Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические основы системы мотивации персонала в организации
• 1.1 Понятие и классификации мотивации
• 1.2 Основные теории мотивации персонала
• 1.3 Система стимулирования трудовой активности персонала
• 2. Анализ и оценка систем мотивации перснала в ПАО «ВымпелКом»
• 2.1 Организационно - экономическая характеристика ПАО «ВымпелКом»
• 2.2 Анализ персонала в ПАО «ВымпелКом»
• 2.3 Оценка сложившейся системы мотивации в организации
• 3. Совершенствование системы мотивации персонала в ПАО «ВымпелКом»
• 3.1 Формирование мероприятий по совершенствованию системы мотивации
• 3.2 Оценка экономической эффективности мероприятий
• Заключение
• Список используемых источников

Введение

В современном мире для условии развития мировой экономики и Российской экономики в целом ,важным фактором является высокая конкурентоспособность и наличие квалифицированных трудовых ресурсов.

Согласно современным концепциям управления ,именно работники являются важнейшим ресурсом предприятия, влияющим на его доход, конкурентоспособность и устойчивое развитие. Во многих организациях этот сегмент не достаточно проработан

Важность данной выпускной квалификационной работы является тем, что очень значимым фактором в управлении трудовыми ресурсами считается наличие мотивационной текстуры компании. Главное предназначение концепции стимулирования компании - данное развитие производственного действие работников, сосредоточенного на результат стратегических задач, то есть соединение интересов и потребностей персонала со стратегическими задачами организации. В данный момент имеются очень много теорий мотивации. Особый интерес концентрирует на себя теории, в которых изучается не только вопрос стимулирования, но и различия в структуре мотивации персонала на основе которых можно предсказать трудящейся действия.

Важную роль имеет, как система мотивации работников в целом, так и постановления трудящийся ресурсами организации (например, расстановка рабочих, выбор мотивационного действия на персонал) в зависимости от мотивационного профиля любого сотрудника.

Условия развития мотивационного профиля сотрудника предполагают собой существенный заинтересованность с административной точки зрения. Проанализировав сведения, приобретенные посредством изучения мотивационного профиля сотрудников на определенном предприятии, возможно найти решения многочисленным проблемам, к примеру, создать концепцию стимулирования рабочего действия сотрудника, спрогнозировать трудовое поведение по мотивационному профилю работника.

Очень известными стали анализы А. Маслоу, Г. Мюррея, Э. Фромма, У. Макдоугалла, П. Ершова, С. Каверина, К. Обуховского и иных создателей. Любой исследователь выдвигает личную более или менее неповторимую кодификационную модель. Всегда, особый интерес уделяется генетическому аспекту распределения нужд и их иерархии. Единым суждением многих исследователей (Каверин, Маслоу и др.) возможно считать принцип о приоритетности высших нужд над низшими при достаточном уровне их развития. Необходимости более низкого степени подвластны от потребностей более верховного порядка. Формы явления первых напрямую зависят от степени развитости вторых. Поэтому основой для создания похожей конструкции имеется никак процедура управления, а степень социализации, по другому говоря, удаленности от ключевых биологических начал. Чем выше степень социализации потребностей, этим более существенно ее существование в структуре и этим существенная доля надобностей базируется на ее базе. С иной стороны, аргументы трудовой сферы не заканчиваются удовлетворением наружных потребностей, - рабочая деятельность самостоятельно может быть мотивационно образующим условием и необходимостью лица, а непосредственно данный подход исследован никак не довольно досконально

Цель данной работы - проанализировать организацию работы по мотивации персонала в организации и предложить пути ее совершенствования.

Для достижения указанной цели, необходимо решить следующие задачи:

- определить понятие и классификации мотивации;

- рассмотреть систему стимулирование трудовой активности персонала

- изучить основные теории мотивации персонала;

- дать организационную характеристику ПАО «ВымпелКом»;

- провести анализ оценки экономической эффективности мотивации

- разработать пути совершенствования системы мотивации

Объект исследования является ПАО «ВымпелКом»

Предмет исследования - система социально-экономических отношений в процессе мотивации персонала в ПАО «ВымпелКом»

Информативной основой изучения стали законодательные и нормативно-правовые аспекты, кроме того сведения, содержащаяся в академической, монографической и промежуточной литературы, использованных материалах академических конференций, сведения статистической отчетности ПАО»ВымпелКом» за 2015-2017 гг.

Абстрактная и фактическая важность деятельности. Академические итоги, приобретенные в выпускной квалификационной работе, ориентированы на усовершенствование факторов рабочей мотивации и способности применения при формирования в сфере мотивации и стимулировании рабочих, при создании и усовершенствовании схемы мотивации трудовой деятельности кадров.

Завершенное изучение показывает собой фактические советы по введению основ единой рабочей мотивации.

В процессе изучения использовались подобные способы научного познания как: диалектический, логический, исторический, системный, методы анализа и синтеза, сравнительно-аналитический, абстрактно-логический и математический методы.

Цель и задачи исследования определили структуру данной работы, она состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

1. Теоретические основы системы мотивации персонала в организации

1.1 Понятие и классификации мотивации

мотивация стимулирование персонал

Мотивация - одна из основных функций управления, т. е. обособившийся вид деятельности, представляет собой процесс побуждения себя и других к деятельности, направленной на достижение целей организации. Развитие мотивации приводит к повышению производительности труда в не меньшей степени, чем технологическое перевооружение.

Перед тем, как перейти к исследованию понятия «мотивация», рассмотрим несколько этих определений различными специалистами.

1. «Мотивация труда от греч. motif, от лат. moveo, - двигаю - как внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения» [27, c.200].

2. «Мотивацию работы можно определить как психологические силы человека, определяющие направленность его поведения в организации, степень её собственных усилий и настойчивости при столкновениях с затруднениями» [6, c.77].

3. «Мотивация является понятием, которое мы используем при описании сил, воздействующее на индивида (внешних и внутренних), которые побуждают к его действию определённым образом» [5, c.128].

4. «В экономическом смысле мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения поставленных задач» [16, c.26].

5. «Трудовая мотивация - это психологические силы человека, определяющие его направленность в организации, уровень усилий, прилагаемых им, и уровень настойчивости при встрече с препятствиями» [6, c.109].

6. «Мотивация - это процесс побуждения человека к определённой деятельности с помощью внутренних и внешних факторов» [18, c.78].

7. «Мотивация труда - это желание работника удовлетворить свои потребности через трудовую деятельность» [28, c.90].

8. « Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации» [36, c.37].

9. «Мотивация - это состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека к конкретной ситуации» [32, c.62].

10. «Мотивация - это функция управления, процесс пробуждения индивидуума к деятельности для достижения целей организации и/или многих целей» [30, c.55].

11. «Мотивация есть произведение валентности, ожиданий и инструменальности работника, определяемая как сила побуждения индивида к действиям» [17, c.136].

Таким образом, ни в одном из высше приведенных определений нет удовлетворительно полного объяснения понятия «мотивация».

Пономаренко А.П. рекомендует понимать под мотивацией «систему мотивационного управления как процесс внешнего и внутреннего побуждения себя и других экономических субъектов к определённой деятельности для достижения конечных целей организации и удовлетворения личных потребностей через трудовую деятельность» [2].

На наш взгляд такое определение достаточно полно раскрывает сущность мотивации, различающуюся комплексностью понятия, которое включает достижение поставленных целей организации и удовлетворение личных потребностей экономическими субъектами через трудовую деятельность в процессе внешнего и внутреннего управления их мотивов.

По мнению Турчинова А.И. «под мотивацией понимает процесс побудить человека при содействии внутри личностных и внешних факторов к установленной деятельности, обращенной на достижение персональных и общих целей.

Определения мотивации

АВТОР	ОПРЕДЕЛЕНИЕ
С.И. Ожегов и Н.Ю. Шведова [24,	«Мотив - побудительная причина, повод к какому-
c.374]	нибудь действию. Довод в пользу чего-нибудь».
О.С. Виханский и А.И. Наумов	«Мотивация - это совокупность внутренних и
[1, c.85]	внешних движущих сил, которые побуждают
	человека к деятельности, и придают этой
	деятельности направленность, ориентированную на
	достижение определенных целей».
А.Я. Кибанов	«Мотивация - внутреннее состояние человека,
[32, c.69]	связанное с потребностями, которые активизируют,
	стимулируют и направляют его действия к
	поставленной цели».
Э.А. Уткин	«Мотивация - состояние личности, определяющее
[33, c.118]	степень активности и направленность действий
	человека в конкретной ситуации».
Х. Мескон	«Мотивация - процесс стимулирования самого себя и
[23, c.81]	других на деятельность, направленную на достижение
	индивидуальных и общих целей организации».
Ю.Ф. Гордиенко	«Мотивация - процесс, но направленный на
[4, c.63]	стимулирование отдельного сотрудника или группы к
	действиям, приводящим к осуществлению целей
	организации».
Г.Г. Зайцева	«Мотивация - это побуждение к активной
[7, c.54]	деятельности личностей, коллективов, групп,
	связанное со стремлением удовлетворить
	определенные потребности».
Б.Ю. Сербинский	«Мотивация - это побуждение людей к
[34, c.115]	деятельности».

Можно говорить о противоречивости мотивации: с одной стороны, она выступает как внешнее по отношению к индивидууму побуждение, а с другой -- применяются внутренние «толчки». Помимо того, мотивация играет одну из функций управления и как побудительная сила» [35, c.34]

С помощью мотивации начальство имеет право направлять деятельность сотрудников; повышать их трудовую активность; улучшать моральное и материальное состояние работников, применяя разные формы вознаграждения.

Мотивация преобразовывает интересы и ценностные ориентиры, зарождает готовность к работе и формирует трудовой потенциал .Вывод, цель функции мотивации - создать условие для добросовестного осуществления работников своих обязанностей.

Отличная мотивация гарантирует успех компании: если сотрудники имеют интерес в выполнении своей работы и стремятся достигнуть цели, поставленные компанией, и им неравнодушно её будущее, организация успешна в осуществление данной функции.

Мотивация имеет основную роль в построении корпоративной культуры, основание системы ценностей изнутри компании .Способы управления мотивацией определяют характер взаимных отношений руководства и персонала, риск возникновения конфликтов, уровень доверия между работниками.

Модель мотивационного процесса представлена на рисунке. В основе мотивации обнаруживаются потребности человека, превращающиеся в мотивы. Мотивы предопределяют поведение, исследоваемое как целевые установки. Однако трудность в реализации мотивации через потребности связана с отличиями в оценке индивидуальных желаний.

Значимость мотивации сотрудников в том, собственно что она определяет будущее фирмы



Модель мотивационного процесса

На рисунке представлены различные виды мотивации [12, c.267].

Классификация видов мотивации и их объяснение

Главы фирмы обязаны воспринимать, собственно что мотивирует сотрудников к труду, дабы мотивировать их в последующем. Этим образом, мотивируя себя, любой сотрудник задаётся вопросом: «Что я пытаюсь получить от работы?»: заработную оплату, карьеру, общение [17, c.29]. Ответ отображает необходимости человека, его предпочтения, на которые определяет инструкция фирмы

Подводя результат вышеизложенным выводам, понятие «мотивация» в данном исследовании уточняется, с одной стороны, как процесс сопряжения целей фирмы и целей рабочего для более безукоризненного ублажения надобностей обоих (управленческий аспект), с иной стороны - это система всевозможных методик воздействия на персонал для заслуги запланированных целей и сотрудника, и организации (экономический аспект)

Виды мотивации:

· Экстринсивная мотивация (внешняя) - группа мотивов, обусловленных действием внешних факторов на объект: обстоятельств, условий, стимулов, не связанных с содержанием конкретной деятельности.

· Интринсивная мотивация (внутренняя) имеет внутренние причины, связанные с жизненной позицией личности: потребностями, желаниями, стремлениями, влечениями, интересами, установками. При внутренней мотивации человек действует и поступает «добровольно», не руководствуясь внешними обстоятельствами.

Мотивацию классифицируют по нескольким признакам:

1) По основным группам потребностей:

- материальная;

- трудовая;

- статусная.

2) По используемым способам:

- нормативная;

- принудительная;

- стимулирующая.

3) По источникам возникновения:

- внутренняя;

- внешняя.

4) По направленности на достижение целей:

- положительная;

- отрицательная.

Материальная мотивация - стремление к достатку, более высокому уровню жизни - зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой - с самовыражением, самореализацией человека.

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения

человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом.

По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирование.

Нормативная мотивация - это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.

Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей человека в случае невыполнения им соответствующих требований.

Стимулирование - воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих человека к определенному поведению.

Первые два вида мотивации прямые, так как предполагают непосредственное воздействие, третий - косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх.

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит извне. Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом принимать во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов.

К основным видам положительной мотивации относятся какой-либо вид поощрения.

Отрицательная мотивация - это прежде всего какие-либо взыскания и наказания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция человека, создание атмосферы нетерпимости, проявление неуважения и презрение.

1.2 Основные теории мотивации персонала

Задача данного параграфа служит анализом понятия и сущности мотивации в научно - исследовательской литературе.

Предметом обсуждения рабочей мотивации всегда была острой темой анализа: появлялась проблема о том, каким образом должно воздействовать на подчинённого, чтобы его работа была позитивной для фирмы [10, c.295].

Многие исследователи создавали модель мотивации сотрудников фирмы, которые пали в фундамент управления многих фирм. Это исследование таких знаменитых ученых ,как А. Маслоу, Ф. Герцберга (двухфакторная модель), В. Врум (теория ожидания), С.Адамс (теория справедливости) и др.

Больший интерес ученых зародили две главные теории: иерархия надобностей А. Маслоу и теория надобностей К. Альдерфера, потому что они максимально правильно выражают потребности, заставляющий персонал работать обусловленным образом и влиять на мотивацию в процессе труда.

Рассмотрим в том числе идею партисипативного управления теорию «Z» У. Оучи, сравнительно молодых и эксплуатируемых в различных фирмах.

В соотношении с иерархией надобностей А.Маслоу в основании мотивации функционирования людей - пять категорий нужд, отображенных в строгой иерархии, где нужды высшего уровня смогут быть утолены поле того, как будут утолены нужды низшего уровня:

Иерархия потребностей А.Маслоу

Немаловажность теории Маслоу лежит в том, что руководители стали понимать важность надобностей в мотивации сотрудников.

В теории существования, связи и роста К. Альдерфер рассматривает три группы надобностей:

В отличие от теории Маслоу «движение» от надобности к надобности может происходить в обе стороны - от высочайших к нисшим и наоборот. Это придает особенное достоинство модели: если предприятие не может удовлетворить, например, надобности увеличения, то что бы не огорчать сотрудника, оно может удовлетворить его надобности связи. Модель выявляет преимущества для нахождения целесообразных форм мотивирования.



Теория К.Альдерфера

Теория «Z», созданная учёным У.Оучи, показывает коллективистские основные положения мотивации. Предприятие выступает как «производственный клан». Значительны параметры теории: выбор труда и принятие решений в группах, персональная ответственность сотрудника, постоянная забота о персонале, долгосрочный наём, размеренный карьерный рост, чередование персонала в границах организационного самообразования. Теория очерчивает стоящего сотрудника, распределяющего неизменные цели. Стимулами к труду служат моральное и материальное поощрение[2, c. 47].

Идея партисипативного управления основана на найме сотрудника к управлению делами на предприятии. Сотрудник реализовывает собственные обязанности особенно квалифицированно, если он увлечен в функционировании организации и получает от неё удовлетворение. Партисипативное управление мотивирует к наилучшему выполнению работы, увеличивая продуктивность труда, способствует большей отдачи сотрудника и рассчитывает на достижение значительных плодов. Продемонстрированные течения на практике скоординированы и комбинируются для оптимального последствия[4, c.71].

Вопрос мотивации сотрудников охватывает значимое место в сфере управления как в теоретическом, так и в практическом аспектах. Дефиниция мотивации как одной из важнейших функций менеджмента выразил М.Х. Мескон: «мотивация - процесс побуждения себя и прочих к функционированию для достижения индивидуальных и коллективных целей» [8, c.257].

1.3 Система стимулирования трудовой активности персонала

Для активизации деятельности персонала руководители воздействует на работников посредством методов мотивации.

Экономические методы управления мотивацией



Неэкономические методы управления мотивацией

На практике эти методы применяются как целостная система, оказывая синергетический эффект на действия подчинённых.

Т.к. объектом нашего исследования является ПАО «ВымпелКом» рассмотрим методы мотивации, используемые в секторе связи.

В системе Российских организаций существует ряд способов материального стимулирования работников, которые можно условно распределить на две группы - денежные и не денежные стимулы.

К первой категории кроме заработной платы (базового оклада) относят:

- денежные премии/бонусы за выполнение целей организации или KPI [30,c.55] (выплачиваемые ежегодно, ежеквартально или по факту достижения показателей);

- комиссионные выплаты за выполнения определенного количества задач;

- индивидуальные денежные вознаграждения за особые навыки,

- верность, большой стаж работы, и прочее;

- разделение прибыли организации между сотрудниками [13, c.92];

- дополнительные пособия;

В не денежную группу входят следующие виды:

- различные виды социального и медицинского страхования;

- льготные банковские и иные услуги;

- оплата организации определённых расходов (услуги связи, транспортные издержки);

- пенсионные отчисления[34, с. 355-356];

- предоставление личного автомобиля, секретаря, парковочного места и прочее [15, c.40];

- предоставление скидок и подарочных сертификатов в различные магазины, рестораны и прочее[34, с. 355-356];

- предоставление туристических путевок [29, c.60];

- подарки работникам и членам их семей;

- оплата обучения;

В настоящее время возрастает эффективность не денежных стимулов персонала. Самые часто встречаемые методы нематериального стимулирования банковских служащих таковы:

- предоставление гибкого рабочего графика [29, c.61];

- проведение совместного досуга всем банковским коллективом;

- признание со стороны начальства;

- возможность повышения квалификации, перспектива карьерного роста, профессионального развития [11, c.115];

- возможность участия в принятии решений, обсуждения важных для организации вопросов

- Символические награды (доска почета, звание «лучший сотрудник»,

статья в корпоративной прессе, сувениры, таблички, футболки с надписью «за трудовые успехи») [16, c.78];

- Зачисление в кадровый резерв компании;

Подводя итог по первой главе исследования, можно сделать следующие выводы.

Итак, мотивацией персонала называется процесс побуждения работников к повышению производительности, основанный на долговременном воздействии на сотрудника в целях развития его трудового потенциала.

По мере рассмотрения различных классических теорий данного процесса была выяснена необходимость не только материальной, но и нематериальной мотивации персонала в условиях современной рыночной экономики, ведь на сегодняшний день для многих индивидов значительную роль играет самореализация и развитие внутреннего потенциала.

2. Анализ и оценка систем мотивации перснала в ПАО «ВымпелКом»

2.1 Организационно-экономическая характеристика

ПАО «ВымпелКом»

Организация ПАО «ВымпелКом» известная, как «Билайн» представляет собой компанию по оказанию услуг сотовой связи. Так же ПАО «ВымпелКом» входит в состав группы компании VEON Ltd.Лидирующие позиции занимаемые VEON Ltd говорит о ее авторитете в данной нише .Штаб квартира компании находиться в Голландии, в Амстердаме .Акции VEON Ltd. котируются на биржах NASDAQ и Euronext Amsterdam..

Миссия данной компании заключается в том, что бы дарить радость от общения .Поэтому многие абоненты выбирают именно ее.

На данный момент ПАО «ВымпелКом» одна из основных телекоммуникационных фирм РФ и СНГ ,представляющую сотовую связь, интернет и домашнее телевидение под брендом «Билайн» с 1993 года.

На данный момент над процветанием фирмы работают 11 тыс. специалистов ,постоянно увеличивая список оказываемых услуг и повышая качество работы.

В настоящее время услугами сотовой связи «Билайн» пользуются 35млн.абонентов в 77 регионах РФ и Казахстане .Центры поддержки клиентов ,а так же офисы и магазины обеспечивают широкий спектр услуг ,а по номеру 0611 круглосуточную тех.поддержку.

Компания активно выводит на рынок новые технологии связи такие как LTE,4G. Для высокоскоростного доступа в интернет.

Так же компания продаёт телефоны собственного бренда и в ассортименте можно увидеть и мобильные телефоны других знаменитых фирм, таких как Apple,Samsung и др.

Не обходит стороной компания «Билайн» и благотворительные фонды, акции. Например акция «Включите добро а мобильный счёт» она подразумевает собой отправку ежемесячных пожертвований в фонд «линия жизни» для оказания помощи детям, которым требуются сложные операции. Не менее интересный проект «Посади дерево с Билайн» смысл данной акции озеленить нашу окружающую среду и дать жизнь тысячам новых деревьев. Так же очень важный вклад внёс для улучшения жизни благодаря с сотрудничеством с Фондом «Вера» к сожалению вылечить тяжело больных не удаётся, но зато получается поддерживать жизнь без болезни и страхов.

Помощь в поиске пропавших совместно сотрудничеством «ЛизаАрлет»

С 2010 года «ВымпелКом выступает партнером в программе для слабослышащих и организовал льготную тарификацию SMS и MMS,а так же бесплатный доступ к социальным сетям.

Организационная структура управления ПАО «ВымпелКом»

Органами управления ПАО «ВымпелКом» являются: Общее собрание акционеров ,собрание директоров и единоличные исполнительные органы (Генеральный директор и Президент)

Учредитель и Почетный президент «ВымпелКома» д-р Д.Б. Зимин и Соучредитель и Почетный председатель Консультации начальников Vimpelcom Ltd. г-н Оги Фабела считаются организаторами принятия подобных ценностей и основ равно как преимущество высочайшего свойства, смелый атмосфера, ясность коммерциала и большой степень коллективного управления, какие совершили Фирму неповторимым феноменом в нынешней Российской федерации и государствах СНГ, а кроме того фаворитом в собственной промышленности. Они были назначены руководителями в Фирму с этапа её причины в 1992 г. и повергли её к многознаменательному достижению 1996 годы, если «ВымпелКом» начал 1 русской фирмой, введенной в распечатка Нью-Йоркской фондовой Биржи (NYSE) уже после 1903 годы. Д-р Зимин и г-н Фабела лакнули этот основа, вследствие который «ВымпелКом» начал одной с основных массовых телекоммуникационных фирм, трудящихся в развивающихся рынках .

Динамика выручки от продаж и себестоимости продукции

ПАО «ВымпелКом» за 2015 - 2017 гг

Оценка финансовых результатов ПАО «ВымпелКом»

за 2015 - 2017 гг.

Из «Отчета о финансовых результатах» значит, что в период 2017 г. компания получила выручку от продаж в размере (16337) тыс. руб., что говорит о оптимальной рентабельности.

Прямая взаимозависимость платежеспособности компании от быстроты выражения используемых активов создает важным осуществления детального рассмотрения их оборачиваемости.

За промежуток 2015 - 2017 гг. Экономическое положение ПАО «ВымпелКом» характеризуется стабильностью. В структуре источников финансирования прослеживается часть собственного капитала.

Проделанный анализ структуры баланса обнаружил, что организация состоятельна и платежеспособная и говорить об отсутствии в ближайшем будущем банкротства компании не имеет смысла.

2.2 Анализ персонала в ПАО «ВымпелКом»

Отношения между «Билайн» и сотрудниками строго регламентирует ТК.РФ.Для внесения сотрудника в штаб ,выпускается приказ и распоряжения .Перед тем ,как сотрудник вступит в свои должностные обязанности он должен будет пройти месячное обучение внутри компании.

После прохождения всего курса, сотрудник проходит тест ,а после успешной сдачи приступает к работе. За сотрудником обязательно прикрепляется рабочее место(компьютер ,стол, стул, стационарный телефон) и он несет за него материальную ответственность.

Динамика кадровой численности ПАО «ВымпелКом» за 2015-2017 г.г. ниже представлен в таблице.

Динамика численности персонала ПАО «ВымпелКом»

за 2015-2017 г.г.

Как заметно с табл., в 2017 г. согласно сопоставлению с 2015 г. в исследуемой компании случился увеличение работников в 230 индивид. Присутствие данном количество управляющих, профессионалов и меньшего обслуживающего персонала осталось постоянным. Повышение случилось из-за результат принятия в состав 230сотрудников (трудового персонала).

Структура численности персонала ПАО «ВымпелКом»

за 2015-2017 г.г.

Равно как заметно с вышеприведенных таблицы и рисунка, в рассматриваемой динамике существуют незначительные перемены в текстуре количества персонала ПАО «ВымпелКом» Из-за результат повышения части работников (7,3%), часть других категорий персонала в компании несущественно уменьшилась.

Сотрудники компании ПАО «ВымпелКом» создают сознательный организованный коллектив нацеленный на достижение лучших результатов. Уникальность работников в том, что они могут взаимозаменять друг друга. Что позволяет не останавливать деятельность компании и не нести убытки.

Численность молодых специалистов не менее важна ,как и «стареньких» ведь компания «Билайн» идет в ногу со временем специалисты, которые закончили ВУЗы полны амбиций и идей .Так же нельзя забывать о более опытных сотрудниках .Так как в компании имеется карьерный рост ,то сотрудники хорошо проявившие себя на старте карьеры могут продолжать добиваться высших показателей занимая другую должность ,более престижную.

Возрастная структура персонала ПАО «ВымпелКом»

Существует и обратная сторона медалей, более опытные сотрудники уже знают свое дело и не нуждаются в контроле работы и сами могут справляться и даже где-то подсказать.

Молодым же сотрудникам требуется время на обучение, адоптацию ,повышение навыков и деловой комуникативности.

В динамике количества персонала ПАО «ВымпелКом» из-за 2015-2017 г.г. в 2016 г. пришло 2 лица с неполноценным верховным воспитанием, а в 2014г.229 индивид приобрели 2-ое высочайшее формирование. Состав количества персонала ПАО «ВымпелКом» из-за 2015-2017 г.г. согласно формированию показана схематическм.

Судя по графическому рисунку можно смело заявить, что в ПАО «ВымпелКом» за 2015-2017 г.г. по образованию количество сотрудников с высшим образованием наибольшее количество, так же хочу отметить процент содержания сотрудников со вторым и более высшим образованием .Из этого следует, что кадровый потенциал компании находиться на высоком уровне.

Ниже представлена диаграмма персонала по стажу работы ,для удобства изображена виде рисунка.

Структура численности персонала ПАО «ВымпелКом» по образованию в 2017 году

Динамика персонала ПАО «ВымпелКом» по стажу работы в организации

Из диаграммы видна хорошая тенденция кадров .Персонал надолго остается в компании. Что позволяет сделать вывод низкой текучести кадров.

Текучесть кадров один из самых важных показателей работоспособности персонала .Чем выше текучесть персонала, тем ниже константа организации и наоборот.

Но не стоит забывать, что естественная хорошая текучесть это (3%-5%) Отличный механизм обновления. Если в компании текучесть меньше 3%,то это свидетельствует о застое в коллективе и требуется обновление персонала или же прием на работу новых сотрудников.

А когда текучесть кадров более 5%,то это значит не стабильность коллектива и постоянное обновление кадров ,что может привести к снижению работоспособности ,уменьшению профессиональных сотрудников и понижению доходов, а значит и увеличению убытков.

Динамика текучести кадров, %

Проанализировав динамику текучести, представленною в виде графика, в 2016 г. случилось внезапное увеличение текучести.

Показатель текучести в 2016 г. увеличился в 31,5 % согласно сопоставлению с подобным этапом 2015 годы и собрал 36 %. В 2017 г. обстановка стабилизировалась, показатель уменьшился в 16 %.

Однако этот коэффициент все без исключения точно также весьма большой, главный фактор -- данное замена управления и в соответствии с этим замена единого направления формирования.

Увеличение коэффициента текучести свидетельствует о возникновении отрицательных условий, недооценке либо целиком нехватке балла персонала, рассмотрения нужд персонала с края управления и профессиональной работы.

Данные все без исключения вынуждает работников оставлять работу.

2.3 Оценка сложившейся системы мотивации в организации

Деятельность с персоналом создается в основе Утверждения о регламентирующих бумагах согласно персоналу ПАО «ВымпелКом».

Все без исключения утверждения и бумаги согласно работы с персоналом, созданные в основе этого утверждения в ПАО «ВымпелКом» неукоснительны с целью исполнения.

Сжатая оценка функционирующих бумаг и утверждений в области управления персоналом изложена в таблице.

Система мотивационного стимулирования в ПАО «ВымпелКом» сложилась следующим образом.

· Финансовое стимулирование оклад + премия (50% от оклада)

· Подарки в виде сувенирной продукции «Билайн»

· Сотовая связь

· Домашний интернет

· Телевидение

· ДМС( включая стоматологию)

· Отпуск 28 дней в году

· Собственная свадьба (3дня)

· Смерть близких (3дня)

· Справка вызов на сессию

· Так же существуют различные конкурсы внутри компании

· Доска почета

Краткая характеристика документов, регламентирующих работу с персоналом ПАО «ВымпелКом»

Морально-психологическое стимулирование:

· Оптимизация рабочего места

· Эстетические аспекты

Так же выделившихся сотрудников награждают интересными командировками или встречами с главами компании, таким образом остальные сотрудники мотивируются и повышают свою работоспособность для выполнения плана и получения заслуженного поощрения.

Методы управления персоналом, применяемые в ПАО «ВымпелКом»

При разнообразии характеристик оценки их возможно относительно разбить на следующие группы: эффективность труда; профессиональное поведение; индивидуальные качества.

Под условиями совершения итогов работы понимаются возможности или желание к осуществлению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе. Другими словами, данные показатели характеризуют степень создания работником своей функциональной роли в ПАО «ВымпелКом» при повышение коэффициентов существующих показателей значительно возрастает уровень заработка персонала. Характеристики прямого высококлассного действия включают последующие края работы: совместная работа и содружество в труде;

Независимость в постановлении проблем; стремление к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т. п.

Рассмотрим показатели производительности персонала ПАО «ВымпелКом» за 2015 - 2017 гг.

Динамика основных показателей по труду в ПАО «ВымпелКом»

за 2015 - 2017 гг.

Таким образом скорость увеличения заработка от продажи не так уж высок и не опережает темп роста численности сотрудников, которая осталось за 2015 - 2016 гг. выросла на 25,4%, а в 2017 г. снижение персонала на 6,5%, что говорит об безрезультатной организации труда.

Эффективность труда в 2015 году - 5892,9 тыс. руб./чел., в 2016 году - 3885,4 тыс. руб./чел, в 2017 году - 1460,0 тыс. руб./чел. В 2016 году по сравнению с 2015 годом произошло сокращения показателя на 410708 тыс. руб./чел. или на 17,3%. В 2017 году по сравнению с 2016 годом данный показатель уменьшился на 1270552 тыс. руб./ чел. или 64,9%.

Но темп роста заработной платы работников 2016 г. значительно превосходит темп роста эффективности труда, в 2017 г. скорость роста доходов сотрудников положительны и составляют 11,5 %. Данные сведения подтверждают об эффективной организации оплаты труда в компании, поскольку темпы роста производительности труда в 2016 г. ниже темпов роста заработной платы на 47,0 % (112,9 % - 65,9 %), в 2017 г. рост производительности труда (-62,4 %) ниже роста среднемесячной заработной платы (11,5 %), в связи с чем у сотрудников компании имеет место быть мотивация повышения эффективности и качества работы.

Соотношение производительности труда и среднемесячной заработной платы в ПАО «ВымпелКом» за 2015 - 2017 гг.

Далее рассмотрим, из каких элементов состоит фонд заработной платы ПАО «ВымпелКом» (таблица).

Состав и структура фонда заработной платы по статьям затрат в ПАО «ВымпелКом» за 2015 - 2017 гг.

Изучая данную таблицу, делаем вывод, что в компании фонд оплаты труда в 2016 г. по отношению к 2015 г. снизился на 17,3 % и в 2017 г. по сравнению с 2016 г. снизился на 64,9 %, в том числе по каждой статье.

Потребление фонда заработной платы согласно категориям сотрудников в ПАО «ВымпелКом» за 2015 - 2017 гг.

Таким образом, фонд заработной платы сотрудников компании упал в 2016 г. по сравнению с 2015 г. на 392476 тыс. руб. и в 2017 г. по отношению к 2016 г. на 890700 тыс. руб. или 25,5 % и 77,7 %. Фонд заработной платы по категории руководители вырос за 2015 - 2016 гг. на 24,8 %.

На рисунке 2.12 графические изображены перемены заработной платы сотрудников за 2015 - 2017 гг. по категориям персонала ПАО «ВымпелКом»

Расход фонда заработной платы по категориям сотрудников

в ПАО «ВымпелКом» за 2015 - 2017 гг., тыс. руб.

Опираясь на данные графика, можно прийти к выводу о не равномерном повышения и уменьшения заработной платы всех категорий организации за 2015 - 2017 гг.

Состав и структуры фонда заработной платы по статьям затрат

за 2017 г.

Базу общественной политическиедеятели компании составляют: обязательства трудящихся согласно периода работы и развлечений, оплате иохране работы, социальным льготам; присутствие проектов высококлассного формирования и преподавания; предприятие досуга и развлечений.

Повышение и улучшения квалификации:

предоставляется шанс повышение квалификации напрямую в компании согласно специально исследованным и подтвержденным программам обучения для всех без исключения специальностей;

- ведутся конкурсы высококлассного мастерства В 2017 г. 1237 сотрудников ПАО «ВымпелКом» увеличили квалификацию и прошли профессиональную подготовку. Из количества работников компании миновали подготовка и увеличили квалификацию 836 человек. 197 человек миновали теоретическое обучение в классах отделения этих .изучения. 202 сотрудника увеличили разряды, с их 66 чел. высококвалифицированные. 79 чел. Учащихся научили и свидетельство. Из количества управляющих и профессионалов ПАО «ВымпелКом» в 2017 г. увеличили собственную квалификацию и прошли сборы 301 чел. В2017 г. 4 сотрудника компании освоили подготовка за границей. В 2017 г. в увеличение и высококлассную подготовку работников израсходовано528,4тыс.руб..

В увеличение квалификации и переподготовку управляющих и профессионалов израсходовано 1043,9 тыс.руб.

Проведена 100%-ная аттестация рабочих мест. Благодаря добровольному медицинскому страхованию, который входит в пакет сотрудника, организовано профилактическое лечение.

В службу охраны труда за 2017 год израсходовано наиболее 93,0 миллионов. руб., то что является более 27,3 тыс.руб. в 1-го трудящегося. В 2017 г. 1183 сотрудника компании прошли мед исследование, в том числе 220 женщин.

В соответствии с слаженным с Фондом общественного страхования списком предупредительных граней согласно уменьшению производственного травматизма и высококлассных болезней, в результат прибавленных в2016г. страховых вкладов,

Постоянное взаимодействие профкома с Работодателем во всех сферах, определенных которые, позволяло бесконфликтно решать проблемы занятости, оплаты труда, времени отдыха, охраны труда, социальных гарантий и льгот работников предприятия.

Работникам организации предоставляется социальный пакет, в рамках которого осуществляется бесплатное медицинское обслуживание на базе мед. Страхования и предприятия, так же включены услуги стоматолога

Присутствие управлении персоналом компании значимой проблемой считается установление величины доверия в коллективе.

Безусловно, каждой работник группы способен предоставить высококачественную оценкувеличины доверия, однако данная анализ станет нести индивидуальный вид, то что сопряжено с эмоциональной посылом этой группы.

Среди этим, случаются условия, если предприятию следует немедленно понять в степени доверительности среди управлением и подвластными.

В особенности данное свойственно с целью предкризисной условия, если организация обязано приобрести точный результат в проблема, способен единица оно понадеяться в собственных работников, с сплоченности и трудоспособности каковых станет непосредственно находиться в зависимости результат компании.

С целью этого, для того чтобы приобрести результат в данный проблема, нами был проложен анкетирование работников компании и проведен рассчет в основе технологии, дозволяющей численно установить значение доверия в коллективе.

В базу этой технологии существовала возложена высококачественная анализ ни как не наиболее доверия, а ключевых указателей, показывающих конфиденциальное подход в обеспечивании трудового движения с края управления к подвластным,и с края подвластных к начальству.

В частности, в отношении руководства к подчиненным (в рамках их должностных обязанностей), были выделены следующие индикаторы:

1. уровень доступности любого сотрудника к общей информации, которая напрямую касается предприятия;

2. границы дозволенности для каждого сотрудника.

3. степень не подконтрольности действий каждого отдельного сотрудника руководству.

В отношениях подчиненных к руководству были названы следующие индикаторы:

1. беспрекословное подчинения любых указаний руководства

2. абсолютное удовлетворение работой руководства

3. общие цели и планы, а не на свое подчинение.

Определение величины доверия в коллективе

Доверительные отношения: Руководства к персоналу.	От 1-3,где 1-наименьший показатель, а 3-мксимальный	Доверительные отношения: Персонала к руководителю	От 1-3,где 1-наименьший показатель, а 3-мксимальный
Допустимость информации.	2	Полное подчинение.	2
Границы делегирования.	3	Удовлетворительность руководства.	2
Неподчинение.	2	Общие интересы.	2
Итого.	7	Итого.	6

Это свидетельствует о том, что руководителям нужно быть более внимательным отнестись к сотрудникам ПАО «ВымпелКом» 3 Совершенствование системы мотивации персонала в ПАО «ВымпелКом»

3. Совершенствование системы мотивации персонала в ПАО «ВымпелКом»

3.1 Формирование мероприятий по совершенствованию системы мотивации

Разработаем мероприятия по повышению совершенствованию кадрового потенциала ПАО»ВымпелКом» и рассчитаем годовую экономическую эффективность внедряемых мероприятий.

В первую очередь необходимо провести опрос персонала на тему мотивации. Что больше всего мотивирует их на работу ,а самое главное на отличный результат.

Так же не стоит упускать тот момент ,что некоторые кадры в принципе не мотивированные на работу ,а так же люди идут на работу и выполняют требования ,которые от них ждут ,получают за это заработную плату и все ,на этом их «мотивация» заканчивается.

Стоит обращать внимание на потенциал сотрудника ,который хочет работать в компании, для этого отдел по подбору персонала должен проводить тесты и беседы лично с каждым претендентом.

Иными словами минимизировать потенциальных «лентяев» уже на стадии приема на работу.

Таким образом будет проще мотивировать заинтересованного в этом человека .Повысить работоспособность и улучшить показатели на рынке.

Так же стоит учитывать профессиональную компетенцию сотрудника, ведь чем больше знает и владеет достаточной информацией, тем лучше будет прорабатывать навыки в работе и повышать эффективность труда.



Система подпорб персонала в ПАО «ВымпелКом»

Создание программ оученя для сотрудников ПАО «ВымпелКом»

Для этого нужно проводить с сотрудниками тренинги по повышении квалификации, общение с коучерами .А тем ,кто достигает поставленных целей возможность общаться непосредственно с главой компании и перенимать опыт.

Затраты на внедрение системы обучения

Наименование затрат	Сумма,руб.
Затраты на обучение	765
Заработная плата внутренних тренеров	700000
Стоимость канцелярских товаров	15000
Итого затраты на обучение и оценку эффективности	715765

Не стоит забывать и о финансовой мотивации .Большим спросом пользуется денежные поощрения в виде маленьких ежемесячных премий за достижения поставленных целей. Так же не стоит забывать о крупных премий таких ,как квартальных и годовых.

Помимо мотивации на работу и заработок существует еще и мотивация на отдых. Ни для кого не секрет, что бы хорошо работать - нужно хорошо отдыхать!

Для качественного отдыха необходима полное расслабление и умиротворение, безусловно лучшим отдыхом будет отдых у моря, но что делать если отпуск только через месяц, а отдыхать хочется сейчас?!

Обустройства места для отдыха в офисе и это не только комната со стульями и столом для обеда, а вполне себе комфортабельный кабинет с диваном ,кофе и чаем.

В таблице представлены затраты на содержание данной комнаты отдыха.

Наименование затрат	Сумма ,руб.
Чай «Гринфилд»	50руб.(опт. цена)*30=1500
Кофе «Нескафе»	80 руб.(опт. цена)*30=2400
Куллер с водой (60л)	196 руб.*30=5880
Итого	9780 руб.

Итого на содержание комнаты отдыха в месяц составит 9780 руб.

Я считаю незначительные затраты для такой компании ,как ПАО «ВымпелКом» для достижения высокоэффективного труда.

Такой вид отдыха поможет переключиться от рутинной работы ,побеседовать с коллегами и приступить к работе с новыми силами.

Предоставления ежегодного отпуска это обычная практика многих компаний, которые работают согласно регламенту ТК.РФ. Но для многих понятие отпуск несет абстрактное название и не многие используют его по назначению.

Многие уходя в отпуск планируют его потратить с пользой ,едут на дачу разбирать сарай, починить машину, сделать ремонт и тд. Безусловно полезны, но отдых ли это?!

Для того ,что бы сотрудник смог по настоящему отдохнуть и вернуться на работу обновленным и возможно даже с новыми идеями для развития компании или улучшения производительности труда, предлагаю ввести бонусы за отдых!

Что бы их получить достаточно предъявить чек из санатория или же путевки. Максимальная сумма для выплаты процентов не должна превышать 50000 руб.Сумма будет достаточна символичная, но несомненно приятная, ведь за отдых не многие фирмы будут платить.

Примерные затраты на бонусы за отдых представлены в таблице.

Наименование затрат	Сумма .в %.
Отпуск за границей	0.5% от суммы
Отпуск а территории РФ.	0,8% от суммы
Отдых в санаторно-оздоровительных курортах	1% от суммы
Итого	2.3% от 50000(примерная стоимость)=1150 руб.

Таким образом, что бы повети итоге по улучшению мотивации персонала в ПАО «ВымпелКом» составим таблицу с затратами.

Затраты на улучшение мотивации персонала в организации ПАО «ВымелКом»

Наименование затрат	Сумма .руб.
Затраты на обучение	715765 руб.
Затраты на комнату отдыха	9780 руб.
Затраты на отдых	1150 руб.*1570чел.=1805500 руб.
Итого	2534185 руб.

3.2 Оценка экономической эффективности мероприятий

Делая выводы по экономической выгоды после улучшения мотивации персонала в организации ПАО «ВымпелКом».Хочется отметить ,что основным показателем является производительность труда.

Повышения качества производительности сотрудников поможет достигать поставленных целей в короткие сроки ,то есть выполнять работу быстрее и тем самым повышать производительность труда.

Оценка эффективности после улучшения мотивации персонала в ПАО «ВымпелКом»

Показатели	Прогноз на 2017г.	Отклонение 2018г
Предполагаемый рост объемов реализации в результате повешения объемов производительности после введения разработок (70% от прироста за 2017г)	2.292.234*70%=1.604.563,8	-
Прибыль от реализации продукта за 2018 год с учетом созд. услуг.	2.292.234+1.604.563,8=3.896.797,8	170,0
Себестоимость товара	17.928.441+3.069,4=1.795.910,4	100,2
Валовая прибыль	2.100.887,4	420,7
Прирост фонда оплаты работ персонала за счет привилегированного фонда	779.359,56
Общий фонд заработной платы	687.670+779.359,56=1.467.029,56	213,3
Производительность рабочего персонала	2.482,0	170

Осуществления рекомендованного проекта даст возможность повысить выручу компании в 70% общий фонд заработной платы на 113%

При этом эффективность работы составит 2482,0 тыс.руб. что на 70% выше до введения данных мероприятий. Данные мери по улучшению никак не являются затратными, в последствия их введения первоначальная стоимость продуктов, трудов и услуг увеличиться на 3069,4 тыс.руб. либо на 0,2%

Оценка эффективности предложенных мероприятий ПАО «ВымпелКом»

Исходя из осуществления всех выше перечисленных мероприятий в компании, помогает в выполнении поставленных задач. Достижений максимальной прибыли и результатов, что удовлетворяет достойную оплату труда для сотрудников организации ПАО «ВымпелКом»

Рассмотрим динамику текучести кадров на рисунке.

Динамика текучести кадров, %

Проанализировав динамику текучести, изображенную в виде графика, мы видим, что в 2015 году происходит следующее уменьшение текучести кадров. В 2015 году данные будут стабильны, процент уменьшился на 0,1 %.

...