Формирование стратегии развития для управления транспортной деятельностью компании Globaltrans

Приведенная методика оценки конкурентной силы позволяет уточнить положение компании относительно конкурентов, и разобраться по каким факторам компания уступает и кому.

«Главное, что следует понять относительно наиболее общих стратегий, - это то, что каждая из этих стратегий по сути своей ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ и, чтобы добиться этих преимуществ, компания должна сделать выбор, то есть решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет добиваться этих преимуществ. Быть «всем для всех» нельзя - это стратегический рецепт посредственной и малоэффективной деятельности; часто это означает, что у компании отсутствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества» [2].

1.5 Основные конкурентные стратегии

А.А. Томпсон-мл. и А.Дж. Стрикленд разделяют точку зрения М. Портера, считая, что бесчисленные варианты и различия конкурентных стратегий определяются, в целом, двумя факторами: целями, которые компания преследует на рынке, и основой конкурентного преимущества - низкими издержками либо дифференциацией. Авторы определяют следующие виды стратегий конкуренции (представленная классификация - несколько модифицированная система, предложенная в книге Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York, Free Press, 1980, Сh.2, pp.35-39, 44-46) [2]:

1. Стратегия лидерства по издержкам.

2. Стратегия широкой дифференциации.

3. Стратегия оптимальных издержек.

4. Сфокусированная стратегия на базе низких издержек.

5. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции.

Каждая из пяти стратегий обеспечивает компании определенную рыночную позицию [2]: (см. рисунок 3).

Выбирая стратегию минимизации издержек компания задается целью организовать малозатратное производство продукции в отдельно взятой отрасли.

Рис. 3. Пять базовых стратегий конкуренции.

По мнению А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда [9], данная стратегия целесообразна в ситуациях жесткой ценовой конкуренции, наличия широкого круга покупателей, невозможность дифференцировать продукцию, стандартные услуги(продукты) полностью удовлетворяет нужды потребителей, затраты по смене одной марки на другую минимальны, компания взаимодействует с крупными потребителями, требующими уменьшения цены на продукцию, демпинга цены от новых компаний.

У данной стратегии существует ряд недостатков:

- «демпинговая война»;

- легкое воспроизведение конкурентами;

- легко не увидеть другие пути развития компании.

Стратегия дифференциации заключается в том, что компания придает товару такие характеристики, которые будут востребованы большим количеством покупателей. «Если компания хочет, чтобы за ее товары платили высокую цену, она должна быть действительно уникальной и восприниматься покупателями как уникальная» [2].

В основе стратегии фокусирования лежит ориентация на узкий сегмент рынка. А. Томпсона и А.Д. Стрикленда [9] отметили, что «сфокусированные стратегии обеспечивают конкурентное преимущество, если издержки компании в данной нише ниже, чем у конкурентов, а ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем продукция конкурентов» [9].

Все вышесказанное подчеркивает тот факт, что компания должна внимательно следить за своими конкурентами. Независимо от того, какую долю рынка занимает компания, она должна искать такую конкурентную маркетинговую стратегию, которая позволит ей занять наиболее эффективную позицию по отношению к ее конкурентам. В то же время, по мнению Ф.Котлера, компании не должны переусердствовать в своей ориентации на конкурента. «Компании с большей вероятностью могут быть уязвимы со стороны потребителей с растущими потребностями и новых конкурентов, чем со стороны конкурентов, существующих в отрасли. Компании, которые с равным вниманием следят как за действиями потребителей, так и конкурентов - выбрали верную рыночную ориентацию» [5].

С течением времени компании прошли четыре этапа развития, каждый из которых отличался своим типом ориентации[5]:

Рис. 4. Типы ориентации (на конкурентов/на потребителя)

В настоящее время компании должны стать ориентированными на рынок, уделяя внимание, как клиентам, так и конкурентам, поскольку такая позиция сулит большие выгоды.

Таким образом, ориентация на конкурента является важным аспектом деятельности компании на сегодняшних рынках. Но, признавая необходимость наблюдения за конкурентами, нельзя забывать про ориентацию на потребителей. Наблюдая за эволюцией потребительских нужд, компания может решить, обслуживание каких потребительских групп и возникающих потребностей наиболее важно с учетом ее ресурсов и целей. Фирма, учитывающая потребности потребителей, имеет преимущества перед конкурентами при определении новых возможностей роста, расширения собственного рынка и планировании стратегий, которым имеет смысл следовать с точки зрения долговременной перспективы.

1.6 Стратегии для зрелых отраслей

Жизненный цикл принято делить на четыре стадии: зарождение, рост, зрелость и спад. Стадии жизненного цикла отрасли определяются изменениями темпа роста отрасли со временем. Кривая роста отрасли имеет характерную S-образную форму.

Изменения спроса и технологий в течение жизненного цикла отрасли имеют важные последствия для отраслевой структуры, конкуренции и источников конкурентных преимуществ (или ключевых факторов успеха). Ниже в таблице приведены основные характеристики четырех стадий ЖЦО (по Р. Гранту).

В зрелых отраслях компания может укрепить свои позиции с помощью [6]:

- сокращения ассортимента и количества товарных групп,

- повышения эффективности цепочки ценности,

- сокращения издержек,

- наращивания усилий по продвижению,

- выхода на международный рынок,

- приобретения компаний-конкурентов,

- создания новых и более гибких возможностей.

Таблица 2. Эволюция отраслевой структуры и конкуренции в течении ЖЦО

Самая серьезная ошибка, которую может совершить компания в зрелой отрасли - это попытаться достичь преимущества одновременно по издержкам, за счет дифференциации и на основе сфокусированных стратегий [3].

Чтобы достичь поставленной в данном исследовании цели необходимо, прежде всего, разобраться в потребности Компании и его ожиданиях от транспортной деятельности. Вместе с тем нужно определить, какие стратегические решения по конкурентной борьбе следует переводить в операционный механизм.

Для выработки стратегии Компании необходимо понять, какие преимущества перед существующими конкурентами должна иметь транспортная компания и способы усиления данных преимуществ с целью укрепления своей позиции внутри холдинга.

По мнению Майкла Е. Портера, компания может обойти своих конкурентов, только если она в состоянии обеспечить себе некоторое отличие от других, которое сможет впоследствии сохранить. Такое отличие должно обеспечить большую ценность для потребителей в нашем случае - для холдинга, или создать сравнимую с конкурентами ценность при меньших издержках, или решить обе задачи сразу.

А.А. Томпсон-мл. и А.Дж. Стрикленд III, в свою очередь, утверждают, что конкурентные возможности, уникальные навыки, опыт и знания, интеллектуальный капитал, стратегически ценные активы, рыночные достижения являются совокупным ресурсным потенциалом компании. На рисунке 5 представлен механизм мобилизации ресурсов для получения конкурентного преимущества[1].

Рис.5. Мобилизация ресурсов для создания конкурентных преимуществ

В классификации Жан-Жак Ламбена (со ссылкой на Майкла Портера) [3] в дополнение к конкурентному преимуществу, основанному на качестве, и конкурентному преимуществу, основанному на издержках, предлагаются следующие виды конкурентных преимуществ: основанное на ключевых компетенциях, а также операционное и стратегическое конкурентное преимущество.

Определяя конкурентное преимущество, основанное на ключевых компетенциях, Ж.-Ж. Ламбен ссылается на К. Прахалада и Г. Хэмела, предложивших концепцию ключевой компетенции[7]. Ключевая компетенция - это особый навык или технология, создающая уникальную ценность для потребителя. Одно из главных направлений в стратегическом планировании заключается в поиске устойчивого конкурентного преимущества. Компания может опередить конкурентов при условии наличия конкурентных преимуществ. Портер выделяет операционные и стратегические конкурентные преимущества[8].

Завоевать операционное конкурентное преимущество на рынке - значит эффективнее заниматься той же деятельностью, что и конкуренты. Однако Ж.-Ж. Ламбен отмечает, что совершенствование операционной эффективности - это не достаточное условие повышенной прибыльности. Опережать конкурентов за счет одной только операционной эффективности с каждым днем становиться все труднее, потому что лучшие методы работы тут же перенимаются соперниками по рынку. Другое дело - завоевание стратегических конкурентных преимуществ.

Избранная компанией конкурентная стратегия определяет способ, которым компания выполняет отдельные виды деятельности. Компании получают конкурентные преимущества, разрабатывая новые способы выполнения деятельности, внедряя новые технологии или исходные компоненты производства.

Анализ литературы по данному вопросу позволяет выделить следующие наиболее типичные причины нововведений, дающих компаниям конкурентные преимущества:

· Новые технологии. Жан-Жак Ламбен выделяет два типа технологических инноваций: притягиваемые рынком, то есть напрямую удовлетворяющие существующие потребности, и проталкиваемые технологическим прогрессом или компанией, то есть являющиеся результатом исследований, креативности и технологических возможностей. В первом случае потребности имеют выраженный характер, а во втором - предлагаемые компаниями товары и услуги зачастую опережают выраженные потребности рынка[3].

· Новые/изменившиеся запросы потребителей, изменения в составе потребителей, появление новых способов использования товаров[1].

· Появление нового сегмента в отрасли.

· Изменение в издержках и прибыли. Изменение абсолютной или относительной стоимости компонентов производства, таких как: рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации или оборудования, приводит к изменению условий у поставщиков, дает компаниям возможность использовать новые или другие по своим качествам компоненты производства.

· Изменения в законодательстве и государственной политике.

· Маркетинговые инновации. Новые приемы маркетинга повышают интерес к товарам, увеличивают на них спрос в масштабах всей отрасли, усиливают дифференциацию компании и снижают себестоимость единицы продукции. По мнению А.А. Томпсона - мл. и А.Дж. Стрикленда III, все это ослабляет позиции конкурентов и заставляет их корректировать свои стратегии. Сегодня одной из главных составляющих всех маркетинговых инноваций называют Internet [1]

· Развитие информационных технологий. М. Портер придает большое значение данному фактору. Он считает, что информационная технология влияет на правила конкуренции. Достижения в области информационных технологий, во-первых, изменяют структуру отрасли. Во-вторых, они служат мощным рычагом, с помощью которого компании создают конкурентное преимущество.

М. Портер считает, что состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами, представленными на рисунке 14 [4]. В совокупности эти силы определяют предельный потенциал прибыли отрасли, и задача компании занять такую позицию в отрасли, где она будет лучше всего защищена от влияния этих сил, или сможет со своей стороны оказывать влияние на них.

А.А. Томпсон-мл. и А.Дж. Стрикленд определяют пятифакторную модель конкуренции Портера как «мощное средство анализа конкурентных сил и их интенсивности».

Рис. 6. «Пятифакторная модель конкуренции Портера» [1]

Консультанты по стратегии иногда используют структуру пяти сил Портера при качественной оценке стратегического положения фирмы. Однако для большинства консультантов модель является лишь отправной точкой. Они могут использовать цепочку создания стоимости или другой тип анализа в сочетании.

По мнению Портера, модель пяти сил должна использоваться на отраслевом уровне; они не предназначены для использования на уровне отраслевой группы или промышленного сектора. Отрасль определяется на более низком, более базовом уровне: рынок, на котором аналогичные или тесно связанные продукты и/или услуги продаются покупателям. Фирма, которая выступает в одной отрасли, должна разработать минимум один анализ пяти сил для своей промышленности. Портер уточняет, что для диверсифицированных компаний, основным вопросом в корпоративной стратегии является выбор отраслей (направлений бизнеса) в которых компания будет конкурировать.

1.7 Матрица четырехпольного SWOT-анализа

SWOT-анализ - это аналитическая структура, используемая для оценки конкурентной позиции компании и обозначающая сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Это инструмент, который определяет сильные и слабые стороны, возможности и угрозы бизнеса. SWOT-анализ-это базовая аналитическая структура, которая оценивает то, что организация (обычно бизнес, хотя он может быть использован для места, отрасли или продукта) может и не может сделать для факторов как внутренних (сильные и слабые стороны), так и внешних (потенциальные возможности и угрозы). Используя данные для оценки положения компании, SWOT-анализ определяет, что помогает фирме в достижении ее целей, и какие препятствия должны быть преодолены или сведены к минимуму для достижения желаемых результатов: где организация находится сегодня, и где она может быть расположена в будущем.

При использовании SWOT-анализа организация должна быть реалистичной в отношении своих хороших и плохих сторон. Анализ должен быть специфичным, избегая серых областей и анализируя по отношению к реалии. Например, как продукция и услуги организации соотносятся с продукцией и услугами конкурирующих фирм? SWOT-анализ должен быть коротким и простым, и должен избегать сложного и чрезмерного анализа, так как большая часть информации субъективна.

На рисунке 7 представлена матрица четырехпольного SWOT-анализа.

Рис. 7. Матрица четырехпольного SWOT-анализа

Сильные стороны описывают то, в чем организация превосходит и отделяет ее от конкурентов: такие вещи, как сильный бренд, лояльная клиентская база, уникальная технология и так далее.

Слабые стороны мешают организации работать на оптимальном уровне. Это области, где бизнес должен совершенствоваться, чтобы оставаться конкурентоспособным: такие вещи, как более высокий, чем в промышленности средний оборот, высокий уровень задолженности, неадекватная цепочка поставок или отсутствие капитала.

Возможности относятся к благоприятным внешним факторам, которые организация может использовать, чтобы дать ей конкурентное преимущество. Например, автопроизводитель может экспортировать свои автомобили на новый рынок, увеличивая продажи и долю на рынке, если тарифы в стране существенно снижаются -- "возможность" в данном случае.

Угрозы относятся к факторам, которые могут нанести ущерб организации. Например, засуха представляет угрозу для компании, производящей пшеницу, поскольку она может разрушить или уменьшить урожайность урожая. Другие распространенные угрозы включают в себя такие вещи, как рост затрат на вводимые ресурсы, усиление конкуренции, ограниченность предложения рабочей силы и так далее.

«SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем для реагирования на новые условия внешней среды и обеспечения удовлетворительной прибыли» [9].

Выводы по обзору литературы

В Главе «Обзор теоретической литературы» автором были изучены и проанализированы труды выдающихся деятелей в области стратегического менеджмента и маркетинга. Взгляды и мнения ученых были синтезированы в единый пласт, определяющий понятие стратегии, факторов, влияющих на нее. Определены методы анализа отрасли и конкуренции, общие конкурентные стратегии, модели портфельного анализа, которые используют различные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности. Кроме того, автором представлена суть стратегии интенсивного роста, а также методика сегментирования рынка.

Несомненно, отдельно взятая стратегия и методика анализа не дадут компании идеальный ответ на вопрос «куда и как идти». В условиях современного бизнеса компании необходимы комплексы решений, состоящие из набора стратегических направлений и различных методик анализа. В конечном итоге компания формирует собственную стратегию, учитывающую ее текущее положение на рынке, влияние конкуренции, цели в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Такая стратегия становится уникальной, эффективной и применимой только для конкретной ситуации и только для данной организации.

При грамотном исполнении менеджментом выработанной стратегии компания сможет быстро реагировать на рыночные изменения, быть более гибкой и мобильной в своих действиях, что в свою очередь, позволит ей достичь желаемых целей и занять лидирующие позиции.

Глава 2. Анализ рынка и компании

2.1 Анализ отрасли

Транспортная сеть России является одной из самых протяженных в мире. Она включает в себя 1,2 млн км автомобильных дорог с твердым покрытием, 102 тыс. км внутренних судоходных путей, 250 тыс. км трубопроводов (из которых 74 тыс.км относятся нефте- и нефтепродуктоводам), а также 86 тыс. км железнодорожных путей общего пользования и 44 тыс. км путей необщего пользования (по данным Росстата).

В силу большой протяжённости территории России железнодорожный транспорт играет важную роль в транспортной системе и экономике страны в целом. Россия по-прежнему является третьим по величине железнодорожным рынком в мире (после США и Китая). По протяжённости электрифицированных железных дорог Россия занимает 1-е место в мире (по данным ОАО «РЖД»).

2016 год для рынка железнодорожных перевозок ознаменовался ростом объемов погрузки и грузооборота преимущественно за счет сегмента низкодоходных грузов (каменный уголь, руда и т.д.) со значительным ростом погрузки в сегменте угля и стройматериалов в первой половине года. При этом темы роста объемов погрузки нефти и нефтепродуктов демонстрировали отрицательную динамику.

Погрузка на сети в 2017 году составила 1 млрд 222,3 млн тонн, что на 0,6% больше, чем в 2016 году, грузооборот составил 2 трлн 342,3 млрд тарифных тонно-км (+1,6%). Грузооборот железнодорожного транспорта в 2016 году вырос на 1,6% - до 2,344 трлн т/км (по данным ОАО «РЖД»).

В контексте динамики основных видов грузов по итогам 2017 г. наибольший рост показали строительные грузы (+6,5%). Наибольший отрицательный тренд продемонстрировали нефть и нефтепродукты (-5,8) [12].

Рис. 8 Структура грузовых железнодорожных перевозок по видам грузов (источник ОАО «РЖД» [13])

У российской железной дороги есть преимущества перед другими видами транспорта, а именно: большая протяженность. Возможность использовать в любое время года (в отличии от водных путей, которые невозможно использовать зимой), возможность перевозить большие объемы и различный вид грузов (в отличии от воздушных перевозок, которые перевозят малые объемы и не подходят для многих типов грузов) [10].

Российская железная дорога является частью интегрированной железнодорожной сети с колеей 1520 мм. На территории России проходят оптимальные маршруты, многие из которых являются частью международных транспортных коридоров.

В таблице показаны крупнейшие группы грузов с наибольшим грузооборотом [11].

Таблица 3. Обзор рынка на 2017г. перевозимых грузов [13]

Можно выделить ряд проблем, с которыми сталкиваются операторы перевозок:

1. Рост неисправного парка. Это связано с тем, что рыночная ставка аренды ниже минимального уровня, который позволяет обеспечивать сервисное обслуживание подвижного состава. Кроме того значительную часть отставленных вагонов может быть списана в ближайшее время в связи с увеличением стоимости простоя вагонов на железнодорожной инфраструктуре. С 1 апреля 2015 г. вступила в силу финансовая ответственность грузоотправителей, грузополучателей, владельцев путей необщего пользования за занятие инфраструктуры вагонами.

2. В связи с высоким списанием подвижного состава возникнет балансировка парка на бездефицитном уровне и рост ставки аренды подвижного состава. По мнению министра промышленности и торговли Дениса Мантурова, целевая ставка аренды полувагонов старого поколения, которая бы позволила своевременно проводить ремонты вагона, а также обеспечивать выплаты по кредитам на его покупку на 50% выше, чем текущая на рынке.

3. В связи с профицитом подвижного состава происходит сокращение доходности перевозок грузов по железной дороге.

В исследовании «Железнодорожный транспорт РФ. Прогноз до 2024 года» проанализирована природа этих изменений, сроки и результаты их наступления [12]. Выделим некоторые из них:

1. В перспективе - будет происходить массовое списание экономически неэффективного подвижного состава с истекшим сроком службы - более 100 тыс. вагонов ежегодно и выход на долгосрочно стабильный уровень в 20-30 тыс. вагонов в год в течении 3-5 лет.

2. Вследствие сокращения профицита подвижного состава ставка доходности оперирования в течение 2016-2017 гг. вырастет до экономически обоснованного уровня, позволяющего обеспечивать сервисное обслуживание вагонов и восстановить платежи по кредитам и лизинговым контрактам, причем в долгосрочной перспективе по основным видам универсального подвижного состава формируются предпосылки для роста ставок на 2-4% в год.

3. Списанный подвижной состав будет замещаться в основном экономически более эффективными инновационными вагонами, в результате чего к 2020 гг. более 80% производства будет обеспечено вагонами нового поколения.

На основе оценки перспектив развития российской экономики и с учетом развития других видов транспорта спрогнозированы основные объемные показатели работы железнодорожного транспорта - погрузка грузов, грузооборот, пассажирооборот.

По минимальному варианту погрузка в 2030 году прогнозируется в объеме 1970 млн. тонн с ростом (к уровню базового 2007 года) в 1,47 раза. По максимальному варианту погрузка к 2030 году возрастет в 1,6 раза и достигнет 2150 млн. тонн.

Грузооборот прогнозируется в объеме 3050 млрд. тонно-км с ростом (к уровню базового 2007 года) в 1,46 раза, пассажирооборот вырастет в 1,16 раза и превысит 202 млрд. пасс-км. По максимальному сценарию грузооборот в 2030 году возрастет по сравнению с 2007 годом в 1,58 раза и составит 3300 млрд. тонно-км, пассажирооборот - в 1,33 раза и превысит 231 млрд. пасс-км.

Проанализировав тенденции на рынке грузовых железнодорожных перевозок можно выделить следующие тенденции, которые оказывают существенное влияние на развитие рынка грузовых железнодорожных перевозок:

- рост производства промышленной продукции и реальных доходов населения;

- вступление Российской Федерации в ВТО, интеграция национальной экономической и транспортной систем в мировую экономику;

- формирование Единого экономического пространства Республики Беларусь, Республики Казахстан и Российской Федерации, создание Таможенного союза;

- развитие логистического рынка, включая конкурирующие виды транспорта (автомобильный, водный), контейнеризацию генеральных грузов, увеличение доли крупных торговых сетей (ритейла) в грузообороте FMCG и проч.;

- развитие национального финансового рынка;

- реформирование таможенной деятельности.

В последнее время в мировой торговле произошли кардинальные изменения, связанные, с одной стороны, со снижением торговых барьеров и либерализацией торговых режимов, а с другой - с динамичным развитием экспортоориентированных секторов экономики стран Азиатско-Тихоокеанского региона. Интенсивный процесс переноса производства (в том числе «крупнотоннажного») из Западной Европы и США в азиатские государства и формирование обратного потока готовых изделий в условиях роста потребления в развитых странах стали важнейшим стимулом развития глобального рынка транспортно-логистических услуг. Кроме Китая в этом процессе активно задействованы государства Юго- Восточной Азии и Индия. Рост объемов торговли в направлении Азия - Европа в предкризисный период составлял около 20% в год.

С учетом глобализационных процессов в экономике РФ, сближающих тенденции развития рынков логистических услуг, рост национального рынка будет определяться, прежде всего, развитием сектора комплексных логистических услуг, поэтому расширение присутствия (следовательно, и влияния) на российском рынке продолжает оставаться стратегическим направлением развития многих мировых 3PL провайдеров. Наблюдается тенденция переориентации зарубежных компаний с преимущественно международных перевозок на внутрироссийские операции и освоение российских регионов. Компании наращивают качественные складские площади и номенклатуру предоставляемых услуг.

Таблица 4. Факторы, влияющие на формирование спроса и предложения.

В последнее время активизировались процессы создания альянсов иностранных компаний с отечественными провайдерами логистических услуг. Роль российской стороны в таких объединениях заключается в операционном и техническом обеспечении, зарубежные компании берут на себя функции по технологическому и информационному обеспечению, привлечению инвестиций и управлению.

Эксперты РБК выделяют следующие основные тенденции развития национального рынка транспортно-логистических услуг в посткризисный период:

- Кризис существенно ускорил процесс консолидации рынка, ожидаются слияния и поглощения, которые приведут к появлению игроков, обладающих серьезными ресурсами, большими возможностями и уже сформировавшейся репутацией;

- В ближайшее время усилится тенденция к перераспределению клиентуры в пользу более крупных и средних компаний, чему способствует как повышение требований к качеству услуг, надежности подрядчиков, безопасности грузов, так и уход с рынка неэффективных и непрофессиональных игроков;

- На рынке останутся логистические компании, обладающие региональной сетью, т.е. те, кто сможет обеспечить сетевой подход к клиентам и организации логистических процессов на всей территории РФ;

- В условиях роста конкуренции производители товаров в большой степени будут применять логистический аутсорсинг, но одновременно с этим будут расти требования к оказываемым услугам. Ожидается, что этот процесс будет приводить к объединению экспедиторов и складских операторов, расширяя сферы их деятельности;

- Бизнес требует интенсивного оборота складских запасов и оперативного исполнения заказов. Для этого логистическая система должна быть гибкой. В условиях конкуренции возможно объединение складов общего пользования в партнерства или ассоциации, которые позволят клиентам получать полный набор услуг.

Общий рейтинг компаний-операторов России сформирован по ранговому принципу, в нем учитывалось место компании среди всех участников Рейтинга по показателям величины парка в собственности (с учетом финансового лизинга) и управлении, перевозок грузов и выручке за вычетом тарифа РЖД. Итоговое место в Рейтинге зависит от суммы рангов и тем выше, чем меньше сумма рангов. При этом ранги по парку в управлении и перевозкам считаются приоритетными, а ранговые места по парку в собственности, для компаний не вошедших в ТОП-50, при расчете среднего ранга не учитывались. Если сумма рангов совпадала, то на более высокое место ставились компании, указавшие данные по наибольшему количеству показателей.

Из ниже представленной таблицы видно, что ближайшими конкурентами являются АО "Федеральная грузовая компания", АО "Первая грузовая компания", АО "Нефтетранссервис", ООО "Трансойл".

Таблица 5. Tоп-20 крупнейших железнодорожных операторов РФ в 2017 году [12]

Конкурентоспособность компании на рынке железнодорожных перевозок определяется следующими основными факторами:

- стоимостью перевозок в части нерегулируемой цены по отношению к аналогичному показателю у конкурентов;

- качеством обслуживания клиентов;

- ассортиментом и условиями предоставления дополнительных услуг.

2.2 Анализ компании

Группа компаний Globaltrans Investment Plcявляется крупнейшим в России частным железнодорожным оператором по количеству единиц подвижного состава и вторым оператором после ОАО "Российские железные дороги" и его дочерних структур. Компании группы Globaltrans предоставляют своим клиентам полный спектр разнообразных транспортных услуг от грузоперевозок до комплексного решения логистических задач. Обширная география грузоперевозок группы включает все основные промышленные регионы России, основными заказчиками являются крупнейшие промышленные компании в различных секторах российской экономики. В мае 2008 года Globaltrans первым на российском рынке железнодорожных перевозок получил листинг на Лондонской фондовой бирже.

Многофункциональный транспортный оператор, доставляющий грузы в более чем 60 стран. Владеет активами в России, на Украине, в Эстонии, Латвии и Финляндии. Бенефициарами являются Константин Николаев, Никита Мишин и Андрей Филатов.

Globaltrans был образован в 2004 году из двух компаний, возглавляемых предпринимателями, и с тех пор вырос, и стал одной из ведущих грузовых железнодорожных транспортных групп в России и СНГ. Приверженность собственников прозрачности и эффективному корпоративному управлению позволила ей в 2008 году стать первой компанией грузовых железнодорожных перевозок, ориентированной на Россию, которая разместила акции (в виде глобальных депозитарных расписок) на международной фондовой бирже.

Globaltrans продолжает расти как органически, так и путем выборочных приобретений, увеличивая свою долю на рынке более чем на 50% за последние пять лет. Работая через дочерние компании в России, СНГ и странах Балтии, Globaltrans имел Общий флот, превышающий 68 500 единиц на конец 2016 года.

Основные этапы:

2004: основана на Кипре.

Май 2008: успешный листинг GDR на Лондонской фондовой бирже. Первоначальное публичное размещение акций (IPO), со свободным размещением около 30%, принесло около 225 миллионов долларов США валовой выручки, используемой для финансирования программы капитальных расходов и расширения флота.

2008: создана украинская дочерняя компания (Ukrainian New Forwarding Company). Мажоритарные пакеты акций двух зарегистрированных в Эстонии дочерних компаний (Spacecom и Spacecom Trans) увеличили присутствие группы на рынках нефтепродуктов и транспортировки нефти в СНГ.

Декабрь 2009 г.: Вторичное размещение ГДР, приносящее валовую выручку в размере около 100 млн. долл. Группа также увеличила свое присутствие в поставках нефтепродуктов и нефти для российских нефтяных компаний с приобретением эффективной 50% доли в Балттранссервисе (доля увеличилась до 60% в 2011 году)

Май 2012: приобретение компании "Металлоинвесттранс" (переименована в "Ферротранс"), оператора грузовых железнодорожных перевозок "Металлоинвест", ведущего производителя горячего брикетированного железа, железорудной продукции и высококачественной стали. Globaltrans подписал первый долгосрочный контракт на обслуживание с "Металлоинвестом", который покрывал 100% потребностей данного клиента в грузовых железнодорожных перевозках.

Июль 2012 г.: успешное последующее предложение ГДР, генерирующих валовую выручку в размере около 400 млн. долл.США, использовалось для создания гибкости с целью дальнейшей капитализации возможностей на российском рынке грузовых железнодорожных перевозок.

Февраль 2013: приобретение ММК-Транс (переименован в Steeltrans), оператора грузовых железнодорожных перевозок группы ММК, ведущей Российской металлургической компании и одного из крупнейших мировых производителей стали. Globaltrans заключила долгосрочный контракт с ММК.

2014 год: запуск грузовых железнодорожных перевозок нефтепродуктов в танк-контейнерах на железнодорожных платформах; создание специальной дочерней компании SyntezRail совместно с партнерами.

2014-2015: упрощение корпоративной структуры и оптимизации (дочерние предприятия группы Ферротранс и Севтехнотранс были объединены в Управление ГТИ; Steeltrans была интегрирована Новая перевозочная компания).

2016: Группа успешно продлила свое долгосрочное партнерство с "Роснефтью" на следующие пять лет и с "Металлоинвестом" на следующие три года.

2017: введена Расширенная дивидендная политика, связывающая дивиденды с соответствующим свободным денежным потоком и кредитным плечом.

2018: долгосрочное партнерство с ММК продлен еще на 18 месяцев до конца сентября 2020 года.

Имея один из крупнейших вагонных парков среди аналогов, Globaltrans в 2017 году обеспечил себе 8% общего объема перевозок в России. Разветвленная транспортная сеть группы охватывает все основные промышленные регионы России. В 2017 году грузооборот группы (включая Задействованный Парк) составил 178,2 млрд т-км при транспортировке 101,1 млн т.

Одним из ключевых конкурентных преимуществ Globaltrans является его большой, современный парк, состоящий в первую очередь из универсальных полувагонов и железнодорожных цистерн. Универсальные полувагоны, способные перевозить широкий спектр сыпучих грузов, составляют основу автопарка и составляют 65% от общего парка, что позволяет группе оперативно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры. Железнодорожные цистерны, которые используются для перевозки нефтепродуктов и нефти, составили 30% от общего парка на 31 декабря 2017 года. Общий флот состоял из 66 692 единиц, 92% из которых принадлежали флоту со средним возрастом 11 лет по состоянию на 31 декабря 2017 года.

Рис. 9. Парк Globaltrans

Globaltrans последовательно инвестирует в управление автопарком и маршрутами, чтобы обеспечить клиентам высокий уровень эффективности и сервиса. Центром централизованной логистической системы группы является единый диспетчерский центр, работающий 24 часа в сутки, семь дней в неделю. Он контролирует каждый аспект парка, управляя перевозками и маршрутами, чтобы максимизировать эффективность, производительность и качество обслуживания.

Постоянно повышая надежность своих услуг, Globaltrans может строить более глубокие партнерские отношения со своими клиентами. На сегодняшний день Группа работает с более чем 500 клиентами по всей России и СНГ, включая такие "голубые фишки", как Роснефть, Металлоинвест, ММК, Газпром нефть, Евраз, ТМК, Северсталь и другие.

Металлургические грузы (включая черные металлы, металлолом и железную руду) являются крупнейшим операционным сегментом Globaltransа, который исторически ориентирован на специализированные логистические услуги для этой отрасли. Для двух ключевых клиентов Globaltrans - Металлоинвеста и ММК-Группа работает как неотъемлемая часть собственных логистических цепочек с услугами на основе долгосрочных контрактов. В 2017 году на этот сегмент пришлось 55% грузооборота группы (без учета Задействованного парка).