процесса, повышение качества и надежности переданных функций, доступ к новым ресурсам. Это достигается за счет выполнения компанией - аутсорсером более или менее однотипных операций для себя и для большого количества клиентов, использования современных технологий.

5.Бухгалтерский аутсорсинг - один из вариантов обеспечения бухгалтерского учёта на предприятии, за которое несёт полную ответственность, в соответствии с законодательством РФ, руководитель предприятия. В данном варианте в целях обеспечения бухгалтерского учёта на своём предприятии и предоставления необходимой отчётности ФНС и внебюджетным фондам используется специализированная компания. Формы сотрудничества могут быть весьма разнообразны, начиная от формирования "нулевой отчётности" и до регулярного сотрудничества на ежедневной основе.

Теоретически и практически, бухгалтерская компания может полностью выполнять все функции бухгалтерии предприятия вплоть до исполнения банковских платежей и выставления первичных документов контрагентам. Однако, это не исключает возможности построения достаточно сложных и гибких бизнес-процессов с использованием внешних компаний и собственных сотрудников для достижения максимальной эффективности.

6.Аутсорсинг офисной печати - использование техники специализированной компании для офисной печати. Переход на оплату за одну напечатанную страницу. За счёт использования более производительного оборудования возможно, аутсорсинговая компания снижает для себя текущие эксплуатационные затраты на расходные материалы, сервис. Она принимает на себя риски и затраты, связанные с эксплуатацией печатного оборудования, вплоть до замены в случае невозможности оперативного ремонта.

Для небольшой фирмы, с нестабильным объёмом печатных работ, такой подход может существенно снизить потребность в первоначальном оборотном капитале. Это позволяет компании не производить крупных разовых затрат на приобретение техники.

7. Довольно часто у различных компаний возникает необходимость в найме квалифицированных кадров без юридического оформления. «Такая ситуация возникает, например, в российских представительствах иностранных компаний, когда зарубежные боссы не хотят раскошеливаться на „лишний" персонал, а люди тем не менее нужны, - поясняет Леонид Цукерман. - Для решения этой проблемы и обращаются к аутсорсинговым компаниям, которыми чаще всего являются кадровые агентства». «Есть три вида аутстаффинга - лизинг персонала (staff leasing), подбор временного персонала (temporary staffing) и выведение персонала за штат (outstaffing).

В первом случае возникают такие отношения, когда кадровое агентство заключает трудовой договор с работником от своего имени, после чего направляет его на работу на срок более 3 месяцев. Временный персонал подбирается для краткосрочных проектов - от одного дня до 3 месяцев. Как правило, это персонал, который набирается на период болезни или отпуска одного из штатных сотрудников, а также администраторы и обслуживающий персонал на выставках, ярмарках, конференциях. Выведение персонала за штат означает то, что кадровое агентство не подбирает персонал, а оформляет в свой штат уже имеющихся сотрудников компании-клиента, которые при этом остаются на прежнем рабочем месте».

Аутстаффинг как подвид аутсорсинга появился на Западе в 1970-80-х годах во время происходившего тогда экономического спада. В России спрос на него возник также после кризиса - в 1998 году. Есть несколько причин, по которым компании обращаются к аутстаффингу. Во-первых, у маленькой компании могут быть ограниченные потребности в отдельных специалистах, и в этом случае использование контракторов очень удобно, а во-вторых, даже с учетом более высокой стоимости работ компания экономит на организации рабочих мест.

Многим компаниям необходима легализация сотрудников, работавших по договору, без уплаты подоходного и социального налогов. Кроме того, при увольнении сотрудника во время испытательного срока, последний может подать в суд и истребовать выходное пособие. Чтобы избежать проблем, компания в этом случае также может обратиться к аутсорсерам.

И хотя со времени появления в России аутсорсинга как такового прошло совсем немного времени, темпы его распространения говорят о том, что в ближайшем будущем аутсорсинг перестанет быть экзотической технологией.

8. Аутсорсинг маркетинга - это передача функций маркетинга компании, специализирующейся в данной области. К аутсорсингу маркетинга прибегают в том случае, когда компании выгоднее для решения маркетинговых задач пользоваться услугами сторонней специализированной компании. Выбор направлений маркетинговой работы для передачи на аутсорсинг уникален для каждой компании. Он зависит от специфики деятельности компании, наличия в штате предприятия достаточного количества собственных маркетологов и уровня их квалификации.

Преимущества аутсорсинга маркетинга:

- Экономия расходов на содержание и управление отделом маркетинга;

- Узкая специализация специалиста по маркетингу позволяет компании Заказчику не только получать результат, а также решать специфические задачи;

- Снижается вероятность получения некачественного решения задачи;

- Аутсорсинг маркетинга дает компании дополнительные конкурентные преимущества.

9. В России аутсорсинг, в основном, востребован малым и средним российским бизнесом, а также предприятиями, находящимися на этапе становления или бурного роста.

Динамично развивающийся рынок ежедневно ставит перед бизнесом новые задачи. Чтобы обеспечить хороший уровень прибыли, предпринимателям приходится снижать издержки. Один из способов сэкономить - поручить часть работ внешним исполнителям - аутсорсинговым фирмам, операторам аутсорсинга.

В сфере поддержки и развития малого и среднего бизнеса:

· организация и проведение научно-исследовательских и аналитических работ по различным направлениям и тематикам, связанным с развитием малого и среднего предпринимательства;

· подготовка, организация и проведение мероприятий по продвижению (круглые столы, конференции и т.д.) тематики предпринимательства (включая молодежное и инновационное направление, а также внешнеэкономическую деятельность предприятий малого и среднего бизнеса);

· подготовка, организация и проведение мероприятий по обучению, как предпринимателей, так и представителей органов власти и местного самоуправления, а также организаций инфраструктуры поддержки;

· разработка региональных программ по поддержке и развитию малого и среднего бизнеса, содержащих инновационные механизмы и инструменты поддержки, а также систему мониторинга и обратной связи;

· разработка и реализация программ и мероприятий по созданию, поддержке и развитию организаций инфраструктуры поддержки малого и среднего бизнеса;

· разработка и издание практических пособий и брошюр, методических материалов по отдельным направлениям.

В рамках административной реформы:

· разработка и управление реализацией федеральных, региональных, муниципальных целевых программ, в том числе ведомственных;

· повышение качества и эффективности деятельности органов власти. Внедрение системы менеджмента качества региональной и муниципальной администрации в соответствии с международными стандартами;

· регламентация и стандартизация исполнения государственных функций и предоставления государственных и муниципальных услуг;

· повышение качества и доступности предоставления государственных и муниципальных услуг;

· повышение эффективности управления подведомственными организациями;

· оптимизация функций органов исполнительной власти (изменение структуры органов исполнительной власти на основе построения функционально-целевых блоков);

· экспертиза нормативных и правовых актов;

· проектирование, создание и развитие системы многофункциональных центров по предоставлению государственных и муниципальных услуг (МФЦ).

В рамках реформы государственной службы:

· регламентация взаимодействия государственных служащих различных государственных органов при исполнении должностных обязанностей;

· механизмы взаимодействия государственной гражданской службы на федеральном и региональном уровнях, а также государственной службы с муниципальной службой;

· механизмы проведения независимыми экспертами и общественными организациями оценки (аудита) результативности профессиональной служебной деятельности государственных служащих;

· организационные механизмы обеспечения объективности отбора независимых экспертов в комиссии по вопросам государственной службы, создаваемые в аппаратах государственных органов;

· информационные управленческие системы на государственной службе (системы управления кадрами, планирования работ и оценки деятельности государственных служащих);

· механизмы противодействия коррупции на государственной службе;

· обеспечение соответствия и взаимосвязи целей и задач государственных органов и должностных регламентов государственных служащих;

· обеспечение соответствия должностных регламентов государственных служащих административным регламентам государственных органов;

· электронные информационные системы планирования, регламентации и контроля профессиональной служебной деятельности государственных служащих на основе показателей эффективности и результативности;

· система показателей оценки результативности профессиональной служебной деятельности государственных служащих;

· программно-целевые и проектные принципы организации деятельности государственных служащих.

В рамках государственно-частного партнерства:

· разработка концепций развития государственно-частного партнерства для субъектов РФ и муниципальных образований;

· стратегия развития и механизмы реализации государственно-частного партнерства;

· маркетинговые стратегии субъектов РФ и муниципальных образований;

· концепции социально-экономического развития субъектов РФ и муниципальных образований;

· привлечение инвестиций в субъекты РФ и муниципальные образования, на договорных условиях;

· программы развития инвестиционной деятельности для субъектов РФ и муниципальных образований.

В сфере инвестиций:

· оценка инвестиционного потенциала;

· привлечение инвестиций;

· поиск стратегического инвестора;

· оценка экономической и прочих видов эффективности инвестиций;

· юридическое сопровождение.

В сфере разработки и внедрения проектов:

· анализ рынка и конкурентоспособности;

· определение и оценка целевых потребителей;

· организация внешнеэкономической деятельности;

· экспертиза эффективности проектов;

· юридический анализ и сопровождение.

В сфере стратегического консалтинга:

· разработка корпоративной стратегии;

· разработка стратегий и программ социально-экономического развития субъектов РФ;

· бизнес-семинар "Управление стоимостью бизнеса".

10. С каждым годом количество call-центров (контакт-центров) растет. Желая воспользоваться услугами call-центра, руководители компаний встают перед выбором - что выгоднее, правильнее, разумнее: организация call-центра в компании или воспользоваться услугами аутсорсинга call-центра? Для многих руководителей использование аутсорсинга в бизнесе и в том числе в отношении call-центра является непривычным. Но недоверие к аутсорсингу call-центров исчезает, как только ответственные лица знакомятся ближе с высоким технологическим уровнем оснащения центров и понимают, что создание подобной технической базы у себя зачастую невозможно и экономически неоправданно. Когда выгоднее передать абонентов на аутсорсинг в call-центр? В случае, если вашей компании нужен небольшой центр и покупка оборудования, содержание и обучение персонала не оправдает вложений.

В случае применения термина к call-центрам под аутсорсингом понимается:

· аренда организацией рабочего времени операторов call-центра;

· аренда организацией рабочих мест call-центра;

· аренда организацией функционального оборудования call-центра.

Передача клиентов на аутсорсинг оказывается для многих компаний единственным решением для поддержания собственного имиджа. В ситуации, когда база клиентов выросла настолько, что собственный центр не успевает справляться с количеством входящих звонков, в часы наибольшей нагрузки ваша компания может воспользоваться помощью стороннего call-центра.

Сегодня услугами аутсорсинга call-центра активно пользуются телекоммуникационные страховые и банковские компании. Постепенно заказчики из других бизнес-сфер приходят к мысли, что аутсорсинг call-центра позволяет не только получить доступ к современным технологиям привлечения клиентов, обработки данных, но и дает заметную экономию.

Согласившись на аутсорсинг call-центра, компания может воспользоваться не только оборудование и программным обеспечением, но и готовыми решениями для реализации различных бизнес задач.

Выбрав аутсорсинг для call-центра, руководитель компании должен понимать, что произойдет передача внушительного объема работы поставщику услуг. Передача части забот в другие руки для крепких компаний, в которых существует грамотная управленческая структура, ни коим образом не скажется на ухудшении работы и потере контроля. Напротив, освободив менеджеров своей компании от решения многих задач, становится возможным перенаправить их энергию для решения других, не менее важных вопросов. Решение воспользоваться аутсорсингом call-центра, позволит компаниям открыть новые возможности для развития с минимальными затратами.

Преимуществом аутсорсинга call-центра:

· снижение затрат на подбор и обучение персонала;

· оперативность;

· снижение издержек;

· систематизация отношения сall-центра и других подразделений компании.

Из всех, рассмотренных разновидностей аутсорсинга, выделяют три основных:

а) функциональный - передача функций управления;

б) операционный - передача функций производства;

в) ресурсный - отказ от собственных ресурсов и приобретение их на стороне.

Рассмотрев большое количество отраслей, выбраны те, в которых работа аутсорсеров наиболее востребована:

• бухгалтерский учет и расчет налогов;

• юридическое обеспечение деятельности;

• расчет заработной платы сотрудников;

• управление персоналом;

• информационные системы и управление базами данных;

• маркетинговые коммуникации и связи с общественностью;

• управление проектами от разработки до реализации;

• вопросы экономической и информационной безопасности;

• управление логистикой и доставкой;

• производство;

• сборка и тестирование;

• уборка и обслуживание;

• управление транспортом, его техническое обслуживание и ремонт (воздушные и морские суда, автомобильный, железнодорожный транспорт)

С ростом экономики страны увеличиваются объемы производства и обороты компаний. Вследствие этого, им требуется больше времени на профильную деятельность, а значит, возникает нехватка в посторонней помощи для выполнения вспомогательных, но, тем не менее, важных функций. Работа аутсорсеров, по большей части, протекает в штате компании-исполнителя, а оказание услуг фирме-заказчику является лишь частью, выполняемых ими функций. Чаще всего заказчик не имеет отношения ни к выбору тех, кто будет непосредственно выполнять работу, ни к организации их труда. В процессе подготовки статьи, был сделан вывод, что аутсорсинг, с каждым годом, занимает все более значительные по степени важности позиции, прочно закрепляясь в деятельности предприятий любых форм собственности.

В условиях современной экономической ситуации можно вывести два основных тренда на рынке аутсорсинга. Во-первых, данный тип деятельности привлекает к себе интерес, вследствие того, что в значительной степени оптимизирует затраты. Во-вторых, аутсорсеры снижают цены на свои услуги, подстраиваясь под сокращающиеся бюджеты. А это значит, что предприятия экономят не только на содержании постоянного работника, но и на выполнении аутсорсерами их работы.

1.2 Целесообразность, преимущества и недостатки аутсорсинга

Применение аутсорсинга основано на положениях Гражданского кодекса Российской Федерации (в частности глав 34,37, 42, 48, 49, 51, 52,53).

Под аутсорсингом понимается деятельность внешних исполнителей (аутсорсеров), осуществляющих на основании договоров функции обеспечения и управления ресурсами учреждения. И здесь принципиальными являются три момента.

Во-первых, на аутсорсинг передаются некие функции, изначально принадлежащие учреждению и необходимые для его полноценного функционирования. Например, учреждение в любом случае будет вести эксплуатацию инженерных систем здания или обеспечивать получателей услуг горячим питанием если не силами сторонней организации, предоставляющей свой персонал, то силами собственных сотрудников.

Во-вторых, передаваемая функция, как правило, является для учреждения вспомогательной, не входит в основную деятельность, а вот внешний исполнитель специализируется на проведении данных работ. Именно за счет этого обеспечивается эффект экономии средств (аутсорсер знает, как оптимизировать профильную для него деятельность) или улучшения качества при сохранении прежнего объема затрат.

В-третьих, та или иная функция учреждения передается на исполнение сторонней организации на длительное время, то есть аутсорсинг в основном не предполагает краткосрочного сотрудничества. Между учреждением и внешним исполнителем возникают продолжительные отношения (в частности, предметом договора в данном случае может быть оказание услуг по уборке помещений, управлению инженерными системами здания, охране, но не установка системы кондиционирования или проведение ремонтно-строительных работ).

Однако применение аутсорсинга органами власти и учреждениями - поставщиками социальных услуг пока нельзя назвать масштабным явлением. Одна из причин заключается в том, что понятие "договор аутсорсинга" отсутствует в гражданском законодательстве, а особенности таких договоров, заключаемых в секторе государственного управления, не определены

Между заказчиком и аутсорсером возникают гражданско-правовые отношения, имеющие некоторые признаки возмездного оказания услуг, при этом предметом договора являются услуги по предоставлению персонала. Заказчик платит именно за данную услугу, а не за труд конкретных работников.

Работники, передаваемые по договору аутсорсинга, числятся в штате предоставляющей услуги организации (аутсорсера), с ней же они состоят в трудовых отношениях, то есть заключают трудовые договоры, получают заработную плату, оплату больничных и компенсации. Организация-заказчик, в которую работники привлекаются по договору аутсорсинга, не оформляет с ними никаких юридических (в том числе трудовых) отношений.

В чем основные преимущества аутсорсинга?

· Аутсорсинг дает возможность сосредоточиться на основном бизнесе и таким образом получить конкурентное преимущество. Кроме того, при аутсорсинге высвобождаются ресурсы организации, ранее задействованные во второстепенных функциях и направлениях.

· Аутсорсинг часто (но не всегда) ведет к снижению затрат. Ведь нередко привлечение аутсорсера дешевле содержания собственной структуры, занимающейся подобной деятельностью. Связано это с тем, что у узкоспециализированного аутсорсера, как правило, себестоимость выполнения функции ниже и продает он свои услуги "оптом".

· Аутсорсинг обеспечивает доступ к технологиям и решениям более высокого уровня, которых нет у организации, а также возможность воспользоваться специализированными функциями, для выполнения которых организация не имеет специалистов или ресурсов (например, небольшие предприятия не в состоянии содержать собственный IT-отдел).

· При аутсорсинге снижаются расходы на содержание персонала, поскольку не нужно платить заработную плату, исчислять и перечислять в бюджет НДФЛ и страховые взносы.

· При аутсорсинге уменьшается объем кадрового делопроизводства и бумажной работы. Так, например, организация работы по ведению, хранению, учету и выдаче трудовых книжек возложена на работодателя (ст. 66 ТК РФ). Организация или индивидуальный предприниматель, заключившие договор аутсорсинга, таковыми не являются.

· Аутсорсинг обеспечивает более высокое качество выполнения работ за счет специализации аутсорсера на определенном виде предпринимательской деятельности.

· При аутсорсинге отсутствуют вынужденные простои в работе.

· Применение договора аутсорсинга дает возможность работать на специальных налоговых режимах, так как при аутсорсинге существует возможность не увеличивать показатель численности персонала.

В чем недостатки аутсорсинга?

· Передача любого бизнес-процесса на аутсорсинг требует наличия в компании специалистов, которые поддерживают связь с аутсорсером, следят за качеством, полнотой и стоимостью его услуг.

· При передаче ключевых бизнес-процессов на аутсорсинг компания может утратить свои конкурентные преимущества и за свои деньги создать себе конкурента на рынке.

· Переключение на другого аутсорсера может быть достаточно дорогим и болезненным процессом. При этом недобросовестный аутсорсер может поднимать цены или неудовлетворительно выполнять свою работу.

· По сравнению с обычной работой при работе с использованием аутсорсинга увеличивается время на согласование вопросов между заказчиком и аутсорсером.

· Законодательная база в России по аутсорсингу недостаточно проработана.[4, с. А.Манцурова, Кадровый эксперт, "Российский бухгалтер", 2011, N 11]

Глава 2. Особенности применения системы аутсорсинга в муниципальном управлении

2.1 Отличительные особенности аутсорсинга в муниципальном управлении

Аутсорсинг имеет большой потенциал и может значительно улучшить функционирование органов муниципального управления, поэтому существует множество причин его использования. Рассмотрим подробнее, в чем выражаются преимущества этой рыночной технологии относительно органов муниципального управления.

1) Главной целью применения аутсорсинга является эффективное и экономное расходование бюджетных средств, технология позволяет использовать бюджетные средства наилучшим образом посредством предоставления и закупки наиболее качественных услуг, а также при схожем качестве - наименее затратных их эквивалентов.

2) Сокращаются издержи на исполнение государственных функций и оказание муниципальных услуг.

3) Появляется возможность сфокусироваться на основной деятельности и использование высвободившиеся внутренние ресурсы и капитал для ее поддержания и осуществления.

4) Открывается доступ к ресурсам и технологиям, которых нет внутри организации.

5) Можно сократить число административного и управленческого персонала.

6) Есть возможность разделить контроль и ответственность за сложные в управлении функции и разделить риски.

7) Возможность использовать разработанную лучшую практику в определенных процессах.

8) Повышается качество, и расширяются возможности оказания новых услуг.

9) Развитие экспертного и аналитического потенциала органа власти.

10) Конкуренция органов власти и их подразделений между собой, что способствует их желанию увеличивать эффективность деятельности.

Безусловно, эффективнее будет комплексное достижение указанных выше преимуществ, но мировой опыт применения практики аутсорсинга свидетельствует, что существует два основных направления (обстоятельства) использования аутсорсинга в органах исполнительной власти: повышение качества исполнения функций и снижение издержек на исполнение функций.

Направление «повышение качества исполнения функций» подразумевает четкие цели с высокой потенциальной значимостью. Аутсорсинг используется как инструмент для достижения стратегических целей, при заданном бюджетном ограничении или требованиях граждан, а также при ограничении во времени. Великобритания, США, Австралия, Канада используют это направления аутсорсинга процессов. Иными словами, за счет передовых технологий и более качественных ресурсов внешней среды, использующихся для вспомогательных процессов, повышается качество исполнительской функции в целом.

Направление «снижение издержек на исполнение функций» означает сокращение издержек и повышение продуктивности. Страны, которые выбирают траекторию эффективности, фокусируются на технологической инфраструктуре и аутсорсинге административных процессов как средствах сокращения издержек и перевода капитала в выполнение основных функции.

При применении аутсорсинга АУП можно снизить следующие затраты: на хранение определенных ресурсов; на персонал; на обеспечение деятельности организации; на управление и контроль. Это направления привело к значительным улучшениям в области эффективности и затрат такие страны, как Сингапур, Япония и Гонконг.

Мировой опыт использования аутсорсинга в органах исполнительной власти показывает, что в среднем органы и организации, выбравшие и использовавшие направление «повышение качества исполнения функций», были более успешны в достижении своих целей, чем те, кто лишь рассчитывал на значительное сокращение издержек на исполнение своих функций.

Что касается Российской Федерации, если рассматривать Концепцию проведения административной реформы, то можно сделать вывод, что не выбрано одно из направлений, нет определенности по приоритетам, а есть обе цели: «снижение издержек на выполнение функций» и «повышение эффективности государственных органов», а действовать одинаково эффективно по обоим направлением довольно непросто, особенно, если учесть, что Россия новичок в использовании аутсорсинга в управлении.

Осуществление аутсорсинга необходимо проводить в соответствии с определенным порядком, включающим в себя перечень взаимосвязанных управленческих процедур, которые, в свою очередь, образуют цикл управления реализацией аутсорсинга. Каждая последующая процедура проистекает из предыдущей, то есть важно последовательное соблюдения каждой из предписанных процедур.

Аутсорсинг в учреждении осуществляется по следующим этапам:

1) определение целесообразности передачи на аутсорсинг функции или вида деятельности учреждения;

2) исследование рынка услуг аутсорсинга;

3) оценка влияния на деятельность учреждения передачи на аутсорсинг функции или вида деятельности;

4) разработка описания количественных и качественных требований к функции или виду деятельности, намеченных для передачи на аутсорсинг;

5) проведение отбора аутсорсера и заключение с ним контракта на аутсорсинг;

6) разработка и внедрение административных решений, связанных с передачей функций или вида деятельности на аутсорсинг;

7) мониторинг и контроль качества исполнения функции или вида деятельности, переданных на аутсорсинг;

8) оценка эффективности аутсорсинга [-, с. -]

Учреждение несет ответственность за качество исполнения функций или видов деятельности, переданных на аутсорсинг, отвечает за действия аутсорсера.

Ненадлежащее выполнение аутсорсером своих функций влечет расторжение (досрочное прекращение) государственного контракта и (или) договоров на аутсорсинг.

Решение о передаче на аутсорсинг инициируется руководителем учреждения, которым назначается должностное лицо (рабочая группа), ответственное за рассмотрение возможности аутсорсинга, подготовки соответствующего проекта решения и проведение процедуры аутсорсинга.

Решение о передаче на аутсорсинг функций и видов деятельности учреждения согласовывается с учредителем, на которого возложсн;| координация и регулирование деятельности организаций и соответствующей отрасли (сферах управления) в отношении находящихся в их ведении учреждений (далее - учредитель).

Решение о применении аутсорсинга утверждается распорядительным актом (приказом) руководителя учреждения.

При принятии решения о передаче на аутсорсинг функций и видов деятельности учреждение руководствуются следующими принципами:

- применение аутсорсинга не допускается в отношении функций, связанных с реализацией исполнительно-распорядительных полномочий;

- применение аутсорсинга допустимо при условии сохранения или повышения качества исполнения функции;

- отбор аутсорсеров осуществляется на конкурсной или договорной основе в соответствии с законодательством Российской Федерации;

- аутсорсинг осуществляется на возмездной основе по контракту и (или) договору, заключаемому в соответствии с действующим за кон одател ьством:

- аутсорсинг осуществляется аутсорсером непосредственно без права передачи третьим лицам за исключением случая, если новый поставщик (подрядчик, исполнитель) является правопреемником поставщика (подрядчика исполнителя) по такому контракту вследствие реорганизации юридического лица в форме преобразования, слияния или присоединения.

В рамках этапа работ по определению целесообразности передачи на аутсорсинг функции или вида деятельности учреждения осуществляется оценка собственных возможностей учреждения и экономической целесообразности выведения функции или вида деятельности на аутсорсинг последующим направлениям:

· Анализ состояния существующих основных и обеспечивающих функций и видов деятельности учреждения;

· Оценка состояния материально-технических и производственных ресурсов учреждения, а также наличия и квалификации персонала, выполняющего основные и обеспечивающие функции и виды деятельности, которые предполагается передать на аутсорсинг;

· Оценка качества и себестоимости исполнения функций, видов деятельности, которые предполагается передать на аутсорсинг, при выполнении их собственными силами;

· Определение потребности в дополнительных ресурсах, необходимых для повышения эффективности и качества выполнения функций, видов деятельности при выполнении собственными силами;

· Определение экономического эффекта от выведения функций или вида деятельности учреждения на аутсорсинг путем сопоставления стоимости работ (услуг), выполняемых учреждением, и ее аналогом на рынке;

· Определение повышения доступности, оперативности и качества функций и видов деятельности учреждения в форме сравнения результатов выполнения самим учреждением и аутсорсером.

Аутсорсинг считается целесообразным в случае возможного (предполагаемого) повышения эффективности функций и видов деятельности учреждения, осуществляемых аутсорсером, при соблюдении не менее одного из условий:

- расходы (затраты) на выполнение функций или вида деятельности учреждения аутсорсером снижаются по сравнению с расходами (затратами) на осуществление этого же комплекса процедур самим учреждением;

- повышается доступность, оперативность и улучшается качество функций или вида деятельности учреждения при сохранении объема бюджетных расходов.

По итогам данного этапа ответственным лицом (рабочей группой) формируется предварительный перечень функций и видов деятельности учреждения, которые целесообразно передать на аутсорсинг.

При положительном решении о целесообразности применения аутсорсинга, далее проводится исследование рынка услуг аутсорсинга по следующим направлениям:

1) анализ потенциала рынка услуг аутсорсинга по удовлетворению спроса на исполнение функции или вида деятельности учреждения в необходимом объеме;

2) анализ возможности формирования конкуренлного рынка услуг аутсорсинга по исполнению функции или вида деятельности:

3) анализ готовности потенциальных аутсорсеров (наличие технологического, материально-технического, трудового и управленческого ресурсов (средств), а также наличие соответствующего опыта (знаний) выполнения аналогичных взаимосвязанных процедур (действий, операций) в частном (рыночном) секторе экономики);

4) анализ среднерыночной стоимости, доступности, оперативности и качества исполнения функции или вида деятельности, выполняемых аутсорсерами;

5) прогноз развития рынка услуг аутсорсинга.

В ходе проведения анализа рынка услуг аутсорсинга формулируются предварительные требования, предъявляемые к потенциальному аутсорсеру, в том числе относительно уровня качества, уровня цен, соблюдения сроков исполнения и способности выполнить специфические требованиям заказчика.

По итогам исследования рынка услуг аутсорсинга ответственным лицом (рабочей группой) формируется перечень аутсорсеров, способных предоставить услуги аутсорсинга надлежащего качества, и перечень видов деятельности, функций учреждения, которые целесообразно передать на аутсорсинг.

При оценке последствий перехода на аутсорсинг необходимо учитывать следующие факторы

1) высвобождающиеся ресурсы учреждения для возможного перенаправления на исполнение других функций;

2) - потребность в организационно-структурных и иных административных решениях, связанных с предполагаемой передачей на аутсорсинг;

3) влияние передачи на аутсорсинг функции или вида деятельности на осуществление деятельности учреждения в целом;

4) риски передачи функции или вида деятельности на аутсорсинг;

5) план восстановления работоспособности учреждения в случае возникновения чрезвычайных ситуаций в процессе получения услуг аутсорсинга или расторжения контракта (договора) в случае ненадлежащего выполнения аутсорсером своих функций.

По итогам оценки влияния на деятельность учреждения передачи на аутсорсинг функции или вида деятельности ответственным лицом (рабочей группой) формируются предложения по решению вероятных негативных последствий, связанных с передачей функции или вида деятельности на аутсорсинг

По результатам предыдущих этапов ответственным лицом (рабочей группой) подготавливается заключение-обоснование и одновременно разрабатывается соответствующий проект решения.

Заключение-обоснование, в зависимости or принятого решения, содержит:

а) обоснование вывода о целесообразности или нецелесообразности аутсорсинга,

б) аналитические материалы, исследования и подтверждающие расчеты (в качестве приложения);

в) основные условия технического задания на осуществление аутсорсинга;

г) предложения по оптимизации;

д) иную информацию.

Результатом работы на этапе разработки описания количественных и качественных требований к функции или виду деятельности, намеченных для передачи на аутсорсинг будут техническое задание, проект контракта (договора) (далее - контракт (договор) на аутсорсинг) и иная документация, разрабатываемая в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Техническое задание разрабатывается путем детализации описания действий, связанных с исполнением функции или вида деятельности, формирования системы параметров исполнения функции или вида деятельности и формулирования количественных и качественных показателей исполнения функции или вида деятельности.

Техническое задание должно содержать:

1) наименование и описание функции или вида деятельности;

2) описание порядка исполнения фу нкции или вида деятельности;

3) основные количественные и качественные показатели исполнения функции или вида деятельности;

4) место и сроки исполнения функции или вида деятельности;

5) тарифы и (или) порядок расчета стоимости исполнения функции или вида деятельности;

6) иные требования.

В контракте (договоре) на аутсорсинг указываются:

1) предмет контракта (договора);

2) условия оказания услуг по контракту (договору);

3) стоимость контракта (договора) на аутсорсинг;

4) порядок и сроки оплаты;

5) права и обязанности сторон;

6) ответственность сторон;

7) размер и порядок установления штрафных санкций за несвоевременное и некачественное исполнение условий контракта (договора) на аутсорсинг;

8) ответственность в случае возникновения форс-мажорных обстоятельств;

9) порядок проведения контроля;

10) порядок досрочного прекращения контракта (договора);

11) иные необходимые условия.

В случае необходимости контрактом (договором) предусматриваются:

- переходный период для передачи документов и начала реализации аутсорсером своих действий;

- порядок работы с персональными данными должностных лиц, участвующих в аутсорсинге, и требования по организации документооборота;

- процедура доступа к конфиденциальной информации, имеющейся у заказчика - учреждения:

- закрепление гарантий соблюдения служебной тайны заказчика- учреждения.

По итогам разработки описания количественных и качественных требований к функции или виду деятельности, намеченным для передачи на аутсорсинг ответственным лицом (рабочей группой) формируется пакет документации, необходимой для проведения отбора аутсорсера.

Результатом работы на следующем этапе будет отбор аутсорсера на конкурсной основе и заключение с ним контракта (договора) на аутсорсинг.

Проведение отбора аутсорсера осуществляется в соответствии с действующим законодательством.

Контроль исполнения условий контракта (договора) на аутсорсинг и качества получаемых по аутсорсингу услуг возлагается на должностных лиц, ответственных за исполнение функции или вида деятельности учреждения.

...